Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler *

Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Educational Sciences: Theory & Practice 12 (2) [Ek Özel Sayı/Supplementary Special Issue] Bahar/Spring 1397-1418 2012 Eğitim Danışmanlığı ve Araştırmaları İletişim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. www.edam.com.tr/kuyeb Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler * Soner POLAT a Kocaeli Üniversitesi Öz Araştırmanın amacı okul müdürlerinin görüşlerine dayalı olarak okullarda görülen personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için okul çalışanlarınca paylaşılması gereken örgütsel değerleri saptamaktır. Araştırmada, nitel araştırma yönteminin olgubilim deseni kullanılmıştır. Araştırmanın verileri amaçlı örnekleme tekniklerinden ölçüt örnekleme tekniği ile seçilen 17 okul müdüründen yarı yapılandırılmış görüşme yolu ile toplanmıştır. Verilerin çözümlenmesinde içerik analizi türlerinden kategorisel analiz ve betimsel çözümleme teknikleri kullanılmıştır. Araştırma sonucunda okul müdürleri 23 adet personel farklılığına vurgu yapmışlardır. Okul müdürleri personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için tüm okul çalışanlarınca paylaşmasını düşündükleri 27 adet örgütsel değere vurgu yapmışlardır. Anahtar Kelimeler Farklılıklar Yönetimi, Personel Farklılıkları, Örgütsel Değerler, Okul Müdürleri, Eğitim Örgütleri. Belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş insan topluluklarının sahip oldukları ahenk ve çalışma uyumu, örgütsel çıktılar üzerinde önemli rol oynamaktadır. Performans, karlılık, verimlilik, etkinlik gibi örgütsel amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlar, bir yandan diğer çalışma arkadaşlarına ve örgüte uyum sağlamaya çalışırken, diğer yandan sahip oldukları farklılıkları (cinsiyet, yaş, engellilik vb.) özgürce yaşamak istemekte ve bu farklılıklara saygı duyulmasını beklemektedir (Sürgevil ve Budak, 2008). Ayrıca günümüz işgörenleri örgütlerinde paranın yanında otonomi, kişisel seçim ve özgürlük istemektedir (Balcı, 2000). Bu nedenle örgütler, demografik yapı, kültür, eğitim, yaş, cinsiyet, deneyim, değer yargıları ve algılama gibi * Bu araştırma, 26-28 Ekim 2011 tarihleri arasında Eskişehir de düzenlenen Değerler Eğitimi Sempozyumu nda sunulan bildirinin genişletilmiş halidir. a Dr. Soner POLAT Eğitim Yönetimi alanlında Yardımcı Doçenttir. Çalışma alanları arasında örgütsel güven, örgütsel adalet, örgütsel vatandaşlık, örgütsel çatışma ve farklılıklar yönetimi yer almaktadır. İletişim: Kocaeli Üniversitesi, Eğitim Fakültesi İlköğretim Bölümü, Umuttepe Yerleşkesi, İzmit 41300 Kocaeli. Elektronik posta: spolat@kocaeli.edu.tr. birçok konuda farklı özelliklere sahip kişilerin birlikte, uyum içinde çalışmasını sağlamak durumunda kalmaktadır (McMahan, Bell ve Virick, 1998). Demografik (ırk, milliyet, etnik köken, cinsiyet, yaş ve deneyim), sosyo-kültürel (din ve felsefi inanç, siyasi görüş, sahip olunan ve benimsenen değerler, eğitim düzeyi, ekonomik durum) ve bireysel özelliklerdeki farklılıklarını (kişilik, fiziksel ve zihinsel yetenekler, bilgi ve beceri) örgüte taşıyan işgörenler örgütü çeşitlendirmektedir (Memduhoğlu, 2008). Örgütlerdeki işgörenlerin farklılıkları etkin yönetilmediğinde örgütte birtakım sorunlar çıkabilmektedir. Günümüzde örgütte işgören farklılıklarına dayalı sorunların çözümünde asimilasyon politikası yerine bütünleşme ve uyum politikalarına dayalı farklılıkların yönetimi yaklaşımı kullanılmaktadır (Gilbert, Stead ve Ivancevich, 1999; Maldonado, Dreachslin, Dansky, Souza ve Gattto, 2002; Tsui, Egan ve O Reilly, 1992). Örgütsel farklılıklar etkin yönetildiğinde örgütsel bir sinerji oluşmaktadır. Sinerji, bir örgüt sisteminin ürettiği enerjinin, sistemin her bir alt sisteminin ürettiği toplam enerjiden daha büyük olduğunu ifade etmektedir. Bu haliyle sinerji sadece enerjilerin birleşmesi değil, var olan enerjiden daha çoğunu yaratan bir yönetimin ürünüdür (Cüceloğlu, 1997). Covey e (1998)

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ göre, sinerji yaratamayan bir örgüt, işgören potansiyelini yeterince kullanmadığı ve geliştirmediği için insan kaynağını israf etmektedir. Bu nedenle yöneticilerin örgütteki insan kaynağını israf etmeden işe koşması için işgören farklılıklarını sinerjiye dönüştürmesini bilmesi gerekmektedir. Başarılı örgütler, işgören farklılıklarına saygıya dayalı demokrasi ve eşitlik temelinde yükselmektedir. İşgören farklılıklarının sorun yerine zenginlik olarak görüldüğü örgüt ve yönetim sistemlerinde, işgörenlerin bilgi ve becerileri de gelişmektedir (Menduhoğlu, 2008). Bu nedenle farklılıkların yönetimi, örgütteki tüm işgörenlerin potansiyellerini, yeteneklerini ortaya çıkarmayı amaçlayan bir yönetim felsefesidir (Thomas ve Ely, 1999; Tsui ve ark., 1992). Farklılıkların Yönetimi Yönetim bilimlerinde farklılıkların yönetimi yaklaşımı yeni sayılacak bir konudur. Örgütteki bireylerin bireysel farklılıklarını olduğu gibi kabul edilip, hiçbir kişi ve gruba ayrım yapılmadan farklılıkların bireysel ve örgütsel amaçlar doğrultusunda işe koşulmasını esas alan bir yaklaşımdır (Memduhoğlu, 2008). Alanyazında farklılıklar yönetimi kavramını ilk kez Thomas ortaya atmıştır. Ona göre farklılıkların yönetimi, bir örgüte herkesin kendinden bir şey katabileceği, örgütün hedefleri için tüm performanslarını ortaya koyabilecekleri bir ortam yaratmaktır (Budak, 2008). Farklılıkların yönetimi, işgören farklılıklarından kaynaklanan gerilimi dengeleyerek farklılıklardan avantaj elde etmeye çalışan bir yönetim anlayışıdır (Sonnenschein, 1997 den akt., Sürgevil ve Budak, 2008). Farklıkların yönetimi anlayışı, örgütteki birey veya grupların din, dil, ırk, cinsiyet, kişilik, fiziksel ve zihinsel güç, yaş ve deneyim gibi demografik özellikleri yanında sosyo kültürel ve ekonomik özellikler yönünden de ayrımcılığa tabi tutulmamasını gerektirir. Bu nedenle farklılıkların yönetimi, örgütün iç ve dış sosyal çevresinin dikkate alındığı bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yönetim yaklaşımında örgütteki tüm bireylerin farklılıkları ile mutlu olması amaçlanmaktadır (Riccucci, 1997; Rynes ve Rosen, 1995). Bu yönetim yaklaşımı ile tüm işgörenlerin yeteneklerinin en üst düzeye çıkarılması için gerekli ortam sağlanmakta ve işgören yetenekleri örgütün amaçlarına katkı sağlayacak şekilde yönlendirilmektedir (Cox, 1994). Böylece hem örgütsel amaçlar hem de bireysel amaçların gerçekleşmesi imkanı doğmaktadır. Balay ve Sağlam (2004) eğitim örgütlerinde de işgören farklılıklarının önemli olduğuna ve eğitim örgütlerinin başarıya ulaşması için farklılıkların etkin yönetilmesi gereğine vurgu yapmışlardır. Farklılıkların yönetiminde başarılı olmak için örgütlerin farklılıklara dayalı ihtiyaçlarının belirlenmesi; ödül ve teşvikler yoluyla farklılıkların yönetimce teşvik edilmesi ve farkındalığın eğitim çabalarıyla artırılması gereklidir. Örgütteki işgörenlerin her türlü farklılıklarına saygı duyulması ve bu farklılıkların örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi yönünde kullanılması gerekmektedir (Bursalıoğlu, 1994). Örgütler işgören farklılıklarını yöneterek işgörenlerinin memnuniyetini artırmakta, örgüt üyeleri arasında iletişimi ve diyalogu geliştirerek örgüt performansını yükseltmeye çalışmaktadırlar. Bu nedenle örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için işgören farklılıklarına gereken önemi vermeli ve örgütün amaçlarına yönelik farklılıkları yönetmelidirler (Adler, 2002; DiStefano ve Maznevski, 2000; Elron, 1997; Hambrick, Davison, Snell ve Snow, 1998; Maldonado ve ark., 2002; Watson, Kumar ve Michaelsen, 1993). Çeşitliliğe sahip işgücü örgütsel etkinliği artırmaktadır. Örgütlerde farklılıkları ciddiye alınan işgörenlerin morali yükselmekte ve üretkenliği artmaktadır (Bhadury, Mighty ve Damar, 2000; Bassett-Jones, 2005; Dalyan, 2004; DiStefano ve Maznevski, 2000; Foxman ve Easterling, 1999; Mollica, 2003; Thomas ve Ely, 1999; White, 1999). İşgören farklılıklarına değer verildiğinde buluşların, yaratıcılığın ve girişimci ruhun temeli olan güven gelişmektedir (Bhadury ve ark., 2000; Covey, 1998; Foxman ve Easterling; Mollica, 2003). İsgörenlerin karar ve yönetime katılım sürecinde farklılığa saygı, katılımı sağlamanın en temel anahtarlarındandır (Bhadury ve ark., 2000; Foxman ve Easterling, 1999; Mollica, 2003). Kendilerine değer verildiğini hisseden işgörenler karara katılım sürecinde olumlu tutum sergileyerek nitelikli kararların alınmasına yardımcı olacaklardır. Farklılıkların yönetimi ile bireylerin kendini yeterli görme duygusu, iş doyumu ve örgütsel bağlılığın olumlu ilişki içinde olduğu bulunmuştur (Kirby ve Richard, 2000). Ayrıca farklılıkları iyi yöneten örgütler, yetenekli insanları örgütlerine çekmede ve tutmada büyük avantaj sağlamaktadır (Abbasi ve Hollman, 1991; Bhadury ve ark., 2000; Foxman ve Easterling, 1999; Mollica, 2003; White, 1999). Farklılıkları etkili yöneten örgütlerin değişime daha çabuk uyum sağlama ve örgütsel esneklik yeteneklerinde artış gözlenirken (Bhadury ve ark., 2000; Foxman ve Easterling, 1999; Mollica, 2003; White, 1999); iş bırakma, devamsızlık ve iş davalarına yö- 1398

