YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MAKİNE FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ SIFIR HATA VE HATA ÖNLEME TEKNİĞİ OLARAK POKAYOKE (PROJE 1) Hazırlayan: GÜLİZAR HOYUR No : 1156967 Proje Danışmanı : YRD.DOÇ.DR.HAYRİ BARAÇLI İSTANBUL 2001
ÖNSÖZ Hızla gelişen teknolojiye ayak uydurmak, rekabet ortamında, piyasada kalıcı olarak yer sahibi olabilmek, rakiplerle kolay bir şekilde başa çıkabilmek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için hedef ; müşterilerin kaliteli, hatasız ve düşük maliyetli ürün / hizmet taleplerini yerine getirmektir. Bu kapsamda sıfır hata büyük önem taşımaktadır. Sıfır hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında hataların önlenmesine verilir. Proje kapsamında Toplam Kalite Yönetimin de Hata, Hata Çeşitleri ve Tanımları, Hata Teşhisi ve Hata Önleme Sistemi, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği olarak Poka-Yoke konularına değinilmiştir. Bütün araştırmalarım boyunca desteğini esirgemeyen ve gösterdiği kaynaklarla projemi kolay bir şekilde hazırlamamı sağlayan Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı ya şükranlarımı sunarım. Haziran,2001 Gülizar HOYUR
İÇİNDEKİLER 1.GİRİŞ... 1 2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ... 2 2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı... 2 2.2. Toplam Kalite nin Temelleri... 5 2.3. TKY nin Tüm Öğelerinin Gereği Gibi Uygulanması... 7 2.4. Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar... 8 2.5. Toplam Kalite de Hata ve Rekabette Buyutlar... 9 3. HATA TANIMLARI... 12 3.1. Hata ve Hatanın Sınıflandırılması... 12 3.2. Üretim Hataları... 17 3.3. Ölçme Hataları... 17 3.4. Malzeme Hataları... 19 3.5. Karar Vermede Hata... 19 3.6. Örnekleme Hataları... 19 3.7. Mekanik Hatalar... 20 3.8. Sistem Hataları... 21 3.9. Yazılım Hataları... 22 3.10. İnsan Hataları... 23 3.10.1. İnsan Hataları Çeşitleri ve Çareleri... 27 3.10.2. İnsan Hatasını Azaltmanın Planlanması... 27 3.10.3. İnsan Hatalarını Önleme Kuralları... 29 4. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI... 30 4.1. Hatanın Teşhisi... 30 4.1.1. Hatanın Keşfi... 30 4.1.2. Hatanın İzolasyonu... 31
4.1.3. Hatanın Tanımlanması... 31 4.1.4. Hatanın Düzeltilmesi... 31 4.2. Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri... 32 4.2.1. Karar Ağaçları... 32 4.2.2. Hata Sözcükleri... 32 4.2.3. Model Temelli Teknikler... 32 4.3. Hataları Giderme ve Hata Kaynaklarını Bulma... 33 4.3.1. Teknik Hata Göstergeleri... 34 4.3.2. Organizasyonel Hata Göstergeleri Sistem Auditleri... 36 4.3.2.1. Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditleri... 38 4.3.2.2. Müşteri (Alıcı) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri... 40 4.3.2.3. Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri... 40 4.3.3. Ticari Hata Göstergeler Kalite Maliyetleri... 41 4.4. Hata Önleme Sistemi... 46 5. KALİTE MALİYETLERİ... 48 5.1. Kaliteye Etki Eden Maliyetler... 48 5.2. Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi... 53 5.3. Hata Maliyetleri... 54 5.3.1. Dahili Hata Maliyetleri... 55 5.3.2. Harici Hata Maliyetleri... 56 5.4. Hata Maliyetlerinin Azaltılması... 57 6. SIFIR HATA... 58 6.1. Sıfır Hata Kavramı... 58 6.2. Sıfır Hata Kavramının Gelişimi... 59 6.3. Sıfır Hata Uygulama Programı... 60 6.4. İstatistiksel Kalite Kontrolün Sıfır Hata Ortamında Sınırlı Rolü... 61 6.4.1. İstatistiğin Çekiciliği... 62 6.4.2. SQC nin Sınırlamaları... 62 6.4.3. Kalite Teminat Araçları... 63
