Spotlight DEĞİŞKEN BİR DÜNYADA AYAKTA KALMAK. Spotlight

Transkript

1 Spotlight 76 Harvard Business Review Türkiye Mayıs 2014

2 hbrturkiye.com Değişken Bir Dünyada Ayakta Kalmak DÖNÜŞÜM BUGÜN DÜNYANIN en iyi yönetilen şirketlerinin kesintiye uğramadan devam ettirdikleri bir süreç. Diğerleri için ise yıkıcı inovasyonlar çağında büyüyebilmenin temel kriteri. Harvard Business School da Ernest L. Arbuckle Kürsüsü İşletme Yönetimi Profesörü olan Rosabeth Moss Kanter 25 yıldır dünyanın dört bir yanında şirketlere ve hükümetlere dönüşümü, gerekliliğini ve nasıl gerçekleştirilebileceğini anlatıyor. Prof. Kanter 21 Mayıs ta Accenture Türkiye tarafından gerçekleştirilecek olan Büyümek için Dönüşüm konulu CEO Summit için Türkiye ye gelecek ve bu kez değişime liderlik etmenin kilit noktalarını Türkiye deki şirketlerle paylaşacak. Harvard Business Review Türkiye Genel Yayın Yönetmeni Serdar Turan, dünyanın en güçlü 50 kadını arasında gösterilen Kanter la değişim, dönüşüm ve buna cesaret etmek üzerine konuştu... Mayıs 2014 Harvard Business Review Türkiye 77

3 Daha büyük bir dönüşüm gerektiğinin işaretleri aynı zamanda davranışsal ve kültürel de olabilir. Bu işaretleri fark eden şirketlerin hızla harekete geçmesi gerekir. HBR: 2008 yılındaki bir etkinlikte dönüşüm ve dönüşüm konseptleriyle ilgili konuşurken kapitalizmin bir konsept olarak ağır saldırı altında olduğuna tanık olduğumuzdan bahsetmiştiniz. Alışık olduğumuz küresel işleyiş veya kapitalizm anlayışı da mı dönüşüyor? Profesör Kanter: Kesinlikle öyle olduğunu düşünüyorum. Ama bu dönüşüm kısmen, iki farklı süreçten kaynaklanıyor. Süreçlerden biri, çeşitli ülkelerde bu sistem altında faaliyet gösteren şirketlerin ağırlığının daha fazla hissediliyor olması. Yani aslında batılı modelin, özellikle de ABD modelinin uygulanan tek model olmadığını görüyoruz. Bir diğer süreç, toplumdan kaynaklanan bir baskının olması. Müşteriler şirketlerin hesap sorulabilir olmasını ve gerekirse cezalarını çekmelerini talep ediyorlar. Bu cezaların bir kısmı çevresel maliyetler. Avrupa Birliği, şirketlerin, çevreye verdikleri zararı daha net olarak açıklamak zorunda kalacakları bir uygulama için başvurdu. Sosyal maliyetleri üstlenmeleri gerekecek çünkü bu durum toplum içinde bir endişe sebebi. Yani kapitalizmi tanımlamak için ihtiyacımız olan iki şey, finansın yanı sıra sosyal veya kurumsal mantık yılında Harvard Business Review dergisinde yayınlanan makalemde de bunu konu almıştım. Öyleyse bu dinamikler altında, şirketlerin para makinesi olduğu tanımı değişmek üzere mi? Tanımın değişmekten ziyade evrildiğini söyleyebilirim. Sorumluluk ibaresi bu tanıma eklenecek. Bir şirketin başarı ölçütünün öncelikle hissedar değeri olduğu düşüncesi nispeten yeni bir inanç lerde ortaya çıktı. Bu her zaman geçerli olacak bir düşünce, çünkü şirketler para kazanmazsa ayakta kalamazlar. Ama farklı paydaşlara karşı sorumlularını düzenlemeleri gerektiğini düşünmeye başladılar. Bu paydaşlar çalışanlar, iş ortakları, çevre ve toplum. Para kazanmanın iyi yanını çöpe atmamız gerekmiyor. Şirketler sürekliliği sağlamalı, yatırımcı ve iş sahiplerini ödüllendirmeliler ama aynı zamanda dikkat etmeleri gereken başka konular da var. Hatta paydaşlar da şirketin para