435 TOPLAM VERİMLİ BAKIMA GEÇİŞTE İLİŞKİ DİYAGRAMI KULLANIMI A. S. Anagün 1 ve E. Soy 2 ÖZET Toplam Verimli Bakım (TVB), üretim, bakım ve mühendislik bölümlerinin önderliğinde ve üst yönetimden alt kademeye kadar tüm çalışanların katılımı ile en yüksek verimliliğe ulaşmak ve devamlılığı sağlamak için yapılan bir grup çalışmasıdır. İşletme genelinde uygulanması zaman alıcı ve ciddi bir planlama gerektiren TVB, içerdiği faaliyetler yönüyle, başta Toplam Kalite Kontrolü (TKK) olmak üzere işletme genelini ilgilendiren bir dizi anlayışa destek vermektedir. Bu çalışmada, genel anlamda iç içe geçmiş nedensel faktörlerin ve aralarındaki mantıksal ilişkilerin belirlenmesinde kullanılan ilişki diyagramı TVB'a geçiş konusunda örneklenmiştir. 1. GİRİŞ 1960 lı yıllardan itibaren kalite kontrolündeki gelişmeler, kalite kontrolünün sadece üretimle ilgili birimleri değil, tüm işletmeyi ilgilendiren bir fonksiyon olduğunu ifade eden TKK anlayışını ortaya çıkarmıştır. Tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile işletme organizasyonu içindeki birimlerin kalitenin yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını yaşatıp koordine eden sistem olarak tanımlanan TKK, tüm işletme birimlerini kalite konusunda sorumlu kılmaktadır [4]. Sıfır hata, sıfır arıza ve sıfır kaza prensibiyle, işletme genelindeki çeşitli bölümlerin işbirliği ile ekipman verimliliğini en üst düzeye çıkartmayı hedefleyen TVB, en üst düzeyden en alt düzeye kadar herkesin katılımını gerektirdiği için TKK ile, üretim yeterliliğinin devamlılığını sağlanması için tezgahların gerekli bakımlarının yapılmasını zorunlu kılan ISO-9000 standartları ile, çevre ve insan sağlığına zarar veren faktörlerin ortadan kaldırılmasını kapsayan ISO-14000 çevre standartları ile, istenmeyen bekleme, üretim hataları ve tekrarlanan faaliyetlerden kaynaklanan kayıpların kazanılması ile karlılığın arttırılması olarak ifade edilen Tam Zamanında Üretim (TZÜ) ile ve süreçteki 1 Doç. Dr., Osmangazi Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, Bademlik 26030 Eskişehir. 2 Endüstri Mühendisi, B/S/H Profilo Elektrikli Gereçler A.Ş., Çerkezköy 59501 Tekirdağ.

436 değişkenlik kaynaklarının belirlenerek etkilerinin azaltılması yoluyla verimliliğin arttırılması olarak tanımlanan İstatistiksel Süreç Kontrolü (İSK) ile etkileşim halindedir [3, 8]. Bir başka ifadeyle, TVB, genel anlamda verimliliğin arttırılması ve faaliyetlerin standart hale getirilerek sürekliliğinin sağlanması amacıyla gerçekleştirilen tüm faaliyetleri desteklemektedir. Bu çalışmada, işletme genelini ilgilendiren ve genel anlamda verimliliği arttırmayı hedefleyen TVB için, klasik problem belirleme ve çözme tekniklerinden farklı olan ve stratejik problemlerin çözümünde söz konusu olan tekniklerin kullanımı ile TVB' da gerekli faaliyetleri ve aralarındaki ilişkileri tanımlayan bir taslak ilişki diyagramı oluşturulmuştur. 2. PROBLEM BELİRLEME ve ÇÖZME TEKNİKLERİ - 7 ARAÇ İşletme genelinde TKK anlayışının yaygınlaştırılması ve sürekliliğinin sağlanmasında bir dizi problem ile karşılaşılmaktadır. Hizmet veya üretim sektöründe faaliyet gösteren işletmeler, pazardaki paylarını kaybetmemek ve/veya devamlılığını sağlayabilmek için müşteri istek ve beklentilerine cevap verecek kalitede ürün ve/veya hizmet üretmek durumundadırlar. Ürün veya hizmetin beklentilere uygun olarak üretilmesi işletme genelinde yer alan bölümlerin işbirliği ile mümkündür. Genel anlamda bu işbirliğinin oluşturulması, üretim esnasında oluşan kalite temelli problemlerin bir ekip çalışması ile çözümlenebilmesine bağlıdır. Söz konusu problemler, kullanımı basit fakat etkin; histogram, sebep-sonuç diyagramı, pareto diyagramı, serpme diyagramı, tabakalandırma, işaret tablosu (kayıt formları) ve kontrol grafikleri olarak literatürde yer alan ve yoğun biçimde kullanılan problem belirleme ve çözme teknikleri ile çözümlenir [1, 2]. Farklı uygulama alanlarına sahip olan problem belirleme ve çözme tekniklerinin, aşağıda açıklandığı gibi, bir kısmın sadece problem(ler)in belirlenmesinde, diğerlerinin de problem(ler)in hem belirlenmesinde hem de çözümlenmesinde uygulanılıyor olmaları nedeniyle, gerektiğinde, birlikte veya birbirlerini destekleyici biçimde kullanılmaları söz konusu olabilir. [6, 12]: Süreçten derlenen verilerin dağılımının yapısını merkezi eğilim ve değişkenlik yönüyle gösteren ve spesifikasyon limitleri ile ilişkilendirilerek süreç yetenek analizi yapılmasına yardımcı olan histogram, süreç ile ilgili problem(ler)in belirlenmesini sağlar.

