2. Müzakere Türleri (Distributive Negotiations)

Transkript

1 Prof. Dr. Huner Sencan hafta 24 Nisan 2001 ÝÞ MÜZAKERELERÝ Giriþ Ýþ hayatýnda hergün çok sayýda iþ müzakereleri, iþ görüþmeleri gerçekleþir. Ýþ müzakereleri pazarlýk, satýn alma, satma, eleman seçme, bakým ve servis anlaþmasý yapma, danýþmanlýk alma, uluslararasý kuruluþlarla iþbirliði yapma, þirket devretme, þirket devralma, ortak teþebbüs kurma gibi konularda gerçekleþir. Ýþ müzakereleri konusunu incelememizin amacý, müzakerelerinin anlamýný, önemini, türlerini, uygulama sürecini ilkelerini ve tekniklerini öðrenmek ve bu konular hakkýnda bilgi sahibi olmaktýr. 1. Taným Müzakere, kiþilerin ortak çýkarlarýný korumak için farklýlýk gösteren görüþlerini ortaya koymalarý ve anlaþmaya varma sürecidir. ( Johnson ve Johnson,1997). Müzakere hem bir bilim hemde sanat olarak deðerlendirilmiþtir. Taraflar sahip olduklarý bilgi ve kanýtlarýný ortaya koyarak tartýþtýklarý sorunu çözmeye çalýþýrlar. Müzakerenin amacý çatýþmayý ortadan kaldýrmak ve her iki taraf için de tatmin edici bir çözüme kavuþturmaktýr. Müzakere ayný zamanda taraflar arasýnda kýsa veya uzun vadeli iliþkiler geliþtirme sürecidir. Müzakerenin nedeni anlaþmazlýktýr. Ýnsanlar genelde anlaþmazlýk içindedirler. Ancak, anlaþma ve mutabakatý saðlama, uygarlýðýn temel öðelerinden biridir. Müzakere, anlaþmaya varmanýn önündeki engellerin giderilmiþ sorunlarýn çözülmesi sürecidir. Müzakere sonucunda anlaþmaya varma taraflara tatmin saðlar. A kiþisinin pozisyonu Müzakere àtatmin B kiþisinin pozisyonu Ýþletmelerde müzakere baþlýca aþaðýdaki noktalarda gerçekleþir. - Satýþ sözleþmesi - Müþteri þikayetlerinin çözümlenmesi - Personel þikeyetlerinin giderilmesi - Ýþ görüþmeleri - Uzun dönemli amaçlar - Satýnalma sözleþmesi - Birleþmeler, ortak teþebbüsler - Uluslararasý iliþkiler vb. Bir iþ görüþmesi iyi, kötü, baþarýlý veya baþarýsýz olarak nitelenebilir. Baþarýlý bir iþ görüþmesinin anahtar öðesi tatmindir. Ýyi bir müzakere, baþarýlý bir müzakere, tatmin saðlamýþ olandýr. Tatmin kiþinin gözettiði/takip ettiði amaçlarýn gerçekleþmiþ olmasýdýr. Tatmin müzakere sürecinde kýsmen elde edilebilir, fakat gerçek tatmin müzakerelerin bütünüyle bitmesinden sonra elde edilir. Bazen müzakereler aylarca sürebilir. Aþamalý olarak gerçekleþen bu müzakerelerin belirli bir aþamasýnda saðlanan tatminden çok nihai tatmin önemlidir. 2. Müzakere Türleri (Distributive Negotiations) Müzakereler baþlýca iki grupta deðerlendirilir. (a) Yýkýcý müzakereler ve (b) Yapýcý müzakereler. 1) Yýkýcý müzakereler : Müzakerenin aslýnda gücenme ve kýzma vardýr. Herbir taraf, diðer tarafýn aleyhine kazanmaya, kazançlý çýkmaya çalýþýr. Yýkýcý müzakerelerde bir taraf diðer tarafý kündeye getirmeye çalýþýr. Bu müzakerelerde kaybeden ve kazanan taraf vardýr. Veya her iki tarafda kaybedebilir. Sert tartýþmalarýn, suçlamalarýn