6.4.3.1. Poka-Yoke (Hata Önleme)... 64 6.4.3.2. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol... 65 6.4.3.3. Kaynak Kontrol... 66 6.4.3.4. Otonomasyon... 67 7. HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ... 67 7.1. Olası Hata Türleri ve Etkisi Analizi... 67 7.2. Hata Ağacı Analizi... 71 7.3. Olay Ağacı Analizi... 73 7.4. Otonomasyon... 74 7.5. Poka-yoke... 74 8. POKA-YOKE... 75 8.1. Tarihçe... 75 8.2. Poka-yoke Aletlernin Başlıca Kategorileri... 76 8.3. İyi Poka-yoke Aletlerinin Karakteristikleri... 77 8.4. Sıfır Hata ve Poka-yoke İçin Temel Gelişimin Sekiz Prensibi... 77 8.5. Poka-yoke nin Kalite Gelişimine Yaptığı Yardımlar... 78 8.6. Gözlem Felsefesi... 78 8.6.1. Karar Gözlemi... 79 8.6.2. İPK Gözlemi... 79 8.6.3. Kaynak Gözlemi... 80 8.6.4. Standartlaşmış Bir Proses... 81 8.7. Shingo nun Metodu... 82 8.8. Poka-Yoke sistemleri... 83 8.9. Poka-Yoke İle Denetim... 83 8.9.1. Hataları Belirleyen Yargısal Denetimler...... 83 8.9.2. Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler... 84 8.9.3. Hataları Sıfırlayan Kaynak Denetimleri... 84 8.10. Poka-Yoke Ayar Fonksiyonları Ve Araçları... 85 8.11. Servis Poka-yokelerinin Sınıflandırılması... 87
8.11.1. Hizmet Vereni Hatadan Koruma... 88 8.11.1.1. Görev Poka-yokeleri... 88 8.11.1.1. Davranış Poka-yokeleri... 90 8.11.1.2. Kesimlik Poka-yokeleri... 91 8.11.2. Müşteriyi Hatadan Koruma... 92 8.11.2.1. Hazırlık Poka-yokeleri... 92 8.11.2.2. Karşılama Poka-yokeleri... 92 8.11.2.3. Çözüm Poka-yokeleri... 94 8.12. Askeri Perakende Tedarik Sisteminin Poka-yoke İle Bir Uygulaması... 95 8.12.1. Müşteri Hataları... 95 8.12.2. SSA Hataları... 96 8.12.3. Poke-yokeyi Oluşturma... 97 8.12.4. Poka-yokeyi Oluşturmanın Sonuçları... 99 8.12.5. Örnekler... 101 9. SONUÇLAR VE ÖNERİLER... 102 10. KAYNAKÇA... 104
1. GİRİŞ Son 25 yıl içerisinde yönetim konusunda önemli gelişmeler olmuştur. Bir çok yönetici bunun farkında olmamasına rağmen bu değişim gizliden gizliye olmuştur.bu değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olanıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de onların danışmanı olarak görmesi gerekir. Dolayısıyla kuruluşlarda etkin bir yönetim şekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığına gerek gösteren Toplam Kalite Yönetimi olarak adlandırılan yeni bir kavram yoluyla gerçekleştirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel ihtiyaçların karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve bu gereksinimlere ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi ne bir program, ne spesifik bir araç ne de bir tekniktir. Toplam Kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir değişim olarak ifade edilebilir.toplam kalite Yönetimi felsefesi ; bir örgütte sürekli gelişmeyi imkan sağlayan bir ortam yaratır. Toplam Kalite Yönetimi, insana dönük ölçüme zorlayan üretim metedolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklaşan bir yönetim düşüncesidir. TKY rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür. TKY; değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirmek için kalite- maliyet- termin-verimlilik-kar ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliği arttırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını arttırmakta ve kar amacına ulaşılmasını sağlamaktadır. TKY de hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve kalite ye ulaşmaktır.