437 Olumlu veya olumsuz olan sonuca etkisi olan bütün faktörlerin ve bu faktörler arasındaki ilişkilerin ortaya çıkarılması amacıyla kullanılan sebep-sonuç diyagramı veri derlenecek ve analiz yapılacak problem alanlarını tanımlar. Problemlerin %80'inin faktörlerin %20'sinden kaynaklandığını ifade eden Pareto diyagramı, süreçte kritik olan faktörlere öncelik verilmesi suretiyle problem alanının daraltılmasına ve yapılan iyileştirme faaliyetlerinin etkilerinin doğruluğunun gösterilmesine yardımcı olur. Serpme diyagramı, sebep-sonuç diyagramında ortaya çıkarılan faktörler ve/veya faktör ile sonuç arasındaki ilişkilerin yön ve şiddetinin belirlenmesinde kullanılır. Tabakalandırma, süreçte karşılaşılan problemlerin farklı makine, tezgah, personel veya vardiya bileşimlerinden kaynaklanıp kaynaklanmadığının belirlenmesinde kullanılır. Veri derleme ve analizde kolaylık sağlayan işaret tablosu (kayıt formu), ihmal, acelecilik veya dikkatsizlikten kaynaklanan hataların önlenmesinde ve tabloya aktarılan verilerdeki frekans değerlerine bağlı olarak problem alanlarının belirlenmesinde kullanılır. Sürecin gözlem dönemi boyunca performansının izlenmesine imkan sağlayan kontrol grafikleri ise, süreçteki değişkenlik kaynaklarının ortaya çıkarılması ve söz konusu değişkenliklerin etkisini ortadan kaldırarak veya azaltarak süreci kararlı hale getirilmesi amacıyla kullanılır. 3. STRATEJİK PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ - YENİ 7 ARAÇ Kimi durumlarda, olası gelişme projelerini belirlemek, geleceği ciddi olarak planlamak, üretim süreçlerine özen göstermek, problemlere odaklanarak önceliklendirmek ve bütünleşik sistemler konusunda araştırma yapmak gibi ileriye dönük planların yapıldığı TKK' da her konuda veri derlemek mümkün olmayabilir. Veri derlemenin mümkün olmadığı veya derlenmiş verinin kullanımının uygun olmadığı durumlarda söz edilen problem belirleme ve çözme tekniklerinin çözüm üretmek konusunda yeterli olacaklarını söylemek risklidir. Problem belirleme ve çözme tekniklerinin kullanılamadığı durumlarda, temel araçlar kadar uygulama açısından detaylandırılmamış ve bu yüzden fazla bilinmeyen, ancak, stratejik kalite planlamasında amaca ulaşmada temel araçlardan daha etkili olan yedi yeni kalite kontrol aracından söz edilmektedir. Bilinen problem belirleme ve çözme tekniklerine

438 göre daha nitel, açık uçlu, öğrenmesi zor ve gerçekleştirilmesi zahmetli olan bu yeni araçlar, yoğun bir beyin fırtınası faaliyetinin yürütülmesi ile tüm çalışanların düşünme yeteneklerini geliştirici ve dolayısıyla yönetime düşünceleriyle yardımcı olmalarını sağlayıcı özelliktedirler. Problem belirleme ve çözme teknikleri yönetim fonksiyonlarına hizmet ederken, yeni yedi araç liderlik fonksiyonlarına hizmet etmektedir [9]. Yedi yeni kalite kontrol aracı Japonlar tarafından 1980'lerde ortaya atılan kalitede yeni dönem düşüncesine paralel olarak; müşteri ihtiyaçlarının üstünde katma değer yaratılması ve müşteri isteklerini karşılamadaki hataların düzeltilmesinden çok önlenmesi olmak üzere iki temel gereksinimi sağlamak amacıyla kullanılmaktadır [11]. Bu iki gereksinim, ileriye dönük ve etkin bir kalite anlayışı için son derece kritik önem taşımaktadır. TKK' nın yaygınlaştırılması, düşüncelere yeni bir şekil verilmesi ve sürekli bir arayış içinde olunmasına bağlıdır. Sürekli gelişmenin uzantısı olarak kalitedeki yeni dönemin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde; maliyetlerin azaltılması, ürün kalitesinin arttırılması, müşteri ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak ürünlerin geliştirilmesi ve genel anlamda verimliliği arttıracak nitelikteki yeni politika ve/veya anlayışların işletme genelinde