2 cereyan ettiði bu müzakere türünde bir taraf eðer keybedeceðinden korkuyorsa kaygý ve endiþe içindedir. Kaygý müzakere sürecindeki sertliði arttýrýr. Yýkýcý müzakereler tek bir konu veya birden fazla konu üzerinde odaklaþmýþ olabilir. Yýkýcý müzakereler kazan, kaybet müzakereleridir. Bir taraf kazanýrken diðer taraf zorunlu olarak kaybeder. 2) Yapýcý müzakereler : Bu tür iþ görüþmelerinde taraflar amaç ve hedeflerinin birleþtirilebileceðini veya en azýndan yakýnlaþtýrýlabileceðini düþünürler. Bu nedenle her iki tarafta iþbirliði yaparak çýkarlarýný ortaklaþa olarak arttýrmayý çalýþýrlar. Literatürde bu tür müzakereler kazan-kazan yaklaþýmý olarak isimlendirilmiþtir. Fisher ve Uny (1981) kazan-kazan yaklaþýmýyla, Batý iþletmelerinin diðer kültürlerden olan iþletme yöneticileriyle baþarýlý iþ görüþmeleri yaptýklarýný belirtmiþtir. Ancak Li ve Labig (1996) müzakere sürecinde sadece kazankazan yaklaþýmýnýn söz konusu olamayacaðýný yapýcý ve yýkýcý nitelikte konuþma ve tartýþmalarýn her ikisinin de gerçekleþebileceðini, aslýnda müzakere sürecinin yapýcý ve yýkýcý taktikler çerçevesinde þekillendiðini belirtmiþtir. Uluslararasý iþ görüþmelerinde kazan-kazan / kazan-kaybet yaklaþýmlarý yerine güven iliþkilerinin geliþtirilmesinin ve karmaþýk güdülerin dikkate alýnmasýnýn daha doðru olacaðý bir gerçektir. Yapýcý görüþmeler iþbirliði felsefesine dayanýr. Her iki tarafta tatmin elde etmeye çalýþýr. Yapýcý müzakerelerde her iki taraf da kazanmayý ümit ettiklerinden bir süre sonra stres ve kayýp muhtemelen ortadan kalkacaktýr. Taraflar bu süreçte kendilerinin kazanmalarýnýn karþý tarafa kazandýrmaktan geçtiðini farkederek uzlaþma noktasýný bulmaya çalýþýrlar. 3. Müzakere Süreci Müzakere süreci belirli aþamalarda gerçekleþir. Birinci aþama önhazýrlýktýr. Ýkinci aþama müzakere görüþmeleri aþamasý. Üçüncü aþama müzakere dönemleri arasýnda durum deðerlendirme ve dördüncü aþama müzakere sonucu durum deðerlendirme aþamasýdýr. Hazýrlýk Aþamasý Müzakere öncesi hazýrlýk aþamasýnda müzakere konusuyla ilgili bilgiler toplanýr. Bilgi kendiniz hakkýnda, karþý taraf hakkýnda ve objektij standartlar hakkýnda toplanýr. Gerekli bilgilerin toplanmasýndan sonra hazýrlýk provasý yapýlýr. Kendisi Hakkýnda Bilgi Toplama Ýþ müzakeresine katýlacak yönetici/sorumlu öncelikle kendisi hakkýnda bazý gerçeklerin farkýna varmalýdýr. Müzakereyle ilgili olarak kendisine þu sorularý sormalýdýr. 1- Hedefler Ulaþmak istediðim hedefler nelerdir. Maksimum hedefim nedir. Nerede hangi noktada uzlaþabilirim. En son hangi noktaya kadar inebilirim. Müzakereci, görüþme hedeflerini kafasýnda netleþtirmelidir. Müzakere sürecine býrakýldýðý durumda nerede durmasý gerektiðini kestiremeyebilir. 