Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Filiz EKİNCİ * Özet Bir kurum ya da kuruluştan beklenen verimin elde edilmesini belirleyen temel faktörlerin başında kurumda çalışanlar gelmektedir. Bu bağlamda insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Oysa kamu yönetimi alanında birçok kurum ya da kuruluşun insan sermayesinden yeterince yararlandığı veya böyle bir mekanizmayı başarılı bir şekilde çalıştırdığını söylemek zordur. Kamu kurum ve kuruluşlarının verimli ve etkili olabilmesi için her bir çalışanın bireysel kapasitesini ve mümkün olan en üst düzeyde çalışma arzusunu arttırmak gerekliliği kabul edilmektedir. Bu çalışmada, kamu personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi karşılaştırılarak insan kaynakları uygulamasına geçişin çalışanların verimliliğine etkisi, kamu personel yönetiminde yaşanan sorunlar çerçevesinde ele alınacaktır. Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları, Verim, Kamu Yönetimi, Kamu Personel Yönetimi, Abstract The most important element of the main factors which determines expected outcome from institutions or companies is the staff of those institutions. Because of this,the human resources are the most valuable wealth of an institution. In fact,it is difficult to say that most of the institutions in public sector can not process such a system in successful way or can not use the human resources effectively. It is accepted that each of the workers must increase their desire to work and personel capacity so that public institutions and organizations can work effectively.. * Maliye Bakanlığı Artvin Defterdarlığı Personel Müdür Yardımcısı elifbilgesu@hotmail.com Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 175

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi In this study, from the aspect of reorganization of public management,human resources management and public personel management will be compared and the transition process of human resources and effects of this transition upon the workers as well as the problem about personel management will be discussed. Keywords: Human Resources Management, Capacity, Public Management, Public Personel Management. JEL Classification Codes: H83 - Public Administration; Public Sector Accounting and Audits O15 - Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration Giriş Yönetsel anlayışlar tarihsel süreç içerisinde birey ve toplum lehine bir değişim akışı içerisindedirler. Geçtiğimiz yüzyılda kamu yönetiminin örgütlenmesindeki baskın biçim, tartışmasız Weberyen bürokratik örgütlenme biçimi ve buna bağlı işleyiş paradigması idi. Oysa bugün gelişen koşullar örgütlenme alanında yeni anlayışların sergilenmesine olanak sağlamıştır. Gelişmekte olan ülkelerde var olan kamu sektörünün, kamu hizmetlerini sunma noktasındaki yetersizliği, günümüz dünyasında gelişmiş kabul edilen Batılı ülkelerde de artık son yılların tartışma konusu haline gelmiş ve devletin rolünün azaltılması yanında yeni yaklaşımların geliştirilmesi gündeme gelmiştir. Günümüz Türkiye'sinde de devletin kamu hizmetlerini sağlama ve sunma şeklinde değişime yönelik çalışmalar başlamıştır. Kamu yönetimi alanında hizmet kalitesinin yükseltilmesinde, personel (insan kaynağı) ve diğer kaynaklardaki sayısal ya da oransal artışın doğrudan bir etkisi olduğu tezi günümüzde artık genel kabul görmemektedir. Bunun yerine, yönetimin öncelikle kamu hizmetini sunmakla görevli olan personelin ve hizmet sunulan toplumun ihtiyaç ve beklentilerine önem vermesi ve buna kaynak ayırması oranında daha verimli ve etkili olabileceği görüşü savunulmaktadır. Kamu kurum ve kuruluşlarının verimli olması öncelikle insan kaynaklarından yararlanabilme ölçüsüne bağlıdır. Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin genel özellikleri ve verimlilik ilişkisi üzerinde durulacak ve kamu personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi karşılaştırılarak insan kaynakları uygulamasına geçişin çalışanların verimliliğine etkisi, mevcut kamu personel yönetimi çerçevesinde ele alınacaktır. I. Verimlilik Kavramı ve İnsan Kaynakları İlişkisi Verimlilik, en basit olarak, bir işletmede üretimde kullanılan girdilerin (malzeme, insan gücü, sermaye, enerji), çıktıya (mal ya da hizmet olarak) dönüşmesindeki ilişkiyi ifade eden bir terimdir. Eğer, bir işletme, en az malzeme, en az insan gücü, en az sermaye ile çok iş yapabiliyor, çok ürün ya da hizmet üretebiliyor ise, o işletmede "verimlilik yüksek" demektir (Binbaşıoğlu, 1992:143). Verimlilik aynı zamanda sonuçlarla, bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlanabilir. Zaman çoğu kez, evrensel bir ölçüt olduğu ve insan denetimi dışında kaldığından, iyi bir paydadır, istenen sonucu sağlamak için harcanan zaman azaldıkça, sistemin verimliliği artar. 176 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

Genel anlamda verimlilik, kuruluşun aşağıdaki ölçütlere ne kadar yaklaşabildiğinin kapsamlı bir ölçüsüdür. Amaçlar: Bunların gerçekleşme derecesi. Karşılaştırılabilirlik: Verimlilik performansının zaman içinde gerçekleşme durumu. Etkinlik: Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığı. Etkinlik, çıktıların amaca uygun olarak elde edilme derecesini göstermektedir, örneğin; müşterilere daha iyi hizmet verilmesi, daha iyi yönetim raporları, daha etkili teslimat, vb. etkililiği artırmaktadır. Etkililik (Etkenlik): Gerçekleşmesi mümkün olana kıyasla gerçekleşen, (Prokopenko, 2003: 21-22) Bir kurum, iyi organize edildiği ölçüde verimli olabilir. Eğer bir kurum gereksiz bir biçimde karmaşık bir yapıya sahipse o zaman personel ve araç gereç ne kadar iyi çalıştırılırsa çalıştırılsın kurumun verimliliği düşük olacaktır. Öte yandan, iyi bir şekilde düzenlenmiş iş akışı ise verimlilik için ön şarttır. Bir kurum, en iyi iş akışını ve kaynak kullanımını sağladığı ölçüde verimli olacaktır (Ekici, 2002:138). Yönetim yaklaşımı açısından çalışma şartlarının geliştirilmesi, işin yoruculuk ve sıkıcılığının ortadan kaldırılması, çalışanın işten daha çok tatminin sağlanması gibi amaçları gerçekleştirmeye dönüktür. Bunlar sağlandığı zaman işgücünün verimliliği de bunlara paralel olarak artacaktır (Acar, 1998:118). II. Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Nedenleri İnsan kaynakları yönetimi, günümüzde geleneksel personel yönetiminin yerine kullanılmaya başlanan modern bir terimdir. Ancak, bu yeni terim dar kapsamlı personel yönetimi kavramından önemli ölçüde farklıdır (Karabulut,1999:16). Geleneksel personel yönetimi, işe alma, eğitim ve sosyal haklarla ilgili programlar ve bunların performans, tatmin ve işgücü devri üzerindeki etkileri gibi sorunlarla uğraşırken, yeni insan kaynakları yönetimi davranış bilimleri teknikleri ile benzeri istihdam ilişkileri sorunlarında sürekli ve etkili bir gelişmeyi esas almaktadır (Aytaç, 1997:250). Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 177

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Özellikler İnsan Kaynakları Yönetimi Personel Yönetimi Yönetim Anlayışı Uzun vadeli stratejik öngörülü Kısa vadeli Örgütlenme Anlayışı Tekçi, paylaşılmış değerlerin, örgütsel amaçlara bağımlılığın ve genel bir kimliğin bir araya getirdiği bireyler Çoğulcu, koşullara bağlı birliktelik arz eden gruplar ve açıkça belirlenmiş kural ve yapılar içinde kollektif dayanışma Örgütsel Yapılar ve İşleyiş Doğal esneklik Bürokratik kural ve sınırlandırılmış roller Çalışmalara Yönelik Eğilimler Yüksek güven, işbirliği, dayanışma ve otokontrol Düşük güven, maliyetlerin düşürülmesi yönünde itaat ettirme ve kontrolün empoze ettirilmesi Personelin Yetki ve Sorumluluğu Yatay hiyerarşi, yatay