yaygınlaştırılması gibi amaçları gerçekleştirebilmek amacıyla geliştirilen yeni araçlar; ilişki diyagramı, yakınlık diyagramı, sistematik diyagram, matris diyagramı, matris bilgi analizi, süreç karar program tablosu ve ok diyagramı'dır [5, 9]. Kullanım alanları farklı olmakla birlikte, yeni araçlar, literatürde yedi araç olarak bilinen problem belirleme ve çözme teknikleri ile etkileşim halindedirler. Klasik araçların kullanımıyla elde edilenler, yeni araçlar ile gerçekleştirilen uygulamalar için destek sağlarlar. Öte yandan, klasik araçlarda olduğu gibi, yeni araçların farklı kullanım amaçları söz konusudur. Genel anlamda bir pilot çalışmanın planlaması, uygulanması, kontrol edilmesi ve gözden geçirilerek devam edilmesi olarak ifade edilen Deming çevrimindeki PUKD faaliyetleri, yönetim kademesinden ve konunun uzmanı kişilerin katılımıyla gerçekleştirilen yeni yedi aracın kullanıldığı çalışmalarda, stratejik anlamda kararların alınması nedeniyle organizasyonun tamamına yöneliktir [11]. 3.1. İlişki Diyagramı Kalite güvence sistemine yönelik ilkelerinin tanımlanması ve toplam kalite kontrolüne geçiş planların geliştirilmesi, müşteri şikayetlerinin düzenlenmesi, imalat süreçlerinde kalitenin iyileştirilmesi, süreç kontrolüyle ilgili aksaklıklara karşı önceden önlem alınması, küçük grup çalışmalarının etkin hale getirilmesi ve bir düşüncenin veya anlayışın işletme

439 genelinde yaygınlaştırılması gibi farklı alanlarda uygulanabilen ilişki diyagramı, bir sebep-sonuç diyagramında olduğu gibi, seçilen konu ile ilgili ve karmaşık bir yapıya sahip nedensel faktörlerin ve bu faktörler arasındaki mantıksal ilişkilerin ortaya çıkarılması amacıyla kullanılır [11]. Diyagramın işletmenin farklı bölümlerinden gelen konuyla ilgili çok sayıda elemandan oluşan bir ekip tarafından oluşturulması, yeni düşüncelerin ortaya çıkmasını teşvik eden ekip çalışmasını zorunlu kılacağından, nedensel faktörler ile aralarındaki ilişkilerin daha doğru olarak belirlenmesini sağlamakta ve geniş bir perspektiften bakılan konunun uygulamaya geçirilmesini kolaylaştırmaktadır. 3.2. Yakınlık Diyagramı ( KJ Metodu ) Kawakita Jiro tarafından tasarlanmış olduğu için KJ Metodu olarak da bilinen yakınlık diyagramı, ortak grup oluşumuna dayanan organizasyonel bir tekniktir [9]. Beyin fırtınası yaklaşımına dayalı olarak gerçekleştirilen yakınlık diyagramı, düzensiz ve belirsiz durumlara yönelik olarak derlenmiş sözlü veri/bilgileri kullanarak ve bu veriler için karşılıklı ilişkiler temelinde yapılan analizine bağlı olarak önemli ancak çözümlenmemiş problemlere açıklık getirir. Yakınlık diyagramı, yakın gelecekte etkili olabilecek ve üzerinde düşük seviyede bilgi ve/veya deneyimin olduğu problemlerin çeşit, şekil ve uzantılarını belirlemeye yardımcı olur. Bu diyagram, yapılan beyin fırtınası oturumlarında üzerinde yoğunlaşılan problemle ilgili olarak gündeme gelen düşünce ve/veya fikirlerin şekillendirilmesi ve düşüncelerin aralarındaki benzerlikler ile ortak ilişkiler temelinde konu bazında gruplandırılması esasına dayanmaktadır. Yakınlık diyagramı; yeni projeler, yeni ürünler, yeni anlayışlar veya yeni teknolojilerle ilgili bir politikanın geliştirilmesi ve uygulanması, her bir bölümden kaynaklanan problemlere ilişkin olarak kişiler arasında bir fikir birliği yaratarak TKK için bir başlangıç noktasının belirlenmesi, proje ekipleri ile kalite kontrol çemberlerine ilişkin uygulamaların yaygınlaştırılması ve müşterilerden çeşitli yollarla derlenmiş verilerin Kalite Fonksiyonunun Yayılımı'nda olduğu gibi, teknik gereksinimlere dönüştürülmesi sağlayacak şekilde anlamlı başlıklarda gruplandırılması gibi organizasyonun tamamını ilgilendiren alanlarda kullanılmaktadır [5]. 3.3. Sistematik Diyagram Sistematik diyagram, belirlenen hedefler ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayan önlemler (faaliyetler) arasındaki hiyerarşiyi içeren mantıksal tabanlı bir diyagramdır. Bu araç, belirlenen hedeflere ulaşmak için en ayırıcı ve etkili önlemi (faaliyeti) bulmaya yönelik