Rekabetçi bir yapıya sahip TKY nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyadaki gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konuda TKY anlayışına göre şirket kültürünün yaratılmasıdır. Sürekli gelişme sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme, yönetim, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve bir tarzdır. Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk aşamasından müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamasını amaçlamaktadır. Günümüzde rekabete dayalı ortamda, üretim işletmeleri ürünlerini zamanında, hatasız ve ekonomik olarak üretmek zorundadırlar. Optimize Üretim Teknolojisi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Üretim Kaynakları Planlaması, Tam Zamanında Üretim, Yalın Üretim gibi modern üretim kontrol sistemleri de bu amaçla sıfır hata programları uygulamaktadırlar. Sıfır hata programları hataları önlemek için tüm önlemlerin alındığı sağlıklı sistemler kurmayı hedefler. Bu doğrultuda, öncelikle hatalara neden olabilecek faktörler bilimsel metotlarla belirlenir.sonraki aşama sorunların oluşmasını ve tekrarlamasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilerek uygulamaya konulmasıdır. Sıfır hata programları sayesinde hatalar mümkün olduğunca kaynağında yakalanır ve düzeltilir. Bu da işletmelerin kaliteli ürünler /hizmetler sağlayarak yüksek derecede müşteri memnuniyetini yakalamalarını, maliyetlerini azaltılmalarını ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.
2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini globalleşme ve imhacı rekabet ifadeleri ile tarif edebiliriz. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması, gümrük oranlarının azaltılması, yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer bir çok gelişme ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında, globalleşme, geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en bariz sonucu rekabet in sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile bir çok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terketmiştir. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece, iç pazarlarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır. İmhacı rekabet terimi de içerde ve dışarda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. TKY nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: TKY bir taraftan kalite yi yükseltirken, diğer taraftan prodüktiviteyi de arttırmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin, kuruluşta çalışanların hepsinin tam katılımı yolu ile geliştirilmesi, iç ( bir önceki alt sistemden iş alan her birim) ve dış ( son ürünü alan ) müşterilerin tatmininin arttırılması ve müşteri bağımlılığının sağlanması amacıyla, kuruluşta alınan sonuçların iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm departmanlarda faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern yönetim biçimidir. TKY nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık bilinmektedir: TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır. Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaşmak için bir kuruluşun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar: Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı, Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması Tasarım, ürün geliştirme, proses geliştirme, imalat, paketleme, sevkiyat.. hemen her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleştirilen çok sayıda iyileştirme projesi ile kuruluş Japonların kaizen sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli gelişmeyi başarmış olur. Yukarıdaki satırlardan da anlaşılacağı gibi, Kaizen i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar: 1. Mevcut durumu yetersiz bulmak, 2. İnsan faktörünü geliştirmek, 3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak.