yönetim, Dikey yönetim, merkezi yönetim Üründe verilen önem Kalite Nicelik Kaynak: Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi (Öztürk, 1999:124) 178 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen personel yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır (Sadullah,1998: 35). Çalışanların demografik özelliklerinin değişmesi, çalışan nüfus içerisinde eskinin itaatkar, azla yetinen, otoriteyi sorgusuz kabul eden çalışanlar yerine; daha bilgili, azla yetinmeyen, gerektiğinde sorgulayan, beklentileri ve gereksinimleri farklı, kendine zaman ayırmayı da önemli bulan bir işgücü gelmektedir. Eğitim düzeyinin artması personel yönetimine yeni boyutlar getirmiş, personelin çalıştığı örgütten beklentileri hızla değişmiştir. Eğitim düzeyi yüksek personel, çalışmasının karşılığını tam olarak almanın yollarını aramaya başlamıştır. Bu durum her kademede personeli örgütün bir parçası olarak gören, onların fikirlerine değer veren, örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren demokratik bir yönetim modelinin oluşturulmasında önemli bir etken olmuştur (Karabulut,1999:16). Diğer bir neden, kamu kurumlarında görev yapanların büyük bir çoğunluğunun 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu çerçevesinde istihdam edilmesine karşın aynı kurumlarda yan yana aynı işi yapan kişilerin farklı yasalara bağlı olmasıdır. Örneğin yönetici ve amir konumunda bir kişi 657 sayılı yasaya göre istihdam edilmişken astı konumundaki bir kişi 1475 sayılı İş Kanununa tabi olarak istihdam edilmiştir (Sadullah, 1998:35). Devlet Memurları Yasası geniş bir sınıflandırma sistemini benimsemiştir. Buna göre tüm memurlar, oluşturulan 10 sınıf içinde toplanmıştır. Bu sistem, ayrı özellikler taşıyan ve farklı personel işlemlerini gerektiren çeşitli meslek ve uzmanlık dallarını aynı sınıf içinde düşünmek gibi bir yanlış üzerine kurulmuştur. Farklı meslek ve uzmanlık dallarının aynı sınıf içinde toplanması sonucu sınıflandırma içinde olması gereken bütünlük sağlanamamaktadır. Örneğin daktilo hizmetleri, büro hizmetleri, planlama uzmanlığı, hazine uzmanlığı, dış ticaret uzmanlığı, dışişleri meslek memurluğu gibi birbirleriyle hem nitelikleri hem de eğitim düzeyleri açısından uyuşmayan kadrolar Genel İdare Hizmetleri sınıfı içinde bir araya getirilebilmiştir (Ayman Güler vd,). www.tesev.org.tr/projeler/proje_kamu_personel.php,) Kamu yönetiminde insan kaynaklarına geçişi zorunlu kılan nedenlerin belki de en önemlisi dünyada kamu yönetiminde oluşan yeni anlayışların etkisinin olduğu söylenebilir. Yirminci yüzyıl boyunca hakim olan hiyerarşik, katı, bürokratik kamu yönetimi, yerini giderek daha esnek ve pazar ekonomisine dayalı kamu yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu basit bir reform ya da işletme tarzındaki değişiklik değil, devletin toplumdaki rolünde ve devlet-vatandaş ilişkisinde önemli bir anlayış değişimini ifade etmektedir. Yeni kamu yönetimi anlayışı; hizmetlerde etkinliğe, verimliliğe, piyasa mekanizmasına, müşteri merkezli hizmet anlayışına ve performans hedefleriyle çıktılara vurgu yapmaktadır. Yeni kamu yönetimi yaklaşımı sorumluluk (accountabilîty) anlayışında da bazı değişiklikler önermektedir. Buna göre kamu yönetiminin geleneksel anlayışta yalnız siyasi liderliğe karşı olan sorumluluğu genişletilerek halka karşı sorumluluk ilkesi de benimsenmektedir. Bu anlayışta bürokratlar yalnız kural ve yöntemlere uymakla sorumluluklarını yerine getirmiş sayılmamakta, sonuçtan da Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 179