kazanıp kazanmayacağı konusunda edişe edebiliyorlar. Müşteri ve müşterilere sunduğunuz bir değer yoksa hissedarlar için para kazanmanız çok zor. Bahsettiğiniz bu durum işin finans kısmıyla sosyal kısmı arasında bir tür denge gerektiriyor. Bu dengeyi sağlamak kolay mı? Bu öyle kolay kurulabilen bir denge değil. Dengenin etkenlerinden biri kısa vadeliyken diğeri uzun vadeli olabiliyor. Bunu şirketlerin çekirdek operasyonlarında görebiliyoruz. İnovasyon yapıp piyasaya yeni bir ürün ya da hizmet sunmak istiyorsanız yatırım yapmanız şart. Yatırım yaparsanız da normalde olduğu kadar kâr elde edemezsiniz, çünkü kârın bir kısmı yatırıma harcanmış olacak. Ama bu yatırım da uzun vadede kâr getirecektir. Bu sebeple şirketlerin kısa ve uzun vadeyi dengelemesi gerekiyor. Eskiden kararlar, kısa vadeli baskılar göz önünde bulundurularak verilirdi. Bu özellikle ABD Menkul Kıymetler Borsası nın uygulamasıydı. Bahsettiğim gibi ABD modeli tek model değil, dolayısıyla uzun vadeli yönelimleri olan bazı Avrupa veya Asya şirketlerine bakabilirsiniz. Bunlar yatırım, gelişim ve çeyreklik kazanımların baskısına dayanmak adına örnek olacaktır. Kısacası denge, daha uzun vadeli yatırımlara gerekçe gösterip gösteremeyeceğinizi belirlemek için de gerekli. Uzun vadede beklenen gerçekleşmeyebilir. Ama işin sıkıntılı kısmı uzun vadeli yatırımların bazen şirketlerin bugün verimli veya kârlı olma- 78 Harvard Business Review Türkiye Mayıs 2014

4 hbrturkiye.com yışına mazeret olarak gösterilebilmesi. Verimlilik ve inovasyon, kısa vade ve uzun vade, bir paydaş için iyi olan ve diğeri için iyi olan, bunların hepsi dengelenmesi gereken öğeler ve bu denge de her zaman liderlik ve yönetimsel muhakeme gerektirir. Geçenlerde bir şirketin CEO suyla sohbet ederken sizinle görüşeceğimden bahsettim, o da size bir soru sormamı rica etti. Sizin dönüşüm tanımınız ne olurdu? Amerika da böyle büyük kelimeleri çok severiz! Şaka bir yana, değişim ve dönüşüm arasında ciddi bir farklılık var. Değişim her zaman gerçekleşir. Dönüşüm ise kökten farklılığa işaret eder. Yalnızca bir işi nasıl yönettiğinizle değil, nasıl organize ettiğinizle ve işin perde arkasındaki fonksiyonların temeliyle ilintilidir. Buna şirket kültürü ve zihniyeti de dahil. Geçenlerde Harvard daki İleri Liderlik Programı nda arkadaşlarımla sohbet ederken de bu konu açıldı. Benim de kurucusu olduğum programda, deneyimli yönetim liderleri edindikleri yeteneklerini nasıl uygulamaya koyabileceklerini öğreniyorlar. Yönetim programında harika partnerlerimiz var ve çoğu da kendiyle ilgili konuşurken dönüşüm kelimesini sık sık kullanıyor. Programın kendilerini dönüştürdüğünü söylüyorlar. Ne zaman bunu duysam gülümser, bunun çok güçlü bir kelime olduğunu söylerim. Ama neden bahsettiklerini gayet iyi biliyorum. İşleri farklı yapmakla kalmıyor, farklı düşünmeye başlıyorlar. Farklı düşünmek de işin püf noktası. Büyük şirketler nasıl farklı düşünür? adlı makalemde de bunu konu alıyorum. Karar aldığınızda farklı varsayımlar, farklı bir mantık, farklı bir kimlik üzerinden gidiyorsunuz. Şirket için arzu ettiğiniz şeyler değişiyor. Farklı bir sektörde, farklı bir biçimde rekabet ediyorsunuz. Organizasyon yapınız da farklı, çalışma biçiminiz de... Partnerleriniz, kültür