T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI 6 SİGMA VE UYGULAMASI Ali ASLAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN - 2007
T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI 6 SİGMA VE UYGULAMASI Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Ali ASLAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2007
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI 6 SİGMA VE UYGULAMASI Ali ASLAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu Tez 21/06/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdür Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ 6 SİGMA VE UYGULAMASI Ali ASLAN DANIŞMAN Yıl Jüri : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL : 2007, Sayfa:75 : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Küreselleşen ekonomide yönetici ve liderlerin önlerindeki en büyük problem nasıl başarılı olunacağı? değil nasıl başarılı kalınacağı? dır. Günümüz iş dünyası şirketlerin, liderlerin, ürünlerin hatta endüstrilerin 15 dakikalık şöhret hikayelerine alışmıştır. Kelime anlamı olarak sigma, sürecin müşteri beklentilerini karşılayacak mükemmellikten ne kadar uzakta olduğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Milyonda 3,4 hataya denk bir performans düzeyini ifade eden Altı Sigma zamanla bunu gerçekleştirmeye yönelik vizyonu ve sistemi de anlatan bir terim haline gelmiştir. En geniş anlamıyla Altı Sigma yı, müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın bir düzeyde karşılama, daha fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi pozisyon için kültürel değişim gayreti olarak tanımlamak mümkündür. Altı Sigma düzeyi, müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, olayların, verilerin ve istatistiksel analizlerin sistematik kullanımı, ana süreçlerin yönetimi, iyileştirilmesi ve tekrar yapılandırılması ile sağlanır. Altı Sigma çoğu kez mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve süreçlerin mükemmelleştirilmesi için kullanılan teknik bir yöntem olarak algılanır; ancak temelde iş başarısını sağlamak, sürdürmek ve maksimize etmek için kullanılabilecek kapsamlı ve esnek bir çalışma sistemdir. İstatistik bu sistemin en önemli öğesidir. Çünkü sezgilerin bizi yanlış yönlere sürükleyebileceği durumlarda istatistiksel analiz doğruyu bulmamızı sağlar. Altı Sigma uygulayan şirketlerde verimsizlik yaratan ve sigma seviyesinin düşmesine sebep olan problemler iyileştirme projelerini tetikler. Bu projeler Kara Kuşaklar önderliğindeki takımlar tarafından hedeflerine ulaştırılır. Birer problem çözme ve veriye dayalı karar verme uzmanı olarak yetiştirilen Kara Kuşaklar üstün yetenekleri ve bilgileri sayesinde değişim yönetiminin öncülüğünü yaptıkları gibi geleceğin yönetici kadrosunu da oluştururlar. İyileştirme takımı üyelerine ise Yeşil Kuşak adı verilir. Yeşil Kuşaklar temel ölçüm/analiz yöntemleri ve bu analizler sırasında kullanacakları bilgisayar yazılımları konusunda yetiştirilirler. Anahtar Kelimeler: Altı Sigma, Six Sigma, TÖAİK, MFBH, Kara Kuşak i
DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA THESIS 6 SİGMA AND ITS EXECUTION Ali ASLAN SUPERVISOR : Assit. Prof. Dr. Salih YEŞİL Year : 2007, Pages: 75 Jury : Assit. Prof. Dr. Salih YEŞİL Assoc. Prof. Dr. Hakan ALTINTAŞ Assit. Prof. Dr. Mustafa TAŞLIYAN The problem that the leaders and administrators are facing in globalizing economys is, not How to success, but more of How to stay succeeded. Present business world is tough familiar with 15 Minutes of Success stories of companies, leaders and also industries. Word meaning of sigma is, a statistical term that indicates how far is the process from excellence that meets the expections of the customer. While Six Sigma was means a performance level equal to 3.4 ppm error ratio, it became a term that describes the method and system which intends reaching this performance. It s possible to describe Six Sigma as meeting customer needs nearly perfect, more of customer indemnification, an effort of cultural reform for productivity and challenge, as it s most wide meaning. Six Sigma level is maintained while understanding customer needs, while