Özetleyecek olursak, rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme, yani kaizen yatar. Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir.sürekli gelişme sayesinde : 1. Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir. 2. Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. 3. Departmanlar kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür. 4. etkileşim içinde olan departmanların ortak sorunları ek kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. 5. Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar. 6. Prodüktivite ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir. Sürekli gelişme süreci içindeki bir şirket hem kısa vadede, hem de uzun vadede performansını yükseltir. Hızlı prodüktivite artışı ve yüksek rekabet gücü ile sağlanan Pazar payı artışı şirketin gelirlerini arttırır ve yeni yatırım imkanları yaratır. Artan kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj rekabet gücünü de arttırır.(kavrakoğlu,1994). 2.2 Toplam Kalite nin Temelleri Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü sağlayabilen Toplam Kalite modeli ancak tüm öğeleri benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar. İnsana ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar. Toplam Kalite nin Öğeleri: Önlemeye dönük yaklaşım : Toplam kalite modelinin temelinde hataları ayıklamak yerine hataları önlemek yaklaşımı vardır. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş, kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluşabilecek hataların çük büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek, mümkün değilse de
olası sürprizlere önceden hazırlamak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar. Ölçüm ve İstatistik : Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet- Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için, şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. O nedenle ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin üzerinde durulmasının nedenleri: Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak gerekir. Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistik biliminin teknikleri uygulanarak değişikliğin özelliklerini inceler ve hataların kaynaklarını tespit edilebilir. Grup Çalışması : Toplam kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır. Toplam kalite yönetiminde grup çalışmalarının çok spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır. Sürekli Gelişme : Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli Sürekli Gelişme ye dayalıdır.en alt düzeylerdeki prosesten, tüm şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli standartı tutturmak değil, seviyeyi o seviye ne olursa olsun- sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Yönetim Modeli : Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleşebilmesi ve şirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaşabilmesi ise tamamen yönetim modeli ne bağlıdır. Öncelikle yapılması gerek klasik yönetimden uzaklaşılarak Toplam kalite yönetim modeline geçilmesidir. Klasik yönetim anlayışında amaç, hedeflenen kârı elde etmektir. Müşteri ve insan unsurları ikinci planda kalır. Ürün veya hizmetin kalitesinin belirli bir düzeyin üzerine çıkması, maliyetleri yükseltir. Kalite ile maliyetlerin artışları doğru orantılıdır. Kalite kontrol işlemi, üretim veya hizmet gerçekleştikten sonra yapılır. Dolayısıyla
kontrol işlemi, önlemeye dönük değil, sadece müşterinin eline, belli bir olasılıkla, kusurlu ürünün geçmemesine yöneliktir. Bu anlayışta, hataların ölçülebilen maliyetleri ( hurda, fire, kontrol maliyeti, ) ele alınır, hataların ölçülemeyen maliyetleri ( müşteri kaybı, pazar kaybı, prestij kaybı, ) ele alınmaz. Toplam Kalite Yönetiminde ise amaç, müşterinin tatmin edilmesi, hedeflenen kârı sağlayacak ölçülebilen ve sürekli geliştirilen bir kalite sistemine sahip olmaktır. Burada, hataların ortaya çıkmadan önlenmesini sağlayacak, hataları önlemeye yönelik bir anlayış hakimdir. Böylece, hata maliyetleri ve değerlendirilmesine yönelik işlemlerin de maliyeti düşmektedir. Yine, hata maliyetleri belirlenirken hataların ölçülemeyen maliyetleri de alınmaktadır. Bu nedenle de klasik yönetime göre Toplam Kalite Yönetimi, kalite, maliyet ve hız yönünden daha üstün bir sistemdir. 2.3 TKY nin Tüm Öğelerinin Gereği Gibi Uygulanması a) Kuruluşun Kalite Amaç ve Politikalarının Belirlenmesi b) Çalışanların Tümünü Müşteri Tatminine Öncelik Vermesi c) Çalışmaların İleriye Yönelik, Bilinçli Şekilde Programlanması, d) Sürekli Eğitim Faaliyetlerini Gerçekleştirilmesi e) İstatistiksel Metodlar ve Proses Kontrol Çalışmaları f) Kalite Çemberleri g) Prodüktivite çalışmaları h) Kalite maliyetlerinin Hesaplanması i) Planlı Bakım j) Tedarikçilerle İlişkiler k) Kalite Denetimi