440 teknikler geliştirme çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. Ulaşılması istenen ana hedefin seçimi ve buna ulaşmak için kullanılacak araç ve önlemlerin belirlenmesiyle başlayan ve bir ağaç ve onun kolları şeklinde geliştirilen sistematik diyagram ağaç diyagramı olarak da isimlendirilmektedir [7]. Aynı zamanda iş hayatında çalışanların amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara nasıl ulaşılacağının ifade edilmesinde etkili olan sistematik diyagram; yeni bir ürün geliştirme aşamasında tasarım ve kalite planının yaygınlaştırılması, sebep-sonuç diyagramının oluşturulması, işyerlerinde ortaya çıkan kalite, maliyet problemlerinin çözümüne yönelik düşünce geliştirilmesi, hedefler, politikalar ve bunların yerine getirme adımlarının belirlenmesi ve ürün/parça ile kontrol fonksiyonlarında verimliliğin arttırılması gibi alanlarda kullanılabilmektedir. 3.4. Matris Diyagramı Stratejik kalite planlama sürecinde genellikle, birisindeki değişimin diğeri üzerinde olumlu/olumsuz etki yarattığı, birbiriyle ilişkisi olan faktörler söz konusudur. Matris diyagramı, ilişki kurmayı kolaylaştırıcı çok yönlü ve grafiksel bir araçtır [9]. Bu teknik, belirlenen hedef üzerinde etkili olduğu düşünülen bu faktörler arasındaki etkileşimlerin veya ilişkilerin, kuvvet dereceleri temelinde ortaya çıkarılmasını sağlar İki veya daha fazla faktör arasındaki yakınlık ilişkisinin tanımlanmasını kolaylaştırmak amacıyla tasarlanmış türleri söz konusudur. Matris diyagramı, kaynak planlama ve düzenleme, ürün-süreç tanımlama ve tasarım, hata doğrulama ve başarısızlıkları önleme çalışmalarında uygulanabilir. Kalite fonksiyonu yayılımı da matris diyagramlar üzerine kurulur [5]. 3.5. Matris Bilgi Analizi Matris tablosunun yeterli olmadığı durumlarda veri analizine ve sayısal sonuçlara dayanan bir yöntemdir. Yedi yeni kalite kontrol aracı arasında tek sayısal teknik olan matris bilgi analizi, derlenen üzerinde yoğunlaşılan konunun daha kolay kavranabilmesi için matris diyagramı verilerini düzenler [11]. Matris bilgi analizi; iç içe geçmiş karmaşık faktörler bulunduran üretim süreçlerinin analizinde, büyük miktarda veri içeren uygunsuzlukların sebeplerinin analizinde, pazar analizi sonuçları ile gösterilen istenen kalite seviyelerinin algılanmasında, duyumsal karakteristikleri sistematik olarak sınıflandırılmasında, ve karmaşık kalite değerlendirmelerini yapılmasında kullanılır. 3.6. Süreç Karar Program Tablosu Süreç karar program tablosu, olaylardaki gelişmeyi değerlendirerek istenen sonuçların elde edilmesinde hangi süreçlerin kullanılması gerektiğini ve olası çıktıların

441 değişiminin belirlenmesinde kullanılır. Yöneylem araştırmasında kullanılan süreç karar programının uygulanmasıdır [7]. Uygulanmasında her zaman beklenen iyileşmeler gözlenmeyebilir. Öte yandan, bu teknik, problemlerin çözümünde, mümkün çıktıları önceden tahmin eder ve en iyi çözüme ulaşılmasını sağlayacak şekilde süreçte yapılacak ayarlama(lar) için uygun ölçüleri belirler. Bu teknik; amaçların yönetimi için uygulama planı kurulmasında, teknoloji geliştirme konuları için uygulama planı kurulmasında, sistemde beklenen önemli olayları önceden açıklayabilecek ve tahmin edebilecek politikaların geliştirilmesinde, imalat süreçlerindeki kusur sayılarını en azlayacak ayar ölçülerinin uygulanmasında ve süreçler için hazırlık ve ayar değerlerinin belirlenmesinde kullanılır [9]. 