4. Bölüm Yönetim Yönetimin Anlamı Yönetimin Tanımı

Transkript

1 4. Bölüm Yönetim Modem toplumlarda insan ihtiyaçlarının çoğalması, kıt kaynakların daha rasyonel bir biçimde kullanılmasını gerektirmektedir. Bu rasyonellik çeşitli örgütler yoluyla sağlanabilir. İşte işletme örgütleri de toplumun arzuladığı mal ve hizmetlerin ortaya konulması için ortaya çıkan ve üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bünyesinde birleştiren sistemlerdir. Ancak bu uyumu sağlamak, yalnızca işletme örgütlerinin ortaya çıkmasıyla gerçekleştirilemez. Aynı şartlarla ortaya çıkan iki işletmeden biri, birkaç yıl sonra dev gibi büyürken diğeri aynı süre içinde kaybolur gider. Bütün bunların temelinde yatan neden, yönetim kavramıyla açıklanabilir. Yönetim evrensel bir kavramdır. Bir banka müdürü, bir komutan, bir başöğretmen ya da şef garson farklı alanlardaki uğraşları yönetir görünmektedirler. Ama hepsinin ortak yönü, farklı amaçlara yönelik örgütsel çabaların yürütülmesidir. Bu nedenle bir komutan, yönetsel işlevleri iyi bir biçimde kullanabilme becerisine sahip olduğu ölçüde bir diğer alanda da aynı başarıyı gösterebilir Yönetimin Anlamı Yönetimin Tanımı Yönetim çeşitli bilim dallarınca farklı biçimde tanımlanabilir. Örneğin ekonomistlere göre; toprak, sermaye ve emekle birlikte üretim fonksiyonlarından biridir. Siyasal bilimcilere göre; yönetim, bir otorite sistemi olarak kabul edilir. Toplumbilimcilerin gözünde yönetim, bir sınıf ve saygınlık sistemidir. Hatta yönetim bilimcilerin bile üzerinde anlaştıkları bir tanım vermek oldukça zordur. Örneğin klasik yönetim taraftarları yönetimi; para, makine, metot, insan, araç ve gerecin uyumlaştırılması olarak tanımlarken, davranış bilimciler; kararların alınması ve uygulamaya aktarılması diye belirlerler. Genellikle yönetim denildiğinde akla hiyerarşik basamakta üst düzey gelir. Ama örgütlenmiş bir toplumda yönetim, çeşitli düzeyleri kapsayan bir süreçtir. Bu açıklamaların ışığında yönetim, bir örgütün ya da bir birimin amaçlarına ulaşabilmesi için insan ve grup çaba ve faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve denetlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu tanım ışığında yönetimin temel özellikleri şunlardır: Yönetim insan ilişkilerine dayanır; yönetim sürecinde hem yöneten hem de yönetilenler insanlar olmaktadır.

2 Yönetim grup özelliği gösterir; yönetimin olabilmesi için en az iki ya da daha fazla bireyin bir amaç etrafında birleşen bir grup olmaları gerekir. Böylece bir ya da bir kaç gruptan oluşan bir örgütsel yapı ortaya çıkar. Yönetim bir amaç ya da amaçlara dayanan bir süreçtir; bireylerin bir araya gelme nedeni bu amaç ya da amaçlara ulaşmaktır. Yönetim bu amaçları elde etmek için bir grubu oluşturan bireylerin işbirliğini ve çabalarının eşgüdümlemesini gerektirir. Yönetim, işbirliği yapan insanların dikey ve yatay olarak işbölümü yapmalarına ye uzmanlaşmalarına dayanır. Dikey işbölümü hiyerarşik bir yapının ortaya çıkmasına neden olur. Bu hiyerarşi yönetim kademelerinin ortaya çıkmasına neden olur. Yatay işbölümü ise, aynı düzeydeki insanların uzmanlıklarında farklılaşmalara ve bunun sonucunda farklı bölüm ve işlevlerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Yönetim demokratik bir süreçtir; her ne kadar hiyerarşik yapı demokratik yapının alternatifi olmakla birlikte, burada demokratiklik, bireylerin örgütsel amaçlara ulaşmak için gerekli katkı ve desteklerinin zorla, kural tanımaz bir biçimde ve totaliter yolla olmaması demektir Yönetsel Düzeyler (Kademeler) ve Beceriler Yönetsel Düzeyler Yukarıda yönetimin yalnızca bir düzeyi kapsayan bir süreç olmadığı belirtilmişti. Gerçekten yöneticiler, büyük- küçük, Özel- kamu, bütün örgütlerde çeşitli düzeylerde iş görürler. Yönetsel düzeylerle ilgili görüşler işletmelerin büyüklüğüne veya küçüklüğüne, tek şahıs veya ortaklık şeklinde işletme olmalarına, faaliyet alanlarına, mal ve hizmet üretme durumlarına vb. gibi kriterlere göre değişebilir. Ancak, model olarak alman bir işletmede şu yönetsel düzeylerden söz etmek mümkündür: Üst Kademe Yönetim ve Yöneticiler Başkan, genel müdür, genel müdür yardımcısı, yönetim kurulu başkam tepe yönetici, vb. gibi adlarla çağrılan ve kurumun nihai sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu yönetime üst yönetim adı verilir.

