ALTI SİGMA NEDİR?
Altı Sigma Nedir? 1980 lerin ortasında Motorola tarafından, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreçlerde uygulanması için geliştirilmiştir. Mevcut problemleri çözmek, altı sigma kalitesinde yeni ürün ve süreçler tasarlamak için oluşturulmuş, kendini kanıtlamış bir proje yönetim yaklaşımıdır. Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır. Yararları duyuldukça, üretim sektörlerinden hizmet sektörlerine doğru yayılmıştır. Altı Sigma, uygulayan ana sanayilerden yan sanayilerine doğru yaygınlaşmıştır. 2
3 Temel Amaç Niçin çalışıyoruz? Şirketler niçin kuruluyor? Para kazanmak için Nasıl para kazanıyoruz? Ürün (mal ya da hizmet) satarak Nasıl ürün satıyoruz Pazarlama Pazarlama sürecini oluşturan en önemli girdiler: 1. Ürün (Product) 3. Dağıtım (Place) 2. Fiyat (Price) 4. Reklam (Promotion)
4 Müşteri Tedarikçi İlişkisi ÜRETİCİ MÜŞTERİ YAPILAN BEKLENTİ ETKİLEŞİM Hem üreticinin, hem de tüketicinin görevi bu etkileşimden kazandıkları değerleri yükseltmektir.
5 Müşteri Tedarikçi İlişkisi ÜRETİCİ Dağıtım Çevrim Zamanı MÜŞTERİ YAPILAN Fiyat Maliyet BEKLENTİ Kalite Hatalar Müşterinin fiyat, ürünün yüksek özellikleri ve temin zamanı beklentisini, Üretici maliyet, hatalar ve çevrim zamanını azaltarak karşılamalıdır.
6 ALT YAPI ÇALIŞMALARI Süreç Yönetimi, süreç çıktılarında değişkenliğe neden olan girdiler ile çıktı arasındaki ilişkiyi sürekli araştırır. İstatistiksel araçlar, değişkenlik kaynaklarının süreç çıktılarını nasıl etkilediğini anlayacak yolları sağlar. X1 X2 X3 X4 X5 X6 PROSESLER Tasarım, Satınalma, Üretim, Dağıtım, Y1 Y2 Y3 Girdiler Y f Y1 = f (X1,X2,X3) Y2 = f (X3,X4,X5) Y3 = f (X1,X5,X6) Tüketici Gereksinimleri
7 Sigma Seviyesi Sigma Değeri Milyonda Olası Hata Adedi PPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 Sigma, süreç yeterliliğini yansıtan istatistiksel bir birimdir. Sigma ölçeğinin; ürün başına hata, milyon ürün başına hatalı ürün, kalitesizlik maliyeti, çevrim zamanı gibi karakteristiklerle çok güçlü bir ilişkisi vardır.
8 Sigma Seviyesi Kalitesizlik Maliyeti PPM Sigma Satışların 30-40% 308,537 2 Rekabet edici değil Satışların 20-30% 66,807 3 Endüstri ortalaması Satışların 15-20% 6,210 4 Satışların 10-15% 233 5 Satışların <10% 3.4 6 Her sigma derecesi % 5-10 luk net bir kar artışı sağlar
9 Değişkenliğin Önemi Çok Erken Çok Geç Çok Erken Çok Geç Değişkenliği azalt Hatala r Hatalar Değişkenlik müşteri limitlerine göre geniş Değişkenlik müşteri limitlerine göre dar Değişkenliğin azaltılması Süreçteki tahmin yeteneğimizi arttıracaktır. Yeniden tamir ve hurda oranları azaltacaktır. Daha iyi performans gösteren ve uzun süre kullanılacak ürünler ve hizmetler sağlayacaktır. Mutlu müşteriler oluşturacaktır.
