11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi

Transkript

1 11. BÖLÜM Ücret Yönetimi

2 Ücret Ücret, çalışanlara çalışmaları karşılığı yapılan tüm ödemelerin (ödülleri) toplamıdır. İşgörenin aldığı ücret geliri, çoğunlukla çalışmasının ana nedenidir. İşveren açısından ise ücret önemli bir maliyet unsurudur.

3 Ücretin Önemi İşgören açısından İşveren açısından Sendikalar açısından Toplum açısından Ekonomik Maliyet unsuru Sendikanın başarı göstergesidir Yaşam standardı Psikolojik Motivasyon aracı Refah düzeyi Gelişme Verimliliğe etkisi Milli gelir Stratejik amaçlara ulaşma Çalışma barışı

4 Ücret ve Maaş yönetimi Etkili bir ücretlendirme için duyarlı bir ödeme programının ve politikaların oluşturulması gerekir. Bu sayede parasal ödemelerle örgütün stratejik amaçları arasında bir uyuma ulaşılabilir.

5 Ücret Programının Amaçları / 1 İşgörenler Açısından Ücretlendirmede öznel davranma olasılığını azaltmak Performansa ve katkıya göre ödüllendirmek Performans, terfi, nakil veya değişen koşullara göre uygun ücret vermek İşgörenlere işlerinin gereklerine göre ödemede bulunmak. İş süreçleri ve terfi hatlarını uygun bir biçimde oluşturmak. İşgörenlerin moral motivasyonlarını artırmak.

6 Ücret Programının Amaçları / 2 İşverenler Açısından İstenilen nitelikte işgücünü işletmeye çekmek ve muhafaza etmek İşgörenleri motive etmek Arzu edilen işgören davranışını güçlendirmek İşgücü maliyetlerini sistemli olarak planlayabilmek ve debetlemek Sendika ile ilişkilerde işveren ücret programının esasını açıklayabilmek. Ücret eşitsizlikleri üzerindeki uyuşmazlıkları azaltmak

7 Ücret Felsefesi Ücret ve ödül yönetimi, işgören performansını ve davranışlarını motive edebilecek, üstün nitelikli işgücünü örgüte çekebilecek ve örgütte kalmalarını sağlayabilecek şekilde düzenlenmelidir. Ancak bu şekilde stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunmak mümkün olabilir.

8 Ücret Politikalarının İçeriği Ücret oranları nasıl belirlenecek? Ücret yapısı nasıl oluşturulacak? Ücret düzeyleri ne olacak? Yeni işgrenlerle kıdemli işgörenler arasındaki ücret farkı ne olacak? Ücret artışları hangi esasa göre yapılacak? Transfer ve terfi durumunda ücret artışı nasıl yapılacak?

9 İşgören Performansa dayalı ücret Liyakat ücreti Değişebilir ücret Beceriye dayalı ücret Yeteneğe dayalı ücret Kıdem Deneyim Örgüt üyeliği Potansiyel politik etki Şans Örgüt Ödeme poltikaları Örgütsel siyasalar Ücret ödeme erki İş Fiyatlandırma Bireysel finansal ödeme İş İş analizi İş tanımları İş değerlemesi Toplu pazarlık İşgücü piyasası Ücret araştırmaları Politika Yaşam düzeyi Sendikalar Toplum Ekonomi Yasalar Bireysel Ücretin Belirleyicileri

10 İş Analizi İş Tanımı ve İş Şartnamesi İş Değerlemesi Ücret Araştırması Ücret Politikaları Ücret Yapıları Ücret Yönetimi Süreci Performans Değerlemesi Bireysel Ücret Yürütme İletişim İzleme

11 İş Değerlemesi İçsel eşitlik, bir örgüt içinde işlerin nispi önemlerine göre işgörenlere ödeme yapılmasıdır. İş değerlemesi, bireylerden ve bireylerin performanslarından bağımsız olarak örgütteki işlerin göreli öneminin sistematik olarak belirlenmesidir.