3 Orta Kademe Yönetim ve Yöneticiler Daire başkanı ve şube müdürü gibi adlarla anılan bu yöneticiler örgütün üst yönetimce tanımlanan amaçlarını başarmak için gerekli olan program ve faaliyetlerinin eşgüdümlemesinden sorumlu olan kişilerdir. Müdür, amir, daire ya da kısım başkanı, vb. gibi adlarla anılırlar. Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler Bu düzeydeki yöneticiler, günlük faaliyetlerin başarılması için yönetsel işlevleri olmayan iş görenleri yönetmekten sorumlu olan gözetmen ya da ilk- kademe amirleridir. Şef, amir, nezaretçi, ustabaşı, usta, vb. gibi adlarla anılırlar. Bütün bu anlatımlardan da anlaşılacağı üzere yönetici, örgütün hangi düzeyinde olursa olsun, amaçlan başarmada diğer kişilerin çabalarını yönlendiren kişi olmaktadır. Yöneticiler, ileride söz konusu edilecek işlevleri yerine getirirler. Bunları yerine getirirken harcayacakları zaman ve çaba onların bulunduktan düzeye göre değişecektir Yönetsel Beceriler Etkili olabilmek için bir yönetici bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli olarak geliştirmek zorundadır. Bu becerilerin neler olduğu konusunda çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin Henry Mintzberg, 1975 yılında en iyi yönetim makalesi seçilerek McKinsey ödülü alan makalesinde, klasik yönetim işlevlerini sorgulayan ve kıtalararası 5 ülkede yürütülen araştırma sonuçlarını irdeleyerek yöneticinin üç tür rolünden söz etmektedir. Yönetsel beceri ve yetenekler olarak ta nitelendirilebilen bu rollerden ilki kişiler arası niteliktedir. Bunlar yöneticinin iyi bir baş figür olması, önderlik yapabilmesi ve bağlantılar kurabilmesidir. İkinci işlev bilgiseldir. Bu işlev yöneticinin elde ettiği bilgileri ne yapacağıyla ilgilidir. Bu anlamda yönetici, bu bilgileri yönlendirme, dağıtma ve sözcülük yapmaktadır. Son işlev ise elde edilen bilgileri kullanarak verilen kararlarla ilgili rollerdir. Bu roller, girişimcilik, sorunları çözme, kaynakları dağıtma ve müzakere ve pazarlık rolleridir. Yönetsel becerileri, kişisel, kişilerarası ve grup becerileri adıyla üç ana grupta toplayan Cameron ve Whetten, kişisel beceriler içinde kendini tanıma ve geliştirme, stresle başa çıkma ve yaratıcı sorunlar çözmeyi; kişilerarası beceriler içinde, destekleyici iletişim, güç kazanma ve etkileme, çalışanları güdüleme ve

4 uyuşmazlıkları halletmeyi; son olarak grup becerilerinden güçlendirme ve yetki devrini ve etkili ekipler kurabilmeyi saymaktadır. Bu sınıflandırmaları çoğaltmak olasıdır. Ama görüleceği gibi bu sınıflandırmalarda yönetsel işlevlerle beceriler birbirlerine karıştırılmaktadır. Bugün yönetim biliminde benimsenen son bir sınıflandırma altılı bir yönetim becerisi sunmaktadır. Bu becerilerin önemi, yöneticinin örgüt içindeki kademesiyle orantılı olarak değişir (Şekil- 4.1.). Şekil 4.1: Örgütün Çeşitli Düzeylerinde Gerekli Yönetsel Beceriler (1) Teknik Beceri İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneği teknik beceriyi oluşturur. Örgütün faaliyetlerini yapan iş görenlerle doğrudan ilişki içinde bulunan ilk kademe gözetmenlerin etkililiği için bu beceri çok önemlidir. Bu kişiler çalışanlara teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. Örneğin bir sorunla karşılaşan işçinin, teknik konuda başvurabileceği kişi ustabaşısı olacaktır. Ustabaşının işçilerin bu tür sorunlarına ya da yeni gelen işçinin teknik konulara uyarlanmasına yardım etmesi onun en önemli görevi olacaktır. Bunu yapamadığı sürece, işçilerin gözünde değerini yitirme sorunu ortaya çıkacaktır. Örgütün üst kademelerine çıkıldıkça doğrudan temas azalacağından bu tür becerinin önemi da azalacaktır. (2) İletişim (Haberleşme) Becerisi Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine iletişim becerisi denir. Hayatta bütün insanlar için önemlidir. Ancak diğerlerinin çabalarıyla belirlenen amaçları başaran kişiler olan yöneticiler için önemi daha da büyüktür. Örgütsel düzeyler bakımından bu becerinin önemi bir

5 farklılık göstermez. Kendi emrinde çalışanların seviyesine inemeyen genel müdür için olduğu kadar, işçilerin dediğini anlamayan ustabaşı için de aynı önemi taşır. (3) İnsan İlişkileri Becerisi Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Her düzey yönetim için gerekli olmakla birlikte özellikle alt düzeylerde önemi daha da artar. Çünkü bu yöneticiler, çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler, (4) Analitik Beceri Sorunların çözümünde, iş olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme "becerisine denir. Örgütte üst basamaklara çıkıldıkça önemi artar. Çünkü alt kademeler genellikle durağan ve daha önceden kestirilebilen bir ortamda ve çalışmaları için belirlenmiş ilkeler ışığında çalışırlar. Üst basamaklarda karmaşıklıklar ve belirsizlikler artmaya başlar. Bu karmaşıklıktan ve belirsizlikleri çözmek için yöneticiler değişik nicel tekniklerden yararlanırlar. (5) Karar Verme Becerisi Çeşitli seçeneklerden birisini seçmeye, karar verme denir. Karar verme becerisi, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme gibi daha sonra değinilecek yönetsel işlevleri yerine getiren yöneticiler için temel niteliktedir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her düzeyindeki yönetici için gereklidir. Ancak örgütlerin üst kademelerine çıkıldıkça kararlarda değer öğeleri artacağı için karar verme becerisinin önemi de artacaktır. Çünkü alt düzeyler faaliyetlerini üst düzeylerin verdiği kararlar ışığında yürütürler. Bu bakımdan alt düzeylerdeki işlevler, üst düzeylerin verdiği değer yargıları ağır basan kararların alt düzeylere birer gerçek olarak nakledilmiş faaliyetleri üzerinde toplanır. (4) Kavramsal Beceri Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. Birleştirme ve bütünleştirme beceresi de denilebilir. Örgütü, içinde bulunduğu çevreye uyarlama işlevi gördüğü için üst yönetimce çok büyük önem kazanır. Örgütsel tarih, bu beceride başarıya ulaşamamış örgütlerin cesetleriyle doludur. Örgütte