POLAT / Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler nelik maliyetlerde azalma görülmektedir (Bhadury ve ark.; Foxman ve Easterling; Mollica). Farklılıkların etkili yönetilmediği durumlarda örgütlerde iletişim, bütünleşme sorunları yaşanmakta, örgütte çatışmalar ortaya çıkmakta (Adler, 2002; Asunakutlu ve Safran, 2004; Dalyan, 2004; Earley ve Gibson, 1998; Hambrick ve ark., 1998; Watson ve ark., 1993) ve örgütsel karar alma süreçleri uzamakta ve zorlaşmaktadır (Adler). Örgütteki farklıklar yanlış anlaşılmalara, kuşku, geç kalma, düşük kalite, düşük moral ve rekabetçiliğin kaybına neden olabilmektedir (Bassett-Jones, 2005). Farklı kültürlerden oluşan gruplarda yapılan araştırmalarda (DiStefano ve Maznevski, 2000; Thomas ve Ely, 1999; Watson ve ark., 1993), bütünleşme problemlerinin yaşandığı saptanmıştır. Bu nedenle kimi zaman da farklı kültürlerden insanların bir arada bulunduğu örgütlerde biz ve onlar gibi ayrışımlar olabilmektedir (Salk, 1996). Kültürel farklılıkların her geçen gün daha da önemsendiği bir çağda yaşamaktayız. Böyle bir dünyada insanlar arasındaki kültürel farklılıklar ve onun etkilerinin bilincinde olmak örgütlerdeki farklılıkları yönetmek açısından oldukça önemlidir. Çünkü günümüzde örgütsel farklılıklar örgütsel etkililik açısından bir potansiyel güç olarak görülmektedir. Farklılıklar etkin yönetildiğinde örgütler için bir avantaj haline dönüşürken, etkin yönetilmediğinde ise dezavantaja dönüşmektedir. Bu bağlamda eğitim örgütlerinin başarısı işgören farklılıklarını fark etmek, onları anlamak ve yönetmekten geçmektedir. Farklılıkların etkin yönetimi içinse örgütte bazı değerlerin yerleşmiş olması gerekmektedir. Örgütsel Değerler ve Farklılıklar Yönetimi İlişkisi Farklılıkların yönetiminde, bir taraftan bireylerin ve grupların kendi özelliklerini korumasına izin verilirken, diğer taraftan da örgütsel amaçların gerçekleşmesi için örgüt tarafından ortak değerler bütünü oluşturulmalıdır (Schermerhon, Hunt ve Osborn, 2000 den akt., Memduhoğlu, 2008). Örgütlerde örgüt üyeleri arasındaki çatışmanın en önemli sebeplerinden birisinin değer farklılıkları olduğu ifade edilmektedir (Turgut, 1998). Bu nedenle farklılıkları yönetecek yöneticilerin örgüt çalışanlarınca benimsenen ortak değerler yaratmaları gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşmada örgüt amaçlarını destekleyen güçlü bir örgüt kültürünün etkisi büyüktür. Bu nedenle ortak değerleri içeren bir örgüt kültürü işgörenlerin takım halinde çalışmasına fırsat sağlamaktadır. Yöneticiler örgüt kültürü, ortak değerler yoluyla işgörenlerini etkileyerek uyum içinde çalışmalarını sağlamaktadır (Eren-Gümüştekin ve Emet, 2007). Değerler, bireyler tarafından içselleştirilmiş, paylaşılan inançlar ya da grup normları olarak ifade edilmektedir (Czinkota, Ronkainen ve Moffett, 2009). Başka bir ifade ile değerler; bir sosyal grup veya toplumun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru, gerekli görülen ortak düşünce, amaç, temel ahlaki ilke ya da inançlardır (Kızılçelik ve Erjem, 1994). Örgütsel değerler ise örgüt üyelerinin çeşitli durum, eylem, uygulama, nesne ve bireyleri iyi ve kötü biçimde değerlendirme ve yargılamada kullandıkları ölçütler olarak tanımlanmaktadır. Değerler, örgütsel sorunların çözümünde makul ve uygun olarak kabul edilen çözüm biçimlerini göstermektedir (Şişman, 2002). Değerler, bireylerin neyi önemli gördüklerini tanımlayarak istekleri, tercihleri, arzu edilen veya edilmeyen durumlara ölçüt ve referans olurlar (Erdem, 2003; Şişman, 2002). Bireysel değerler kişinin amaçlarına ve eylemlerine rehberlik ederken, örgütsel değerler ise örgütsel amaçlara, politikalara ve stratejilere yol göstermektedir (Wiener, 1988). Ayrıca bir örgütün temel amaçları, idealleri, standartları değerlerle yansıtılmaktadır. İnsan, çevre ve bu ikisinin etkileşimi sonucu ortaya çıkan, örgüt üyelerince kabul edilen doğrular; örgütsel değerlerin kaynağını oluşturmaktadır. Değerler, örgütte neyin önemli olduğunu göstermektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001). Farklı özelliklerdeki işgörenleri barındıran bir örgütte örgüt kültürünün örgüt üyeleri tarafından benimsenebilmesi için tüm işgörenlerin kabul edebileceği yüksek birtakım değerleri içermesi gerekmektedir. Örgütsel kültür, baskın olan tek bir kültürün değerlerinden çok ortak değerlerin ağırlıkta olduğu bir yapıya sahip olmalıdır (Sarayönlü, 2003). Bu nedenle 1990 lı yıllardan itibaren örgütlerin etkinliğini artırmak için, farklı kültürel özellikler taşıyan işgücünü ortak değerler etrafında birleştirerek örgütteki farklılıkları dezavantajdan avantaja çevirme anlayışı ortaya çıkmıştır (Düren, 2007). Sonuç olarak değerler insan davranışlarını hem anlamak açısından hem de yönetmek açısından önemlidir. Örgüt yöneticilerinin farklılıkları etkin yönetebilmeleri için örgütsel değerleri iyi analiz etmeleri gerekmektedir. Bu bağlamda okul yöneticilerinin farklılıklar yönetimi için gerekli değerlerin neler olduğunu bilmesi, okullarda örgütsel değerlerin oluşturulması, güçlendirilmesi ve yönetilmesi 1399

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ açısından önemlidir. Bu nedenle bu çalışmada iki temel soruya cevap aranacaktır: Okul müdürlerine göre okullarda personelle ilgili sıklıkla karşılaşılan personel farklılıkları nelerdir? Okul müdürlerine göre okullarda personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için okul çalışanlarınca kabul edilip paylaşılması düşünülen örgütsel değerler nelerdir? Araştırma Deseni Yöntem Araştırma, doğal ortamda yaşanılanları anlama, anlamlandırma ve daha sağlıklı yorumlamalar yapmaya elverişli olan nitel araştırma yaklaşımı ile yapılmıştır. Çalışma Grubu Araştırma, Kocaeli ili İzmit ilçesinde farklı düzeydeki okullarda görev yapan okul müdürleri üzerinde gerçekleştirilmiştir. 2011-2012 eğitim öğretim yılında Kocaeli ili İzmit ilçe merkezinde bulunan 67 okulda (7 okul öncesi eğitim okulu, 32 ilköğretim okulu, 28 ortaöğretim okulu) 67 okul müdürü görev yapmaktadır. Nitel araştırmalarda sınırlı sayıda bireyden derinlemesine zengin bilgiye ulaşılmaya çalışılmaktadır. Bu durumlarda amaçlı örnekleme tekniği kullanılmaktadır. Bu araştırmada amaçlı örnekleme tekniklerinden ölçüt örnekleme tekniği kullanılmıştır. Ölçüt örnekleme yöntemindeki temel anlayış, önceden belirlenmiş bir dizi ölçütü karşılayan bireyler üzerinde çalışılmasıdır. Bu araştırmaya katılacak müdürlerin seçiminde, okul müdürlerinin asil olarak atanmış olması ve en az 2 yıl yöneticilik yapması temel ölçüt olarak belirlenmiştir. Bu temel ölçütler uyarınca, 2011-2012 eğitim-öğretim yılında görev yapan 57 okul müdüründen yüz yüze görüşmeyi kabul eden 17 si ile gönüllülük esasına göre görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Araştırmaya katılan 17 okul müdürünün 3 ü bağımsız anaokulunda, 9 u ilköğretim okulunda, 5 i ise ortaöğretim okulunda görev yapmaktadır. Görüşme yapılan müdürlerin 14 ü erkek, 3 ü ise bayandır. Görüşme yapılan okul müdürlerinin yaş ortalaması ise 38 dir. Veri Aracı ve Verilerin Toplanması Nitel araştırmalarda geçerlik ve güvenirliğin en önemli değişkenlerinden birisi araştırmacılardır. Bu bağlamda araştırmacıların konuya hakim olması, terminolojiyi bilmesi, olaylara ve insanlara yansız tutum sergilemesi araştırmanın geçerlilik ve güvenirliğini etkilemektedir. Araştırma sürecinde araştırmacı bu ilkeler çerçevesinde araştırmasını yürütmeye özen göstermiştir. Araştırmanın verileri görüşme tekniği ile toplanmıştır. Görüşme tekniğini yapılandırılmış, yarı-yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşmeler olmak üzere üçe ayırmak mümkündür. Bu araştırmada yarı yapılandırılmış görüşme tekniği kullanılmıştır. Katılımcıların, Farklılıkların yönetimi hakkındaki görüşleri ve bu yönetim anlayışının uygulanabilmesi için gerekli değerleri belirlemek amacıyla araştırmacı tarafından 2 adet yarı yapılandırılmış görüşme sorusu hazırlanmıştır. Sözlü olarak müdürlere yöneltilecek olan soruların iç geçerliliğini sağlamak için 2 öğretim üyesinden uzman yardımı alınmıştır. Ayrıca 2 okul müdürü ile soruların anlaşılırlığı konusunda görüşme yapılmıştır. Bu görüşler doğrultusunda sorulara son şekli verilmiştir. Araştırma verileri, 5 Eylül-14 Ekim 2011 tarihleri arasında toplanmıştır. Görüşmeyi kabul eden okul müdürlerinin kendilerinin belirledikleri yer ve zamanlarda görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Okul müdürlerinden gerekli izinler alınarak görüşmeler ses kayıt cihazıyla kaydedilmiş ve daha sonra çözümlenmiştir. Verilerin Analizi Görüşme ses kayıtları çözümlenerek yazıya geçirilmiş ve incelenmiştir. Verilerin çözümlenmesi sürecinde, katılımcıların verdikleri yanıtlar araştırma amaçlarına göre kodlanmış daha sonra cevaplarının frekansları bulunmuştur. Böylece, nitel veriler nicelleştirilmiştir. Verilerin çözümlenmesinde içerik analizi kullanılmıştır. İçerik analizi yaklaşımı, nitel görüşme verilerinin ve yarı yapılandırılmış görüşme sorularının analizinde sıkça kullanılmaktadır. Araştırmamızda içerik analizi türlerinden kategorisel analiz kullanılmıştır. Kategorisel analiz, genel olarak belirli bir mesajın önce birimlere bölünmesi ve ardından bu birimlerin önceden saptanmış ölçütlere göre kategoriler halinde gruplandırılmasıdır (Tavşancıl ve Aslan, 2001). Kod ve kategorilerin belirlenmesinde, ilgili alanyazının yanı sıra bulgularda ortaya çıkan kavramlar da etkili olmuştur. Güvenirlik için biri araştırmacı diğeri de araştırma dışı uzman olmak üzere iki araştırmacı tarafından yapılan kodlamalar üzerinde Güvenirlik = Görüş Birliği / Görüş Birliği + Görüş Ayrılığı X 100 formülü uygulanmıştır (Miles ve Huberman, 1994). İki araştırmacı arasındaki uyum %79 olarak hesaplanmıştır. 1400