2- Gücün ve ihtiyaçlarýn tespiti Sahip olduðun pozisyon, gücün ve ihtiyaçlarýn dengeli bir þekilde tartýlmasý gerekir. Gücünden ve pozisyonundan daha fazlasýný müzakerelerde istemeye kalkýþmak peþinen kaybetmek anlamýna gelir. Müzakerelerde hedefler ve istekler ihtiyaçla orantýlý olarak belli edilmelidir. 3- Baþlama Noktasý Müzakereyi hangi noktadan baþlatmak istiyorsun? Yapýcý müzakerelerde taraflar görüþmeleri gerçekleþme noktasýna yakýn bir yerden baþlatýrlar. Yýkýcý müzakerelerde ise uzak bir noktadan baþlatýrlar. Yakýn noktadan baþlatýlýrsa manevra yapacak yer kalmaz. Öte yandan yakýn yerden baþlama iþbirliði iliþkisini geliþtirmeye yardým eder. 4- Kabul edebileceðin kalemler Kabul edebileceðin kalemleri önceden belirle. Vazgeçebileceðin karþýya taviz olarak verebileceðin kalemleri belirle. Böylelikle müzakere gerilimi sýrasýnda yanlýþ yapmaktan kurtulursun. Kabul edebileceðin ve vazgeçebileceðin kalemlerin öncelik sýrasýný taspit et. 5- Müzakere sýrasýnda karþý tarafa sunacaðýn veya sahip olduðun alternatifleri belirle. Eðer anlaþma yapamazsan ne yapacaksýn. Tek seçenekle mi gidiyorsun, birden fazla seçenekle mi gidiyorsun? Eðer anlaþma yapmaya ihtiyacýn yoksa çok daha fazla güçlü görünebilrisin. 6- Güçlü olduðun yönler nelerdir? Bu yönlerin garanti olduðunu varsayma. Bu yönlerini yaz ve gözden geçir. Bu uygulama kendini güölü hissetmene yardým eder. 7- Süre Müzakere konusu olan iþle ilgili süre nedir. Ýþ ne kadarlýk bir zamanda tamamlanacaktýr. Süreyi kim belirleyecek.

3 Süreyi eðer kendiniz belirliyorsanýz istediðiniz zaman deðiþtirebilecek misiniz? Sürenin belirlenme iþini karþý tarafa býrakmayýnýz. Süreyi siz belirleyiniz. Süreyi zaman sýkýþýklýðý içine sokmayýnýz. Makul bir zamn belirleyiniz ve garanti isteyiniz. Diðer Taraf Hakkýnda Bilgi Toplama Baþarýlý bir müzakere için ayný zamanda karþý taraf hakkýndada bilgi toplanmalýdýr. Karþý taraf hakkýnda bilgi toplanmadýðý durumda bir çok avantaj karþý tarafa kaptýrýlýr. Karþý taraf hakkýnda bilgi toplamak için aþaðýdaki kaynaklardan yararlanýlýr. - Karþý tarafýn müzakerecesine müzakere öncesi sorular sorularak - Sekreterden - Þirketteki baþka birinden - Sözkonusu þirkete iþ yapan veya onunla çalýþan baþka bir firmadan - Þirket hakkýnda yayýnlanmýþ yayýnlardan - Broþür ve tanýtým kitaplarýndan Karþý taraf hakkýnda toplanacak bilgiler aþaðýdaki konularý içerir: 1) Ýþ yapma ihtiyacýný ne ölçüde hissediyorlar: Bazý firmalar aþýrý ölçüde iþ yapma ihtiyacýnýn baskýsý altýndadýrlar. Ýþi yapma ihtiyacýnýn yüksek olmasý müzakerede sizi güçlendirecektir. 2) Karþý tarafýn hedeflerini tahmin edin. Hangi noktaya gelmek istiyorlar buna karþýlýk onlarý ne tatmin eder. Bu rakam sizin tahmin edeceðinizden daha az olabilir. Onlarýn maksimum, hedefi ve minumumu nedir? 3) Sunabilecekleri alternatifleri nedir?: Karþýmýza hangi alternatiflerle gelebilirler. Bu alternatiflere karþýlýk nasýl bir hazýrlýk yapabiliriz. 