using systematically events, datas and statistical analysis, and managing, improving and reforming the processes. In most, Six Sigma is perceived by engineers and statisticians as a technical method to make excellent the products and processes; but in principal, it is a detailed and flexible work system to obtain, to maintain and to maximize the success of the job. Statistics is the most important element of this system, because it keeps us to the right when our perceptions are about to canalize us to wrong directions. The problems which causes inefficiency and low sigma levels in companies using Six Sigma trigger improvement projects. These projects are to keep up to their goals by the teams leaded by Black Generations. Black Generations, who are trained as solution developing and information based decision specialists, are leading the reform administration and forming the administrative squad of the future by means of their superior abilities and knowledges. Improvement team members are called Green Generations. Green Generations are trained in basic instrumentation/analysis methods and computer software which they will use while performing these analysis. Keywords: Six Sigma, DMAIC, PPM, Number Of Defects Per Million Oppurtunuties, Black Belt ii
ÖNSÖZ Son yıllarda ne kadar çok yönetim inisiyatifine katlanmak zorunda kaldığınızı bir düşünün. Üst üste başlatılan çok sayıda program, neyin ne zaman başladığını ve bittiğini dahi hatırlamanızı güçleştirmiş olabilir. Bu programların hepsinin ortak özelliği ise şirketinize tüm problemlerinizi çözeceği vaadiyle girmiş olmalarıdır. Emin olun sizler gibi ben de bu uygulamalardan bıkmış durumdayım. En iyi şirketlerin dahi kalite programlarını birkaç yılda bir yenilemeleri işin kontrolden çıktığını gösteriyor. Son yıllarda moda olan bu yaklaşımların temel eksikliği ise bir takım motivasyon çabaları ile sınırlı kalmış olmalarıdır. Gizli varsayım, herkesin elinden geleni yapması halinde hiç bir problem kalmayacağıdır. Bu büyük olasılıkla sizin de pek yabancı olmadığınız bir düşünce şeklidir. Fakat son on yıla ait tecrübeler, lütfen işinizi biraz daha iyi yapabilir misiniz? temennisinin beklenen yararı sağlamadığını göstermektedir. Şimdi oyun planı, oyunculara ne yapmaları gerektiğini açıklamaksızın, Daha sıkı çalışın! Daha iyi oynayın! Daha az hata yapın! şeklinde bağırmak olan bir antrenörü düşünün. Sanırım bu antrenöre benzeyen çok sayıda yönetici ile karşılaşmışsınızdır. Bunlardan bir gömlek üstün olanlar ise son ürüne/sonuçlara odaklanırlar. Bu yönetici tipi ise zamanının büyük bir kısmını iyi ve kötü ürünün tanımını yapmak ve kötü ürünün müşteriye ulaşmasının nasıl önleneceğini düşünmekle geçirir. Bunun sonucunda üretim, müşteri ihtiyaçlarını iyi ürünleri kötülerden ayırarak karşılama gayretine dönüşür. Hatta yeterince iyi ürün elde edilemezse, marjinal ya da idare eder olarak adlandırılan ürünler müşteriye gönderilir. Ancak bu yaklaşımları başarıyla uygulayan işletmeler dahi en fazla üç ila dört sigma seviyesine ulaşabilirler. Bu da en az %1 lik hata oranı anlamına gelir. Peki %1 lik hata oranını çalışanları daha iyi için motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız? Sadece son ürüne sonuca odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak iyi bir başlangıç olabilir. Örneğin otomobil yedek parçası üreten bir fabrikada klasik yaklaşımlar size kusurlu parçaları ayırmanızı ve hata oranı yüksek makineleri sürekli ayarlamanızı söylerken, Altı Sigma, tüm makineleri bir bütün olarak ele almanızı, sistem ve üründeki değişkenliğin sebeplerini bularak sorunu ortadan kaldırmanızı öngörür. Böylece, iyi parçaları kötülerden ayırmak için hattın sonunda kalite kontrol elemanları yerleştirmenize gerek kalmayacaktır. Pek çok kalite programı sizi sakat bir futbolcuyu uyuşturucu iğneler ile oynatmaya sevk eder. Oysa futbolcuyu tedavi etmek daha iyi değil midir? Öyleyse hatalı parçalar üreten makineleri niye sürekli ayarlıyorsunuz? Sapmaların nedenini bulun ve ortadan kaldırın! Müşterileri çekmek için ne kadar para harcadığınız ve onları elinizde tutmak için ne kadar az şey yaptığınızı bir düşünün. Ne kadar iyi hizmet veya ürün sunduğuna ilişkin reklam vermek maalesef pek çok şirketin yaptığı tek şeydir. Eğer mevcut problemleri doğru belirler ve çözebilirseniz müşterileriniz mutlu olur sizde para kazanırsınız. Bu iii