6 alt kademelere inildikçe bu becerinin önemi büyük ölçüde azalır. Yöneticiler, örgütsel ve kişisel amaçlarını başarmak için bu becerilerini kullanmak ve geliştirmek zorundadırlar. Bunlardan birine ya da bir kaçma yönelmek yeterli değildir. Bu becerilerin bulunulan yönetim kademesine göre, belirli oranlarda bir bileşimi başarılı bir yöneticilik sergilemede oldukça önemlidir. Bu beceriler örgüt öncesi devrede eğitim ve öğretimle kazanılabileceği gibi örgüt içindeki deneyimler sonrası da elde edilebilir Yönetsel İşlevler Yönetimin evrensel bir süreç olduğunu, belli bazı işlevlerin öğrenilmesiyle, örgütün tipi ya da uğraş alanı ne olursa olsun, etkili bir yönetimin sağlanabileceğini belirtilmişti. Yöneticiler bu işlevleri örgütlerinin amaçlarını gerçekleştirmek için dış çevrece belirlenen sınırlar içinde yerine getirmek zorundadırlar. Yöneticiler bu işlevleri kullanırken tüketici, hisse senedi sahipleri, rakip örgütler, kamu örgütleri, iş görenler, sendikalar ve kamuoyu gibi farklı çıkar gruplarını göz önünde bulundurmak durumundadırlar. Bu işlevlerin neler olduğu konusunda yönetim bilimciler arasında bir birlik yoktur. Örneğin Klasik Yönetim Bilimcilerden Gulick ve Urwick yönetsel işlevleri POPEYUKOHAMA (Planlama, Örgütleme, Personel Yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme ve Mali Yönetim) formülüyle açıklamaya çalışırlar. Yine Klasik Yönetim Bilimcilerden Henry Fayol bu işlevleri; Planlama, Örgütleme, Yürütme, Eşgüdümleme ve Denetleme olarak belirlemiştir. Temel işlevin Eylem Birliği olduğunu kaydeden Mooney ve Reiley, bu temel işlevin. Emir Komuta Zinciri, İşlevsellik, Komuta ve Uzmanlık gibi alt işlevlere ayrıldığım söylemektedirler. Bu kitapta yönetsel işlevler ilk planda; Planlama, Örgütleme, Yöneltme- Etkileme ve Kontrol olarak incelenmiş; Scott ve Haiman'ın sınıflandırması belli ölçüde izlenerek Karar Verme ve İletişim, bu dört işlev arasında Bağlantı Süreçleri olarak ele alınmıştır. Özel önemi nedeniyle Personel Yönetimi'ne ayrı bir bölüm ve işletme işlevi olarak yer verilmiştir. (Şekil- 4.2.)

7 Şekil 4.2: Yönetsel İşlevler Bu arada birçok yönetim bilimcinin ayrı bir yönetsel işlev olarak belirlediği Eşgüdümleme (koordinasyon) yukarıda söz konusu edilen yönetsel işlevleri bütünleştirme ve uyumlaştırma görevini içerir. Eşgüdümleme, tüm yönetsel işlevler için gerekli olduğundan ayrı olarak incelenmemiş ve Örgütleme işlevi içinde tanımlanmıştır Yönetsel Düşüncenin Tarihsel Gelişimi Çağdaş yönetsel kavramları anlayabilmek için yönetsel düşüncenin tarihsel gelişimini incelemede yarar vardır. Bugünün yönetsel uygulamalarının birçoğu yönetim kuramındaki gelişmelere dayanır. Gerçi yönetim oldukça eski bir kavramdır. Yöneten ile yönetilenin ortaya çıktığı ilk çağlardan beri yönetim uygulamalarını görmek olasıdır. Ama yönetimin bir bilim olarak ortaya çıkışı, yani sistemli bir bilgi kümesi oluşturma çabaları 19. Yüzyılın sonlarında başlar. İşte bu anlamda yönetim bilimi oluşturma faaliyetlerini üç ana devrede incelemek mümkündür Yönetimde Klasikler Yönetim alanında sistemli bilgi kümesini oluşturan ilk yazarların eserlerini ve görüşlerini klasik akım adı altında toplamak mümkündür. Birçok yönden, özellikle getirdikleri ilkeler bakımından uyuşum içindeymiş gibi görülen Klasikler, yakından incelendiğinde farklı yaklaşım ve geçmişlerin kendine özgü özelliklerini yansıttığı görülür. Her biri kendi ilgi alanlarının özel sorunlarına