4) Süre: Diðer taraf sözleþme görüþmelerinde nasýl bir süre varebilir. Onlarýn süre tekliflerine karþý biz ne teklif edebiliriz. Standartlar Hakkýnda Bilgi Toplama Müzakere sürecinde taraflarýn üzerinde anlaþabilecekleri standart ve kritelerin varolma/bulunma durumunun araþtýrýlmasý süreci kolaylaþtýrýr. Söz konusu standartlar aþaðýdaki baþlýklar altýnda aratýrýlýr. 1-) Endüstride iþlerin yapýlýþ biçimi : Taraflar iþin yapýlýþ biçimiyle ilgili standartlardan haberdar iseler kolay anlaþýrlar. Garanti þekli, süresi, teslim biçimi, servis anlayýþý konusunda standartlar geliþtirilmiþ olabilir. Bu nedenle müzakereci bu tür standartlarýn, piyasa bilgilerin varlýðýný araþtýrmalýdýr. 2-) Son yapýlan iþin varlýðý: Müzakereci, müzakere ettiði kiþilerin benzer bir iþi yakýn zamanda yapmýþ olmasýný arzu eder. Böyle bir iþin yapýlmýþ olmasý ilgili tarafý rahatlatýr. Gündem Hakkýnda Bilgi Toplama Müzakereciler, müzakere sürecine girmeden önce müzakereye iliþkin tüm kalemlerin bir listesini oluþturarak sahip olduklarý bilgileri gözden geçirmelidirler. 1- Konularýn/sorunlarýn listesinin çýkarýlmasý : Daha sonradan önemli olan bir konunun unutulmuþ olduðunun farkýna varýlmamasý için tüm konularýn listesi çýkarýlýr. Müzakere sürecinde bu listeye bakýlmasa bile hatýrlanýlmasý ve iyi hazýrlanýlmasý açýsýndan böyle bir liste mutlaka düzenlenmelidir. 2- Gündem maddelerindeki kalemler, öncelikleri yansýtmalýdýr. En önemli madde birinci sýraya yazýlýr. Her bir maddeye ayrýlacak zaman ve sözkonusuyla maddeyle ilgili hangi konularýn dýþarýda býrakýlacaðý belirlenir. 3- Gündem taktik geliþtirme amacýyla kullanýlýr. Gündem tersine iyi çalýþmayý saðlar. Öte yandan gündem maddelerine sýký sýkýya baðlý olmak da iyi deðildir. Görüþmeler sýrasýnda yeni ve düþünülmemiþ bir konu gündeme gelirse hemen bu konuya hýzla adapte olmak gerekir. Gündem maddelerinde kalýnan yerden deðil gelinen noktadan devam edilir. Prova Yapmak Karþý tarafla sýký bir müzakere sürecine girmeden önce prova yapýlmasýnýn büyük yararý vardýr. Seçeceðiniz uygun bir meslektaþýnýzla görüþme konusunu, tartýþýyor gibi müzakere ediniz. Ondan karþý tarafýn rolünü oynamasýný talep ediniz. Bu müzakere sürecinde, - Karþý tarafýn strateji ve taktiklerini anlamaya, sezmeye çalýþýnýz. Arkadaþýnýzla gerçek bir müzakee ortamýnda imiþ gibi görüþünüz ve tartýþýnýz. Onu ikna etmeye çalýþýnýz. - Karþý tarafýn ilgilerini; menfaatlerini ve kayýplarýný anlamaya çalýþýnýz. Karþý tarafýn boþalmasýný, bütü düþüncelerini ve fikirlerini tam olarak aktarmasýný saðlamaya çalýþýnýz. - Karþý taraf fikir ve düþüncelerini aktarýrken bu arada siz de kendi düþüncelerinizi gözden geçiriniz. Asýl iddianýz görüþünüzü hemen deðil belirli bir sýra ve mantýk içinde sununuz.