POLAT / Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler Ayrıca araştırmada veriler çözümlenirken betimsel analiz tekniği de kullanılmıştır. Araştırmada doğrudan alıntılar verilirken müdür için M kısaltması kullanılmıştır. Ayrıca her müdür bir sayı ile kodlanmıştır. Bulgular ve Yorum Araştırmada 17 okul müdürü ile yüz yüze görüşmeler yapılmıştır. Görüşmelerden elde edilen bulgular temalar altında ve doğrudan alıntılar yapılarak verilmiştir. Doğrudan alıntılarda durumu en iyi ifade eden görüşlere daha çok yer verilmiştir. Okul müdürlerine Okul müdürlüğü yaptığınız okullarda personelle ilgili sıklıkla karşılaşılan personel farklılıkları nelerdir? sorusu yöneltilmiş, bu sorunun yanıtına ilişkin okul müdürleri 23 personel farklılığına vurgu yapmışlardır (Tablo 1). Tablo 1. Okul Müdürlerinin Okullarında Personelle İlgili Karşılaştıkları Personel Farklılıkları Sıra Farklılıklar F Sıra Farklılıklar f 1 Branş 16 13 Medeni durum 10 2 Tutum 15 14 Teknolojiye tutum ve yatkınlık 9 3 Tecrübe 15 15 Mesleğe bakış açısı 9 4 Yaş 15 16 Kılık-kıyafet giyim 8 5 İdeolojisiyasi eğitlim 14 17 Görev unvanı 6 Kişilik 14 18 Çocuk sahibi olma 7 7 Sendika üyeliği 14 19 Sosyo-ekonomik düzey 6 8 Kültür 13 20 Din-mezhep 6 9 İlgi-hobi 13 21 Eğitim düzeyi 5 10 Cinsiyet 12 22 Irk 4 11 Mesleki yeterlilik 11 12 Öncelik 10 23 Engelli olup olmama 2 Okul müdürlerinin vurguladıkları personel farklılıkları en sık vurgulanandan en az vurgulanana doğru branş (f=16), tutum (f=15), tecrübe (f=15), yaş (f=15), ideolojik ve siyasi eğilim (f=14), kişilik (f=14), sendika üyeliği (f=14), kültür (f=13), ilgi-hobi (f=13), cinsiyet (f=12), mesleki yeterlilik (f=11), öncelik (f=10), medeni durum (f=10), teknolojiye tutum ve yatkınlık (f=9), mesleğe bakış açısı (f=9), kılık-kıyafet, giyim (f=8), görev unvanı (f=7), çocuk sahibi olma-olmama (f=7), sosyo-ekonomik düzey (f=6), din-mezhep (f=6), eğitim düzeyi (f=5), ırk (f=4), engelli olup-olmama (f=2) şeklindedir. Okul müdürleri Okullarda personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için okul çalışanlarınca kabul edilip paylaşılmasını düşündüğünüz örgütsel değerler nelerdir? sorusuna verdikleri yanıtlar dahilinde 7 personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için tüm okul çalışanlarınca paylaşılmasını düşündükleri 27 adet örgütsel değere vurgu yapmışlardır (Tablo 2). Tablo 2. Okul Müdürlerine Göre Okullarda Personel Farklılıklarının Etkin Yönetilmesi İçin Tüm Okul Personelinin Paylaşılması Gereken Örgütsel Değerler S.N. Değerler f S.N. Değerler f 1 Yeniliğe açıklık/ kendini geliştirme 2 Demokratik tutum 15 3 Adil olma/eşitlik 16 15 Yaratıcılıküretkenlik 10 14 16 Takım ruhu/ Bütünleşme 10 17 Eleştiriye açıklık 4 Farklılıklara saygı 14 18 Açık sözlülük 9 5 İnsana değer verme 13 6 Empati 13 19 Sabır 20 Cesaret /meydan okuma 8 7 Hoşgörü 13 21 Katılım 7 8 Dürüstlük 9 Tarafsızlık-eşitlik 10 Doğruluk 12 12 12 22 Çokseslilik/ çeşitlilik 7 23 Yardımseverlik/ Paylaşma 7 24 Özgürlük/ Bağımsızlık 7 11 Önyargısızlık 12 25 İyimserlik, 6 12 Güven-Güvenirlik 11 26 Evrensellik 5 13 Sorumluluk 11 14 Nezaket 11 27 Arkadaşlık/ Dostluk, 4 Okul müdürlerinin işaret ettikleri örgütsel değerler şunlardır: yeniliğe açıklık / kendini geliştirme (f=16), demokratik tutum (f=15), adil olma (f=14), farklılıklara saygı (f=14), insana değer verme (f=13), empati (f=13), hoşgörü (f=13), dürüstlük (f=12), tarafsızlık-eşitlik (f=12), doğruluk (f=12), önyargısızlık (f=12), güven-güvenirlik (f=11), sorumluluk (f=11), nezaket (f=11), yaratıcılık-üretkenlik (f=10), takım ruhu/bütünleşme (f=10), eleştiriye açıklık (f=9), açık sözlülük (f=9), sabır (f=8), cesaret / meydan okuma (f=8), katılım (f=7), çokseslilik / çeşitlilik (f=7), yardımseverlik / paylaşma (f=7), özgürlük / bağımsızlık (f=7), iyimserlik (f=6), evrensellik (f=5), arkadaşlık / dostluk (f=4). Yeniliğe Açıklık / Kendini Geliştirme Türk Dil Kurumu (TDK, 2011) sözlüğünde yeniliğe açıklık, eskimiş, zararlı veya yetersiz sayılan şeyleri yeni, yararlı ve yeterli olanlarıyla değiştirmeyi savunma olarak ifade edilmektedir. Okul müdürlerinin 16 sı farklılıkların etkin yönetilmesi için yeniliğe açıklık / kendini geliştirme değerinin okul personelince benimsenmesi ve okulda çalışan herkes tarafından paylaşılması gerektiğine vurgu 9 8 1401

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ yapmışlardır. Okul müdürleri, farklılıkların okullara güç katması için okul çalışanlarının öğrenmeye, gelişmeye, yeniliklere ve öğrenmeye açık olmaları gereğine vurgu yaparak yeniliğe açıklık / kendini geliştirme bilincinin tüm çalışanlarca bir değer olarak paylaşılması gerektiğine işaret etmişlerdir. Okul müdürlerinin yeniliğe açıklık / kendini geliştirme değerini vurguladıkları görüşlerden bazıları şu şekildedir: Yeniliğe açık bir okulda ancak personel kendini geliştirebilir. (M7), Yeniliğe, gelişmeye açık bir okulda farklı fikirlere değer verilir. (M2), Kendini geliştirmeyi düşünen kişiler farklılıklara olumlu bakış açısıyla bakar. (M11), Farklı özelliklerde de olsa öğretmenlerin mükemmeli aramaya yönelik girişimleri güç olarak görülmelidir. (M13), Farklılıkların temelinde mükemmeli arama anlayışı vardır. (M1), Mükemmele giden yolda personelin farklı olması bir kazançtır. (M5), Kalitenin artırılmasında okul personelinin farklılıkları bir araçtır. (M16), Çalışanların düşüncesinde okul kalitesinin artırılması varsa farklılıklar sorun yaratmaz hatta güç katar. (M9), Yapabileceğinin en iyisini yapmak için personelin farklı niteliklerde olması gerekir. (M15), Kalite bilinci birlikte çalışmaya yardımcı olur. (M12), Okulda kendini geliştirme önemli olduğunda farklı görüşler önem kazanır. (M14), Herkesten bir şeyler öğrenileceğine ilişkin inanç yeni fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar. (M4), Öğrenmenin önemli bir değer kabul edildiği okullarda personel arasında bilgi alış verişi kolaylaşır. (M3), Öğrenme temel değer kabul edildiğinde farklılıklar dinamik kalır. (M10). Demokratik Tutum Örgüt düzeyinde demokrasi, işgörenlerin örgütsel iradenin kullanımına katılmaları anlamına gelmektedir (Harrison ve Freeman, 2004). Bireylerin başkalarının duygu ve düşüncelerine saygı göstermesinde, demokratik tutumlar önemli görülmektedir (Hançer ve Tanrıverdi, 2003). Yapılan görüşmelerde 15 okul müdürü okullarda farklılıkların okula zarar vermeden yönetilmesi için çalışanların demokratik tutuma sahip olmaları gerektiğini vurgulamışlardır. Okul müdürlerinin demokratik tutumu vurguladıkları görüşlerden bazıları şu şekildedir: Okul içerisindeki farklılıklara saygı duyulması için personel arasında mutlaka demokrasi bilinci oluşmalıdır. (M3), Demokrasi bilinci özgür bir ortam yaratarak, farklılıkların ortaya çıkmasına ortam hazırlar. (M6), Demokratik ortamda farklılıklar doğal karşılanır. (M9), Demokrasi bilinci bireylerin farklılıklarını ifade edebilmelerini sağlar. (M17), Demokrasi bilinci farklılıkları etkin kılmak için örgütte olmazsa olmaz bir değerdir. (M1), Demokrasi bilincinin olamadığı bir okulda tek bir kişinin ya da grubun isteği olur. Rahatsız edicidir. (M15), Yönetimi paylaşma okul kültürünü pekiştirir, okulda kabullenmeyi sağlar. (M8), Okulda demokrasi kültürünün yerleşmesiyle bireyler düşüncelerini özgürce ifade edebilirler. (M12). Adil Olma TDK (2011) sözlüğünde adalet; yasalarla sahip olunan hakların herkes tarafından kullanılmasının sağlanması, davranışlarda hak ve hukuka uygunluk, hakkı gözetme ya da herkese kendine uygun düşeni, kendi hakkı olanı verme olarak tanımlanmaktadır. 14 okul müdürü farklılıkların etkin yönetilmesi için okul çalışanlarının adil olma değerini paylaşmaları gerektiğine vurgu yapmıştır. Okul müdürlerinin adil olma değeri ile ilgili ifade ettikleri görüşlerden bazıları şunlardır: Okulda adalet olmadan farklılıkların etkin yönetimi olmaz. (M2), Adalet insana güven verir, kendini ifade etme özgürlüğü sağlar. (M13), Farklılıkları ortaya çıkarmak için örgütteki adalet anlayışına tam bir güven olmalıdır. (M17), Okul yöneticisi bireysel farklılıkların ortaya çıkabilmesi için adil davranmalıdır. (M10). Farklılıklara Saygı TDK (2011) sözlüğünde saygı değeri, üstünlüğü, yaşlılığı, yararlılığı, kutsallığı dolayısıyla bir kimseye, bir şeye karşı dikkatli, özenli, ölçülü davranmaya sebep olan sevgi duygusu, hürmet, olarak tanımlanmaktadır. Okul müdürlerinin büyük çoğunluğu (f=14) farklılıkların etkin yönetimi için farklılıklara saygı değerinin okulda paylaşılması gerektiğini düşünmektedirler. Okul müdürlerinin bu konudaki düşüncelerinden bazıları şunlardır: Okullarda farklılıkların etkin yönetimi için farklılıklara saygılı olmalıdır. (M4), Farklılıklara saygı gelişimi ve yenilikleri tetikler. (M16), Herkes farklılıklara saygılı olursa farklılıkları ortaya koymada sıkıntı olmaz. (M14), Farklılıklara saygı duyulan bir okulda farklılıkların ortaya çıkması kolaylaşır. (M1), Farklılıklara saygı yeni fikirlerin üretilmesine zemin hazırlar. (M7), Okulda herkesin bir düşüncesi vardır ve düşüncelere saygı duyulması gerekir. (M11). İnsana Değer Verme Değer; bir şeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği karşılık, kıymet olarak tanım- 1402