12 İş Değerleme Süreci Değerleme amacının belirlenmesi Değerlemecilerin seçimi Değerlemenin kapsamı Değerleme yönteminin seçimi

13 İş Değerlemenin Amaçları Bilimsel ve gerçekçi bir ücret yönetimi Eşit işe-eşit ücret ödenme İç ve dış ücret adaleti Doyurucu ücretle işgören motivasyonu İşgücü maliyetini denetlemede kolaylık İşlere ilişkin yetki, sorumluluk ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi Ücrete ilişkin yakınmaların doğruluğunu tespit Sendika ile ilişkilerde bilimsel veriler Kıdem ve başarıya göre yükselme için temel

14 İş Değerleme Yöntemleri Karşılaştırma Esasları Bir Bütün Olarak İş Karşılaştırma Alanı İş Unsurları ve Faktörleri (Sayısal) İŞ İLE ÖLÇEK İŞ İLE İŞ (1) İŞ DERECELEME YÖNTEMİ (2) İŞ SIRALAMA YÖNTEMİ (3) PUANLAMA YÖNTEMİ (4) FAKTÖR- KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMİ

15 Sıra İş En Önemli Genel yönetici Pazarlama Yöneticisi Üretim Yöneticisi Muhasebe Yöneticisi Muhasebeci Fabrika Mühendisi Satis Muhasebeci Temsilcisi Satış En az Temsilcisi önemli Fabrika Yöneticisi Ustabaşısı Mutemet Sıralama yöntemi, işlerin güçlük ve önem derecesine göre sıralanmasını öngören bir iş değerleme yöntemidir. En Az Önemli

16 İş dereceleme, işlerin önceden belirlenmiş bir seri sınıflara veya derecelere göre gruplandırılmasına olanak tanıyan bir iş değerlemesi yöntemidir.

17 Puanlama Yöntemi, her bir iş unsuruna (faktörüne) sayısal değerlerin verildiği ve bu değerlerin toplamının bir işin göreli öneminin sayısal bir değerini ortaya koyduğu bir yöntemdir. AŞAMALAR İş faktörlerinin seçimi Faktör derecelerini belirleme ve tanımlama Faktörlerin puan değerlerini saptama İşleri değerleme

18 Çaba Ustalık İş Faktörleri Sorumluluk İş koşulları

19 FAKTÖR DERECE TANIMLARI DERECE İşinde yeterli bilgi ve deneyimi olan herkesin yapabileceği cinsten, özel beceri gerektirmeyen basit işler. Basit alet, donanım ve tezgahlar ile hassas olmayan parçalar üzerinde çalışırken veya hassas olmayan işler yaparken birkaç uzvun koordineli bir biçimde kullanılmasını gerektiren işler I II Basit alet, donanım ve tezgah kullanılmakla beraber hassas parçalar üzerinde çalışırken veya hassas bir iş yaparken birkaç uzvun koordineli bir biçimde kullanılmasını gerektiren işler. III Karmaşık yapılı alet, donanım ve tezgah kullanarak hassas parçalar üzerinde çalışırken veya hassas işler yaparken birkaç uzvun koordineli bir biçimde kullanılmasını gerektiren işler. Çok özel araçlar kullanırken veya çok hassas parçalar üzerinde çalışırken birkaç uzvun en yüksek düzeyde koordinasyonunu gerektiren işler. IV V Faktör Derece Tanım Örneği

20 FAKTÖRLER Göreli Ağırlık ve Toplam Puan DERECELER I II III IV V US TALIK Öğrenim-Temel Bilgi Deneyim Beceri İnisiyatif ve çare buluculuk SORUMLULUK Makine-Donanım Sor. Malzeme ve Ürün Sor. Üretim Sorumluluğu Başkalarının Gözetim Sor. ÇABA Bedensel Çaba Düşünsel Çaba İŞ KOŞ ULLARI İşin Doğurabileceği Tehlike Çalışma Koşulları % % % % Faktörlerin Puan Değerlerini Belirlemede Kullanılan Puan Cetveli

21 Faktör-karşılaştırmada, işin değerini belirlemek için işler faktörlere ayrılır. Daha sonra kilit işler seçilir. Kilit işlerin cari fiyatı belirledikten sonra faktörlerin önemlerine göre parasal değerler verilir.