4 Müzakere Süreci Müzakere süreci diyalog ve iletiþime dayanýr. Kiþiler müzakere sürecine tadirgin olarak girerler. Tedirginlikgerginlik ve korkudan kaynaklanýr. Korku, kaybetme veya istediðini elde edememe endiþesi nedeniyle ortaya çýkar. Müzakere sürecinde kiþinin kendi yetkinliðini ve yeterliliðini saðlayabilmesi için birinci derecede önemli olan öz saygýnlýktýr. Öz saygýnlýk baðýþýklýk sistemi gibidir. Öz saygýnlýðý yüksek kiþiler karþý tarafýn saçmalýklarýna tahammül etmezler. Eðer kendinize saygý duyuyorsanýz karþý tarafýn sizin hakkýnda ne söylediðine fazla önem vermezsiniz. Tehditler sizi etkilemez. Kendi seçeneklerinizin farkýndasýnýzdýr. Tam tersine eðer öz saygýnlýðýn düþükse tedirgin olursun. Çünkü diðer tarafýn sizden daha iyi olduðunu düþünürsünüz. Baðýþýklýk sistemi vitaminler, daha iyi beslenme ve egzersiz gibi uygulamalarla güçlendirilir. Fakat öz saygýnlýðýmýzý nasýl güçlendirebiliriz. Müzakere sürecinde tedirginliði yenmek içim aþaðýdaki yöntemleri uygulayabilirsiniz. 1. Adým : Farkýnda Olun. Tedirgin olduðuzun farkýnda deðilseniz kendinizi savunamazsýnýz. Hislerinizi ve duygularýnýzý yoklayýnýz. Kendinizi rahatsýz mý hissediyorsunuz? Korkuyor musunuz, kaygýlý mýsýnýz? Durumunuzun deðerlendirmesini yaptýktan sonra ikinci adýma geçiniz. 2. Adým : Sabýrlý olunuz. Tedirgin olmak için acele etmeyiniz sabýrlý olunuz. Tedirgin olan insanlar sizden birþey yapmanýzý beklerler. Zamanýný kollayýnýz. 3. Adým : Seçeneklerinizi göz önünde bulundurarak gücünüzü koruyunuz. Tedirginlik ayný zamanda güçtür. Tedirginliðinizin nedeniyle son seçeneðinizi masaya sürerseniz insiyatifi karþý tarafa kaptýrýrsýnýz. Yönetici, hata yapan astýný iþten kovma tehdidi ile tehdit ederse bütün gücünü kaybeder. Ast, kovarsan kov ben de gider daha iyi bir iþ bulurum yaklaþýmýna sahip olacaktýr. Müzakere sürecinde önemli olan karþý tarafýn beklentilerini düþürmektir. Tartýþma ve görüþmeler sýrasýnda söyleyeceðiniz her þey karþý taradý etkileyecek ve onlarýn üzerlerinde bir izlenim býrakacaktýr. Eðer karþý tarafa onlara ihtiyacýnýz olmadýðýný gösterecek bir mesaj iletebilirseniz pozisyonunuz büyük ölçüde güçlenecektir. Böylece karþý tarafýn beklentilerin düþecektir. Eðer onlar daha az olabileceklerini hissederlerse sizin elinizdeki kartlar güçlenecektir. Alternatifiniz ve seçeneðiniz olmadan asla müzakere masasýna oturmayýnýz. Her zaman bþr B planý olsun. Eðer tek bir plana baðlý kalýrsanýz hayýr diyemezsiniz. Karþý taraf konuþmalarýnýzdan, müzakere þeklinden her an kalkýp gidebileceðinizi hissetmelidir. Mahkum olmadýðýnýzý, iþ yapmak istiyorlarsa iþ yapabileceðinizi belirtiniz. Ara Deðerleme Müzakereci taraflar çoðunlukla ilk görüþmeden sonra durumu yetkililerle veya arkadaþlarýyla görüþmek için izin isterler. Bu ara dönemde müzakere hedeflerinin ve konularýnýn gözden geçirilmesi yapýlýr. Ara dönem, doðru bir karar, verilecek tavizler, istenecek ek talepler ve optimum sürenin saðlýklý olarak belirlenmesi için önemlidir. Ara dönemde hazýrlýk aþamasýnda olduðu gibi baþlýca üç faktör üzerinde durulur. - Kendi durumum : Güçlü olduðu yönler, zayýf olduðu yönler, direnç