2.4 Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar Günümüzde ülkeler ve kuruluşlar çok yoğun bir rekabet içerisindedirler. Bu rekabet ortamında ayakta kalabilmenin en önemli kuralı ise, daha kaliteli malı daha ucuza imâl edip piyasaya sürebilmektir. Ülkeleri ve kuruluşları bu hedefe götürecek yol ise, gelişmiş birçok ülkede uygulanan Toplam Kalite Yönetimidir. Toplam Kalite Yönetimi uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider değil, kuruluşlar için gerekli bir yatırımdır. Toplam Kalite Yönetimi; Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırır. Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç gereksinimini ( kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır. İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar. İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar. Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini giderir ve modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama imkanı sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar. Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar. Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni pazarlara girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur. SİEMENS, Toplam Kalite Yönetimini uygulamaya başlamasından sonra bir-iki sene içerisinde;
Hatalarda Müşteri şikayetlerinde Muayene etme ihtiyacında %28 azalma %34 azalma %35 azalma Bir mamulün tamir edilmesi için harcanan ek işçilikte Verimlilikte Genel giderlerde Birim başına maliyette Teslim süresinde Pazar payında %35 azalma %31-32 artış %14 azalış %25 azalış %31 kısalma %28 artış sağlanmıştır. 2.5 Toplam Kalitede Hata ve Rekabette Boyutlar Toplam Kalite anlayışı hataların nedenlerini ortadan kaldırmaya ve hatalar oluşmadan önlem almaya yöneliktir.dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesini engellediğinden maliyetler de düşmektedir. Rekabette üstünlüğü sağlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetlerin yükselmesi ile mümkündür. Klasik yönetim anlayışında en düşük maliyet optimum kalitede, yani belli bir hata yüzdesinde gerçekleşmektedir. Bu anlayışa göre hataları
daha düşük oranlara indirmek maliyetleri arttıracak, sıfır hata ya ulaşmak ise belki mümkün dahi olmayacaktır. Gerçekten de, fonksiyonların ayrımına dayalı bu modelle, kimileri üretimi yaparken, başkaları da kaliteyi kontrol ederek sıfır hataya varılamaz. Kalite kontrol ile ( muayene ile ) % 100 kalitenin sağlanamayacağı bilinmektedir. Hedeflenen her özelliği % 100 muayene etmek olanaksızdır ; numune yolu ile bütünde kaliteyi güvenceye almak ise matematiksel olarak imkansızdır. Klasik yöntem Kalite- Maliyet ilişkisi grafiğinde 2 temel yanlışlık yer alır. Birincisi yönetim anlayışı sonucunda hataları önleme maliyeti nin aşırı yüksek seviyelere çıkmasıdır. Söz konusu maliyetin daha düşük seviyelerde gerçekleşmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaşımla sağlanması gerekmektedir. İkinci hata hata maliyetleri ndedir. Hataların ölçülebilen maliyeti, ölçülemeyen maliyetlerinden çok daha küçüktür.ölçülemeyen maliyetlerin etkisi kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir şekilde satış ve müşteri kaybı olarak kendisini gösterir. Hata maliyetlerinin ölçülemeyen maliyetlerini de eklemek gerekir.
Şekil 2.1.Toplam Kalite Yönetiminde Kalite- Maliyet- İlişkisi Bu iki yanlışlığı düzeltmek sureti ile Toplam kalite Yönetimi nde Maliyet- Kalite İlişkisi grafiğinden çıkarılacak sonucu elde edebiliriz. Bunun için otokontrol a dayalı yönetim anlayışı ve önleyici Kalite Kontrol yöntemleri uygulamasıyla, hataları önleme maliyeti ni düşürmek, hata maliyetlerine hataların ölçülemeyen maliyetlerini de dahil etmek gerekir. Bunun sonucunda da kalite-maliyet ilişkisinin tersine döndüğü en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük maliyetle elde edildiği görülür. Bu şekilde elde edilen maliyet ise, Klasik Yöntem le elde edilen en düşük maliyetten ortalama %20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi başarı ile uygulayan bir şirket müşterilerine %100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca % 20-25 düzeyinde de maliyet oranı sağlar.