8 eğilen Klasikler üç grup altında toplanırlar: Bilimsel Yönetim Akımı Çoğunluğu mühendislerin oluşturduğu Taylor, Gantt, Emerson, Gilbert'ler, Barth ve arkadaşları gibi kişiler Amerika'da "Bilimsel Yönetim" adıyla bilinen akımın öncüsü olmuş ve yönetim alanında bilimsel yaklaşımların temellerini oluşturmuşlardır. Batı ülkelerinde işletmelerin çeşitli buluşlarla desteklenerek güçlendiği ve hızlı büyüme sürecine girdiği 1880'lerden itibaren endüstrileşme, teknik ve insanla ilgili alanlarda sorunlar çıkarmış özellikle ilk konudaki sorunlarla uğraşmak için Amerikan Makine Mühendisleri Demeği (ASME) kurulmuştur. Henüz insana ilişkin sorunlarla uğraşacak bir ortam oluşmamıştı. Bu demek yönetimin gerek kuramsal gerekse uygulamaya dönük yönleriyle uğraşmakta ve toplantılar düzenlemekteydi. Bu toplantılardan birinde Yale ve Towne Kilit Şirketi kurucusu Henry Towne "Bir Ekonomist Olarak Mühendis" başlıklı bir tebliğ sunarak, derneğin, yönetimi ayrı bir inceleme alanı olarak tanımasını istemişti. Aynı zamanda derneğin başkanı olan Towne, ASME'nin resmi organı olan Transaction adlı dergiye ilgilenenlerin yönetime ilişkin yazı göndermelerini de istemekteydi de Friedric W. Taylor'un "Parça Başı Sistemi" adlı makalesi yayınlandı. Midvale Çelik İşletmelerinde yönetici olan yazar, fabrikada işçilikten yöneticiliğe yükselmiş yetenekli birisiydi. Makalesi iki temel önerisi çevresinde toplanmıştı: İlki, zaman ölçülerine dayanan iş standartlarının konulması üzerinedir. Yazara göre, bu standartları aşan işçi, aşmayanlarla bir tutulmamalıydı. Bunları teşvik için parça başı sistemi yararlı olacaktı. Böylece fazla üretip fazla kazancın işçi ödüllendirileceği için fazla üretim yolunda güdülenebilecekti. Taylor'un ikinci önerisi işlevsel (fonksiyonel) uzman üzerindeydi. Yazara göre, planlama işlevi atölyede bizzat iş görmekten ayrı tutulmalıydı. Zaman ölçümlerini ve iş standartlarını belirleyecek planlamacılar, günlük çalışmadan uzak olmalı ve düşüncelerini kendilerine verilen planlamaya ilişkin görevler üzerinde yoğunlaştırmalıydılar. Bu fikir işlevsel uzman örgütünün de başlangıcı olmaktaydı. Taylor'un felsefesi şu dört ilkeyle özetlenebilir: - Yönetim uygulamasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliştirilmesi (yani, işi yaparken en iyi yolu bulmak),

9 - İşçileri işe alırken, belirtilen işe en uygun kişiyi seçmeye yarayacak bilimsel yaklaşımların kullanılması, - İşçiye bilimsel öğretim, eğitim ve kendini geliştirme olanağı sağlanması, - Yönetim ile işçilerin görevlerinin ayrılması ve bu iki grup arasında arkadaşça ilişki ve işbirliğinin teşvik edilmesi. - Taylor geliştirdiği ilkelere ek olarak şu çalışmaları da yapmıştı: - İşin daha gelişmiş yöntemlerle yapılması (hareket etütleri), - İşte, gerekli dinlenme süreleri (yorgunluk çalışmaları ve dinlenme sürreleri) belirlenmesi, - Belirlenen standartta çıktı sağlanması (zaman etütleri), - Çıktıya yapılacak ödemelerde parçabaşı sistemi (teşvik edici ücretler) uygulanması. Bu çalışmalar sonucu ortalama bir işçinin günlük demir taşıması 12.5 tondan 48 tona çıkmıştı. Yine bunun sonucu günkü ödeme 1.15 dolardan 1.85 dolara yükselmişti ki bu miktar o günkü koşulların oldukça üstündeydi. Sonraki yıllarda Bilimsel Yönetim bir çok kişinin ilgisini çekmeye devam etti. Bunlardan Henry Gantt, mevcut yönetim uygulamalarına çatarken, işçi psikolojisi ve üretimde moral kavramı üzerinde durdu. Çeşitli konuları incelemekle birlikte üretim kontrol sistemi üzerine katkıları büyük oldu. Gantt ustabaşı ve işçileri iş uygulamalarını geliştirmeye iten ödeme sistemi geliştirdi. Günümüzün modern çizelge tekniklerine temel oluşturan bir çizelge (Gantt Chart) ile üretimi programladı. Bilimsel Yönetime katkısı olan diğer iki yazar karı- koca Gilbreth'lerdir. Bunlardan Frank Gilbreth, hareket ekonomisinin ilkelerini uygulama konusunda incelemeler yaparak hareket etütlerini ortaya koymuştu. Kansı Lillian Gilbreth ise, kocasına yardımcı olduğu gibi, personel yönetimi konusundaki incelemeleriyle yönetim uygulamalarına yeni boyutlar kazandırıyordu. Yine aynı biçimde, Harrington Emerson komuta (hat) ve uzmanlık (kurmay)