3.7. Ok Diyagramı Ok diyagramı, program değerlendirme ve gözden geçirme tekniğinde (PERT) ve kritik yol metodunda (CPM ) olduğu gibi, günlük planlar için kullanılan bir ağ diyagramıdır. Böylelikle; uyumlu ve ayrıntılı bir plan yaratılır ve planın uygulama esnasında ortaya çıkan değişikliklerden etkilenmesi engellenir. Bir programı tanımlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla kullanılan ok diyagramı, basit bir Gantt şemasından daha fazla fakat PERT ve CPM den daha az detay içermektedir [11]. Bu diyagram; deneysel çalışmalar için günlük planlar oluşturulması, kalite kontrol faaliyetleri ile önceden yapılmış planların birbirine eş zamanlı hale getirilmesi, periyodik fabrika bakım planlarının oluşturulması, imalat süreçlerinin analizi, kalite kontrol muayenelerinin ve toplantıların planlanması gibi alanlarda kullanılmaktadır. 4. PLANLAMADA İLİŞKİ DİYAGRAMI Karmaşık bir yapıya sahip problem veya durumu oluşturan iç içe geçmiş nedensel faktörlerin belirlenmesi ve bu faktörler arasındaki mantıksal ilişkilerin ortaya çıkarılması, böylelikle uygun bir çözümün elde edilmesi esasına dayanan ilişki diyagramı, problemin tamamına geniş bir perspektiften bakılmasına olanak sağlamaktadır. İlişki diyagramının ilgilenilen probleme veya konuya uygunluğunun sağlanması için diyagramın, yönetim kademesinden ve uzman kişilerin katılımıyla oluşturulan ekip tarafından bir çok kez çizilmesi gerekebilir. Böylelikle, faktörlerin (konuların) açıkça tanımlanması, yeni düşüncelerin geliştirilmesi ve çözüm konusunda fikir birliğinin sağlanması mümkün olacaktır.

442 4.1. İlişki Diyagramının Oluşturulması İlişki diyagramı; üretim çizelgelerinin gözden geçirilerek azaltılması, talebe karşı alınacak önlemlerin belirlenmesi ve ürün kusurlarındaki artışın nedenlerinin belirlenmesi gibi tek amaca sahip problemlerde veya TKK'daki politikaların gözden geçirilmesi, yönetim kural ve ilkelerinin belirlenmesi, işlemlerin iyileştirilmesi gibi çok sayıda bölümü ilgilendiren ve iki veya daha fazla konu içeren çok amaçlı problemlerin çözümünde kullanılabilir. İşletme içinde bir çok farklı alanda uygulanabilen bu diyagram, karmaşık sebep-sonuç ve amaç-önlem (faaliyet) ilişkilerine sahip problemlerin çözümünde; problemin çözümü için ekibin oluşturulması, problemin tanımlanması veya açıklanması, ilgili tüm faktörlerin belirlenmesi, tüm faktörlerin açıkça ve kısaca tanımlanması, mantıksal sebep-sonuç ilişkilerinin tanımlanması ve ilişki diyagramında oklarla gösterilmesi, ilişki diyagramının oluşturulması, anahtar (kritik) faktörlerin ortaya çıkarılması, anahtar faktörlere ilişkin somut planların yapılması ve ilişki diyagramının gözden geçirilmesi olmak üzere toplam 9 adım dikkate alınarak oluşturulmaktadır [11]: İlişki diyagramında, dikkate alınan faktörler veya problem kaynakları, dikdörtgenler veya elipsler ile gösterilir. Önemli olan konu veya faktörler daha kolay tanınabilmeleri için gölgelendirilirler. Faktörlerin tanımlanması için kullanılan sözcük gruplarının veya cümlelerinin kısa ve herkes tarafından anlaşılır olması son derece önemlidir. Faktörler arası geçişler, sebep-sonuç ilişkilerini açıklayacak şekilde oklarla gösterilir. Okun ucu sebepten sonuca doğru çizilir [9]. Bir örneği Şekil.1'de verilen ilişki diyagramı, problemin büyük oranda çözümlenmesini sağlayan sebep-sonuç ilişkilerini veya nedensel faktörler ile problem kaynakları arasındaki ilişkileri açıkça ortaya koyabilmektedir. Bu nedenle, ilişki diyagramı, stratejik problem çözümünde diğer yeni araçlara kıyasla daha fazla tercih edilmektedir. Şekil 1. Örnek İlişki Diyagramı