Şekil 2.2. Klasik Yöntemde Kalite- Maliyet İlişkisi BOLÜM 3. HATA TANIMLARI 3.1 Hata ve Hatanın Sınıflandırılması Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak tanımlanır. Bir sistem, bir ürün için hata, istenen işlevlerini yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata tanımlanan işlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp olarak tanımlanabilir. Benzer şekilde Landers (1963)(de hatayı, ilgili parametrelerle sınırları önceden belirlenen işlevini yapma yetersizliği olarak tanımlar. 1983 de yayınlanan IEEE STD 729 da ISO nun yapmış olduğu hata tanımları: Birimin, istenen işlevini yerine getirmek için işlevsel kabiliyetinin bitimi,
Belirlenen limitlerle istenen işlevini yerine getirmek için sistem veya sistem bileşeninin yeterli olmayışı, Program isteklerinden, program işlemenin sapması şeklindedir. Hatalar genel olarak iki grupta toplanabilir; Raslantılı Hatalar, Kronik hatalar: Şekil 1 zamanın bir foksiyonu olarak kalitedeki değişimleri göstermektedir. Başlangıç averaj sınırını iki sınır arasında çeşitlenmesi ile birlikte rastgele bir fenomendir ; kontrolün seziş ile olan daha üst sınırı (IULC) ve kontrolün seziş ile olan
daha alt sınırı (ILLC). Kalite noksanlıkları kabul edilebilir bir seviyede kaldığı sürece birşeyler yanlış algılanımı mümkün değildir. Onunla beraber yaşıyoruz diye bir olay yoktur. Bir gün, aniden solda A noktası olan bir istisna meydana gelir. Birden ve açıkça kalite noksanlıkları kabul edilmez hale gelir. Bu tolere edilmez artışı önleyebilmek için bir müdahaleye ihtiyaç duyulur. Bütün sistemin normal e dönebilmesi için mümkün olduğunca hızlı rastlantılı hatayı yok edebilecek özel bir grup çalışan İtfayeciler tarafından yapılır. Daha sonrakinin yeri kontrol daha üst ve daha alt sınırları arasında belirlenilir, fakat tam olarak yeri bilinmez. son değildir, sürat zorunludur ve durum ciddidir. Bir başka zamanda bilinmeyen nedenlerden, işlem ve ürün kimsenin gerçekten bilmediği bir nedenden iyileşir; bu B noktasıdır. Bunun için kimse endişelenmez, çünkü her şey iyileşmiştir. Bununla beraber B noktası işlem ve ürünün devamlı geliştirilebiliceğini tavsiye ederek daha önemli bir rastlantıyı göstermektedir. Bu daha başka bir hata kategorisinin göstergesidir: işletmenin kronik hataları. Burada bunların ilk kuşak (jenerasyon) olarak adlandırılması, henüz total bir kalite programının başlamadığı bir işletmede meydana gelenleri göstermek içindir. Kontrolün daha yüksek ve alçak sınırları arasında bir kalite seviyesi oluşturulması çoğunlukla kalite teminatı olarak adlandırılır. Başlangıç seviyesinin ötesinde, 1 numaralı amacı ile belirtilmiş seviye kalitenin iyileşmesi olarak isimlendirilir. A veya B gibi rastlantılı oluşan hataları yok etmeyen, 1 numaralı amaçla bir seviye seti oluşturmak, Deming dönüşü teoremine uygun olarak başarılmış bir iyileştirme oluşturmak demektir. Fakat B, burada, ikinci kuşak hatalar olarak adlandırılan yeni kronik hatalar ortaya çıkarmaktadır. İkinci bir amaç belirlememek için bir neden yoktur ve bundan dolayı Sıfır-Hata felsefesi olan gelişimin yapılmasına devam etmek için de yoktur.
A tipi çaresiz ve önemli kazalar önlenirken, benzer hataların kronikten ziyade daha rastlantısal olduğu not edilmelidir. Durum önemlidir ve sürat zorunludur; Ateş söndürülmelidir Tam tersi bir durum ise, B tipi kazalar kalite hatalarının bağlı olduğu müthiş saklanmış bir tabanı gözler önüne sermesi ve iyileşmiş işlemler ve ürünlerinin yoğun bir tecellisi olmalarıdır. Bu fenomen üzerinde niye çalışılmaz? Dünyada her zaman bu ani gelişmeler analiz edilir, dikkatle gözden geçirilir ve anlaşılır ve netice her zaman zengin olmuştur Bu yüzden, aniden gelişen şeylere özel bir dikkat harcayınız. (Perigard, 1990) Son yıllarda, hata konusunda yapılan çalışmaların daha çok Sıfır-Hata seviyesine ulaşmak için niçin hatalı olduğunu anlamak üzerine yoğunlaştığı görülmektedir. Ancak sistem analistleri, mühendisler, tasarımcılar ve yöneticilerin kullanabilecekleri ürün veya sistemler için bir standart hata sınırlandırmasının gerçekleştirilmesi amacıyla yapılmış bir çalışma yoktur. Kaynaklarda farklı şekillerde çeşitlendirilen hatalar genel olarak şu şekilde sınıflandırılabilir: Meydana geldiği aşamaya göre, Sonuçlarına göre, Zamana göre, Nedenlerine göre 1. Meydana Geldiği Aşamaya Göre Hata Sınıflandırması: Tasarımla İlgili Hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı zaman ortaya çıkan hatalar, Üretimle İlgili Hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle bozulduğu zaman gözüken hatalar, Kullanımla İlgili Hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel zorlama veya
bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar. 2. Sonuçlarına Göre Hata Sınıflandırması: Felaket Getirici Hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar, Kritik Hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden olabilen hatalar, Marjinal Hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına neden olan hatalar, Küçük Hata: Yaralanma, mal hasarına neden olmayan planlanmış bakım ve tamir gerektiren hatalar, Önemsiz Hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar. 3. Zamana Göre Hatalar: Ani Hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden kaybetmesi sonucu ortaya çıkan hatalar, Kademeli Hatalar: Aşınma ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle zamanla ortaya çıkan hatalar. 4. Nedenlerine Göre Hatalar: Ürün esaslı hata nedenlerine göre sınıflandırma: İnsan gücünden kaynaklanan hatalar, Malzemeden kaynaklanan hatalar, Makineden kaynaklanan hatalar, Yöntemden kaynaklanan hatalar, Ölçme yöntemlerinden kaynaklanan hatalar, Yönetimden kaynaklanan hatalar.