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi sorumlu tutulmaktadırlar (Bilgiç, 2003:25-35). Görüldüğü üzere personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında önemli farklar mevcuttur. Bu noktada, örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu ile örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. III. Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Uygulamasında Karşılaşılacak Sorunlar Kamu yönetiminin örgütsel yapısında kamu hizmetlerini sunmak kamu bürokrasisinin temel işlevi olduğundan, bu hizmetlerin nasıl ve ne kadar verimli sunulduğu önem kazanmaktadır. Bu açıdan bir ülkenin kamusal örgütlenme yapısı verimlilik, halka karşı sorumluluk ve iyi hizmet sunulması konularına doğrudan etki yapar. Ülkemizde kamu hizmetlerinin işleyişi ayrıntılı kurallara bağlanmış ve bu kurallar yönetimin işleyişini yavaşlatmaktadır. Şartlara ve zamana fazla dayanamayan bu kurallar, değişmek zorunda kaldığından sık sık kanun ve yönetmelik değişiklikleri zorunlu hale gelmektedir (Çevik, 2004:288). Türk kamu bürokrasisinin sorunu; otorite hiyerarşisinin katılığı, yetkilerin üst basamaklarda toplanması, gizlilik, siyasi-idari güçle uzmanlık gücü arasındaki çatışma, kuralların yoğunluğu, kırtasiyecilik, takdir yetkisinin daraltılması, siyasallaşma, kendi kendini yenileyememe ve dolayısıyla verimsizliktir (Eryılmaz, Eken, 1993 :40). Kamu personel yönetim sistemi, devletin üstlendiği görevleri yerine getiren personelin (insan kaynağının) bağlı olduğu temel politikaların, kuralların, koşulların, tekniklerin ve uygulamaların bütünüdür. Söz konusu kurallar ve teknikler, hizmetlerin ve personelin sınıflandırılması, ücret yapısı, haklar, ödevler, yükümlülükler, hizmet koşulları, istihdam biçimleri, hizmete atanma, mesleki bakımdan geliştirilme personelin performans değerlemesi, yükseltilme, güdülenme vb. konulardır (Canman, 2000:5). Kamu örgütlerinde İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar büyük ölçüde yasalarla belirlenmiş kesin kurallar çerçevesinde yürütülür ve değişiklikler karşısında kolayca esneklik gösterilemez (Sadullah, 1998:35). Bu nedenle de, kamu personel yönetiminde hizmetlerin ve personelin sınıflandırılması, ücret yapısı, haklar, ödevler, yükümlülükler, hizmet koşulları, istihdam biçimleri, hizmete atanma, mesleki bakımdan geliştirilme, personelin performans değerlemesi, yükseltilme, güdülenme gibi alanlardaki uygulamaların günümüz yönetim anlayışına uyarlanmasında güçlük yaşanmakta olduğundan, insan kaynaklarının verimliliğini olumsuz yönde etkilemektedir. 1. İnsan Gücü Planlanması ve Norm Kadro Kamu işgücünü planlamanın temeli uygun personelin, uygun zamanda ve yerinde kullanımını sağlamaktır. Kamu kurum ve kuruluşlarında işgücü planlamasının birinci amacı, kurumun hizmet amaçlarını en iyi biçimde karşılayacak personelin faaliyetlerini nitelikli işgücüne dönüşümünü önceden sağlamak ve belirlemektir. Kamu hizmetlerinin gereklerine uygun bir istihdam politikasının sağlanabilmesi için ciddi bir insangücü planlamasının yapılmış olması ve bu planlamanın eğitim sistemi ile bağlantılı olarak ele alınması gerekir. Bu yönden bakıldığında, kamu 180 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

yönetimi sistemimizde insangücü planlanmasına gereken önemin verilmediğini görmekteyiz. Pek çok kamu kuruluşunda norm kadro çalışmaları yapılmadığı için, kamu yönetiminin gerek duyduğu gerçek personel sayısı bilinmemektedir; ayrıca personelde aranacak nitelikler için de gerekli çalışmalar çoğu kurum için yapılmış değildir. Kamu hizmetinde çalışacak personelin görev yerlerine ilişkin olarak, niteliklerinin belirlenmemiş olması, personelin yerinde ve mesleğinde istihdamını güçleştirmektedir. Bu durumun bir sonucu olarak kimi kuruluşlarda gerekli sayıda ve nitelikte personel sıkıntısı çekilirken, kimi kuruluşlarda da istihdam fazlası görülebilmektedir (Aytaman Güler vd, http://www.egitimsen.org.tr/index1). Kamuda insan kaynaklarının etkin ve verimli kullanılabilmesi, ancak kamu hizmetlerinin gerektirdiği unvan, nitelik ve sayıda personel istihdamı ile mümkündür. Bunun için örgüt ve iş analizlerinin yapılması, iş tanımları ile bu işi yürütecek personelin nitelik ve sayısının belirlenmesi gerekmektedir (Şimşek, 2002:19). 