noktalarý, bir sonraki müzakerede üzerine gitmem gereken noktalar, iddialar ve kanýtlarý - Objektif gerçekler : Hangi bilgileri edindik, standartlar, garantiler, süreler, teslimat, fiyat, referanslar. Ara dönem deðerlendirmesi iþin açiliyetine göre ve taraflarýn uzlaþma/uzlaþama durumuna göre birden fazla olabilir. Her bir deðerlendirme süreci taraflarý uzlaþmaya yakýnlaþtýrmýþ olmalýdýr. Uzlaþmaya yakýnlaþtýrmayan ara dönem fasýlalarý müzakerecilerin ve iþletmecilerin gereksiz yere zamanýný çalar. Bu nedenle bu tür gasilelarda 2 müzakere sürecinde bir geliþme ve ilerleme saðlanamamýþsa süreci kesmek en doðru yaklaþýmdýr. Anlaþma Müzakerecinin baþarýsý anlaþmayla sonuçlanmasýdýr. Anlaþma taraflarýn sözlü olarak müzakere ettikleri konu hakkýnda bir bir þekilde berbirlerine teklif ettikleri konunun kabul edildiði anlamýna gelmektedir. Ancak bu anlaþma gayri resmi anlaþmadýr. Taraflar anlaþmanýn yazýlý metine dökülüp ilgili firma yetkilileri tarafýndan imzalandýktan sonra yürüülüðe girmesini kabul edebilirler. Böyle bir durumda yazýlý sözleþme hazýrlanýp ilgili müzakerecilerin firma yetkilileri tarafýndan imzalanmadýðý sürece anlaþma gerçekleþmemiþ ve müzakere tamamlanmamýþ sayýlýr. Müzakerenin tamamlanmasý yazýlý anlaþma metninin imzalanmasý ve taraflarýn bu metinleri kabul etmeleriyle gerçekleþir. Anlaþma Sonrasý Deðerleme Müzakereler sonucunda anlaþmaya varýlmýþ ve anlaþma imzadan çýkmýþsa müzakereler ve anlaþmanýn genel bir deðerlemesi yapýlýr. Deðerlemede müzakere sürecinin maliyeti, anlaþmanýn deðeri (benchmarking) kýyaslama, benzeri diðer firmalar nasýl anlaþýyorlar, araþtýrýlýr ve deðerlemeye tabi tutulur. Deðerleme yöneticiye daha sonradan gelebilecek eleþtiri ve itirazlar için hazýrlýklý olma imkaný saðlar. Ayný zamanda gözden kaçan noktalar varsa iyi niyet kurallarý çerçevesinde veya ek sözleþmelerle, müzakerelerle sorunun çözümlenmesini saðlar.

5 4. Baþarýlý Bir Müzakerecinin Özellikleri Baþarýlý bir müzakereci her þeyin müzakere edilebileceðinin farkýndadýr. Müzakere etmekten çekinmezler. Onlar için önemli olan karalý olmaktýr. Herþeyi görüþür ve konuþabilirler. Bu özellik müzakere bilinci olarak bilinir. Kararlý müzakereciler güçlükleri gögüslemeye hazýr olan kiþilerdir. Onlar kendilerine söylenileni olduðu gibi almazlar, kendi gerçeklerini araþtýrýrlar ve kendi tekliflerini sunarlar. Kararlý olmakla agresif olmak ayný þey deðildir. Kiþinin kendi menfaatlerini korumasý kararlýlýktýr. Fakat kendi menfaatlerini korurken baþkalarýna hucum etmesi, diðerlerinin benliklerini yaralamasý saldýrganlýktýr, kararlý, görüþlerini savunan, ýsrarcý bir konumda olmak baþarýlý bir müzakerecinin en önemli özelliðidir. 