10 hizmetler arasında kesin ayrımlar yapılmasını, bu ayrımın örgüte yararı bulunduğunu belirterek, komuta yöneticilerinin işlerin yürütülmesinden doğrudan sorumlu olmaları gerektiği üzerinde durmuştur Genel Yönetim Akımı 1924 de yapılan Uluslararası Yönetim Kongresiyle Bilimsel Yönetim uluslararası bir kimlik kazanmıştır. Fransa'da yayınlanan Genel ve Endüstriyel Yönetim adlı eseriyle Henry Fayol bu akımın Amerika dışındaki öncülerinden biridir. Yukarıda görüldüğü gibi Bilimsel Yönetim çoğunlukla mühendislerden oluşan, örgüt ve yönetim kuramları dışındaki kişilerin, işçi düzeyinde üretim sorunlarına eğilen teknik ya da ekonomik verimliliği arttırmağa yönelik mikro perspektifli yaklaşımlarını yansıtmaktaydı, Fayol'la başlayan Genel Yönetim Akımı ise, örgüt ve yönetim olgusunu daha kapsamlı bir biçimde inceleyen ve bu olgulara ilişkin birtakım ilke ve yöntemler belirlemeye çalışan makro perspektifli bir yaklaşımdır. Bu, biraz da ilgililerin kişiliğinden doğmuştur. Taylor endüstride alt kademelerden yetişmiş, sorunların teknik yönlerindeki aksaklıkları ile sürekli yüz yüze bulunmuş birisiydi. Fayol ise iflasın eşiğine gelmiş olan şirketini kurtarma durumunda kalan üst düzey bir yöneticiydi. Yönetime tepeden bakması doğaldı. Fayol'a göre yönetim, "ileriyi görmek (planlama), örgütlemek, kumanda etmek, eşgüdüm sağlamak ve kontrol etmek" olarak tanımlanabilir. Görüldüğü gibi Fayol'un yönetimi beş işleve ayırmak suretiyle yaptığı bu tanım, yönetsel kuram için kavramsal çatı altına 14 yönetim ilkesi yerleştirir, (1) iş bölümü, (2) yetki ve sorumluluk, (3) disiplin, (4) kumanda birliği, (5) yönetim birliği, (6) genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü (7) iyi bir ödüllendirme sistemi (8) merkezcilik, (9) kademe zinciri (10) düzen, (11) âdil ve eşit davranma, (12) personelin devamlılığı, (13) önayak olmak (inisiyatif), (14) birlik ruhundan oluşan bu ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca uyarlanabilmeliydi. Yönetimle ilgili bu ilkeleri kullanmak oldukça güç bir sanatta. Tecrübe, zekâ karar verme ve kıyaslayabilme gibi önemli nitelikleri gerektirir. Fayol kumanda birliği ilkesi yönünden Taylor'dan ayrılır. Çünkü Fayoi Taylor un işlevsel uzman fikrini kumanda birliğine ters görmektedir. Fayol'a göre bütün faaliyetler altı grup altında toplanabilir: Ticari, Emniyete İlişkin, Mali, Teknik, Muhasebe ve Yönetsel. Fayol bu faaliyetlerden sonuncusu üzerine ağırlık verir. Gerçi Fayol dört ana konu üzerinde çalışmak istemiştir. Bunlardan ilki yönetimin öğretilmesi gereğidir. İkincisi yönetimin ilke ve öğeleri üzerinedir. Üçüncü olarak savaş üzerine dersler vermek ve son olarak da, kişisel izlenim ve tecrübelerini yazmak istemiştir. Ama bu son iki konuya eğilmek olanağını bulamamıştır.

11 Fayol'dan sonra 1930'lu yıllara kadar önemli bir gelişme olmamıştır. Daha sonra 1937 yılında Luther Gulick ve Lyndall Urwick, topladıkları makaleler kitabında Genel Yönetim Akımına çeşitli katkılar getirmeğe çalışmışlardır. İşbölümünün, bir örgütün temel öğesi olduğunu belirten Gulick, bu ilkenin eşgüdüm zorunluluğunu ortaya çıkardığını ve eşgüdümün de örgütleme ve düşünceleri etkileme yolu ile sağlanabileceğini söyler. Yönetimin işlevlerini POSDCORB (PÖPEYÜKOHAMA) olarak formüle eden, Gulick'e göre faaliyetler, işlev, süreç, müşteri ve yer ölçütlerine göre sınıflandırılarak örgütlenmeye gidilebilecektir. Klasik yönetim düşüncesinde o zamana kadar ki gelişmelerin bir sentezini yapmaya çalışan Urwick ise yönetime ilişkin sekiz ilkeden söz eder: (1) Amaç ilkesi, (2) Yetki - sorumluluk eşitliği ilkesi, (3) Üstlerin, astların faaliyetlerinden dolayı mutlak olarak sorumlu olmaları ilkesi, (4) Hiyerarşi ilkesi, (5) Denetim alanı ilkesi, (6) Uzmanlaşma ilkesi, (7) Düzen ilkesi, (8) Uygunluk ilkesi. Yine aynı makaleler kitabında Graicunas'm denetim alanı konusundaki fikirleri ve ünlü formülü, bugün bile geçerliliğini koruyan fikirler olarak varlığını sürdürmektedir Sosyolojik Bürokratik Yönetim Yaklaşımı Klasik yönetime ilişkin yaklaşımlardan sonuncusu, sosyologların bu alana yaptıkları katkılardan oluşmaktadır yılları arasında yetişmiş olan Alman toplum bilimci Max Weber, Protestan Ahlâkı ve Kapitalizmin Esprisi adlı eseriyle toplumbilim, ekonomi ve tarih gibi çeşitli disiplinlere ilgi duymuş, bürokrasi üzerine yaptığı incelemelerle örgüt ve yönetime büyük katkıları olmuştur. Yazara göre eski örgütler sanayileşen ve modernleşen batı dünyası için yetersiz olmaya başlamışlardır. Bunların yerini gerek kamu kesiminde gerekse özel kesimde bürokrasi denen büyük çaplı örgütler almaktadır. Büyük çaplı bu örgütlerin diğer özellikleri çalışanların yarı nitelikli ya da niteliksiz oluşu, basit bir kitle üretim teknolojisi kullanarak basit ürünler sunmalarıdır. Weber'e göre bürokrasilerde aşırı bir işbölümü, merkezileşmiş bir otorite, rasyonel bir personel yönetimi programı, yazılı kayıtlar ve dosyalama sistemi olmakta ve açıkça belirtilmiş politika, kural ve düzenlemelere göre yönetilmektedirler. Bu kuralcılık, keyfi davranışları önleyerek tekdüze, kişilik dışı ve önceden kestirilebilen davranışlar ortaya çıkartmak içindir.