2. Personelin Eğitimi Kamu sektöründe eğitim süreci genel olarak hizmet öncesi eğitim ve hizmet içi eğitimi kapsamaktadır. Kurumlarda hizmet içi eğitim iki gruba yöneliktir. Birincisi işe yeni başlayan personele işin gerektirdiği davranış değişikliğini kazandırmak, İkincisi ise halen çalışmakta olan personele işle ilgili yenilikleri ve değişiklikleri (teknik yönetim) aktararak kendisini geliştirmesini sağlamaktır. Devlet memuriyetine, aday memur olarak atananların önce bütün memurların ortak vasıfları ile ilgili temel eğitim, hazırlayıcı eğitim ve staja tabi tutulmaları ve Devlet memuru olarak atanabilmeleri için başarılı olmaları şarttır. Temel eğitim ile hazırlayıcı eğitim aynı kurumda yapılır. Eğitim süreleri, programları, değerlendirme esasları, hangi kurumların sorumluluğunda yapılacağı ve diğer hususlar Başbakanlıkça hazırlanacak bir yönetmelikle düzenlenir. Kamu kesiminde hizmet içi eğitim, Devlet Personel Başkanlığı tarafından hazırlanan ve 1984 yılında yürürlüğe giren "Hizmet İçi Eğitim Genel Planı" çerçevesinde yürütülmektedir. İnsan gücüne yapılan bir yatırım olarak hizmet içi eğitim, personelin niteliğinin iyileştirilmesine katkıda bulunarak, onların verimini artırmayı ve üst görevlere hazırlanmalarını amaçlamaktadır. Hizmet içi eğitim, Genel Plan doğrultusunda zorunlu tutulmuş gibi görünse de kamu kuruluşlarının yeterli bütçe olanaklarına sahip olmamaları, nitelikli eğitici personel bulmada karşılaştıkları güçlükler, üst yönetim düzeylerinde bulunanların eğitimin önemini kimi kez kavrayamamış olmaları hizmet içi eğitime gereken önemin verilmesini önlemektedir (Ayman Güler vd, http://www.egitimsen.org.tr/index1,). Oysa, kamu kurumlarının vatandaşa nitelikli hizmet verebilmesi sürekli öğrenen, yenilik yapabilen ve kendini geliştiren nitelikli çalışanların olmasıyla mümkündür. 3. Başarı Değerleme ve Yükseltilme Kamu yönetiminde yükselme (terfi), bir memurun yetki ve sorumlulukları daha fazla olan bir memurluğa geçmesidir. Yükselme olanaklarının açık olması, memurları daha yaratıcı olmaya, daha verimli çalışmaya, bilgi, beceri, yetenek ve davranışlarını geliştirmek için çaba göstermeye yönelten bir teşvik unsurudur. Planlı bir yükselme sisteminin amacı, yeterliliği üstün olan memurların gelişmelerine ve yükselmelerine fırsat vermektir. Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 181

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Devlet Memurlarının Görevde Yükselme Esaslarına Dair Genel Yönetmelik düzenlenmiştir. Devlet memurlarının bu yönetmelik kapsamındaki görevlere atanabilmeleri için gerekli olan öğrenim düzeyleri, kurumları tarafından çıkarılacak yönetmeliklerde unvanlar itibariyle gösterilir. Bu yönetmelikte, görevde yükselme eğitimi, eğitim konuları, sınavlar, sınavların şekli, sonuçların duyurulması, sınav kurulu ve görevleri, özürlülerin eğitimi ve sınavları gibi çok sayıda konu ele alınmış ve ayrıntılı olarak düzenlenmiştir (Öztürk,2002:129). Böylece, yönetmelik kapsamındaki memurların yükselmeleri, liyakat ve kariyer ilkelerine uygun olarak, objektif ve tarafsız bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Kamuda başarı değerleme her yıl doldurulan sicil raporuyla değerlendirilmektedir. 657 sayılı Devlet Memurları Kanununun 121. maddesinin öngördüğü Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği çıkıncaya kadar, iki ayrı tüzükle düzenlenmiştir. Bunlar, 5.12.1947 tarihli ve 3/6657 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile kabul edilen Memurların Yeterliklerinin Takdiri Hakkında Tüzük ile, 21.7.1951 tarihli ve 3/13417 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile kabul edilen T.C. Emekli Sandığı ile ilgili Memur ve Hizmetlilerin Sicilleri Üzerine Emekliye Sevkleri Hakkında tüzük'tür (İpek,2008, http://www.education.ankara.edu.tr/ebfdergi/pdfler/1997-30-1/253-276.pdf). 