POLAT / Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler lanmaktadır (TDK, 2011). Farklılıklardan yararlanmak için tüm farklılık sahiplerinin değerli görülmesi gerekmektedir. Okul müdürlerinin 13 ü farklılıkların yeşermesi ve bunlardan yararlanılması için insana değer verilmesi gerektiğini vurgulamışlardır. Okul müdürlerinin insana değer verilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlardır: Okullarda insana değer verme varsa farklılıkların etkin yönetimi kolaylaşır. (M5), İnsana değer veren onu olduğu gibi kabul eder. (M12), İnsana değer verildiğinde insanlar kendini ifade eder. (M3), İnsana değer vermeyen okullarda insanların farklılık göstermesinin hiçbir anlamı yoktur. (M15), Birey tek ve biriciktir. Bu nedenle her insan bir değerdir. (M6), İnsan sevgisi farklılıkları daha kolay kabul etmeyi sağlar. (M17), Bireyin kendini rahatça ifade edebilmesi için değerli olduğunu bilmesi gerekir. (M10), Değerli olduğunu bilen birey farklılığını daha rahat ortaya koyar. (M2). Empati / Anlayış Bir kişinin kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesi sürecine empati denir (Dökmen, 1988). Karşılıklı anlama çabaları farklılıkların ifadesini ve anlaşılmasını kolaylaştırmaktadır. Bu araştırmada 13 okul müdürü okullarda farklılıkların etkin yönetimi açısından okul çalışanlarının empatiye / anlayışa değer vermeleri gerektiğini düşünmektedirler. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Empati anlayışı da beraberinde getirir. (M8), Karşısındakini çok iyi anlayabilir. (M13), Empati farklılıkların anlaşılmasını sağlar. (M7), Farklılıkların etkin olabilmesi ancak karşılıklı empati ile mümkündür. (M16). Hoşgörü Hoşgörü, her şeyi anlayışla karşılayarak olabildiği kadar hoş görme durumu, müsamaha, tolerans olarak ifade edilmektedir (TDK, 2011). Bir başka ifade ile hoşgörü, insanların her türlü duygu, düşünce ve davranışlarını anlamak ve kabullenmek için o insanlara karşılıksız müsamaha göstermektir (Büyükkaragöz ve Kesici, 1998). 13 okul müdürü hoşgörü değerini farklılıkların etkin yönetimi açısından dile getirmişlerdir. Okul müdürlerinin hoşgörünün gerekliliğine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlardır: Okulda hoşgörü yoksa farklılıklara saygı da yoktur. (M11), Hoşgörü anlayışı da beraberinde getirir. (M14), Hoşgörülü insan karşısındakini yargılamaz, anlamaya çalışır. (M5), Farklılıkların etkin yönetimi için kesinlikle karşılıklı hoşgörü olmalıdır. (M1), Hoşgörünün olmadığı ortamlarda karşıt görüşlerin çatışması vardır. (M15), Yöneticinin hoşgörülü tutumu personel farklılıklarının yönetime olumlu yönde yansıtılmasını sağlar. (M8). Dürüstlük Dürüstlük, bireylerin gelecek bir zamandaki niyetlerini içeren sözlerine inanılmasını (Rempel, Holmes ve Zanna, 1985), kişinin karakteri ve davranışlarındaki bütünlüğü ifade etmektedir (Hoy ve Tschannen-Moran, 2003). 12 okul müdürü okullarda farklılıklardan etkin bir şekilde yararlanılması için paylaşılan bir değer olarak dürüstlüğe vurgu yapmışlardır. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Dürüstlük güven yaratır. Böylece farklı düşüncedeki personel daha kolay kendisini ifade eder. (M3), Okul ortamında dürüst olunmadığında farklılıklar ortaya çıkmayacaktır. (M10), Dürüstlük farklılıkların etkin yönetimi için etkin bir değerdir. (M17), Dürüstlük sayesinde sorunların farklı çözüm yolları bulunabilir. (M12), Dürüstlük, personelin yönetime güvenini artırır. Böylece kendini daha rahat ifade edebilirler. (M6). Eşitlik Eşitlik, bedensel, ruhsal başkalıkları ne olursa olsun, insanlar arasında toplumsal ve siyasi haklar yönünden ayrım yapılmaması durumu olarak ifade edilmektedir (TDK, 2011). Fırsat eşitliğine sahip olmak toplumda olumlu yansımalara neden olmaktadır. Örgütlerde çoğulcu ve demokratik bir hayatın olması, bireylerin etkisini göstermesi istenilen bir durumdur (Tanör, 1994). 12 okul müdürü okulda eşitliğin bir değer olarak kabul edilmesi durumunda farklılıkların daha kolay ifade edileceğine işaret etmişlerdir. Okul müdürlerinin okulda eşitliğin bir değer olarak paylaşılması gerekliliğine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlardır: Farklılıkların ortaya çıkabilmesi için farklı fikir sahibi taraflara eşit yaklaşılmalıdır. (M2), İnsanlara eşit mesafede olmak farklılıkların ortaya çıkmasını sağlar. (M14), Eşitlik güven ortamı yaratarak, insanların kendini ifade etmesini kolaylaştırır. (M4), Tarafsızlık farklılıkların eşit şekilde anlaşılmasını sağlar. (M11), Farklılıklara tarafsız yaklaşılarak farklılıkların olumlu yanları görülebilir. (M8), Öznel yargılama kişisel çıkara dönüşebilir. Bu nedenle olumlu düşünceyi ortadan kaldırır. (M1), Herkese eşit mesafede durma adalet inancını geliştirir. Eşitlik olduğu takdirde farklılıklar ortaya çıkar. (M13), Okullarda eşitlik olması farklılıklara bakış açısında da eşitlik getirir. (M16). 1403

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ Doğruluk TDK (2011) sözlüğünde doğruluk, özü sözü bir olma, olanı olduğu gibi yansıtma, gerçeği saklamama, bildiğinden, inandığından ve olduğundan başka türlü görünmeye veya göstermeye çalışmama olarak tanımlanmaktadır. Okul çalışanlarının başkalarına göre davranmadan, korkmadan, çekinmeden kendilerine ilişkin gerçekleri ve düşüncelerini söylemeleri okulda problem çözümünde ve kararlarda farklı seçenekler sunacaktır. 12 okul müdürü farklılıkların gücünden yararlanılabilmesi için okul çalışanlarınca doğruluk değerinin paylaşılmasını gerekli görmektedirler. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Bireyler birbirlerine doğru söylediklerinde kendilerini orijinal biçimde ortaya koyarlar. (M1), Düşüncelerin doğru şekilde söylenmesi gerçek düşüncelerin gizlenmeden ifade edilmesini sağlar. Böylece, doğruluk farklılıkların ortaya konmasını sağlar. (M7), Farklılıklar doğru yönetildiğinde farklılıklar örgüte zarar vermeyecektir. (M15), Farklılıkların anlaşılmasında doğruluk önemli bir değerdir. (M9). Önyargısızlık Önyargısızlık, bir kimse veya bir şeyle ilgili olarak belirli şart, olay ve görüntülere dayalı olarak önceden edinilmiş olumlu veya olumsuz yargının olmaması, peşin fikirli olmama olarak tanımlanabilir (TDK, 2011). 12 okul müdürü farklılıklardan yararlanabilmek için okul çalışanlarının önyargılı davranmadan karşısındakileri anlamaya çalışması gerektiğine vurgu yapmışlardır. Okul müdürlerinin okulda önyargısız olmanın bir değer olarak paylaşılması gerekliliğine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlardır: Önyargı varsa farklılıklara saygı yoktur. (M7), Önyargısız ortamlarda farklı zenginlikler ortaya çıkabilir. (M10), Önyargı olmadığı takdirde farklılıklara eşit mesafede olunacaktır. (M5), Önyargısız olmak bize farklılıkları görmede önemli bir artı sağlar. (M17), Önyargı farklı düşüncelerle, farklı bakış açılarıyla bakmamızı engeller. (M12), Personeli hakkında önyargılı olan bir yönetici onun farklılıklarının tanımasına bile ihtiyaç hissetmez. (M6), Önyargısız yaklaşım kişiler arasındaki iletişimi kolaylaştırır. (M14). Güven-Güvenirlik Güven, bir bireyin diğer bireylerin tutum, davranış ve niyetleri konusunda olumlu beklenti içerisine girip savunmasız kalma niyetini kapsayan psikolojik durumdur (Rousseau, Sitkin, Burt ve Camerer, 1998). Güvenirlik ise, tahmin edilebilirlikle ilgilidir, yani başkalarından ne bekleyebileceğini bilmek ve davranış tutarlılığı olarak tanımlanmaktadır (Hosmer, 1995; Hoy ve Tschannen-Moran, 2003). Okul müdürlerinin büyük bir kısmı (f=11) farklılıkların etkin yönetimi için okul ortamında güvenin önemli bir değer olması gerektiğini düşünmektedirler. Ayrıca çalışanlar arasında farklılığın ifade edilmesinde güvenirlik önemli bir değer olarak görülmektedir. Okul müdürlerinin bu konuya ilişkin görüşlerinden bazıları şu şekildedir: Güven farklılıkların örgütte yaşamasını sağlar. (M14), Güvenilir ortamda herkes farklılıklarını açıkça ifade eder. (M1), İnsan karşıdakine güvenmeden açık olamaz. (M8), Çünkü kendini güvende hisseden birey kendini daha rahat ortaya koyar. (M11), Güven ortamında yalnız bile kalsak, kendimizi geliştireceğimizi düşünürüz. (M16), Güvenirliğin olmadığını düşünen bireyler farklılıklarını ortaya koyamazlar. (M9), Karşılıklı güven farklılıkların etkin yönetimi için en önemli değerdir. (M17), Güven ortamında herkes daha rahat hareket eder. (M6), Güven veren tutarlı bir yönetici personelinin farklılıklarını hissetmesine olanak sağlar. (M3). Sorumluluk Sorumluluk, kişinin kendi davranışlarını veya kendi yetki alanına giren herhangi bir olayın sonuçlarını üstlenmesi, mesuliyet alması olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2011). 11 okul müdürü okullarda farklılıkların etkin yönetimi için sorumluluğun bir değer olarak okul çalışanlarınca sahiplenilmesine vurgu yapmaktadırlar. Okul müdürleri, Okul çalışanları birçok yönü ile farklı da olsa sorumluluk bilinci ile kendilerinden beklenen görevleri yaparlar. (M4), Sorumluluk duygusu ile yaklaşan öğretmenler ancak okul sorunlarına farklı çözümler ararlar. (M13), Sorumluluk farklılıkların etkin yönetiminde okuldaki herkesin elini taşın altına sokması gerekir. (M15), Sorumluluk farklılıkların dezavantaja dönüşmesini engeller. (M2). Nezaket Nezaket, başkalarına karşı saygılı ve incelikle davranma, nazik olma olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2011). Okul müdürlerinin 11 i çalışanların nezaketi değer olarak kabul edip buna uygun davranışlar sergilediklerinde farklılıkların çatışmaya dönüşmeden etkin yönetiminin kolaylaşacağını belirtmişlerdir. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Bir grup içerisinde nezaket yoksa farklılıklara saygı da yoktur. (M1), Nezaket, anlayışı 1404