12 4.3.2 Neoklasik Akım Klasik yönetim düşüncesinin eksiklikleri üzerine yapılan eleştiriler ve klasik yönetim akımının yetersizlikleri yeni bir akımın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Oldukça yeni olan bir bilgi alanını oluşturan, yönetim bilimlerinde Neo- Klasik Okul olarak tanınan bu akım, klasik akımdaki gibi temelde aynı, ancak yaklaşım olarak farklı iki yönden gelen fikirlerden oluşmuştur Davranışsal Yaklaşım (İnsan İlişkileri Okulu) Bu okulun ortaya çıkışı 1920'li yıllarda Bilimsel ve Genel Yönetim kuramlarının varsayımlarını denemek amacıyla ABD'de Chicago kenti yakınlarındaki Hawthorne kasabasında yerleşik bulunan Western Elektrik Şirketinde yapılan ve uzun yıllar süren deneyler sonucunda olmuştur. Yönetim yazınında Hawthorne Deneyleri olarak bilinen ve 1924 de başlayan ve yıllarca süren bu deneyleri Harvard Üniversitesi Psikologlarından Elton Mayo, F. Roethlisberger ve Dickson yönetiminde bir araştırmacılar grubu yürütmüştür. Hawthorne çalışmaları temelde klasik akımın iki ana varsayımım sınamak amacıyla yapılmıştır. Klasiklerin bu varsayımları: - İşyerinin fiziksel koşullarıyla işçilerin verimi arasında olumlu ilişki vardır, - İnsan kazancını en üst düzeye çıkartmak ister. Bu nedenle ona en fazla kazanç sağlayacak yöntem geliştirilmeli ve kişi böylece dıştan yönetilmelidir. Araştırmanın ilk aşamasında, oluşturulan bir laboratuvara (Relay Montaj Atölyesi olarak bilinir) yerleştirilen 5 kız işçi üzerinde, atölyenin ışıklandırma, dinlenme süreleri ve iş saatleri gibi fiziksel koşullarının verimlilikle ilişkisi konusunda deneyler yapılmıştır. Klasiklere göre işyerinin bu gibi fiziksel koşullarının işçi verimi üzerinde olumlu etkisi vardır. Ancak yapılan deneyler bunun doğru olmadığım göstermiştir. İşçi kızların veriminin fiziksel koşullardan değil, yönetimce önemsenme (ki bu kızlar fabrikada çalışan işçi arasından seçildiklerinden kendilerine güven ve saygıları artmıştı) ve kendi aralarında yumuşak sosyal ilişkiler kurabilme gibi sosyal etmenlerden dolayı arttığını göstermiştir. Daha sonra 14 erkek işçinin çalıştığı Tel Bağlama Odası adlı atölyede araştırmalarını yürüten psikologlar, burada da klasiklerin önerdiklerinden farklı bulgularla karşılaştılar. Bu bulgular; 14 kişilik grubun kendilerini grup olarak

13 algıladıkları, sonuçta üretimin kısıtlanmasıyla bile sonuçlanabilecek bazı kurallar geliştirdikleri, grup içinde klikleşmelerin doğduğu, grup normlarına uymayan kişilerin grupça itilerek yalnız bırakıldıkları konularında olduğu gibi; klasiklerin, insanın, kazancım en üst düzeye çıkaran bir yaratık olduğu ve bu nedenle parça başı gibi işçiyi teşvik edecek sistemlerin daha yararlı olacağı noktasındaki varsayımlarının doğru olmadığı konusunda da ortaya çıkmıştı. Bu arada, yönetim biliminin "Florance Nightingale" olarak tanınan Mary Parker Follett'te grup kavramına önem vererek "birlik ve beraberlik" "grupça düşünme" ve "kolektif istek" gibi kavramları geliştirmiştir. Yönetimi "toplumsal bir süreç" olarak tanımlayan Follett, güç ile otorite arasında bir ayırım yapmış; çatışma, liderlik ve eşgüdüm kavramlarına, yeni boyutlar kazandırmıştır. Yetkinin işgal edilen mevkiden, gücün ise kişinin kendinden geldiğini belirten yazar, lideri; "verdiği emirleri makamı gereği vermeyip, durum ve şartların bir parçası olduğunu astlarına gösterebilen kişi" olarak tanımlamaktadır. Kişilerin emir almaktan hoşlanmadığını bunun için emrin kişisel olmaktan çıkarılmasını savunan Follett, "emirle ilgili olarak üst ve ast bir araya gelerek durum ve koşulların gerektirdiği şeyleri birlikte belirlemeli ve bu gereklere birlikte uymalıdırlar" demektedir. Yazara göre eşgüdümleme ile ilgili ilkeler: (1) ilgili kişiler arasında ilişki kurulması, (2) eşgüdümün planlama evresinden itibaren başlaması, (3) bir duruma ilişkin tüm etmenlerin eşgüdümlemesi ve (4) sürekli eşgüdümleme yapılması, olmak üzere dört grupta toplanabilir. Son olarak yazar, iyi insan ilişkilerinden amacın, kişide birinin emrinde çalışmak yerine onunla birlikte çalışmak duygusunun yaratılması olduğunu belirtir. Görüldüğü gibi davranışsal, ya da insan ilişkileri okulu, klasikler gibi bütüncül bir kuram sunmaktan çok, klasiklerin eksik yönlerini davranış bilimlerinin verileriyle doldurmaya çalışmaktadır Çevresel - Davranışsal Yaklaşım Max Weber'in bürokrasi konusundaki sosyolojik yaklaşımının eksikliklerini insan ilişkileri okulu gibi davranışsal bazı verilerle gidermeye çalışan bu yaklaşımın öncüleri arasında Robert Merton, Alvin Gouldner, Philip Selznick ve Reinhard Bendbc gibi sosyologlar sayılabilir. Weber in modelini çeşitli ilke ve kurallardan oluşan bir makineye benzeten bu yazarlar bu makinenin görevinin (işlevinin) yönetimin koyduğu amaçları gerçekleştirmede bir araç olduğunu belirtirler. Ancak yazarlara göre makinenin amacın gerçekleştirilmesi gibi beklenen sonucunun yanında beklenmeyen