1) Kararlý kiþilik özelliði geliþtirmek için aþaðýdaki davranýþlara sahip olun. a) Sorun Ýstediðinizi elde etmek için soru sorun. Size verilen cevaplar karþýsýnda hayýr demeyin. Hayor demeden karþýnýzdaki kiþiyi sorularýnýzla yönlendirin ve istediðiniz noktaya getirin. b) Olumsuz Konuþmayý Terkedin Bilinçli olmak, temel koþuldur. Ýçimizden bir ses size kararlý olmamayý, kendinizi tabi halinize býrakmanýzý söyleyecektir. Kendinize dikkat etmezseniz hemen olumsuz görüþler ifade edebilirsiniz. Dikkat edin. Karþýnýzdaki kiþiyi itmeyin. Tepki olarak ayný yanýtý alýrsýnýz. c) Duygu ve Hislerinizi Öfke ve Kaygý Duymadan Ýletin Ýnsanlar neler hissettiðinizi býrakýn açýkça bilsinler. Örneðin böyle söylediðiniz zaman kendimi çok iyi hissetmiyorum deyin. Fakat böyle konuþamazsýn þeklinde karþýnýzdaki kiþiyi azarlamayýn. d) Nasýl hayýr Diyebileceðinizi Öðrenin Kendi kabul edebileceðiniz son sýnýrýnýzýn ne olduðunu tespit edin. Diðerlerinin bu sýnýrlarý aþmasýna müsaade etmeyin. Gerektiðinde özür dileyerek konuþmayý kesin ve ayrýlýn. 2) Ýyi Dinleyin Ýkinci özellik iyi bir dinleyici olmaktýr. Kiþiler öðrenmek, ve duymak istediðiniz herþeyi size söyleyeceklerdir. Yapmanýz gerekn tüm þey dinlemektir. Dinleme güven ve iþbirliði yaratýr. Pek çok kiþi zor olmamasýna kerþýlýk iyi bir dinleyici deðildir. Bunun nedeni kendi görüþ ve düþüncelerinin diðer kiþilerin görüþ ve düþüncelerinden önce geldiðini veya daha önemli olduðunu düþünmeleridir. Kendinizi bir dedektif gibi düþününüz. Sorular sorarak anlamaya çalýþýnýz. Býrakýn karþý taraf daha çok konuþsun. Karþý tarafýn sözünü kesmeyiniz. Aktif dinlemeyi öðreniniz. Gerektiðinde karþý tarafa sözlerini açýklamasýný söyleyiniz. 3) Yüksek Bir Beklenti Ýçinde Olunuz Eðer az olmayý ümit ediyorsanýz, muhtemelen az olacaksýnýz demektir. Eðer fazlasýný ümit ederseniz doðru deðeri bulma þansýnýz daha yüksek olacaktýr. Baþarýlý müzakereciler iyimserdirler. Beklenti düzeyleri yüksektir. 4) Sabýrlý Olunuz Sizin en kötü düþmanýnýz içindeki gizli sestir. Bu size sürekli þunu söylüyor olacaktýr. Haydi anlaþmayý yap ve onunla yetin içinizden gelen bu sesi susturamayacaksanýz, müzakere masasýna hiç oturmayýn. Çaðýmýzda özellikle büyük þehirlerde herkes bir acelecilik içindedir. Eðer sabýrlý olursanýz karþý tarafýn kaygý düzeyi yükselecek ve muhtemelen sizin þartlarýnýzý kabul edecektir. Müzakerelerin uzamasý sabýrsýz olan tarafýn kaybetmesine neden olur. Zaman konusunda esneklik gösteren taraf müzakereyi kazanýr. Sabýrlý olmak kiþiye olguyu baþtan aþaðý bütün yönleriyle gözden geçirme imkaný saðlar. 5) Risk Alýnýz Tüm güçlükleri üstlenmeye hazýr olma, risk üstlenme cesaretinden kaynaklanýr. Bilinçli müzakerede makul ölçülerdeki risklerin yüklenilmesi, üstlenilmesi sözkonusudur. Baþarýlý müzakereciler sýradan bir kiþiye göre daha fazla risk üstlenirler. Risk üstlenme, alabileceðinizden daha fazlasýný isteme ve talep etme anlamýna gelmektedir. Risk üstlenme karþý tarafa ayný zamanda ültimaton vermedir. Risk üstlenen kiþiler kontrollü bir þekilde karþý tarafýn damarýna basmaktan çekinmezler. Yapýlan araþtýrmalar bazý kültürlerin daha fazla risk üstlenme eðilimi içinde olduklarýný, diðer kültürlerin ise risk üstlenmekten kaçýndýklarýný ortaya koymuþtur. Japonlarýn müzakerelerde risk üstlenmekten kaçýndýklarý bilinmektedir. Pathok ve Habbe göre (1996) Amerikalýlar müzakere sürecinden baþlangýcýnda küçük tavizler vererek iliþkileri güçlendirmekte müzakere sürecinin düzgün bir þekilde ilerlemesini saðlamaktadýrlar. Doðu asya ülkeleri iþ tavizleri müzakere sürecinin ortasýnda veya sonunda vermektedir.