ve değerlere yaklaşımınız, hepsi farklı. Ben buna dönüşüm derim. Peki bir şirket dönüşüme ihtiyacı olduğunu nasıl anlar? Dönüşüm vaktinin geldiğini gösteren belirli gösterge veya ipuçları var mıdır? Dönüşümün gerekli olduğuna işaret eden bazı durumlar var. Bazen dönüşüm gerçekleşir ama siz fark etmezsiniz. Şirket birkaç değişim yapar ve etkisi sanılandan daha büyük olur ve sizin ufak tefek sandığınız değişiklikler büyük ve temelden bir dönüşüme yol açmış olur. Bu biraz evrimsel bir senaryo. Eğer bir şirket sürekli inovasyon yapıyorsa ve faaliyet gösterdiği alandaki anlayışı ve gereklilikleri karşılamak için çabalıyorsa yaptığı değişiklikler nihayetinde büyük bir dönüşümü doğurur. Diğer yandan dönüşüm genellikle inişte olan şirketlerin tercihi oluyor. Şirket yokuş aşağı bir yoldaysa ve işler kötüleşiyorsa vakit geçmeden toparlanma ihtiyacı duyuyorlar. Bir şirketin toparlanmaya ihtiyacı olduğunu gösteren bazı durumlar vardır ve bu durumlar her zaman finansal olmayabilir. Daha büyük bir dönüşüm gerektiğinin işaretleri aynı zamanda davranışsal ve kültürel de olabilir. Bu işaretleri fark eden şirketlerin de hızla harekete geçmesi gerekir. Bu işaretlerden biri, bilginin yaygın olarak paylaşılmaması. Yöneticileri kapalı kapılar ardında toplanır ve kararları büyük bir gizlilikle alırlar. Kabahat bulmalar başlar. Bu öyle bir raddeye ulaşır ki insanlar birbirini suçlamaktan sorumluluk alıp sorunu çözmeye yanaşmaz. Bir başka işaret de departman ve birimler arası ayrılık. Bu şirket içinde olabileceği gibi dışarıyla olan ilişkilere de yansıyabilir. Disiplinsizliğin baş göstermesi, şirketin diğer birimlerindeki insanlara Bir kaybedişin başlangıcını, o şirket iflas açıklamadan yıllar önce görebilmeniz mümkün. Davranış kalıpları ve kültürde bu işaretleri fark edebilirsiniz. Dönüşüm zamanı gelmiştir. Mayıs 2014 Harvard Business Review Türkiye 79

5 hbrturkiye.com Müşteri ve müşterilere sunduğunuz bir değer yoksa hissedarlar için para kazanmanız çok zor. saygının olmayışı ve ortak bir hedeften yoksun olmak, bunların hepsi birer işaret. Bir başka gösterge de inisiyatif alınmaması. Çalışanlara ne yapmaları gerektiği söyleniyor, onlar da görevlerinin asgarisini gerçekleştiriyorlar. Bütün bunları işaret olarak sayabiliriz. Bunları Confidence: How Winning and Losing Streaks Begin and End adlı kitabımda anlatıyorum. Bir kaybedişin başlangıcını, o şirket iflas açıklamadan yıllar öncesinde görebilmeniz mümkün. Davranış kalıpları ve kültürde bu işaretleri fark edebilirsiniz. Dönüşüm zamanı gelmiştir. Üçüncü etken ise yıkım. Yeni bir ürün veya kategori ortaya çıkıp da işlerin yeniden tasarlanmasını gerektiriyor, varsayımlarını sorgulatıyor ve sektörde ayakta kalıp kalmayacağı konusunda tartışmalar yaratıyorsa farklılıklar doğacaktır. Bununla ilgili Amerikalı telekomünikasyon şirketi Verizon un dönüşümüyle ilgili bir vaka çalışmamız var. Bu şirket de Avrupa ve Türkiye dekiler gibi bir dönüşüm geçirdi; sabit telefon hattı hizmeti veren bürokratik bir tekelken, kablosuz alanda rekabet eden bir şirket oldu. Ve sonra Apple akıllı telefonunu piyasaya çıkardığında bu alanda da rekabet eder oldu. Apple ın akıllı telefonunu piyasaya sürmesiyle Verizon un HTC ürünü aynı zamana denk