amaçla müşteriden alınacak geri besleme yararlı olacaktır. Çünkü sizin problem olarak değerlendirdiğiniz bir husus müşteri için önem taşımayabilir. Onlara ne istediklerini sor ve istediklerini onlara ver! Bu en kolay ve en sağlıklı para kazanma yoludur. Bununla birlikte kendi isteklerimizi müşteri isteği gibi görmek çok sık yaptığımız bir hatadır. Bu sebeple pek çok şirket farkında olmadan milyarlarca lira kaybeder ve iflasın eşiğine gelir. Dolayısıyla işe müşteri ile başlamak ve problemin kaynağına doğru ilerlemek önemlidir. Altı Sigma yı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise; kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu çok güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürebilmesidir. Motorola, GE, Allied Signal, Nokia, Ford, Shell, Arçelik, Polaroid gibi çok sayıda şirketin Altı Sigma uygulamaları ile birlikte karlarının milyonlarca hatta milyarlarca dolar arttığını ifade etmeleri, Altı Sigma nın bu iddiasını doğrulamaktadır. Altı Sigma, kullandığı araçlar açısından, diğer TKY metodolojilerinden önemli bir farklılık göstermez. Altı Sigma yı farklı ve tercih edilir kılan, bu araçların etkin kullanımını sağlayacak yapısal dönüşümü hayata geçirebilmesi ve firmalara başarısı ispatlanmış bir yol haritası sunabilmesidir. Süreçlerde entegrasyonu sağlar, kaliteyi günlük işlerin bir parçası haline getirir. Kalite konusunun, şirket stratejisi ve performansından ayrı bir yan etkinlik olmasını ve yalıtılmış bir kalite departmanına delege edilmesini engeller. Karar yetkisine sahip kademeleri sorumlu kılarak üretimde, idari ve hizmet süreçlerinde iyileştirmeyi öngörür. Güçlü bir liderlik desteğini ön koşul olarak tanımlar ve harekete geçirir. İşletmenin en tepesinde yer alan kişilerin, programın tutkulu birer öncüsü olmasını, tutum ve davranışlarıyla dönüşümün arkasında durdukları mesajını her fırsatta iletmelerini sağlar. Kısaca Altı Sigma Felsefesini, diğer yönetim yaklaşımlarından ayıran en temel özellik üretimi bilimle buluşturup elde edilen ürünlerdeki hata oranını düşürmektir. Bu proje Altı Sigma yaklaşımını ortaya koymak, işletme ve şirketlerin gelişen ve değişen ekonomik girdilerini en iyi şekilde değerlendirerek en az hata ve en yüksek verimi sağlamaları, böylece artan rekabet ortamında ayakta kalarak en iyi olmalarını ve sürekli zirvede kalma yollarını göstermek amacıyla hazırlanmıştır. En iyi öğrenme şekli araştırarak, kendi kendinize bir şeyler başarma tutkusuyla çalışmaya girişmektir. Yüksek lisans öğrenimim boyunca her türlü desteklerini benden esirgemeyen ve bilgi dağarcığımı genişletmemde yardımcı olan değerli hocalarım Doç. Dr. Adnan ÇELİK, Doç. Dr. İsmail BAKAN, Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU ve Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN a, beni böyle bir çalışma yapmaya yönlendiren saygıdeğer hocam Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL e, öğrenim yaşamım boyunca beni sürekli destekleyen aileme, bu çalışmada en az benim kadar emeği olan eşim Figen e ve en güzel zamanlarını çaldığım için oğlum Yiğit Alp e teşekkürü bir borç bilirim. HAZİRAN-2007 iv Ali ASLAN
İÇİNDEKİLER ÖZET... i ABSTRACT... ii ÖNSÖZ... iii İÇİNDEKİLER...v KISALTMALAR LİSTESİ... vii ŞEKİLLER VE ÇİZELGELER LİSTESİ... viii 1. GİRİŞ... 1 2. ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ... 4 3. BİLİMSEL ARAŞTIRMA... 7 3.1. Değişkenlik Nedir, Nasıl Ölçülür?...9 3.2. Değişim Aralığı... 11 3.3. Kartillerarası Fark... 12 3.4. Ortalama Sapma... 13 3.5. Standart Sapma... 13 4. ALTI SİGMA NEDİR?... 16 4.1. Little Yasası: Çevrim Süresi Nasıl Azalır?... 23 4.2. Altı Sigma nın Tanımları... 25 4.3. Altı Sigma nın Yararları... 25 4.4. Altı Sigma Bilgi Merkezli Bir Etkinliktir... 26 4.5. Altı Sigma nın Yönetim Paradoksu... 27 4.6. Organizasyonun Temel Süreçleri:... 28 4.6.1. Müşteri İhtiyaçlarını Karşılama... 29 4.6.2. Değerlendirme... 