657 sayılı Devlet Memurları Kanununda personel başarı değerlemesine ilişkin hususlar "Sicil" başlığı altında düzenlenmiştir. Buna göre, aday ya da asli memur olsun her devlet memurunun bir memur kütüğü, numarası, bir memur cüzdanı ve özlük dosyası bulunacaktır. Özlük ve sicil dosyaları, devlet memurlarının ehliyetinin tespitinde, kademe ilerlemesi, derece yükselmesi, emekliye çıkarma ve hizmetle ilişkilerinin kesilmesinde en önemli dayanaktır. Kamuda başarı değerleme, Devlet Memurları Kanununun sicil formu örneği incelendiğinde, "görevde gösterilen başarının değerlendirilmesi"ne ilişkin soruların, iş başarısından ziyade personelin işyeri düzeni ve iş arkadaşlarına uyumu ile amirin emirlerine riayeti gibi "kişilik" yönünü değerlendiren sorular olduğu, başarıyı ve amaçları gerçekleştirme derecesini ölçen görevsel ölçütler olmadığı görülmektedir. Kaldı ki; her görevin (veznedar, fizik, ingilizce ve beden eğitimi öğretmenleri, vergi memuru, adliye katibi, askeri idari personel gibi) görev tanımı, görev değerlemesi ve nitelikleri birbirinden çok farklı olup, her görevlinin hem tek bir formla, hem de yıllardır aynı usulle değerlendirilmesi eleştirilmektedir. Devlet Memurları Sicil Raporu'nda, değerlendirilecek memurlarla ilgili olarak yer verilen sorulardan, özellikle sorumluluk duygusu, göreve bağlılık, iş heyecanı, anlatım yeteneği, intizam ve dikkat, tarafsızlık, disipline uyma, beşeri ilişkiler vb. soruların kişisel özellikler ve niteliklerle ilgili sorular oldukları görülmektedir. Bu tür sorular, objektif olarak değerlendirmeye elverişli olmayan sorular olup, bu tür soyut bir takım kavramların subjektif olarak değerlendirilmesi kaçınılmazdır. Devlet Memurları Sicil Raporu'nda, yönetici durumundaki kamu görevlilerinin mesleki ehliyetleri (yeterlilikleri) ile ilgili sorular da, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarında görülen performans standartları ile desteklenmediğinden, yine subjektiflik unsuru söz konusudur. Örneğin zamanında, doğru ve kesin karar verme yeteneğinin objektif ölçütleri nelerdir? Buna dair bir açıklık olmadığından, değerlendiricinin kişisel takdiri söz konusu olabilmektedir (Yıldız, 1998:194). 182 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

Sicil amirlerinden kaynaklanan bir diğer sorun da amirlerin sıralanması ile ilgilidir. İşgörenin birinci sicil amiri ona en yakın üstü, ikincisi bir sonraki üstü, üçüncüsü ise daha sonraki üstüdür. Amirlerin işgöreni yakından tanıma imkanı birinciden üçüncüye doğru gitgide zayıflamaktadır. Oysa sicil notunun bağlayıcılığı bununla ters orantılıdır. Çünkü, birinci sicil amiri ile ikinci sicil amirinin verdiği notlar arasında en az 10 notluk bir fark varsa, veya bir sicil amirinin verdiği not sonucunda işgörenin sicili olumlu ya da olumsuz oluyorsa üçüncü sicil amiri devreye girmekte ve diğerlerine göre işgöreni en az tanıma imkanına sahip olduğu halde, üçüncü sicil amirinin değerlendirmesi bağlayıcı olmaktadır. Eğer üçüncü sicil amiri yok ise, işgöreni birinci sicil amirine göre daha az tanıma imkanına sahip olan ikinci sicil amirinin değerlendirmesi esas alınmaktadır (Ìpek,2008, http://www.education.ankara.edu.tr/ebfdergi/pdfler/1997-30-1/253-276.pdf). Bütün kamu kuruluşlarının sicil yönetmelikleri, görevdeki başarıyı ölçmekten ziyade personelin kişisel yönünü araştıran sorularıyla, genel olarak birbirine benzerlik göstermektedir. Memurun sicilinde bulunacak bilgiler, ayrılış sicilinin verileceği haller, sicil raporlarının şekli, taşıyacağı sorular, düzenlenme zamanı, ek sicil raporunun verileceği haller gibi hususlarda