10 Süreç Girdileri Değişkenlik Kaynakları ASL ÜSL ASL ÜSL T T 1.233 1.235 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247 1.233 1.235 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247 Parça Parça
Her prosesin çıktıları ve girdileri vardır. Çıktılar ve girdiler arasında ilişkiyi bir matematiksel denklemle açıklayabilirsek çıktıları optimize edebiliriz. X1 X2 X3 X4 X5 X6 PROSESLER Tasarım, Satınalma, Üretim, Dağıtım, Y1 Y2 Y3 Girdiler Y1 = f (X1,X2,X3) Y2 = f (X3,X4,X5) Y3 = f (X1,X5,X6) Çıktılar 11
TÖAİK nın Gücü Kontrol İPK Hata önleme Standartlaştırma Analiz ANOVA Hipotez Testleri Proses Analizi Parti Büyüklüğü İyileştirme Deney Tasarımı Regresyon Çözüm Seçimi Çekme Sistemleri Pilot Deneme Tanımlama Beyan VOC SIPOC Ölçme Değer Akış Şeması Veri Toplama Planı Gage R&R Grafiksel Analizler Yeterlilik Analizi, Kalıcı bir problem çözümü için bu yol üzerinden sırasıyla gidilmelidir. 12
TÖAİK-Problem Çözme Modeli Proje Beyan Finansal Analiz VOC-VOB SIPOC Süreç Şeması Sebep Sonuç Matrisi-HTEA ÜBH/TSV İstatistiksel Örnekleme Veri Toplama Planı Grafiksel Analizler Kontrol Grafikleri ÖSA (Gage R&R) Yeterlilik Analizleri Güvenilirlik Kalite Kontrol Önce-Sonra Analizi İPK Standartlaştırma Dökümantasyon Deney tasarımıfelsefesi Tam Faktöryel Deneyler 2 k Faktöryel Deneyler Kesirli Faktöryel Deneyler Cevap Yüzeyi Metodu Deney Planlaması ANCOVA Çoklu Çıktı Optimizasyonu Çözüm Önerileri Riskler İyileştirme Planı Çoklu Değişken Analizi Detaylı Proses Analizi Korelasyon Hipotez testleri Güven aralıkları Ortalamaların Karşılaştırılması-T-test Varyansların Karşılaştırılması-F-test Oranların Karşılaştırılması-Ki-kare Testi Ortalamaların Karşılaştırılmas ı-anova Rassal Bloklama Güç ve Numune sayısı Çoklu Regresyon İkili Lojistik Regresyon 13
YALIN NEDİR?
15 Yalın Nedir? Kökleri 1900 lü yıllara uzanan ancak ilk kez 1950 yıllarında Toyota tarafından ortaya atılmış bir metottur. Japonlar tarafından uzun süredir kullanılan ancak Batılılar tarafından geç keşfedilmiştir. Daha çok Katma değersiz adımların yok edilmesi, stokların azaltılması, tedarik sürelerinin kısaltılması gibi İç müşteri odaklı çalışarak süreçlerin iyileştirilmesine hizmet etmektedir. Sürekli Akış Üretimi, Tam Zamanında Üretim, Toyota Üretim Sistemi gibi farklı isimlerle anılmaktadır.
16 Temel İsraflar TAŞIMA HATALAR STOKLAR İSRAFLAR AŞIRI İŞLEME HAREKET AŞIRI ÜRETİM BEKLEME
17 Yalın Araçları Değer Akış Şeması 5S Setup Azaltma Çekme Sistemleri Katma Değersiz Adımların Yok edilmesi Analitik Parti Büyüklüğü Proses Dengeleme TPM Hata Önleme Görsel Kontrol araçları v.s.
18 Katma Değersiz Zamanlar Genellikle, Harcanan Zamanın 90% nı Katma Değersizdir. Zaman Değer Katan Zaman (Value Added Time - VA) Katma Değersiz Zaman( Non-Value Added Time - NVA) 90 % 10 %
19 Katma Değer Analizi Katma değerli işler Ürün ya da hizmeti fiziksel olarak değiştiren işler Müşterinin ödemeyi onayladığı işler. Bir seferinde doğru yapılan işler. Katma değersiz işler Çıktıyı oluşturmak için gerekli olmayan Çıktıya değer katmayan Hatalar, tamir işlemleri, kontrol, taşıma, stok, bekleme, Set-up gibi adımları içermektedir.
20 Hızın Önemi Little Kuralı GİRİŞ İŞLEMDEKİ İŞ SAYISI : WIP I I I ÇIKIŞ HIZI : ÇH A B C PROSES TEDARİK SÜRESİ : PTS ÇIKIŞ PTS = WIP / ÇH
21 Proses Çevrim Verimliliği GİRİŞ İŞLEMDEKİ İŞ SAYISI : WIP I I I ÇIKIŞ HIZI : ÇH A B C PTS = WIP / ÇH PROSES TEDARİK SÜRESİ : PTS ÇIKIŞ PÇV = KDZ / PTS PÇV : Proses Çevrim Verimliliği KDZ : Katma Değer Zamanı
22 Yalın Metrikleri Toplam Ekipman Verimliliği (OEE) Makinanın yüklenmemesi (Planlama, Bakım, v.s duruşları) Set-Up Zamanı Toplam Süre Kullanılabilir Süre: Verimlilik hesabı için geçerli olan (OEE: Overall Equipment Efficiency) Hurdalar Makine duruşları Arızalar Düşük Makine Hızları Üretim Zamanı Net Üretim Zamanı
YALIN ALTI SİGMA NEDİR?