29 4.6.3. İyileştirmek... 29 4.6.4. Şimdi Ve Gelecek... 30 4.6.5. Tüm Çalışanların Bilgileri... 30 4.6.6. Kantitatif Metotların Etkin Olarak Kullanılması... 30 4.7. Altı Sigma Organizasyonu... 30 4.7.1. Altı Sigma Organizasyonunda Roller:... 31 4.7.1.1. Üst Kalite Konseyi;... 31 4.7.1.2. Yönetim Temsilcisi;... 31 4.7.1.3. Kalite Şampiyonu;... 32 4.7.1.4. Uzman Kara Kuşak:... 33 4.7.1.5. Kara Kuşak;... 33 4.7.1.6. Yeşil Kuşak:... 34 4.8. Uygulama Süreci;... 36 4.8.1. TÖAİK Altı Sigma İyileştirme Modeli:... 36 4.8.1.1. Tanımla... 37 4.8.1.2. Ölç... 38 4.8.1.3. Analiz... 38 4.8.1.4. İyileştir... 39 4.8.1.5. Kontrol... 40 4.9. Altı Sigma yı Uygulayanlar... 42 v
5. TOPLAM KALİTE NİN BAŞARISIZ OLDUĞU YERLERDE ALTI SİGMA NIN BAŞARILI OLMA NEDENLERİ... 53 5.1. Toplam Kalite Yönetimi... 53 5.1.1. Toplam Kalite Yönetimi nin Dört Aşaması... 57 5.1.2. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi... 60 5.2. TKY nin Hataları ve Altı Sigma Çözümleri... 64 6. SONUÇ VE ÖNERİLER... 69 KAYNAKLAR... 74 ÖZGEÇMİŞ EK-1 vi
KISALTMALAR LİSTESİ ANOVA : Varyans Analizi ASELSAN : Askeri Elektronik Sanayi ASL Cİ COPO FMEA GE KKF MHO MOHS OT PPM PUKÖ TH TKY : Alt Spesifikasyon Limiti : Standart Sapma :Kötü Kalitenin Maliyeti : Hata Türü ve Analizi : General Electric : Kritik Kalite Faktörleri : Milyon Hata Sayısı : Milyon Olasılıkla Hata Sayısı : Çevrim Süresi : Paris Per Million :Planla Uygula Kontrol Et Önlem Al :Varış Oranı :Toplam Kalite Yönetimi TÖAİK : Tanımla Ölç- Analiz Et İyileştirme İyileştirme Kontrol Et TSK ÜSL WIP :Türk Silahlı Kuvvetleri : Üst Spesifikasyon Limiti : Süreçteki İş vii
ŞEKİLLER VE ÇİZELGELER LİSTESİ Şekil 4.1. Toplam Kalite yönetimi ile Altı Sigma arasındaki farklar.. 18 Şekil 4.2. Altı Sigma metot ve araçları... 20 Şekil 4.3 Şekil 4.4. Şekil 4.5. Şekil 4.6. Çizelge 2.1. Çizelge 3.1. Çizelge 3.2. Çizelge 4.1. Çizelge 5.1 Ulaşım Süreci değişkenliği: İyileştirmeden önce. 22 Ulaşım Süreci Değişkenliği: 6σ iyileştirmesiyle...23 TÖAİK Altı Sigma İyileştirme Modeli...36 Süreç İyileştirmesi ve Süreç Tasarımı/ Yeniden Tasarım akışının TÖAİK modelinde incelenmesi 41 Altı Sigma nın Beş N bir K sı.4 Bilim Adamı ve Sokaktaki Adam Karşılaştırması 7 Süreç Değişkenlikleri..10 Temel Değerlerin Karşılaştırılması...19 TKY ve Altı Sigma.64 viii
GİRİŞ 1. GİRİŞ Yeni binyılda iş dünyası liderlerinin ve yöneticilerinin karşılaşacağı en çetin soru Nasıl başarılı olabiliriz? değil, Başarımızı nasıl koruyabiliriz? sorusudur. Günümüzün iş koşulları, bir dizi şirkete, lidere, ürüne ve hatta endüstriye, kendi paylarına düşen 15 dakikalık şöhret i yakalama fırsatı sunmakta; sonra da bunlar ortadan silinip gitmektedir. IBM ler, Ford lar, Apple lar, Kodak lar ve iş dünyasının başka birçok kurumsal kalesi bile, ölümün eşiğine ve yeniden canlanmaya kadar uzanan dramatik döngülerden geçiyor. Bu durum adeta, müşteri beğenilerinin, teknolojilerin, mali koşulların ve rekabetin yaşandığı alanların her zamankinden daha hızlı değiştiği bir ortamda, çarkıfeleği döndürmeye benzemektedir. Risklerin çok yüksek olduğu böyle bir ortamda, bu durumdan nasıl çıkılabileceği, bu çarkın nasıl durdurulabileceği ( en tepe noktaya gelindiğinde) ya da bir sonraki değişim dalgasının nasıl olacağının kestirilmesi konusunda düşüncelere duyulan gereksinim, giderek bir açlığa dönüşmektedir. Neredeyse yeni ortaya çıkan başarılı şirket sayısı kadar, yeni ve sağlam yanıtlara rastlamaktayız. Başlangıçta, Altı Sigma bu yeni sağlam yanıt lardan biriymiş gibi gözükebilir; ancak daha yakından baktığınızda, çok önemli bir fark olduğunu görülecektir. Altı Sigma, tek bir yöntem ya da strateji üzerine kurulu, gelip geçici bir heyecan değil; yöneticilik becerisini ve performansı iyileştirmeyi hedefleyen esnek bir sistemdir (Işığıçok, 2006: 35). Altı Sigma, iş dünyasını 21. yüzyılda başarıya ulaştıracak yeni bir formül ortaya koymak için, geçen yüzyılın en önemli yönetim fikirleri ve en iyi uygulamalarından bazılarını temel alır. Kuram değil, eylemdir. Kısa süre içinde izleyeceğimiz bazı üst ve orta düzeydeki şirketlerin elde ettiği büyük boyutlu kazançlar, Altı Sigma nın ne kadar güçlü olduğunun kanıtıdır. En az bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, Altı Sigma nın, kalıcı başarıyı garantileyecek yeni yapı ve uygulamaları geliştirmede oynadığı roldür. Bu çalışmanın hedefi, Altı Sigma nın ne olduğunu, yıllarca sürecek yüksek iş performansına ulaşmak için neden en iyi çözüm olduğunu ve kuruluşların kendine özgü koşulları altında Altı Sigma yı nasıl uygulayabileceğinin anlaşılmasına yardımcı olmaktır. Üst düzey yöneticiler ve profesyoneller için Altı Sigma nın gizemini aydınlatma çerçevesinde, Altı Sigma nın yalnızca istatistik ve sayılarla oynamak olmadığını, müşterilere hizmet etme isteği ve yeni, parlak düşünceler üretmek anlamına da geldiği gösterilecektir. Çünkü Altı Sigma nın yarattığı değerler, imalat ve mühendislik alanlarında olduğu kadar, pazarlama, hizmet, insan kaynakları, finans ve satış alanlarında da uygulanabilir. Bütün bunların sonucunda, bir yandan başarılı bir dönem geçirilmekte olan başka şirketlerin bir sonraki başarı dalgasını göremeyeceğine tanık olurken, diğer yandan Altı Sigma sisteminin; başarıyı sürdürme olasılığını nasıl çarpıcı biçimde artırabileceği konusunda kafalarda daha net bir tablo çizebilmektir. Altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü başarılar nedeniyle pek çok yönetim bilimcinin ve yazarın ilgi odağı olmuştur. Yazarlar Altı 1
GİRİŞ Sigma yı; bir yönetim stratejisi, bir hedef, istatistik yöntem ve kültürel değişim süreci olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların hiçbiri Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleri ile ortaya koyacak bir tanım olarak tek başlarına yeterli olmamaktadırlar. Daha etraflı sayılabilecek başka bir tanım ise Organizasyonun temel süreçlerini müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır. şeklindedir (Pande, Neuman ve Cavanagh, 2003: 19). İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir. Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde iş yapan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin birçoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6210 arasında hataya karşılık gelir. % 99 doğrulukla çalışan bir işletmenin 3,8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat % 1 lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1 hata oranı ile çalışıldığında her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemeyeceği bir hata oranı demektir. Bir sürecin Altı Sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3-4 adet hataya rastlanması demektir. Bu Projede, değişen dünyada yönetim ve işletme alanında ön plana çıkan Altı Sigma kavramını açıklamak, özellikleri hakkında bilgi vermek, firmalara sağlayacağı yararları tespit etmek ve işletmelere tavsiyelerde bulunmak amaçlanmıştır. Projenin birinci bölümünde; firmaların kalıcı olabilmesi için uzun uğraşlar sonucu ortaya çıkarılan ve yönetimi bilimle buluşturan Altı Sigma felsefesi hakkında genel bir bilgi verilmiştir. İkinci bölümde; Altı Sigma nın tarihsel gelişimini ve ilk uygulayan şirketlerin neden uyguladıklarını anlatılmıştır. Üçüncü bölümde; Altı Sigma nın temelini oluşturan bilimsel araştırma ve istatistik hakkında temel bilgiler verilmiştir. Dördüncü bölümde; Toplam Kalite Yönetimine ayrılmıştır. Bu bölümde; Toplam Kalite Yönetiminin Aşamaları, Deming in Yönetim Yükümlülükleri ve Toplam Kalite Yönetiminde İnsan İlişkileri incelenmiştir.. Beşinci bölüm; Altı Sigma Felsefesinin Tanımı, Özellikleri, Temel Süreçler, Altı Sigma Organizasyonu ve Altı Sigma Uygulama Süreçleri hakkında detaylı bilgiler verilmiş ve son olarak Altı Sigma yı uygulayan firmaların bu süreçteki tecrübelerine, sonuçlarında elde ettikleri başarılara ayrılmıştır. 2
GİRİŞ Altıncı bölümde Toplam Kalite Yönetiminin başarısız olduğu konularda Altı Sigma nın başarıları tablo halinde anlatılmıştır. Yedinci bölümde ise Altı Sigma uygulamasından ne anladık, faydaları nelerdir, sakıncaları nelerdir, eksik ve hataları nelerdir, bunlar nasıl ortadan kaldırılmalıdır, şirketler bunu uygulayabilir mi, gibi soruların cevapları sonuç ve değerlendirme bölümünde ele alınmıştır. 3
ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ 2. ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ Ölçüm standardı olarak Altı Sigma nın kökü, Carl Frederic Gauss un (1777-1885) normal dağılımını tamamlamasına kadar gider. 1920 li yıllarda ise Walter Shewart proses varyasyonu içinde Altı Sigma ölçüm standardını ortalamadan Üç Sigma sapmaya ulaşan proseslerin, düzenlemeye ihtiyacını ortaya koymuştur(baş, 2003: 7). Daha sonra, Japon firmaların bu ilkeleri uyguladıklarını ve Altı Sigma kavramının 80 li yıllarda Motorola tarafından kurumsallaştırıldığını görüyoruz. Motorola nın bu yaklaşımı kullanmaktaki ve ürün geliştirmedeki başarısı, sonraları diğer firmaların da konuya olan ilgilerini çekmiş ve Altı Sigma yaklaşımının popüler olmasını sağlamıştır. Altı Sigma ilk kez Motorola da ortaya atıldı. O günlerde Motorola Başkan Yardımcısı olan ve Altı Sigma nın babası olarak adlandırılan Bill Smith şunları söylüyordu: En düşük hata ile ürün tasarlamayı amaçlayan bir şirket için geleneksel üç sigma tasarımları tam anlamıyla yetersizdi. 1987 yılında Motorola daki mühendislerden artı-eksi altı sigma tolerans limitleri ile ürün tasarlamaları istenildi. İşte bu nokta, Motorola da Altı Sigma sürecinin başlangıcı oldu (Office Group, 12.03.2007, www.kaliteofisi.com). Çizelge 2.1 Altı Sigma nın Beş N bir K sı (Eckes, 2005: 24) 1. Neden Altı Sigma? 2. Kim yapar? Altı Sigma, müşteri tatmini amacıyla uygulanır. Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş personel yapar. 3. Nedir? 4. Nerede uygulanır? Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel düşüncedir. Standart Tanımla-Ölç-Analiz et-iyileştir-kontrol et veya İngilizce kısaltmasıyla DMAIC adımları çerçevesi içinde uygulanır. 5. Nasıl yapılır? Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanarak yapılır. 6. Ne zaman yapılır? Projeler ile desteklenen çabalar içinde yapılır. 1987 yılında Motorola CEO su olan Bob Galvin, bir plan yaparak; kalite hedeflerinin 1 989 a kadar 10 kat, 1991 e kadar 100 kat iyileştirilmesini ve 1992 yılında Altı Sigma yeterliliğine ulaşılmasını hedefledi. O günlerde firmada kimse, bu hedeflere nasıl ulaşılacağını bilmiyordu ama sonunda söz konusu hedeflere varıldı. 1992 yılında ortalama 5,4 sigma yeterliliğine veya 40 PPM ye ulaşıldı ve hatta bazı ürün ve süreçlerde bunun da ötesine geçilerek Altı Sigma yeterliliği aşıldı. 1987-1992 döneminde, Altı Sigma programı ile imalatta hatalar 150 kez azaltıldı ve Motorola da 2,2 milyar dolar toplam tasarruf sağlandı. Daha sonra, 1987-1996 4
ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ döneminde ise 11 milyar dolar tasarruf sağlandığı firma yetkililerince açıklandı (Office Group, 12.03.2007, www.kaliteofisi.com). C= Spesifikasyon genişliği (tasarım toleransı ) / Toplam süreç değişkenliği C=(USL LSL)/6a Altı Sigma, C, = 2 olduğu özel bir durumdur. Altı Sigma aslında basit bir mantığa dayanıyordu. Yeni ürün tasarımlarında, kalite düzeyini yükseltip Altı Sigma ya ulaşmak için iki yol söz konusuydu; ya ürünün mühendisler tarafından belirlenen spesifikasyon limitlerini artırarak, imalattaki değişkenliğin aynı kalması yolu seçilecek veya spesifikasyon limitlerini sabit tutup, hammadde ve süreçlerin kalite düzeylerini iyileştirerek imalattaki değişkenliğin azaltılması yolu ile Altı Sigma ya ulaşacaktı. Mantıklı olan ikinci yolun izlenmesiydi. Bu amaçla yapılması gereken ise, çeşitli nedenlerden kaynaklanan değişkenliğin kaynaklarını, istatistiksel yöntemlerle ortadan kaldırmaktı. Kıran kırana bir rekabetin sürdüğü piyasalar nedeniyle pek de iyi durumda olmayan Motorola şirketinin CEO su Bob Galvin tarafından, 80 li yılların ortalarında Altı Sigma başlatıldı. Yaklaşımın amacı, hatalı ürün üretiminden, hatalı süreçlerden ve hizmetlerden kaçınmak, çevrim sürelerini azaltarak maliyetlerin kontrolü yolu ile tüketiciye değer sağlamaktı. Altı Sigma ile Motorola çok etkileyici sonuçlar elde etti ve 1988 yılında Malcolm Balridge Ulusal kalite Ödülü nü aldı. Örneğin, 1987 ile 1997 yılları arasında Motorola nın satışları yılda yüzde 17 büyüdü, karları yılda yüzde 17,2 ve hisse senedi değeri yılda yüzde 16,5 arttı (12.03.2007, http://www.kaliteofisi.com). Altı Sigma hareketinin geri