14 sonuçları vardır. Nasıl tebeşirin beklenen amacı (ya da işlevi) kâra tahtaya yazı yazmak ise, aynı tebeşir çıkaracağı tozlar ile üstümüzü kirletebilecek ve beklenmeyen (belki de daha doğrusu, istenmeyen) bir sonuç doğurabilecektir. İşte bürokratik yapının da işlevi, belirlenen amacı gerçekleştirmektir. Bu yapı özel bir şirkete ilişkin ise, kâr etmek, hizmet götürmek gibi amaçları; bir kamu kurumuna ilişkin ise, kamu hizmeti görme gibi bir amacı gerçekleştirmeye yöneliktir. Ancak yazarlara göre bürokratik yapılar (ya da örgütler) istenen bu amaçların yanında, istenmeyen bazı sonuçlar daha doğuracaktır. Weber yapıya ilişkin birçok ilke ve kural belirlemiştir. Ancak liderlik biçimi, yetki devri, örgütte çalışanların kişilik yapılan gibi insan öğesine ilişkin konular üzerinde durmamıştır. Weber'e göre insanlar, örgütsel yapıda "rol" adı verilen görevleri dolduran ve kendilerinden bu rollerin görevlerine uygun davranışlar beklenen, dışarıdan bakıldığında birbirinden farksız kişilerdir. Onların davranışlarını, örgütün koyduğu, kural ve ilkeler belirler. Kural ve ilkelere bağlılığın anlamı ise, çevresel davranışsal yaklaşımlara göre, yaratıcılığı köreltmek demektir. Bu etkiyi yok etmek isteyen bireyler kendi aralarında bazı yöntemler geliştirirler. Bu durum ise amaçlardan sapmalara yol açabileceğinden, yönetim bunu önlemek için yeni kural ve düzenlemelere gidecektir. Temel görüş bu olmakla birlikte, yukarıda adları belirtilen sosyologlar, bu temel görüşü çeşitli açılardan değerlendirerek savunmaya çalışırlar. Örneğin Merton, makine modelinin (yani klasik yönetimin) temel ilkelerinden biri olan denetimin temel işlevinin, konulan örgütsel amaçları gerçekleştirmek olduğunu belirtir. Örgütsel amaçlar her bir bireye rol olarak verilir. Böylece belli bir olayda, kişinin nasıl davranacağını önceden görmek mümkün alacaktır. Bu, roller arasındaki kişisel ilişkilerin azalması demektir. Bürokratik kural ve ilkelerin konulmasının temel nedeni budur. Ancak durum böyle olmayacak, çalışanlar arasında oluşan grup ruhu, amaçları gerçekleştirmeye yönelik birer araç olan kendi bölümlerinin amaçları, temel amaçtan bağımsız birer ana amaç niteliğine bürünecektir. Bu ise örgüt dışından gelecek şikâyetlere karşı ileri sürülebilecek bir savunma olacaktır. Örneğin, günlük yaşamda rastlanan işi kendisi yapacakken amire havale etme bu gibi beklenmeyen sonuçlardan biridir. Durumdan memnun olmayan müşteriler ise bu hoşnutsuzluklarını üst makamlara bildireceklerinden kontrol mekanizması yeniden düzenlenecek yeni kurallar koyarak bu ihtiyaç karşılanmaya çalışılacaktır. Selznick ise aynı yolda bir açıklamayı yetki devri ilkesiyle anlatmaya çalışır. Görüldüğü üzere bu yazarlar da insan ilişkileri okulunda olduğu gibi bütüncül bir yaklaşımdan çok sosyolojik önerileri psikolojik verilerle tamamla, maya çalışmaktan öteye gidememişlerdir. Bu yaklaşım bazı yazarlara göre sosyal olguları, sosyal gerçeklerle açıklamanın gerekliliğini savunan Durkheim'in görüşleri ışığında sosyolojinin temelini ortadan kaldırma anlamına

15 gelebilecektir Modern Yönetim Kuramları Buraya kadar yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı üzere klasik akım, teknik bir yaklaşımla örgütsel yapıyı incelemiş, rasyonel (ussal) bir sistem sunmaya çalışmıştır. Neoklasik akımı ise bu sistemin ihmal ettiği insan öğesinin yani doğal sistemi açıklamakla yetinmiştir. Neoklasik yaklaşım, bir bakıma, klasik sistemin önerdiği teze karşı sürülen bir antitez niteliğindedir. İşte modern yaklaşımlar tez (ussal sistem) ile antitezi (doğal sistemi) birleştirmeye yönelik çabalar olarak adlandırılırlar. Modern yönetim kuramlarının en önemlisi sistem kuramıdır. Daha önce sistem görüşüne yer verenlerden farklı olarak modern akımda sistem yaklaşımının üç özelliğinden söz edilebilir: - Analitik ve kavramsal temele dayanması, - Deneysel (ampirik) oluşu, - Bütünleştirici niteliği. Bir sistemin incelenmesi karşılıklı birbirine bağımlı değişkenlerin analiziyle mümkündür. Bir örgüt, sistem olarak birbirine bağımlı, birbirini ve tüm sistemi etkileyen alt sistemlerden oluşur. Buna göre sistemin temel parçalan birey, biçimsel örgüt, doğal örgüt, rol ve statü kavramlarıyla, sistemin yer aldığı fiziksel çevreden oluşmaktadır. Bu parçalar sürekli birbiriyle ilişkide ve birbirine bağımlı durumdadır. Parçalar arasındaki karşılıklı ilişkiyi sağlayan süreçler ise iletişim, karar verme ve parçalar arası iç denge ile parçaların çevreyle olan dış dengesinin sürdürülmesidir. Modern yönetim akımı, gerek klasik gerekse neoklasik yaklaşımı, bir anlamda çevreyle ilişkide bulunmayan kapalı sistemler yaklaşımı olarak görür. Halbuki modern yaklaşıma göre örgütler dış çevreyle de karşılıklı etkileşim içindedir. Gerek örgütün dış çevre üzerindeki, gerekse çevrenin örgüt üzerindeki etkileri gözden uzak tutulmamalıdır. Modern yönetim kuramına göre örgütler çevreden aldıkları girdileri bir dönüşüm süreciyle çıktı haline çevirerek çevreye sunarlar. Bu çıktılardan bir bölümü daha ilerideki çıktıların girdisini oluşturmak üzere sisteme döner (Bkz: Şekil - 4.3). Bu dönüşe geribildirim adı verilir. Geribildirim, bir bakıma sistemin kendi davranışı (gidişatı) hakkında bilgi toplaması ve bu bilgiyi önceden belirlenen hedeflerle karşılaştırarak sapmalar