Neden Yalın Altı Sigma? YALIN ALTI SİGMA İsrafı Azalt Kaliteyi Arttır Y Hızı Arttır Değişkenliği Azalt A S A L I Hızlı Aktiviteler + İstatistiksel Modeller Üst Yönetim Desteği L T I İ G M N Kaizen araçları Şampiyonlar A Emek odaklı Proje Liderleri TOPLAM KALİTE 24
Yalın and 6, ROIC, Ciro Artışı ve Hissedar Değerleri için birlikte kullanılmalıdır 25 Değer Artışı Ciro Artışı ROI artışı VAFÖK ROI = ÖzSermaye
Yalın Altı Sigma (LSS) sadece Yalın veya sadece Altı Sigma yaklaşımına göre daha dirençli (kalıcı) iş sonuçlarına sahiptir. Üç Adımlık Proses; 1.Adım: ROI değerini iyileştirecek şekilde Değer Akışından Makro Seçim 2.Adım: Seçilmiş Değer Akışlarından Mikro seçimler ve her bir aktivite için zaman gecikmelerini hesapla. En uzun zaman gecikmelerini (Zaman Tuzakları) yaratan noktaları önceliklendir ve Yalın Altı Sigma Projelerini başlat 3.Adım: Kesin kararlılıkla proje sonuçlarını izle. 26
Kazanç Miktarı Kazanç Miktarı 27 PROJE ÖNCELİKLENDİRMESİ Belki de koymayabiliriz ÖNCE Yüksek Yüksek SONRA Düşük Orta Kazançlar: Stratejilere Uyum Ciro Artışı Maliyet Azaltma Sermaye Azaltma Harcanan Efor : İnsan Kaynakları Proje Süresi Sermaye Maliyeti Düşük Orta Yüksek Harcanan Efor Düşük Orta Düşük Orta Yüksek Harcanan Efor FIRSATLAR MUHTEMEL FIRSATLAR ÖNEMSİZLER
Yalın Altı Sigma İnsan Kaynağı Şampiyon Yönetim kademesindeki kişilerdir. Projelerin yönetim kademesindeki sahipleri olup, projeleri gözden geçirir ve gerekli kaynakları sağlarlar Projelerin belirlenmesinde yardımcı olurlar. Kara/Yeşilkuşak önderliğinde proje grubu Kara/Yeşilkuşak Şirketlerde Yalın Altı Sigma nın itici gücüdürler. Yalın Altı Sigma araçlarını kullanarak projeleri yönetirler. Gruplar oluştururlar. Proje Grubu Kara/Yeşilkuşak önderliğinde projeleri hedeflerine ulaştırırlar Süreçle ilgili bilgi sahibi kimselerden oluşur Uzman Karakuşak Yeni eğitimler vererek Kara/yeşilkuşaklar yetiştirirler Yönetim kademesine proje ve Kara/yeşilkuşak seçimiyle ilgili yardımcı olurlar Kara/yeşilkuşak projelerine teknik anlamda destek verirler 28
OPTİMİZASYON KARAKTERİZASYON TÖAİK-Problem Çözme Modeli Tanımlama Problemin çıktı ve potansiyel girdileriyle tanımlanması Ölçme Analiz Mevcut süreç analizi: Süreç doğru ölçülebilebiliyor mu? Ölçülebiliyorsa sürecin yeterliliği nedir? Sürecin değişkenliğini yaratan önemli faktörlerin analizi ve belirlenmesi: Hatalar nerede ve ne zaman oluşuyor? Zaman tuzakları nerede? İyileştirme Kontrol Önemli faktörlerin optimizasyonuyla çıktının eniyilenmesi: Altı Sigma ya ulaşmak için hangi faktörü nereye çekmemiz gerek? Sürecin Altı Sigma seviyesinde devam etmesi için hangi kontrolleri yapmalıyız? Ölçemediğimiz birşeyi iyileştiremeyiz. 29
TÖAİK-Problem Çözme Modeli Proje Beyan Finansal Analiz VOC-VOB SIPOC Süreç Şeması Sebep Sonuç Matrisi-HTEA ÜBH/TSV Değer Akış Şeması (VSM) İstatistiksel Örnekleme Veri Toplama Planı Grafiksel Analizler Kontrol Grafikleri ÖSA (Gage R&R) Yeterlilik Analizleri- Yalın Altı Sigma Metrikleri Güvenilirlik Kalite Kontrol Önce-Sonra Analizi Görsel Kontrol Araçları Poka-Yoke (Hata Doğrulama) İPK Standartlaştırma Dökümantasyon Deney tasarımıfelsefesi Tam Faktöryel Deneyler 2 k Faktöryel Deneyler Kesirli Faktöryel Deneyler Cevap Yüzeyi Metodu Deney Planlaması ANCOVA Çoklu Çıktı Optimizasyonu TPM Çekme Sistemleri Genel Yerine Doldurma Proses Dengeleme Çözüm Önerileri Riskler İyileştirme Planı Çoklu Değişken Analizi Detaylı Proses Analizi Korelasyon Kaizen 5S Set-up Azaltma Hipotez testleri Güven aralıkları Ortalamaların Karşılaştırılması-T-test Varyansların Karşılaştırılması-F-test Oranların Karşılaştırılması-Ki-kare Testi Ortalamaların Karşılaştırılmas ı-anova Rassal Bloklama Güç ve Numune sayısı Çoklu Regresyon İkili Lojistik Regresyon 30