ödemesi çok büyük oldu. Örneğin, Motorola nın net geliri 1978 yılında 2,3 milyar dolardan 1988 yılında 8,3 milyar dolara çıktı. Daha sonra Altı Sigma, General Electric ve Honeywell şirketleri tarafından da uygulanmaya başlandı. Şirketler Altı Sigma yı uygulayarak pazar paylarını ve karlarını artırıyor, maliyetlerini düşürüyor, çok iyi finansal performans gösteriyorlardı. Örneğin, 1997 yılında Altı Sigma, verimlilik kazancı ve kar olarak General Electric şirketine 300 milyon dolardan fazla getirmişti. Allied Signal Toplam kalite Yönetimi ne Altı Sigma yı 1994 yılında ekledi ve uygulanan Altı Sigma Yaklaşımı, Allied Signal a 1998 yılında 500 milyon dolar tasarruf ettirdi. 1999 yılında ise bu miktar, 600 milyon dolar olarak gerçekleşti. The Six Sigma Handbook adlı kitabının önsözünde Thomas Pyzdek şöyle anlatıyor. 1988 yılında Bob Galvin Malcolm Baldridge National Ouality Award u alırken Altı Sigma adını verdiği bir konuyu kısaca özetledi. Toplantıya katılanlar Galvin in neden söz ettiğini kesinlikle bildiklerini sanıyorlardı. Katılanlardan biri olarak ben de onun, istatistiksel süreç kontrolü, süreç yeterliliği gibi kalite mühendislerinin yıllardır savundukları şeyleri anlattığını düşünüyordum. Kalite mühendisleri ve istatistikçiler arasında, süreç yeterliliğinin kabaca artı eksi üç sigma olduğu konusunda bir 5
ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ uzlaşma vardı. Bu düzeyde kontrol edilen bir süreç, çok küçük bir yüzde ile hatalı ürünler üretirdi ama kimse bunu kabul edilemez bir durum olarak düşünmezdi. 80 li yıllarda ABD deki otomobil firmaları bu tanımı, artı eksi dört sigma ya değiştirdiler ve bu da hatalı oranını binde birkaç haneye düşürdü. İşte bu çerçevede Bob Galvin in Altı Sigma dan söz etmesi bana istatistiksel yaklaşımın küçük bir iki ekleme çıkartma ile yeni bir versiyonu olarak gözükmüştü. Oysa yanılmışım. Kendi adıma Motorola nın programı ile klasik süreç kontrolü arasındaki ilişki, Bob Galvin in tümüyle yeni bir yaklaşımdan söz ettiğini gölgelemişti. Motorola tarafından geliştirilen ve uygulanan Altı Sigma, bilinen, Bir rastsal değişken normal dağılıma sahip ise verilerin % 99,73 ü ortalamanın üç standart sapma sağına ve soluna gidilerek hesaplanan aralıkta olur a dayanan istatistiksel süreç kontrolü düşüncesini öylesine genişletiyordu ki, konu tümüyle farklı bir nitelik kazanıyordu (Gürsakal, 2005: 53). Bu iki konu arasındaki istatistiksel farklılık da şaşırtıcıydı. Bir Altı Sigma süreci milyon düzeyinde (PPM - parts per million) hata üretirken, eski Üç Sigma süreçleri binde düzeyinde hata üretiyordu. Bu nedenle üç ile altı arasındaki fark, önemli bir farktı. Bilimde bu büyüklükteki bir farklılık, nöronları incelemekten insan psikolojisini incelemeye geçmek gibi bir şeydi ve bu ölçekte bir farklılık konuyu yeni bilim haline getiriyordu. Kısaca, Altı Sigma eski Üç Sigma kalite düzeyi düşüncesinin küçük değişimlere uğramış bir biçimi olmaktan çok yeni bir şeydi. Motorola nın üst düzey yöneticileri, kaliteyi bir maliyet kontrolü aracı olarak kullanmak yerine, böylesine yüksek düzeyde bir kaliteye ulaşarak, firmalarının kaliteyi stratejik bir silah gibi kullanabileceğini görmüşlerdi. Altı Sigma yı uygulamak, şirketlerde içinde müşteri, süreç, ölçüm gibi sözcükler olan yeni bir sözlük oluşturmakla eş anlamlıydı. Ayrıca bu düşünceyi üretimin ötesine genişleterek, Altı Sigma yı tüm organizasyon içinde işlerin nasıl yapılacağını gösteren bir rehber durumuna getirmişlerdi. Özünde Altı Sigma, girişimi yönetmenin yeni bir yoluydu. Altı Sigma nın güçlü bir teknik bileşeni olmakla birlikte, bu program öncelikle teknik bir program değil bir yönetim programıydı. Altı Sigma adı, ilk anda beynimizde teknik çağrışımlara yol açar. Konunun büyük ölçüde istatistikçiler tarafından geliştirildiğini aklımıza getirir. Oysa bu doğru değildir. Altı Sigma, geçmişte istatistikçiler tarafından geliştirilen tekniklerin, işletmeciler ve yöneticiler tarafından farklı bir çerçeveye oturtularak, nasıl kullanılabileceğinin gösterilmesi ile yaygınlaşmıştır. Tuhaftır ama konunun öncülüğünü yapanlar istatistikçiler değil, işletme yöneticileri olmuştur. 6