6 5. Müzakerelerde Sözel Olmayan Ýletiþim Müzakerelerdeki görüþmeler sadece sözel olarak gerçekleþmez ayný zamanda beden dili ve mimiklerde gerçekleþen bir iletiþim sözkonusudur ki, araþtýrmalar bu iletiþim biçiminin tüm iletiþimin yüzde 70 ile 90 nýný kapsadýðýný belirtmiþlerdir. Bu nedenle müzakereci görüþmeler sýrasýnda karþý tarafýn sözel olmayan iletiþim ipuçlarýný dikkatle deðerlendirmek durumundadýr. Sözel Olmayan Ýletiþimin Önemi : Müzakerelerde eðer karþý tarafýn sadece sözlerine dikkat edilirse kaþ göz hareketlerine oturuþ biçimine, yüzünün aldýðý görünüme dikkat edilmezse iletiþimin önemli bir bölümü kaybediliyor demektir. - Sözel olmayan iletiþim ipuçlarýnýn yakalanmasý karþý tarafýn içinde bulunduðu duygularýn tanýnmasýna yardým eder (stres, gerilim, kýzgýnlýk, zaman baskýsý) - Karþý tarafýn sözel olmayan mesajlarýnýn algýlanmasý müzakerecinin yanlýþ bir hareket yapmasýný önler. Karþýlýðýnda kendisinin de sözel olmayan bir mesaj iletmesi halinde müzakerenin kitlenmesi gibi bir durumun doðmasýný önler. Sözel Olmayan Ýletiþim Biçimleri Sözel olmayan iletiþimin pek çok çeþidi vardýr. Kiþiler bu mesajlarý belirli bir þekilde farkýnda olarak veya olmayarak sergilerler. Bu iletiþim biçimleri baþlýca üç grupta toplanmýþtýr. - Beden dili : (Yüz ifadeleri, vucut hareketleri, mimikler, duruþ) - Fiziksel Çevre (Taraflarýn birbirine olan yakýnlýðý, rahatsýz edilme, giren-çýkan durumu, telefonun kapatýlmasý açýk kalmasý, söze baþka kiþilerin karýþmasý, karýþmamasý) - Kiþisel Nitelikler : Taraflarýn kiþisel görünümleri, kýyafetleri, kiþisel tuvaletleri ve bakýmlarý, ses tonlarý, temas, dokunma, el sýkma biçimi Sözel Olmayan Mesajlarýn Ýletim Biçimleri Sözel olmayan mesajlar müzakere sýrasýnda bilinçli olarak veya bilinçsiz bir þekilde sergilenebilir. Bilinçli olarak gönderilen sözel olmayan mesaj vakasýnda, müzakereci belli bir amacýn peþindedir. Örneðin ilk karþýlaþtýklarýnda kuçaklaþmalarý karþý tarafa iyi niyet gösterisi olarak sunulacaktýr. Karþý taraf bu mesajdan etkilenerek durumunu ve pozisyonu gözden geçirebilir. Bilinçaltýndaki mesajlar müzakerecinin farkýna varmadan karþý tarafa yönelttiði davranýþlar ve hareketlerdir. Bilinçsizce gönderdiði için karþý taraf da bu mesajlarýn farkýnda olmayacaktýr. Ancak bu mesajlar önemlidir. - Ýyi giyinmiþ yöneticiler baþarý ve kredibiliteyi yansýtýr. - Genç ve güzel kiþilerin gençler ve güzellikle ilgili reklamlarda kullanýlmasý bilinç altý mesajlarý iletir. - Büyük bir holdingin temsilcisi olarak bu havayý vererek müzakereye oturmak bilinç altý mesaj göndermektir. - Kiþinin sesinin kýsýlmasý, midesinde yanma olmasý bilinç altý mesajlar olarak ortaya çýkabilir. Sözel olmayan mesajlar, ayrýca istemli olan ve istemsiz olarak gerçekleþen þeklinde incelenebilir. Ýstemli olamayan sözsüz mesajlar vucudun doðal olarak yaptýðý sergilediði hareketlerdir. Yüz ifadeleri, mimikler, oturuþ biçimi, tikler karþý müzakereciye bir takým fikirleri ve düþünceleri iletiyor olabilir. Ýstemsiz sözel olmayan mesajlar planlý olmayan tepkiler þeklinde gerçekleþtiðinden sözel ifadelerden çok daha doðru ve gerçekçidir. Ýstemli sözel olmayan mesajlar ise, kiþinin bilinçli olarak göz kýrpmasý, elini omuzuna uzatmasý, elini sýkmasý þeklinde gerçekleþir. Sözsüz iletiþimde yapýlan araþtýrmalar 135 farklý mimik, yüz hareketi ve vucut hareketi olduðunu ortaya koymuþtur. Bunlardan 80 tanesi yüz ve baþ mimikleriyle ilgilidir. Sadece 9 farklý tebessüm biçimi saptanmýþtýr. Bu mimik ve davranýþlar müzakerecinin beklentileri, tutumu ve davranýþlarý konusunda açýk bir þekilde, fikir verebilir. Müzakereci için önemli olan bunlardan hangilerinin olumlu hangilerinin olumsuz olduðunu ayýrt etmesidir.

7