22 Faktör Karşılaştırma Yöntemine Göre İş Değerleme Süreci Aşamaları İş Faktörlerinin Seçimi Kilit İşlerin Seçimi Kilit İşlerin Faktörlerini Ücretleme Faktör-Karşılaştırma Ölçeğini Geliştirme Ölçek Üzerinde Diğer İşleri Uygun Bir Pozisyonda Yerleştirme Ölçeğe Yerleştirilen

23 Piyasa Ücret Araştırması Piyasa ücret araştırması, bir örgütün ücret oranlarını diğer işletmelerdeki benzer işlere ödenenlerle ilişkilendirmeyi sağlar.

24 Ücret Yapısının Oluşturulması İşlerin göreli değerlerine karar verildikten ve cari ücret uygulamaları incelendikten sonra, fiili ücret yapısı hakkında kararlar alınmalıdır. Bunun için önce işlerin parasal değerlerine göre kademelendirilmesine geçilir. İşlerin puan ve ücret aralıklarına göre gruplandırılması tabloda gösterilmiştir.

25 İŞ GRUPLARI PUAN ARALIKLARI ÜCRET ARALIKLARI I II III IV V VI VII

26 Ücret analizlerinin yapılmasından, ücret kademe sayısının ve iş sınıflarının belirlenmesinden sonra işlerin fiyatlandırılmasına ya da ücret yapısının oluşturulmasına geçilir. Bunun için birkaç sistemden yararlanılır.

27 Tekli ücret sistemi: Her iş ayrı ayrı ücretlendirilir Ücret Hadleri Puanlar Puanlar

28 Ücret Derecesi veya Basamağı Düzeni: İş fiyatlandırma işlemin basitleştirmek için işler puan aralıklarına göre gruplandırılır. Belli puan sınırları arasındaki işlere tek ücret ödenir Ücret Hadleri Değerlendirme Puanlar

29 Braket Tipi Ücret Yapısı: İşgörenin işindeki başarısı, kıdemi, kişisel nitelikleri de göz önüne alınır. Belli bir iş sınıfına veya puan grubuna giren işler için saptanan veya oluşturulan ücret braketleri birkaç kademeye bölünür. Bu işlerde çalışanların söz konusu iş sınıfını değiştirmeksizin kıdem ve performans durumlarına göre ücretleri artırılır İ ş G r u p l a r ı

30 Ücret Artışları Liyakat (performansa dayalı) artışları: İşgörenlere dönemsel olarak yapılan performans değerlendirmesi sonucuna göre farklı ücret zammı yapılmasıdır Terfiye ilişkin artışlar: Terfi, bir bireyin örgüt içerisinde daha yüksek düzeyde bir pozisyona ilerlemesidir. Genel ayarlamalar: Performanslarına bakmaksızın tüm işgörenlere işletmenin kârlılık durumuna ve genel ekonomik koşullara göre ücret artışı sağlanmasıdır. Otomatik ilerleme: Her yıl belirli bir tarihte otomatik olarak tüm işgörenlere ücret artışının sağlanmasıdır.

31 Yönetsel Ücret Yönetsel beceri, bir firmanın başarılı olacağını, hayatta kalacağını veya başarısız olacağını belirler. Bir şirketin üst yöneticiler için ödemeler programı en iyi yöneticileri firmaya çekmede ve firmada kalmalarını sağlamada kritik bir faktördür.