açıklamalara yer verilmiştir (Yıldız, 1998:194). Kamuda yöneticiler, sicillerin doldurulması için yeterli zamanı bulamadıklarını ileri sürmekte ya da sicillerin doldurulmasını sıradan bir iş olarak görmektedirler. Oysa, iyi bir başarı değerleme sistemi, yöneticilerin taraflı davranmasını önlemede, personelin eksikliklerinin tespit edilmesinde ve hizmet içi eğitimde faydalı olacak ve personelin veriminin artmasını sağlayacaktır. Personel değerlendirme sistemi, yeniden gözden geçirilerek yeterlilik değerlendirmesini gerçekleştirmek amacıyla, personelin performansını nesnel (objektif) biçimde ölçmeye olanak kazandıracak performans standartları (zaman, miktar, kalite, maliyet standartları) görevlerin özellikleri de göz önünde bulundurularak geliştirilmeli ve uygulamaya konmalıdır. Sicil raporundaki olumsuz değerlendirmeler (personelin kusurları ve eksiklikleri) yanında olumlu değerlendirmelerin de personele açıklanması, personelin ileriye dönük olarak performansını geliştirmesine büyük ölçüde yardımcı olacaktır. Hatta bu amaçla, olumlu ve olumsuz değerlendirme sonuçları üzerinde yıl sonunda ilgili personelle değerlendiricinin bir araya gelerek bir "değerlendirme görüşmesi" yapma olanakları üzerinde de durulmalıdır (Canman,2000:193). 4. Teşvik ve Ödül Sistemi Günümüz personel mevzuatındaki ödül, ikramiye ve teşvik sisteminin objektif kriterler gözetilmeden olağanüstü başarıya bağlı bulunması ve sıkça işletilen bir yöntem olmaması çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratmaktadır. Ne kadar çalışırsam çalışayım karşılığını görmüyorum düşüncesi çalışanları durağanlığa sevk etmekte, verimlilik ve etkinliği düşürmektedir. Mevcut sicil sisteminin subjektif ve soyut nitelikler taşıması da, sorunun diğer kaynağını oluşturmaktadır (Şimşek, 2002:19). Görevinde olağanüstü gayret ve fedakarlık gösteren memurlara, "merkez"de atamaya yetkili amirler, illerde vali ve kaymakamlar "takdirname" düzenlenip verilmesi kararı alıp memura vermektedirler ve bu sicillerine geçmesi yönüyle anlamlıdır. Diğer personele, işe yönelik bir teşvik ve örnek unsurudur. Devlet Memurları Kanununda bu konuda son olarak "ödül"e yer verilmiştir. İlgili Bakanın Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 183

Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi oluru üzerine memura bir (1) aylığı kadar, Emniyet Hizmetleri Sınıfı ve Gümrük Müsteşarlığında gümrük işleri ile görevli personele iki (2) aylık maaşı kadar "ödül" verileceği belirtilmiştir (Yıldız, 1998:196). Çalışanların potansiyelini üst seviyelere çıkarmak için ödüllendirme önemli bir fonksiyon görür. Özellikle uygulamada insani yaklaşımlı prosedürel mekanizmaların mali veya teknolojik faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisine benzer bir etkileme gücüne ulaştığı söylenebilir. Aslında gerek Avrupa gerekse ABD de ödül sisteminin yoğun bir şekilde uygulanmasının ardındaki gerçek budur. Verimliliğin, hizmeti alan vatandaşla en yakın personelin aletleri kullanımına, verileri girmesine ve halkın problemlerini çözmeye gayret göstermesiyle yakından ilgilidir (Öztürk, 1999:125). Sonuç Kamu kurumlarından beklenilen verimin alınabilmesi, insan kaynaklarının nitelikli ve mutlu olmasıyla mümkündür. Çalışanını göz ardı eden ve sadece çalışan olarak gören kurumların başarıyı yakalayamayacağı artık kabul edilebilen bir yönetim gerçeğidir. İnsan kaynaklarından en etkin şekilde yararlanabilmek için öncelikle kamu kurumlarında akılcı bir insan kaynakları planlaması yapılmalı ve hangi alanda ne kadar elemana ihtiyaç duyulduğu belirlenerek ilgili alanda eğitime ağırlık verilebilmelidir. Böylece, kamu kesiminde kimi meslek ve uzmanlık dallarında nitelikli eleman yetersizliği giderilirken, kimi alanda gereğinden fazla sayıda elemanın olmasının da önüne geçilebilecektir. Kamu