443 İlişki diyagramının kısıtsız bir şekle sahip olması nedeniyle uygulamada farklı türler ile karşılaşılmaktadır. Merkezi Yaklaşımlı ilişki diyagramı, yönlendirilmiş ilişki diyagramı, faktörler arası ilişki esasına dayanan ilişki diyagramı uygulamada en çok kullanılan ilişki diyagramlarıdır [11]. 4.2. İlişkin Diyagramının Avantaj ve Dezavantajları Oluşturulmasında herhangi spesifik bir yapı ile sınırlı olmadığı için ekip içinde yeni düşüncelerin geliştirilmesini sağlayan ve önyargıların oluşmasını engelleyen ilişki diyagramı; problemin veya konunun basitleştirilerek işletme çalışanlarınca algılanması, çok sayıdaki bölüm arasındaki ilişkileri açıklayarak, problem çözümünde farklı grupların birlikte çalışması halinde çözümü kolaylaştırması, yorumların kısıtlama olmadan kaydedilmesi, problemin çözümündeki anahtar faktörlerin ve etkilerinin kontrolünü/doğruluğunu sağlayan aşamaların ortaya çıkarılması, detaylı bilgi toplanmasına bağlı olarak, ileriye dönük tahminlerin yapılması ve faktörler arasındaki bağlantıların organize edilmesi, karmaşık bir problemin üst yönetime açıklanmasını kolaylaştırması gibi avantajlara sahiptir. Öte yandan, oluşturulmasında yapısal bir kısıt olmadığı için, sonuçlar çoğunlukla benzer olmakla birlikte, aynı probleme ilişkin bir başka ekip tarafından farklı bir diyagram çizilebilir. İlişki diyagramının; faktörlerin çok sade bir şekilde tanımlanması, faktörler arasındaki ilişkiyi (geçişi) gösteren okların yönlerinin ters olmasına neden olabilmesi, karmaşık bir diyagramın anlaşılma zorluğu, diyagramın oluşturulmasının zaman alıcı ve zor olması ve mevcut durum için çizilen diyagramdaki faktörlere bağlı olan herhangi bir değişiklik halinde, diyagramın, değişen durumlara cevap verebilmesi için yeniden çizilmesinin gerekliliği gibi dezavantajları söz konusudur. 5. TOPLAM VERİMLİ BAKIM - İLİŞKİ DİYAGRAMI İşletmelerde, 1950'lere kadar makinanın arızalandığında tamir edilmesi esasına dayana ve makinanın beklenmedik bir zamanda arızalanması nedeniyle üretim programının aksaması sonucunda yüksek oranda kaybın söz konusu olduğu arizi bakım uygulanmaktaydı. 1950'lerde makinaların arızalanmadan önce belirli zamanlarda bakılması olarak tanımlanan koruyucu bakım anlayışı gündeme gelmiştir. 1960'larda ise üretimin sürekliliğini ve verimliliğini sağlayacak şekilde bakım faaliyetlerinin planlanması olarak ifade edilen verimli (üretken) bakım yaklaşımı benimsenmiştir. Bu yaklaşım, ilk olarak 1971 yılında, sadece üretimin durmasını engellemek değil aynı zamanda

444 verimliliğin artmasını sağlamak düşüncesinde olan bir Japon firması tarafından uygulanmaya başlanmıştır [8]. İzleyen yıllarda, bu yeni yaklaşım koruyucu bakım çalışmalarının da eklenmesiyle işletmenin bütün bölümlerini ve hatta yönetim kademsini de içerecek boyutlarda Toplam Verimli Bakım (TVB) adıyla uygulamaya geçirilmiştir [3]. TVB, öncelikle üretim, bakım ve mühendislik bölümlerinde uygulanan ve tüm çalışanların katılımı ile, en yüksek verimliliğe ulaşmak için yapılan küçük grup çalışmalarıdır. Başka bir ifadeyle, üretimde Sıfır İş Kazası, Sıfır Hata ve Sıfır Duruşları gerçekleştirecek tüm çalışan personelin benimsediği ve işletme genelini ilgilendiren bir stratejidir [10]. İş kazalarını, hataları ve duruşları ortadan kaldırılması ve beraberinde verimliliğin arttırılması olarak düşünülen TVB'nin işletme genelinde uygulamaya geçirilmesi zaman alıcıdır ve ciddi bir planlama gerektirir. Her şeyden önce üst yönetimin bu stratejiyi benimsemiş olması bir zorunluluktur. Öte yandan, TVB'nin yaygınlaşmasını sağlayacak biçimde görev, sorumluluk ve bölümler arası ilişkilerin belirlenmiş olması gerekir. Bu faaliyetlerin gerçekleştirilerek tümüyle TVB uygulanması 3-4 yıl gibi bir süreyi kapsamaktadır [3, 8]. Genel anlamda üretim sisteminin etkinliğini