gelmişti. Verizon un Droid i aslında bu dönemde iphone satışlarını geride bırakmıştı. Ama bunu yapabilmek için şirket operasyonuyla ilgili bildiği her şeyi gözden geçirdi. Ekipleri oluşturma şekillerini değiştirdiler, partnerleriyle paylaştıkları bilgileri tekrar değerlendirdiler, çünkü artık Google la çalışıyorlardı. Bu, dönüşümün bir alametiydi. Başka şeyleri de dönüştürmeleri gerektiğinin farkındalardı ama sektördeki değişimi yakalayamadılar. Şirketler dönüşümü fark edip kendileri de dönüşmeye başlayabilir ya da geride kalırlar. Bazıları Microsoft un mobil cihaz pazarında geride kalmamak için çabaladığını söylüyor. Çünkü şirket bu alanın önemli olabileceğini düşünmemişti ama şimdi de yeni bir CEO ile dönüşüm geçiriyor. Dönüşüm süreçlerinde şirketlerin temel değerlerini belirlemesini, anlamasını ve sahiplenmesini vurguluyorsunuz. Bir şirket bunu nasıl başarır? Hem dönüşüm geçirip hem özüne nasıl sadık kalır? Değişen ve değişimi gerektiren bir dünyayla başa çıkabilmek için değerler, amaçlar ve prensipler son derece önemlidir. Aksi halde, yani şirketin güçlü bir kimliği yoksa, bu kadar değişken bir dünyada yerinde kararlar alabilmesi mümkün olmaz. Uzun vadede önemli olana sadık kalmazsa çalışanları motive bir şekilde çalışabilir mi? Çalışanlar zamanların çoğunu işleri konusunda endişelenmeye harcar, ne yapmaları gerektiğini tam olarak bilemez, gelecekte onları nelerin beklediğini kestiremezler. Bu da kaygıya neden olur, kendilerini kapana kısılmış hissederler. Bu sebeple en küçük dönüşümleri bile yönetmek zordur. Özellikle birleşme ve satın almalar bu bakımdan zordur çünkü belirsizlik had safhadadır. Ama eğer tutunabileceğiniz değerleriniz ve misyonunuz varsa, sektör değişse bile kim olduğunuzu ve nasıl bir yol izlemeniz gerektiğinizi bilirsiniz. İnsanlar bireysel ve özel hayatlarında istikrar ister ve en değişken zamanlarda bile değerlerine sıkı sıkıya sarılırlar. Şirketlerin de böyle bir istikrara ihtiyacı var. Faaliyet gösterebilmeleri için bu şart. Aksi halde geleceği tasavvur edemez, insanları değişime hazırlayamaz. Başarılı bir dönüşüm belirli bir miktar cesaret gerektiriyor. Bu hem kararlar hem de inovasyonlar için geçerli. Bir şirket hem liderlik seviyesinde hem de diğer seviyelerdeki çalışanlara bu cesareti nasıl aşılayabilir? Cesaret aslında güçlü değerler ve misyonlar olduğu zaman daha kolay sağlanabilir. Ulaşılması gereken bir amaç vardır ve insanlar bu amaca gönülden inanıyorsa, hedeflenene ulaşmak için gereken adımları daha cesurca atarlar. Cesaret korkusuz olmak değildir, yapılması gerekenin zor ve riskli olduğunu bildiğin halde yüzleşmek ve misyonun doğrultusunda yapılması gerektiğini kabul etmektir. Çoğu CEO, olay yerindeki kaynaklara doğrudan başvurmaktan veya gayriresmi sosyal çevrelerinden faydalanmaktan çekinmez. Hindistan devlet yönetimi, ekonomi üzerindeki hakimiyetini son 18 yıldır hafifletiyor. Bunları Türkiye deki okurlarımızla paylaşmak beni çok memnun ediyor çünkü Türkiye deki şirketlerin dönüşümü; Türk Hava Yolları, Turkcell, Garanti Bankası, hepsi uluslararası örnekler. Bunların hepsi cesaret aşılayan, yüksek standartlar belirleyen ve yöneten, aynı zamanda sektörü dönüştüren şirketler Harvard Business Review Türkiye Mayıs 2014