kurum ve kuruluşlarında, kadro ve görev tanımlarının çok açık olarak yapılması ve buna göre personelin istihdam edilmesi, kurumlar arasında unvan birliğini sağlayacağı gibi kurumlararası farklı ücret uygulamasını da önleyebilecektir. Ayrıca, orta ve üst düzey yönetici konumunda çalışan kamu yöneticilerinin çağdaş yönetim tekniklerini öğrenmeleri, çalışma psikolojisi ve çalışma sosyolojisi konularında bilgilendirilmeleri verilecek hizmette verimliliğinin artmasına önemli katkılarda bulunacaktır. Kamu personeli başarım değerlemesinin her yıl yapılan rutin işlerden biri olarak görülmesinin önüne geçilebilmesi amacıyla, her hizmet sınıfı için ayrı sicil raporu uygulanmalı, sicil raporundaki sorular objektif değerlendirmeye açık ve ölçülebilir olmalıdır. Devlet memurları sicil raporunun içeriğindeki soruların 22 yılda değişen ve gelişen yönetim anlayışı çerçevesinde yeniden düzenlenmesi, mesleki başarıyı ölçen ve ancak görevini yapmasına etki edebilecek genel durum ve davranışlarını belirleyen sorulardan oluşması kurumsal verimliliği arttırmada etkin olacaktır. Açık sicil sisteminin uygulamasına geçilmesi, çalışma barışını ve kurumsal başarıyı arttıracaktır. Yöneticilerin, personel ile görüşme yaparak sicil raporunu düzenlemesi, personelin haksızlığa uğradığı düşüncesini ortadan kaldıracağından iş veriminin arttırılmasını motive edecektir. Kamu kurumlarında, mevcut personel yönetimindeki aksaklıkların giderilmesi ve örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren yöntemlerin uygulanmasıyla çalışanların daha verimli olduğu görülebilecektir. 184 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

Kaynakça Acar, A. (1998), İşgücü Verimliliğini Etkileyen Yönetim Anlayışına Bazı Yaklaşımlar, Dokuz Eylül İşletme Fakültesi Yayınları:2 Bildiriler Kitabı, İzmir. Aytaç, S. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunları, Epsilon Yayıncılık, İstanbul. Bilgiç,V. (2003), Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayıncılık, Ankara. Binbaşıoğlu, E.(1992), Endüstri Psikolojisi, Kadıoğlu Matbaası, Ankara. Canman, D. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Yargı Yayınevi, Ankara. Çevik, Hasan H.,(2004), Türkiye de Kamu Yönetimi Sorunları, Seçkin Yayıncılık, Ankara, s.251-288. Ekici, B.(2002), Performans Denetimi ve İl Yönetiminde Uygulanabilirliği,Türk İdare Dergisi, Yıl:74, Ankara, s.135-157. Eryılmaz B,Eken M. (1993), Kamu Bürokrasisi, Personel Alımı ve Verimli Çalıştırılmasına İlişkin Öneriler, İzmir Ticaret Odası Yayını, İzmir. Güler, Ayman B., Öztürk, N., Aslan, Onur E., Cumhuriyet Döneminde Personel Rejimi Gelişimi ve Sorunları www.tesev.org.tr/projeler/proje_kamu_personel.php, İpek,C, (2008) Kamu İşgörenlerinin Sicil Sorunları, http://www.education.ankara.edu.tr/ebfdergi/pdfler/1997-30-1/253-276.pdf Karabulut, E., (1999), Karabulut, Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişte Değişimin Rolü, MPM Aylık Yayın Organı, Anahtar Gazetesi, Sayı:122, s.16. Öztürk, Kemal N. (1999), Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi, Türk İdare Dergisi, Yıl-71,s.123-131. Prokopenko, J., (2003), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı Elkitabı, (Çeviren: Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan), MPM Yayınları:476, Ankara. Sadullah,Ö. (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Bir Yönetim Yaklaşımı Olarak Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Organizasyonlarına Uygulanabilirliği,İ.Ü.İşletme Fakültesi Dergisi, C:27,s.35-48. Şimşek, Arif. V.(2002), Kamu Yönetiminde Performans Değerlemesi, Anahtar Gazetesi, MPM Aylık Yayın Organı, Yıl:14, Sayı:158, s.19. Yıldız,A.(1998), Kamu Yönetiminde Gizlilik Yönüyle Personel Başarım Değerlemesi,Türk İdare Dergisi, Sayı:418, s.185-206. Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008 185