arttırmak amacıyla uygulanan TVB, aynı zamanda; ekipman verimliliğini üst düzeye çıkarılmasına, bölümler arası işbirliğinin oluşturulmasına ve üst yönetimden en alt düzeyde yer alan personele kadar herkesin TKK anlayışına paralel faaliyet göstermesine yardımcı olur. TVB nin başarılı olması, ancak, gerekli faaliyetleri yürüten kişi ve bölümler arasındaki işbirliğinin sağlaması ile mümkündür. Bu faaliyetlerin herhangi birinin eksikliği durumunda, başarılı sonuçlar elde edilemez. TVB yi başlatmak için karar verildiğinde, işletme veya organizasyon yöneticileri, tüm faaliyetleri, çeşitli çevrelerden gelecek engellemelere rağmen desteklemelidirler. 5.1. TVB Faaliyetleri TVB, genelde, bölümler ve faaliyetler arasındaki koordinasyonu sağlayan bir TVB ofisinin gözetiminde; üretim, bakım ve mühendislik bölümlerince organize edilen proje grubunun, altı büyük kaybı ortadan kaldırması, bakım bölümünün planlı bakımı yürütmesi, üretim bölümünün kullanıcı (otonom) bakımı yürütmesi, mühendislik hizmetleri bölümünün önleyici mühendislik faaliyetlerini yürütmesi, ürün tasarım bölümünün üretimi kolay ürün tasarım faaliyetlerin yürütmesi, bu çalışmaların eğitim ile desteklenmesi olmak üzere altı önemli faaliyeti içerir [3, 8, 10]:

445 TVB, ekipman verimliliğini etkileyen ve duruşlardan, hızdan ve üretim hatalarından kaynaklanan kayıpları azaltmayı veya ortadan kaldırmayı amaçlar. Bu kayıplar; onarım gerektiren ekipman hatalarının neden olduğu duruş kayıpları, ekipman kurma ve ayarlama kayıpları, küçük duruş kayıpları, hız kayıpları, kalite hataları ve tekrar işleme kayıpları ile parça (ürün) kayıplar olmak üzere altı başlıkta sınıflandırılır. Söz edilen bu kayıpların azaltılmasında, Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) olarak tanımlanan bir verimlilik ölçütü dikkate alınır ve bu ölçütün iyileştirilmesi için her bir kayıp temelinde geliştirme hedefleri belirlenir. TEV; MKO (Makine Kullanım Oranı), MP (Makine Performansı) ve SPO (Sağlam Parça Oranı) bileşenlerinin çarpımıyla hesaplanır ve yüzde değer olarak ifade edilir. 5.2. TVB için İlişkin Diyagramın Çizilmesi İlişki diyagramı, kısaca, karmaşık iç içe geçmiş faktörler içeren durumlar için etkili bir planlama aracıdır. Bu nedenle TVB de olduğu gibi değişik bölümlerin işbirliğini gerektiren yeni yaklaşımlar için uygundur. Çalışmanın bu aşamasında, daha önce tartışılan TVB faaliyetleri ve amaçları incelenerek TVB de, faktörlerin birbirleriyle olan ilişkilerini gösteren bir taslak ilişki diyagramı çizilmiştir. İlişki diyagramının oluşturulması aşamaları dikkate alınarak çizilen diyagram Şekil 2'de verilmiştir. İlişki diyagramı kısıtsız bir forma sahip olmakla birlikte, kavramayı kolaylaştırmak açısından, en çok kullanılan türlerden birisi olan merkezi yaklaşımlı ilişki diyagramı kullanılmıştır. Birlikte uygulanan faaliyetlerin kesikli çizgilerle gösterildiği çizilen ilişki diyagramı, TVB uygulamasına geçecek bir işletme için taslak niteliğindedir ve işletme içinde oluşturulacak bir ekip tarafından gözden geçirilerek yürütülecek faaliyetlerin işletme olanaklarına uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir. 6. SONUÇ ve ÖNERİLER İşletme içindeki stratejik konuları planlamak amacıyla geliştirilmiş olan yedi yeni araç, sistemi bir bütün olarak değerlendirerek müşteri talepleri, ürünler ve süreçler arasında kalite yönlü ilişkileri bulmada ve ifade etmekte kolaylık sağlamaktadır. Söz edilen yeni araçların kısaca tanıtıldığı bu çalışmada, karmaşık bir yapıda birbirine geçmiş nedensel faktörlerin açıklanarak uygun bir çözüm bulunması amacıyla geliştirilmiş ilişki diyagramının kullanımı TKK' da olduğu gibi işletme genelini ilgilendiren TVB'a geçiş konusunda örneklenmiştir.