POLAT / Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler beraberinde getirir. (M4), Nezaketin olduğu okullarda farklılıklar korkusuzca dışa vurulabilir. (M7). Dinlemenin olmadığı yerde başkalarının görüşlerine saygı duyulmasını bekleyemeyiz. (M17). Yaratıcılık-Üretkenlik Yaratıcılık, mevcut olan düşüncelerin derlenmesi, değiştirilmesi ve bunların sentezlenmesi yolu ile yeni düşüncelerin yaratılmasını içerir. Yaratıcılık; değişim ve yeniliğin benimsenmesi, düşünce ve olasılıkların test edilebilmesi, farklı bir yaklaşımla örgütün çevresinde meydana gelen olaylara bakılabilmesi ve var olan durumun geliştirilmesi gibi eğilimleri içerir (Gürol, 2006). 10 okul müdürü ancak yaratıcılık / üretkenlik değerinin benimsendiği bir okulda farklılıkların değer göreceğini ifade etmişlerdir. Okul müdürlerinin bu değere ilişkin görüşlerinin bazıları şunlardır: Okulda yaratıcılık önemli ise okulda çeşitlilik doğal karşılanır. (M4), Okulda üretkenlik önemseniyorsa farklılıklar değer olarak görülür. (M7), Yeni fikirler çeşitliliği gerektirir. (M2), Farklılıklar farklı alternatifler ortaya koyar. (M13). Takım Ruhu / Bütünleşme Takım, ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelen ve sorumlu oldukları görev konusunda ortak bir yaklaşım belirleyen, birbirlerini tamamlayan özelliklere sahip bireylerin oluşturduğu insan topluluğudur (Straub, 2002). Farklılıkların doğal kabul edilip okul amaçlarına yönelik yönetilmesi için okul çalışanlarının birlikte iş yapma konusunda takım ruhu ile bütünleşmeleri gerekmektedir. Okul müdürlerinden 10 u bu görüşü destekleyen ifadelerde bulunmuşlardır. Bu ifadelerden bazıları şunlardır: Öğretmenlerde takım ruhu, varsa farklı da olsalar birlikte çalışabilirler. (M6), Farklı özellikteki öğretmenlerde takım ruhu gelişirse birlikte uyum içinde çalışabilirler. (M12), Takım ruhu farklılıkları olumlu kabul eder. (M17), Takım ruhu birlikte iş yapmayı, işbirliğini ve dayanışmayı kolaylaştırır. (M14), Farklılıklar ekip çalışmasının az olduğu okullarda daha çok ortaya çıkar. (M9), Biz bilincinin olduğu okullarda farklılıklara saygı vardır. (M3), Bütünlük farklılıkları ortak bir potada buluşturur. (M1). etkin yönetilmesi için çalışanlar arasında eleştiriye açıklığın önemli bir değer olarak kabul görmesi gerekmektedir. Bu konuda bazı okul müdürlerinin görüşleri şu şekildedir: Eleştiriye açık olan insan, farklılığını kolay ifade eder. (M5), Tüm çalışanların farklılıklarının eleştirilebilmesi noktasında hoş görülü olması kurum iklimine değer kadar. (M11), Okulda çalışanların eleştiriye açık olması diğerlerinden yararlanılmasına fırsat verir. (M15). Açıklık Açıklık, aynı zamanda berraklık, zahirilik, örtüsüz ve pürüzsüzlük, kapalı olmamak, anlaşılır olmak anlamlarına gelmektedir (Fındıklı, 1996). Açıklık, sahip olunan bilginin açık ve dürüst bir şekilde herhangi bir saptırma ve gizleme olmaksızın paylaşılmasıdır (Robbins ve DeCenzo, 2001). Başka bir tanımda ise açıklık, bireylerin bilgiyi paylaşması sürecinde, bireylerin kendilerini diğerleri için savunmasız bırakmasıdır (Goddard, Tschannen-Moran ve Hoy, 2001). 9 okul müdürü gerek farklılıkların ifadesinde gerekse etkin yönetiminde açıklığa önemli bir değer yüklemişlerdir. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Açık sözlülük olmasa kişiler kendilerini istedikleri gibi ifade edemezler. (M16), Açık sözlülük farklılıkların ve eksikliklerin daha iyi ifade edilmesini sağlar. (M10), Ancak açık sözlü öğretmenler farklılıklarını gizlemeden ortaya koyar. (M8), Farklılıkların ortaya çıkabilmesi için açık sözlülük bir ön koşuldur. (M13), Açık sözlülük iletişimin sağlıklı bir şekilde yürümesini sağlar. (M7). Sabır Sabır acı, yoksulluk, haksızlık vb. üzücü durumlar karşısında ses çıkarmadan onların geçmesini bekleme erdemi ya da olacak veya gelecek bir şeyi telaş göstermeden bekleme olarak açıklanmaktadır (TDK, 2011). 8 okul müdürü çalışanlarda sabır değerinin paylaşıldığı takdirde farklılıkların yönetiminin kolaylaşacağına vurgu yapmışlardır. Bu okul müdürlerinin görüşlerinin bazıları şunlardır: Sabır yoksa farklılıklara saygı da yoktur. (M4), Sabır farklılıkların ortaya çıkış sürecini destekler. (M2), Karşıt görüşlerde iletişim sorunlarını giderir. (M8). Eleştiriye Açıklık Örgütsel düzeyde eleştiriye açıklık, çalışanların yaptığı işlemler konusunda hesap vermeye, eleştirilere ve tartışmalara açık olması demektir (Fındıklı, 1996). Okul müdürlerine (f=9) göre okullarda farklılıkların Cesaret / Meydan Okuma Cesaret, güç veya tehlikeli bir işe girişirken kişinin kendinde bulduğu güven, atılganlık olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2011). 8 okul müdürü farklılıkların ortaya çıkması için okul çalışanlarında cesaret 1405

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ değerinin paylaşılması gerektiği konusunda fikir beyan etmişlerdir. Cesaret / meydan okuma değerlerine ilişkin bazı okul müdürlerinin görüşleri şu şekildedir: Ancak cesaretli bireyler farklılıklarını açıkça ortaya koyabiliriler. (M9), Cesaret farklılıkların ortaya çıkması için sağlam bir ortam sağlar. (M1), Farklılıklarını ortaya koyan insanlar cesaretli insanlardır. (M17), Bireyler kendilerini rahatça ifade edebilmek için gerektiğinde haksızlıklara karşı meydan okuyabilmelidir. (M12), Meydan okumaya müsait bir ortam özgürlüğü beraberinde getirerek farklılıkların etkin kullanımını sağlar. (M6). Katılım Katılım, bireylerin bir süreç ya da bir durum içinde istençli ve eylemli olarak bir işi üstlenme ya da bir olayda etkin olma durumu olarak tanımlanmaktadır (Sencer, 1981). Okul müdürleri (f=7) çalışanların katılım duyarlılığı içinde okulla ilgili her türlü işlere katılmasının farklılıklar yönetiminde önemli olacağına vurgu yapmaktadırlar. Bu konuda okul müdürlerinin düşüncelerinden bazıları şunlardır: Okulda personel ne kadar işlere katılırsa o kadar kendisini ifade etme olanağı bulur. (M14), Karara katılım bireyin kendisini önemli hissetmesini sağlar. (M5), Katılım arttıkça üretkenlik artar. Böylece farklılıkların gücünden yararlanılmış olunur. (M15), Katılım sayesinde okulda ortak karar çıkar. Böylece uyum sağlanır. (M3). Çeşitlilik / Çokseslilik Türkçe büyük sözlükte çeşitlilik çeşidi çok olma durumu, izge, yelpaze olarak ifade edilmiştir (TDK, 2011). Okul müdürleri (f=7) okul ortamında çeşitliliğin / çoksesliliğin önemli değer olarak kabul edilmesi durumunda farklılıkların zarar vermeden ifade edilebileceğini belirtmişlerdir. Okul müdürlerinin çeşitlilik / çokseslilik değerine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlardır: Çoksesliliğin doğal kabul edildiği bir okulda farklılıklar yeşerir. (M14), Çoksesliğin önemli görüldüğü bir okulda farklı görüş ve fikirlerin ortaya çıkması kolaylaşır. (M11), Her akıldan istifade etmenin adıdır. Senfoni orkestrasında olduğu gibi her enstrümandan faydalanmak gerekir. (M4), Farklılıkları teşvik ederek bireylerin zenginliklerini ortaya koyma güdüsü tetiklenir. (M16). Yardımseverlik / Paylaşma İlgili davranmak, bağlılık göstermek ve iyilikseverlik olarak da adlandırılan yardımseverlik, karşıdaki kişinin mutluluğuyla içtenlikle ilgilenmek biçiminde tanımlanmaktadır (Rempel ve ark., 1985). Okul müdürlerine (f=7) göre farklılıkları olan birey ya da grupların birbirleri ile yardımlaşma değerini benimseyerek yardımlaşmaları hem farklıklarını ortaya koymalarını hem de farklılıklardan doğan sorunların etkin çözümünü kolaylaştırmaktadır. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: Okulda yardımseverlik, paylaşma yoksa bencillik vardır ve orada farklılıklara saygıdan söz edilemez. (M6), Okulda farklı grupların birbirine yardım etmesi farklılıkların samimiyetle ifadesine olanak sağlar. (M10), Okulda personelin paylaşıma bilincine sahip olması zenginliği ve farklılığı doğurur. (M1), Farklılıklar paylaşılarak kabul edilir. (M14), Paylaşarak daha çok bilgi elde eder böylece kendimizi de açıklarız. (M9). Özgürlük / Bağımsızlık Özgürlük, herhangi bir kısıtlamaya, zorlamaya bağlı olmaksızın düşünme veya davranma, herhangi bir şarta bağlı olmama durumu, serbestî ya da her türlü dış etkiden bağımsız olarak insanın kendi iradesine, kendi düşüncesine dayanarak karar vermesi durumu olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2011). Okul müdürleri (f=7) özgürlüğün / bağımsızlığın değer olarak benimsendiği okul ortamlarında farklılıkların daha rahat ortaya çıkacağı düşüncesindedirler. Özgürlük / bağımsızlık değerlerine ilişkin bazı okul müdürlerinin görüşleri şu şekildedir: Kişi kendini ne kadar özgür hissederse düşüncelerini o kadar açıkça ifade eder. (M4), Özgür bir okul ortamında farklılıkların ortaya çıkışı kolaylaşır. (M9), Personel arasında özgür bir ortam olması farklılıkların ortaya çıkmasını sağlar. (M15), Okulda herkesçe özgürlüğün önemsenmesi farklılıklara ifade gücü sağlar. (M17). İyimserlik İyimserlik genellikle her düşünce ve işi iyi olarak değerlendiren bir tutum veya kişilik özelliği ya da her şeyi en iyi yanından gören, her durumda iyi bir çıkış yolu uman dünya görüşü olarak ifade edilmektedir (TDK, 2011). Okul müdürlerinin 6 sı okul çalışanlarının iyimser bir tutum izlediğinde okulda farklılıkların hem rahat ifade edileceğini hem de daha kolay yönetileceğini belirtmişlerdir. Okul müdürlerinin bu konudaki görüşlerinden bazıları şunlardır: İyimserlik bencilliği ortadan kaldırdığı için farklılıkların etkili yönetimini sağlar. (M1), Diğer insanlara iyimse bakan kişiler daha anlayışlı bir kişi olarak farklılıklara olumlu bakar. (M16), Kötü düşüncelerden uzak olmak iletişimi sağlıklı 1406