3.2 Üretim Hataları Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması gereken özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. Hata olarak tanımlanan bu istenmeyen yön ve boyuttaki değişme, üretim hatasını oluşturacaktır. (Proje, 1997) 3.3 Ölçme Hataları Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri oranındaki farktır. (ölçüleri cismin gerçek ölçü değeri çok seyrek olarak bilinir) (Greve, 1972) Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler, tezgah ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır. Ölçme sonuçlarındaki değişmenin; biri imalat işlemleri diğeri ölçme aletleri olmak üzere iki kaynağı vardır. Ölçme tekniğinin temel sorunu, değişmelerin ne kadarının hangi kaynaktan doğduğunu tespit etmektir. Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki) ve tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (data) durumunda, ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır (örneğin, reddedilen kabul edilir bölümlerin yüzdesi ya da kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların (bölümlerin) yüzdesi). Ölçüm hataları işlem performansı dikkate alınarak miktarı belirlenmeli ve değerlendirilmelidir. Etkin istatistiksel proses kontrolü ve kalite kontrolü, işlem kontrol
kararlarının verilebilmesi için cari bir taban oluşturan bilgiye ihtiyaç duyar. Bu daimi çeşitlere veya vasıflara uygulanır. Böylece, ölçüm hata değerlendirilmeleri herhangi bir SPC projesinde erkenden uygulamaya konulmalıdır. Ölçüm hatalarının kontrolü hangisi olursa olsun kalite kontrol planının mutlaka dahili bir işlem olmalıdır. (Proje, 1997) Doğruluk muayene vasıtalarında uygulanırken, muayene standartları konusunda bir kabul üretilebilmesi için muayene sisteminin vasıtalarının yeteneklerine bağımlıdır. Doğruluk genellikle kalibrasyon ile kontrol edilir. Tekrarlılık veya Açıklık: Bir ölçüm sistemi hep aynı sonucu veriyorsa, tekrar ettiği söylenir. Ölçüm sisteminin aynı koşullar altında devamlı uygulandığında elde dilen varyasyonlar genellikle ölçüm sisteminde birbiriyle bağlantılı koşullar tarafından oluşmuştur. Bu bazen raslantısal varyasyon olarak adlandırılmıştır. Yeniden Üretebilirlik: Aynı ölçüm sistemini kullanan farklı bireyler aynı sonuçları alıyorlarsa, sonuçlara yeniden üretilebilinir denilir. Bu tanımın yeniden üretilebilirliğin klasik bilimsel tanımından farklı olduğunu not ediniz. Stabillik (İstikrar): Farklı zamanlardaki sonuçlar aynı ise sistem stabildir denilebilir. Ölçümün Doğruluğunun Değerlendirilmesi: Test doğruluğu, doğru değerleri bilinen (boyut, ağırlık, vs.) kalemlerin bir kaç sürekli okunumu alınarak analiz edilebilir. Tipik bir işletmede, test doğruluğu