16 varsa bunları düzeltmesi olarak ta tanımlanabilir. Örneğin, merdaneli çamaşır makineleri üreten bir firma bunların satılmaması üzerine, çevreden topladığı bilgilerden halkın artık bu tip makineler yerine tam otomatik olanları yeğlediğini öğrenirse, o güne değin merdaneli çamaşır makinesi üretme hedefini değiştirmek zorunda kalacak ve girdilerde değişiklik yapacaktır. Sistem kuramının yönetim bilimine sunduğu diğer iki yabancı kavram da sinerji ve negatif entropi'dir. Sinerji kavramı, sistemin kendisini oluşturan parçaların toplamından daha fazlasını ifade etmesidir. Örneğin bazı insanlar alkol sevebilir. Ya akşamları ya da partiden partiye alkol alabilir. Ama alkol sevenler derneği gibi sistemleşme yoluna giderlerse derneğin amacına uygun davranışta bulunma uğruna belki birer alkolik olma durumları ortaya çıkabilir. Entropi ise, sistemin bozulması ve ölmesi demektir. Kapalı sistemler çevreyle ilişkide olmadıkları için entropiye uygundur. Örgütler, açık sistem olarak, entropiyi önleyecek mekanizmalar geliştirirler. Örneğin, personeli eğiterek yeni teknolojik koşullara uymak, ekonomik sıkıntılarda kullanmak üzere yedek akçe bulundurmak ya da yeni teknolojiyi getirerek çevresel koşullara uymak suretiyle sistem için negatif entropi oluştururlar. Modern yaklaşımların bütünleyici çabalarının tam anlamıyla gerçekleştiğini söylemek olası değildir. Bu belki de anılan kavramın kökeninden gelmektedir. Her şeyden önce sistem kavramı biyolojiden alınmıştır. Bazı yazarlar bu kavramı çeşitli disiplinleri birleştirmek amacıyla kullanma yoluna gitmişlerdir. Örneğin Norbert Wiener, matematiksel haberleşme ve denetim disiplin olan sibernetik bilimini geliştirmiştir. Sistem yaklaşımının yönetim bilimine farklı biçimde girişinde en temel bir diğer etmen ise İkinci Dünya Savaşı döneminde Ingiliz Silahlı Kuvvetlerinde Yöneylem Araştırma konusunun gelişimi olmuştur. Böylece sistem yaklaşımı matematik modellerle, nicel yöntemlerin bir arada kullanılmaları sonucunu doğurmuştur. Doğrusal Programlama, Monte Carlo Yöntemleri, PERT ve Oyun Kuramı bu yöntemler arasında sayılabilir. İnceleme alanları yönünden kişiye yönelik olmama, bilimsel yöntemlerin kullanılmasını vurgulama ve planlama sürecine katkıda bulunma açılarından bakıldığında nicel sistem yaklaşımı ile Taylor'un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı arasında ortak birçok yön bulunduğu söylenebilir. Taylor'un Bilimsel Yönetim sözcüğüne karşılık nicel sistem yaklaşımına Yönetim Bilimi (Management Science) adı verilmesi buna örnek gösterilebilir. Bununla birlikte her ikisinin kapsam ve teknikleri birbirlerinden oldukça farklıdır. Bütün örgütü ilgilendiren en iyi kararların belirlenmesiyle bütün durumların incelenmesine yönelik yaklaşım sistem yaklaşımı olarak bilinirken, yerleşik bir sistem içinde en iyi iş yöntemlerinin belirlenmesine yönelik yaklaşım Bilimsel Yönetim adıyla anılır.

17 Son olarak nicel sistem yaklaşımına duyulan ilgiyi artıran bir başka gelişim de, 1950'li yıllarda ticaret yaşamına elektronik bilgi işlem uygulamalarının girişi olmuştur. Modem yönetim alanında geliştirilen ikinci ve sistem yaklaşımının tamamlayıcısı niteliğinde olan Durumsallık yaklaşımıdır. Kimilerince koşulsallık ya da koşul bağımlılık yaklaşımı adı da verilen ve 1960 lı yıllarda ortaya çıkmağa başlayan bu yaklaşım bütünleştirici bir amaç gütmektedir. Bu yaklaşıma göre "her zaman her yerde geçerli" bir örgüt yapısından söz edilemez ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlıdır. Yöneticilerin uygulamada yaptıkları her şey koşullara, yani duruma bağlı olarak değişmektedir. Bir bakıma bu yaklaşım, "öyle olursa, böyle olmalıdır" ilişkisini inceler. Örneğin yönetici bir grup deneyimsiz kişileri yönetiyorsa, liderlik biçimi deneyimli astlara uygulayacağından farklı olacaktır. Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımı üzerine kurulmuş tamamlayıcı bir yaklaşımdır. Örgütün karşılaştığı özel durum ve sınırlamalara uyarlanabilmede yönetimin becerisi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma durumun gereklerine göre hareket edebilme ve karar verebilme demektir. Bu yaklaşımı kullanan yönetici, tepkide bulunacağı ya da uygun hareket etmek zorunda kalacağı birçok durumla karşılaşabilir. Yönetici yalnızca bunları tanımakla kalmayıp, sistem yaklaşımı yoluyla bunları işletmesinin koşullarına uyarlamak zorundadır.