POLAT / Farklılıklar Yönetimi İçin Gerekli Örgütsel Değerler kılar., Farklılıkları olumlu görmek için personelin iyimser bir bakış açsına sahip olması gerekir. (M3). Evrensellik Sorunların çözümünde bütün insanlığı düşünecek yaklaşma şeklinde tanımlayabileceğimiz evrensellik farklıklara hoşgörülü, saygılı davranılması açısından önemli bir değerdir. Okul müdürlerinin 5 i evrensellik değerinin farklılıklar yönetimi açısından önemini belirten ifadeler kullanmışlardır. Bu ifadelerden bazıları şunlardır: Evrensel düşünen bireyler farklılıklara saygı gösterir. (M13), Okulda evrensellik bir değer olarak kabul edilirse farklılıklar kolayca ortaya çıkabilir. (M7), Evrensel düşünce farklılıkların anlaşılmasını sağlar. (M8). Arkadaşlık / Dostluk TDK sözlüğünde arkadaşlık arkadaş olma durumu, arkadaşa yakışır davranış, omuzdaşlık olarak tanımlanırken; dostluk, dost olma durumu ya da dostça davranışta bulunma olarak ifade edilmiştir (TDK, 2011). Okul müdürleri (f=4) okullarda farklılıkların sorun yaratmadan yönetilmesi için okul personelinin arkadaşlık / dostluk değerini sahiplenmeleri gerektiğine işaret etmişlerdir. Okul müdürlerinin arkadaşlık / dostluk değerine ilişkin görüşlerinden bazıları şunlarıdır: Bireylerin birbirine saygı duyması aralarındaki dostluğu da güçlendirir. Böylece farklılıklar gün yüzüne daha kolay çıkar. (M2), Okul personeli ne kadar farklı olursa olsun aralarında arkadaşlık dostluk varsa çalışma ortamı güzelleşir, huzur sağlanır. (M17), Okuldaki problemlerin çözümü arkadaşça davranışlarla daha kolay çözülebilir. (M14), Arkadaşlık, dostluk hoşgörüyü ve tahammülü kolaylaştırır. (M15). Tartışma ve Öneriler 17 okul müdürü ile yapılan yarı yapılandırılmış görüşmelerle nitel araştırma modelinde gerçekleştirilen araştırmada okul müdürleri 23 adet personel farklılığına vurgu yapmışlardır. Okul müdürlerine okullarda personelle ilgili karşılaşılan en sık farklılıklar branş, tutum, tecrübe, yaş, ideoloji-siyasi eğilim, kişilik, bağlı olunan sendika, kültür, ilgihobi ve cinsiyet farklılıklarıdır. Buradan hareketle okul müdürlerinin okuldaki personel farklılıklarının farkında olduklarını söyleyebiliriz. Okul müdürleri personel farklılıklarının etkin yönetilmesi için tüm okul çalışanlarınca paylaşmasını düşündükleri 27 adet örgütsel değere vurgu yapmışlardır. Okul müdürlerince sıklıkla tekrarlanan örgütsel değerler ise yeniliğe açıklık / kendini geliştirme, demokratik tutum, adil olma, farklılıklara saygı, insana değer verme, empati, hoşgörü, dürüstlük, tarafsızlık-eşitlik, doğruluk, önyargısızlık, güven-güvenirlik, sorumluluk, nezaket, yaratıcılık-üretkenlik, takım ruhu / bütünleşme, eleştiriye açıklık, açık sözlülük, sabır, cesaret / meydan okuma, katılım, çokseslilik / çeşitlilik, yardımseverlik / paylaşma, özgürlük / bağımsızlık, iyimserlik, evrensellik, arkadaşlık / dostluk tur. Saptanan bu örgütsel değerler, örgütsel değerleri ortaya çıkarmaya dönük diğer araştırmaların (Dönmez ve Cömert, 2007; Nartgün Sezgin, 2006; Sağnak, 2005; Turan ve Aktan, 2008; Yılmaz, 2007) bulguları ile büyük oranda örtüşmektedir. Ancak bu araştırmanın bulgularını orijinal kılan bulgu ise farklılıkları etkin yönetmek için örgütte hangi değerlerin olması gerektiğini açıklamasıdır. Farklılıkların yönetimi denildiğinde; insanlar arasındaki farkların, örgüt için maliyet yaratan bir durum olmaktan çok, bir varlık haline dönüşmesini sağlayacak süreç ve stratejilerin amaca hizmet edecek yönde kullanılması da anlaşılmalıdır (Sürgevil ve Budak, 2008). Ulaşım ve iletişim olanaklarının artması ile birlikte örgütlerde farklılıklar daha da artacak ve örgüt yönetimlerince daha fazla önemsenmesi kaçınılmaz olacaktır. Bu nedenle eğitim örgütlerinin vizyonları oluşturulurken farklılıkların önemi gözden kaçırılmamalıdır. Paylaşılan ortak değerler, örgüt üyelerini birbirine bağlar, örgütsel bütünleşmenin, süreklilik ve istikrarın temel kaynağını oluşturur (Şişman, 2002). Örgütte tüm örgüt paydaşlarının paylaştığı üstün bir amaç, ortak bir vizyon ve paylaşılan değerler sistemi olmadığı sürece, personel farklılıkları, sinerji yerine negatif sonuçlar yaratabilir (Covey, 1998). Çalışkanlık, başarı, sorumluluk, eşitlik, bağımsızlık, güven, bağlılık, özerklik, hırs, doğruluk, cesaret, saygı, kendine güven, hoşgörü, yardımseverlik, dürüstlük, sevgi, itaat gibi değerler örgütsel yaşamda da önemli yer tutan değerler arasındadır. Bunlar gibi ortak değerlerden yoksunluk ya da örgütte istenmeyen farklı değerlerin egemen olması, örgütsel çatışmalara neden olmaktadır (Şişman, 2002). Ayrıca demokratik tutum, fırsat ve imkân eşitliği, özgürlük, düzen ve yasalar çerçevesinde genel bir hayat tarzı olarak yaşantıya geçirilemez ise toplumun ya da tek tek bireylerin adalet duyguları zedelenebilir (Büyükkaragöz, Yılmaz ve Kesici, 1996). İşgören farklılıklarının dikkate alınmadığı örgütlerde, farklılıklardan kaynaklanan olumsuz sonuçlar işgörenleri birbirinden uzaklaştırabileceği gibi, bu 1407

KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ farklılıkların önemsendiği ve bilinçli bir şekilde yönetildiği örgütlerde, bazı ortak değerler yaratılarak işgörenlere özgün farklılıklar korunup, işgörenler birbirlerine yakınlaştırılabilir (Öncer, 2004). Okul müdürleri ile yapılan görüşmelerde okullarda birçok personel farklılığının olduğu saptanmıştır. Bu farklılıkların etkin yönetilmesi gerektiği ise birçok araştırmacı tarafından vurgulanmaktadır. Farklılıkların bir arada yaşaması ve örgütsel amaçlara zarar yerine katkı sağlaması için örgütte bazı değerlerin yerleşmesi gerekmektedir. Bu bağlamda yöneticilerin araştırmada vurgulanan değerleri öncelikle kendisinin gözetmesi sonra da örgütte yerleşmesi için çaba sarf etmesi gerekmektedir. Nitel modelde yapılan bu araştırma olması gereken durumu nitelemektedir. Benzeri bir araştırma nicel modelde de tasarlanarak personel farklılıklarının ve örgütsel değerlerin okullarda ne derece var olduğu araştırılabilir. 1408

Educational Sciences: Theory & Practice - 12 (2) [Supplementary Special Issue] Spring 1409-1418 2012 Educational Consultancy and Research Center www.edam.com.tr/estp Organizational Values Needed for Diversity Management * Soner POLAT a Kocaeli University Abstract The purpose of this study was to determine the organizational values that are needed to be shared for an effective staff diversity management in schools by analysing the views of school managers. A phenomenological research design was employed in the study. The data were collected through semi-structured interviews with 17 school managers chosen by purposeful sampling. In order to analyze the data, categorical and descriptive analysis techniques were used. The results of the study revealed that school managers emphasized 23 staff related and 27 organization related diversities that they believe to be shared by all members of the school for effective diversity management. Key Words Diversity Management, Staff Diversity, Organizational Values, School Managers, Educational Organizations. Working coherence and harmony of the groups of people who have come together to achieve specific goals play a significant role on organizational outputs. While the people who come together to accomplish organizational goals such as performance, profitability, productivity, efficiency try to adopt their other colleagues and the organization, on the other hand they would like to live the differences they possess freely (gender, age, diability etc.) and they want others to respect these differences (Sürgevil & Budak, 2008). Moreover current workers besides money, they request cars and personal choices and freedom (Balcı, 2000). Consequently organizations are asked to * This study was presented at the Values Education Symposium, October 26 28, 2011, Eskisehir Osmangazi University, Eskişehir, Turkey. a Soner POLAT, Ph.D., is currently an assistant professor at the Department of Elementary Education, Education Management. Her research interests organizational image, organizational trust, intercultural training and diversity management. Correspondence: Assist. Prof. Soner POLAT, Kocaeli University, Faculty of Education, Department of Elementary Education, Kocaeli/ Turkey. E-mail: spolat@kocaeli.edu.tr Phone: +90 262 303 2448. provide the individuals with different features such as demographic structure, culture, education, age, gender, experience, value judgement, perception with working together in harmony (McMahan, Bell, & Virick, 1998). The workers who bring their demographic (race, nationality, ethnicity, gender, age and experience), socio- cultural (religion and philosophical belief, political view, the values which are possessed and internalized, educational level, economical situation) and individual characteristic differences (personality, physical and mental abilities, knowledge and skills) to the organization diversify the organization (Memduhoğlu, 2008 ). When the differences of the workers are not managed efficiently, some problems can occur. Nowadays the approach of managing the differences based on coherence and consolidation polices is used instead of asimiliation policy in solving the problems based on workers differences in the organization (Gilbert, Stead, & Ivancevich, 1999; Maldonado, Dreachslin, Dansky, Souza, & Gattto, 2002; Tsui, Egan, & O Reilly, 1992). An organizational synergy is achieved when the organizational differences are managed in an effective

EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE way. Synergy means that the energy which is produced by organization system is bigger than the total energy which is produced by every sub system of the system. In this way synergy is not only the union of energies, it is a product of a system which produces more energy than the existing energy (Cüceloğlu, 1997). According to Covey, an organization which doesnt create synergy wastes the human resource as they dont use and develop the worker potential effectively. Consequently the directors should know to transform worker differences into synergy without wasting the human resource in the organization. In administration units, the approach of managing the differences can be accepted as a new topic. It is an approach which bases on canalizing the differences into work through individual and organizational goals by accepting the individual differences the way they are and without discriminating any individual or group (Memduhoğlu, 2008). In literature, the concept of management of differences has been introduced for the first time by Thomas. According to him, the management of differences is to create an environment where everyone can make a contribituon from themselves and show their whole performance for the sake of organization s goals (Budak, 2008). The understanding of management of differences requires individual or groups not to be discriminated in terms of socio cultural and economical features besides the demographic features like religion, language, race, gender, personality, physical and mental power, age, and experience. Consequently, the management of the differences approach is an approach where the organization s inside and outside social environment is taken into consideration. In this management approach, it is aimed that all the individuals are happy with their differences (Riccucci, 1997; Rynes & Rosen, 1995). With this management approach, the suitable environment to raise all the workers capabilities to their highest pitch is provided and workers capabilities are leaded in a way that would contribute to the purposes of the organization (Cox, 1994). Thereby an opportunity is born for both individual and organizational aims to be accomplished. Balay and Sağlam (2004) have emphasized that the workers differences are important in educational organizations and in order to achieve success, the educational organizations should manage differences effectively. To be successful at managing the differences, it is essential for the organizations to determine the necessities based on differences, to encourage the differences by rewards and incentives and to raise the awareness by educational efforts. It is necessary to respect the differences of the individuals in the organization and to use these differences through achieving the organizational goals (Bursalıoğlu, 1994). Organizations are improving the satisfaction of their workers by directing the differences of them and trying to improve organizational performance by developing the the communication and dialouge between the workers in the organization. Consequently, in order to survive the organizations need to give the necessary importance to workers differences and direct the differences aimed at organizationals goals (Adler, 2002; DiStefano & Maznevski, 2000; Elron, 1997; Hambrick, Davison, Snell, & Snow, 1998; Maldonado et al., 2002; Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993). The work power with diversity increases the organizational effectiveness. The morale and productiviy of the workers whose differences are taken into consideration improve (Bassett-Jones, 2005; Bhadury, Mighty, & Damar, 2000; Dalyan, 2004; DiStefano & Maznevski, 2000; Foxman & Easterling, 1999; Mollica, 2003; Thomas & Ely, 1999; White, 1999). When importance to workers differences are given, trust which is the base of inventions, creativity and enterprising soul is developed (Covey, 1998; Bhadury et al., 2000; Foxman & Easterling, 1999; Mollica, 2003). In the process of participation to decision and management, respect to differences is one of the basic keys of provide participation (Bhadury et al., 2000; Foxman & Easterling, 1999; Mollica, 2003). The workers who feel that they are given value help taking high quality decisions by displaying positive attitude during participation process. It has been found out that with the management of differences has a positive relationship with the sensation of seeing one self capable enough, work satisfaction and organizational devotion (Kirby & Richard, 2000). Moreover the organizations who manage the differences better have a big advantage in attracting the talented workers to their organizations and making them stay in their organizations (Abbasi & Hollman, 1991; Bhadury et al., 2000; Foxman & Easterling, 1999; Mollica, 2003; White, 1999). While an increase in the ability of adapting innovations and organizational flexibility is observed, decreases in quitting, absence and cost of labor cases are observed (Bhadury et al.; Foxman & Easterling; Mollica). In the organizations where differences are not managed effectively, communication, integration problems are faced, conflicts emerge in the organization (Adler, 2002; Asunakutlu & Safran, 2004; Dalyan, 2004; Earley & Gibson, 1998; Hambrick et al., 1998; Watson et al., 1993) and process of taking 1410

POLAT / Organizational Values Needed for Diversity Management organizational decisions gets longer and harder (Adler). The differences within the organization can cause misunderstandings, doubts, delays, low quality, low morale and loss of competitiveness (Bassett-Jones, 2005). In the studies carried out within different kinds of groups (DiStefano & Maznevski, 2000; Thomas & Ely, 1999; Watson et al., 1993), it has been determined that integration problem is faced. Thereby sometimes in the organizations with people from different cultures decompositions like us and them may occur (Salk, 1996). As it is seen when the differences are managed effectively, they turn into advantages, when they aren t managed effectively they become disadvantages. In this context, the success of the educational organizations depends on realizing, understanding, and managing the differences of the workers. For effective management of the differences, some values have to be established. In the management of differences, on one hand individuals and groups are allowed to preserve their differences, on the other hand to attain organizational goals, a common set of decisions should be made by the organization (Schermerhon, Hunt & Osborn, 2000 cited in Memduhoglu, 2008). It is stated that one of the most significant reasons of the conflicts within the organizations is differences in value (Turgut, 1998). The effect of organizational culture which supports organizational aims is great on achieving organizational goals. Consequently, an organizational culture which includes common values provides an opportunity to workers to work in teams. The managers enable their workers to work in harmony by affecting them with organization culture and common values (Eren Gümüştekin & Emet, 2007). Consequently, the managers who will manage the differences have to create common values. Values are described as the shared values which are internalized by the workers or group norms (Czinkota, Ronkainen, & Moffett, 2009). In other words, values are the common thoughts, aims, basic ethical principals or beliefs which are seen necessary by most of the members of a social group or society to provide their own existence, union, mechanism and permenance (Kızılçelik & Erjem, 1994). Organizational values are described as criteria which the members of the organizations use in evaluating and judging various situations, actions, applications, objects and individuals in a good or bad way. Values show the solution forms which are accepted as reasonable appropriate in the solution of organizational problems (Şişman, 2002). Values become reference and criteria to wishes, preferences, desired or non desired situations by describing what the individuals see as important (Erdem, 2003; Şişman, 2002). While individual values guide to the individual s aims and actions, organizational values guide to organizational aims, policies and strategies. Moreover an organization s basic aims, ideals, standarts are reflected by values (Wiener, 1988). The truths which occur as a consequence of human, environment and interaction of these two and accepted by organization members compose the source of the organizational values. Values show what is important in an organization (Sabuncuoğlu & Tüz, 2001). In an organization where there are workers with different characteristics in order to make the organization culture to be internalized by the members, the organization should contain some high values which can be accepted by all workers. Organizational culture should have a structure where common values weight more than having values where a specific culture is dominant (Sarayönlu, 2003). Consequently, since 1990 s an understanding of turning the disadvantages in the organization into advantages by uniting the work power with different cultural features around common values has emerged (Düren, 2007). Consequently, values are important in terms of both understanding and managing human behaviours. Directors of the organizations need to analyze the organizational values to manage the differences. In this context it is important for school directors to know what the necessary values are for management of differences in terms of forming, improving and managing the organizational values at school. Accordingly, in this study answers for two basic questions will be searched. 1. According to principals what are the most common staff differences related to staff at schools? 2. According to the principals what are the organizational values which are thought to be accepted and shared by school staff to manage staff differences at school effectively? Research Model Method This study has been conducted with qualitative research approach. Participants In qualitative research, it is tried to obtain rich in- 1411

EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE formation from a limited number of individuals. In these situations, oriented exampling is used. In this research, criteria exampling method, which is one of the oriented exampling methods, has been used. In the selection of principals working in different levels of schools in the town of Kocaeli in city of Izmit, the basic criteria have been set as that the principals have been appointed permanently and they have been working as principals for at least 2 years. As per these basic criteria, meetings have been conducted with 17 principals out of 57 working during 2011-2012 academic years who have accepted to meet face to face according to voluntariness basis. 3 out of 17 principals who have accepted to participate in the research work in independant kindergardens, 9 of them work in primary schools and 5 of them work in secondary schools. 14 of the principals with whom a meeting has been conducted are male and the 3 of them are female. Their age average is 38. Data Collection Instrument In the collection of research data, semi-structured interview technique was used. In semi-structured interview, by determining the questions in advance, the data were aimed to be collected with these questions. In order to determine the necessary values to apply management of differences and the understanding of this management on the participants, the researcher prepared two semi-structured interview questions. In order to provide internal validity of the questions which would be directed to the principals, two experts views were taken into account. Moreover, a meeting was made with two principals about the comprehensibility of the questions. In the light of these views, the questions were formed. The research data were collected in the time and place that the principals chose. The meetings were recorded with voice recorder device by getting necessary permission from the principals. firstly and then groups these units into categories as per formerly determined criteria (Tavşancıl & Aslan, 2001). In the determination of code and categories, besides the related literature, the concepts which occured in the findings have been effective too. For the reliability of the research, the formula of reliability = consensus / consensus + dissidence x 100 has been applied on the codings which have been made by two experts one of which is a researcher and the other is outside the research (Miles & Huberman, 1994). The harmony between the two researcher was calculated as 79%. Results The question what are the most common staff differences related to staff at the schools where you work as the principal? has been asked and the principals have emphasized 23 staff differences related to the answer of this question. The emphasized differences from the most common to the least common are as follows: Branch (f=16), attitude (f=15), experience (f=15), age (f=15) ideological and political tendecy (f=14), personality (f=14), membership of union (f=14), culture (f=13 ), interest/hobby (f=13), gender (f=12), professional proficiency (f=11), priority (f=10), marital status (f=10), attitude and predisposition towards technology (f=9), career perspective (f=9), appearance, clothing (f=8), title (f=7), having/not having kids (f=7), socio-economic level (f=6), religion- sect (f=6), educational level (f=5), race(f=4), being / not being disabled (f=2). The principals have emphasized 27 organizational values which should be shared by the whole school staff according to them in order to manage the staff differences effectively within the answers of the question what are the organizational values which should be shared by the staff to manage the staff differences at schools? The organizational values which are pointed out by the principals are mentioned below as per frequency density starting from the most to the least: Data Analysis Meeting voice recordings were transcribed into written form and then they were examined. During the process of data analysis, the answers of the participants were coded as per research aims and then frequency of the answers were found. In the analysis of data categorical analysis which is one of the content analysis has been used. Categorical analysis generally divides a specific message into units Openness to Innovation / Self Improvement In the Dictionary of Turkish Language Institution (Türk Dil Kurumu [TDK], 2011) openness to innovation is described as defence of replacement of old, harmful and inadequate things with the new, useful and adequate ones. 16 of the principals have pointed out that in order to manage the staff differences, openness to innovation/self improvement value should be adapted by the school staff and it 1412

POLAT / Organizational Values Needed for Diversity Management should be shared by everyone at school. Democtratic Attitude In the organizational level, democracy means participation of the workers in the use of organizational willpower (Harrison & Freeman, 2004). Democratic attitudes are seen as crucial in terms of showing respect to others feelings and thoughts (Hançer & Tanrıverdi, 2003). In the meetings, 15 principals have emphasized that the workers need to have democratic attitude to manage the differences at school without doing any harm. Being Fair In the Dictionary of Turkish Language Institute (TDK, 2011 ) justice is described as guarantee of use of the rights provided by laws by everyone, convenience to rights and laws in the behaviours, protection of the rights or giving everyone what is appropriate for them and what they deserve. 14 of the principals have emphasized that the workers need to share being fair value to manage the differences effectively. Respect to the Differences In the Dictionary of Turkish Language Institute (TDK, 2011 ) respect is described as the feeling of tribute, honour which causes to behave someone or somebody in a careful, meticulous moderate way due to its value, superiority, senility, utility and divinity. Most of the principals (f=14) think that in order to manage the differences effectively, it is essential to share the respect to differences value at school. Giving Value to the Human Value is desribed as the abstract measurement to determine the importance of one thing, the equivalent of something, worth (TDK, 2011). In order to benefit from the differences, all with differences should be seen as valuable. 13 of the principals have emphasized that value should be given to the human so that differences can grow and they can be benefited. Empathy / Understanding Walking in someone else s shoes and seeing the events with the their point of view, understanding, feeling their feelings and thoughts accurately and transfering this situation to them is called empathy (Dökmen, 1988). Mutual understanding efforts make the expression and understanding of differences easier. Consequently 13 of the principals think that empathy / understanding should be given value in terms of management of differences effectively. Indulgence Indulgence is described as welcoming everything with understanding and state of condoning as much as possible, allowance, tolerance (TDK, 2011). In other terms, indulgence is to show unrequited allowance in order to understand all kinds of feelings, thoughts and behaviours of humans (Büyükkaragöz & Kesici, 1998). 13 of the principals have expressed indulgence value in terms of effective management of differences. Honesty Honesty expresses believing somebody s words which contain prospective intentions (Rempel, Holmes, & Zanna, 1985) integrity of one s personality and behaviours (Hoy & Tschannen-Moran, 2003). 12 principals have emphasized honesty as a shared value to benefit from the differences effectively at schools. Equality Equality is expressed as not making any discrimimation among people in terms of social and political rights no matter how their physical, spiritual differences are (TDK, 2011). Possessing opportunity equality causes positive reflections in the society. Existence of pluralist and democratic life in the organizations, display of the effects of the individuals is a desired situation (Tanör, 1994). 12 principals have pointed out that if equality is accepted as a value, the differences will be expressed more easily. Accuracy In the Dictionary of Turkish Language Institute (TDK, 2011), accuracy is described as candidness, to reflect something just the way it is, not hiding the truth and not apperaring differently than the way you are or trying not to show yourself differently. The fact that the workers express the truths and thoughts related to them without behavingly according to others, fear, hesitating will present different options in problem solving and decisions at schools. 12 principals think that it it essential to share accuracy value to benefit from the power of differences. 1413

EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE Disinterestedness Disinterestedness can be described as not having formerly obtained positive or negative judgement based on specific conditions, events and images related to someone or something, not being prejudiced (TDK, 2011). 12 principals have emphasized that school workers should try to understand the others without being prejudiced to benefit from the differences. Trust / Reliability While trust is related to one s psychological state which covers the intention of remaining vulnerable by having positive expectations in terms of others attitude, behaviour and intentions (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Reliability is described as predictability which means to know what to expect from others and behaviour consistency (Hosmer, 1995; Hoy & Tschannen-Moran, 2003). Most of the principals (f=11) think that for effective management of the differences, trust should be an important value in school atmosphere. Moreover in the expression differences among workers, reliability is seen as a significant value. Responsibility Responsibility is described as someone s undertaking of their own behaviours or the consequences of any event which falls within their own jurisdiction (TDK, 2011). 11 principals emphasize the possesion of the responsibility by the workers to manage the differences effectively. Kindness Kindness is described as behaving others in a respective and graceful way, being polite (TDK, 2011). 11 of the principals have pointed out that when the workers accept kindness as a value and behave accordingly, effective management will become easier without the differences become conflicts. Creativity / Productivity Creativity contains collection, change of existing thoughts and creating new thoughts by synthetizing these. Creativity contains tendencies such as adopting variance and innovation, being able to test the thoughts and possibilities, organizations looking the events occuring around it with a different perspective, improvement of the current situation (Gürol, 2006). 10 principals have expressed that differencescan be given value only in a school where creativity / productivity value is adopted. Team Spirit / Integration A team is a human group consisting of individuals who come together to accomplish common goal, determine a common understanding through the task they are responsible of and possess complementary characteristics (Straub, 2002). The school workers need to unite with team spirit in terms of working together so that the differences are directed to the school aims by being accepted as natural. 10 of the principals have made expressions which support this. Openness to Criticism Openness to criticism in terms of organizational level means that the workers are open to giving explanations related to the operations they carry out, criticism and discussions (Fındıklı, 1996 ). According to principals (f=9) openness to criticism should be accepted as an important value among the workers so that the differences can be managed effectively. Openness Openness means clarity, serenity, apparateness, uncovered and smoothness, not being closed, being comprehensible (Fındıklı, 1996). Openness is the sharing of the possessed information in a clear and honest way without diversion or hiding (Robbins & DeCenzo, 2001). In another description openness is individual s leaving themselves vulnerable to the others in the process of information share (Goddard, Tschannen-Moran, & Hoy, 2001). 9 principals have given importance to openness in both expression of the differences and effective management. Patience Patience is described as virtue of waiting in silence for the sad events such as pain, poverty, injustice etc to pass or waiting for something which will occur or come without hurrying (TDK, 2011). 8 principals have emphasized that if the patience value is shared, the management of the differences will get easier. Courage / Challenge Courage is described as the trust and dash which 1414

POLAT / Organizational Values Needed for Diversity Management a person finds within themselves when they begin with a dangerous or hard task (TDK, 2011). 8 principals have expressed that courage value should be shared among school workers so that the differences can occur. Participation Participation is described as the individual s undertaking a task in a process or situation voluntarily and actively (Sencer, 1981). Principals (f=7) have emphasized that participation of the workers in all kinds of tasks for participation sensitivity will be important in management of the differences effectively. situation (TDK, 2011). 6 of the principals have stated that when an optimistic attitude is followed, the differences at school can be both expressed and managed more easily. Universality Universality which we can describe as the approach of taking all people into consideration in solving problems is a significant value in terms of behaving the differences in a tolerant and respectful way. 5 of the principals have used expressions which show the importance of universality in terms of management of differences. Variety / Polyphony In great Turkish dictionary, variety is described as state of having lots of kinds, spectrum, fan (TDK, 2011). Principals (f=7) have expressed that provide that the variety/polyphony is accepted as an important value, the differences can be explained without causing any damage. Charity / Sharing Charity is named as behaving in an interested way, showing devotion, and also as philanthropy is described as being interested in the other person s happiness sincerely (Rempel et al., 1985). According to principals (f=7) cooperation of the individuals and groups by adopting the understanding of helping each other not only makes their exhibition of their differences easier but also the efficent solution of the problems caused by differences. Freedom / Independence Freedom is described as the state of thinking or behaving without depending on any restriction or force, not being subject to any condition, deciding freely or independant from any kinds of external domain according to their own will and thoughts (TDK, 2011.) Principals (f=7) think that at schools where freedom / independence is adopted, differences may occur more comfortabily. Optimism Optimism is generally expressed as attitude or characteristic which evaluates every thought and task as good or as a world view which sees everything from its good part and expects a good exit in every Friendship / Amity In the dictionary of Turkish Language Institute while friendship is described as being befitting to a friend, being pals, amity is described as being close friends, or behaving in an amicable way (TDK, 2011). Principals (f=4) have pointed out that school staff should adopt friendship / amity value to manage the differences without any problems at schools. Conclusion In the research which was conducted through qualitative research method with semi-structured interview with 17 principals, the principals have emphasized 23 staff differences. According to principals the most common differences which are faced at schools are branch, attitude, experience, age, ideology-political tendency, personality, associated union, culture, interest / hobby and gender differences. In the direction of the aforementioned, it may be stated that the principals are aware of staff differences. The principals have emphasized 27 organizational values which should be shared by all school workers for an efficent management of differences. The values which are repeated often by the principals are openness to innovation/self improvement, democtratic attitude, being fair, respect to the differences, giving value to the human, empathy, indulgence, fair play/equality, disinterestedness, trust- reliability, responsibility, kindness, creativity- productivity, team spirit/integration, openness to criticism, frankness, patience, courage/challange, participation, polyphony/variety, philantrophy/sharing, freedom/independance, optimism, universality, friendship/amity. These specified organizational values are in line with other research studies focusing on determining organizational values (Dönmez & 1415

EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE Cömert, 2007; Nartgun Sezgin, 2006; Sağnak, 2005; Turan & Aktan, 2008; Yılmaz, 2007). However, what makes the findings of the present research original is its explanation of which values must be present for managing differences in an organization. The shared common values connects organizations members, composes the basic source of organizational integration, sustainability and stability (Şişman, 2002). In the organization as long as there are no superior aim shared by all workers, a common vision and system of shared values, staff differences may create negative consequences instead synergy (Covey, 1998). Values such as diligence, success, responsibility, equality, independence, trust, devotion, autonomy, ambition, accuracy, courage, respect, self confidence, indulgence, philantrophy, honesty, love, obedience are the values which have places in organizational life too. Absence of values like these or the dominance of the different values which are not desired in the organization causes conflicts (Şişman). Moreover democratic attitude, opportunity and facility equality, freedom are not transferred to life as a general life style within the framework of order and laws, justice feelings of the individual or the society can be damaged (Büyükkaragöz, Yılmaz, & Kesici, 1996). While in the organizations where workers differences are not taken into consideration, the negative consequences which result from differences can keep the workers away from each other, in the organizations where these differences are paid attention and managed in a conscious way, the workers can be got closer to each other by creating some common values and preserving peculiar differences (Öncer, 2004). In the meetings carried out with the principals, that there are a lot staff differences at schools was determined. The essentiality of managing these differences effectively are emphasized by many researchers. It is essential to establish some values in the organization so that the differences contribute to the organizational goals instead of harming them. In this context, it is required that first of all the managers should protect the values emphasized in the research and then put efforts on establishing them in the organization. The research which was conducted in the qualitative model describes the situation which is required. A similar research can be designed in the quantitative model to seek to what extent staff differences and organizational values exist at schools. References/Kaynakça Abbasi, S. M., & Hollman, K. W. (1991). Managing cultural diversity: The challenge of the 90s. Management Quarterly, 25(3), 24-32. Adler, N. (2002). International dimensions of organizational behavior (4th ed.). Cincinnati: South-Western College Publishing. Asunakutlu, T. ve Safran, B. (2004). Kültürel farklılıklardan kaynaklanan çatışmalara yönelik bir araştırma. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 6 (1), 26-49. Balay, R. ve Sağlam, M. (2004). Eğitimde farklılıkların yönetimi ölçeğinin uygulanabilirliği. Süleyman Demirel Üniversitesi Burdur Eğitim Fakültesi Dergisi, 8, 32-46. Balcı, A. (2000). Örgütsel gelişme kuram ve uygulama. Ankara: PegemA Yayıncılık. Bassett-Jones, N. (2005). The paradox of diversity management, creativity and innovation. Creativity and Innovation Management, 14 (2), 169-175. Bhadury, H., Mighty, E. J., & Damar, H. (2000). Maximizing workforce diversity in project teams: A network flow approach. The International Journal of Management Science, 28, 143-153. Budak, G. (2008). Yetkinliğe dayalı insan kaynakları yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Bursalıoğlu, Z. (1994). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. Ankara: PegemA Yayıncılık. Büyükkaragöz, S. ve Kesici, Ş. (1998). Demokrasi ve insan hakları eğitimi. Ankara: Türk Demokrasi Vakfı. Büyükkaragöz, S., Yılmaz, H. ve Kesici, Ş. (1996). İlkokul öğretmenlerinin insan hakları ve demokrasi ile ilgili tutumları. Marmara Üniversitesi II. Ulusal Eğitim Sempozyumu bildirileri içinde (s. 138). İstanbul: Marmara Üniversitesi. Covey, S. R. (1998). Etkili insanların 7 alışkanlığı (çev. G. Suveren ve O. Deniztekin). İstanbul: Varlık Yayınları. Cox, T. H. (1994). Culturel diversity in organizations: Theory, research and practice. San Francisco: Barrett-Koehler Publishers. Cüceloğlu, D. (1997). İyi düşün doğru karar ver. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A., & Moffett, M. H. (2009). International business. Wiley: European Business Edition. Dalyan, F. (2004). Uluslar arası işletmelerde örgüt kültürü. İ. Özalp (Ed.), Uluslararası İşletmecilik içinde (s. 93-109). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. DiStefano, J. J., & Maznevski, M. L. (2000). Global leaders are team players: Developing global leaders through membership on global teams. Human Resource Management, 39 (2 & 3), 195-208. Dökmen, Ü. (1988). Empatinin bir modele dayandırılarak ölçülmesi ve psikodrama ile geliştirilmesi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 6 (21), 155-190. Dönmez, B. ve Cömert, M. (2007). İlköğretim okulu öğretmenlerinin değer sistemleri. Değerler Eğitimi Dergisi, 5 (14), 29-59. Düren, Z. (2007). Kültürlerarası yönetimde koalisyon gereği ve sinerjik arayışlar. İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 36, 85-107. Earley, P.C., & Gibson, C. B. (1998). Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community. Journal of Management, 24, 3, 265-304. 1416