446 Başlangıç Temizliği Bakım Planlaması Kısa İyileştirici Programlar Kirlenme Kaynaklarına Karşı Önlemler Temel Ekipman Koşullarının Muhafazası Seyrek Duruşların Giderilmesi Arıza Türlerinin Belirlenmesi Arıza Arama Tekniklerinin Uygulanması Temizlik ve Yağlama Standartları Zorunlu Yıpranmanın Giderilmesi Tasarım Yetersizliklerinin Giderilmesi Parça Ömürlerinin Tahmini ve Periyodik Bakımının Yürütülmesi Kalite Hatalarının Gözden Kaçmasının Önlenmesi Sorunun Yok Edilmesi Yaratıcı Yaklaşım Planlı Bakım Kullanıcı (Otonom) Bakım TVB Ofisi - Faaliyetlerin Koordinasyonu Kalite Hatalarının Giderilmesi Altı Büyük Kaybın Giderilmesi TVB - Uygun Koşulların Sağlanması Üretimi Kolay Ürün Tasarımı Süreç Kalite Güvenilirliği Eğitim Malzemelerinin Hazırlanması İşbaşı Eğitimlerinin Planlanması Muayene ve Becerilerin Geliştirilmesi Önleyici Mühendislik Operatörlere Muayene Eğitimi Şekil 2. Toplam Verimli Bakım için İlişki Diyagramı Duruş, hız ve kalite yönlü problemlerden kaynaklanan kayıpları azaltmak ve dolayısıyla en yüksek verimliliğe ulaşmak amacıyla 1970'lerin sonlarında Japonya'da kullanılmaya başlanan ve klasik anlamda bilinen bakım planlamasından farklı olan TVB, tüm çalışanların katılımı ile gerçekleştirilen bir yaklaşımdır. Böylesi bir yaklaşımın başarıyla uygulanabilmesi TVB'a geçişte yapılacak sıralı faaliyetlerin planlanmasına, görev ve sorumluluklar ile bölümler arası ilişkilerin belirlenmesine bağlıdır. İlişki diyagramının, yeniden değerlendirilmesi, planlamanın ilgili aşamalarındaki diğer araçlarla ilişkilendirilmesi işletme genelini ilgilendiren faaliyetlerin etkin bir biçimde uygulanmasını kolaylaştıracaktır. KAYNAKLAR 1. Anagün, A.S., Düşük Hacimli Üretimde İstatistiksel Proses Kontrolü: Kontrol Grafikleri, III. Ulusal Ekonometri ve İstatistik Sempozyumu Bildiriler Kitabı, s. 271-281, Bursa, 29-30 Mayıs, 1997. 2. Anagün, A.S., İstatistiksel Proses Kontrolu, 1. HİBMK.lığı, Kalite Eğitim Dökümanı - 8, Eskişehir, Ocak 1996.

447 3. ARÇELİK Buzdolabı İşletmesi, Toplam Üretken Bakım, Eğitim Dökümanı -1, 1997. 4. Burnak, N., Toplam Kalite Yönetimi, Osmangazi Üniversitesi, Mühendislik-Mimarlık Fakültesi, TEKAM Yayın No: TS-97-008-NB, Eskişehir, 1997. 5. Cohen, L., Quality Function Deployment, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1996. 6. Devor, R.E., T.H. Chang, J.W. Sutherland, Statistical Quality Design and Control. Macmillan Publishing Co., New York, 1992. 7. Gür, J., Kalite Maratonu, Kültür Matbaası, Ankara, 1996. 8. Kaykayoğlu, R., Toplam Verimli Bakım, Seminer Notları, MESS Eğitim Vakfı, 1997. 9. Kolarik, W.J., Creating Quality, McGraw-Hill International Editions, NewYork, 1995. 10. KORDSA A.Ş., TVB Uygulaması - Bir Japon Yaklaşımı, 1996. 11. Mizuno, S., Management for Quality Improvement The Seven New QC Tools, Productivity Press, Cambridge, 1988. 12. Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, 3 rd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1997.