BİLİMSEL ARAŞTIRMA 3. BİLİMSEL ARAŞTIRMA Bu bölümde amacımız, Altı Sigma ile bilimsel araştırma arasındaki bağlantıyı kurmaktır. Altı Sigma yı en iyi bir şekilde anlatan cümlelerden biri de, Altı Sigma, bilimsel yaklaşımın işletme ortamında uygulanmasıdır olduğu için, Altı Sigma yı öğrenmenin ve ölçü gevşekliğinden kurtulmanın yolu bilimsel araştırmayı anlamaktan geçer. Altı Sigma, bilimsel yaklaşımın işletme ortamında uygulanmasıdır Araştırma, Latince bilmek kökünden gelen bir sözcüktür. Aynı sözcüğün İngilizcesi olan research ise yeniden araştırma anlamında. Neden yeniden araştırma? Yeniden araştırma, çünkü doğruları bulmak kolay bir iş değil ve bu işin tekrar tekrar yapılması gerekir. Önce bir araştırma yapılacak ve daha sonra bu araştırma aynı veya farklı kişiler tarafından tekrarlanacaktır. Neden yeniden araştırma, çünkü araştırmanın nasıl yapıldığını öğrenmek herkesin hakkıdır. İnsanlar ancak bu yolla, bir araştırmanın bulgularının ne ölçüde doğru olduğunu anlayabilir ve o araştırmayı test edebilirler.( 12.03.2007, altisigma.sigmamerkezi.com.tr.) Araştırmaya, bilmek için bir strateji gözü ile bakabiliriz. Amaçlı bir etkinlik olan araştırmanın, bir bilgi bütünü olması ve yöntemi gibi iki görünümü vardır. Araştırma sonuçları bize, kabul görmüş bir bilgi bütünü oluşturur. Aynı zamanda araştırma; yöntem, genyöntem ve teknik ve araçlardan oluşan bir bütündür. Bilginin bilgisizlikten daha iyi ve bütün doğal olayların doğal nedenleri olduğunu, doğadaki düzenliliği anlayabileceğimizi, sonuçlara gözlem yolu ile ulaşabileceğimizi ve öne sürdüklerimizin yanlışlaşabileceğini varsayarak araştırma yapabiliriz. Bilim adamı şüphecidir. Her gördüğü ışığın UFO olduğuna hemen inanmaz. Bilim adamı, aynı koşullar altında tekrar edilen deneylere ilgi duyar. Bu deneyleri nasıl yaptığını ve araştırmalarında sonuçlara nasıl ulaştığını, hangi yöntem ve teknikleri kullandığını açıklar. (Gürsakal, 2005: 62) Bunları bilimin açıklık, tarafsızlık, dürüstlük gibi ilkelerine uymak ve başkalarının da bu yöntemi izleyerek, aynı sonuçlara ulaşıp ulaşamayacağını anlamasına olanak sağlamak için yapar. Çizelge 3.1. Bilim Adamı ve Sokaktaki Adam Karşılaştırması (Gürsakal, 2005: 62) 7
BİLİMSEL ARAŞTIRMA Sokaktaki adama ise açıkladığı sonuçlara nasıl vardığını sorduğunuzda, Gün gibi açık, Zaten herkes biliyor gibi cevaplar verir. Zamanında herkesin dünyanın düz olduğuna, dönmediğine inandığını aklına bile getirmek istemez. Bilim adamı dikkatini olgular arasındaki ilişkilere yöneltir, ilişki kurar. Buna karşılık, sokaktaki adamın bu tür bir düşüncesi, kaygısı yoktur. Kısaca, Altı Sigma yı hedefleyen bir işletme, sokaktaki adam yaklaşımından kurtulmalı, işletmede ve piyasada gelişen olaylara bilim adamı gibi bakmaya çalışmalıdır (Gürsakal, 2005: 62). Deneysel araştırmalar doğal olgulara ilişkin bilgi birikimimizi artırmayı amaçlar. Deneysel (amprik) araştırmalar, sistematik ve kontrollü gözlemlerle yapılır. Bu tür araştırmalar karmaşık doğal ve sosyal olgular konusunda daha geçerli ve güvenilir bilgi üretmemize yararlar. Deneysel araştırmalar doğal olguları betimleme, açıklama ve öngörme gibi amaçlara ilişkin olarak yapılır. Bununla birlikte bazı soruları bu yolla cevaplamamız mümkün olmayabilir. Diğer yandan, iktisat, sosyoloji, psikoloji gibi sosyal bilimler, fizik, kimya gibi bilimlerle aynı yaklaşımı izleyerek deneysel araştırmalara yönelmişler ancak aynı nesnellik düzeyine ulaşamamışlardır. Sosyal bilimler doğal bilimler kadar laboratuarlarda deney yapma olanağına sahip olmadığı için doğal bilimler kadar gelişmemiştir. Sosyal bilimlerin, insan ve insan ilişkilerine dayanan çok karmaşık bir gerçeklikle uğraşması da sosyal bilimlerin en önemli güçlükleri arasında sayılabilir. Sayıların, istatistiğin ve araştırmanın yönetim için ne kadar önemli olduğunu Apple Computer şirketi ile ilgili bu örnek çok güzel anlatır: Apple Computer 1998 yılında imac modelini piyasaya çıkardı. İlk anda imac için talep çok yüksekti ve Apple üretebildiği kadar bilgisayarı sattı. Bu sırada Apple için en önemli sorun; imac i eskiden Apple dan bir bilgisayar satın almış müşterilerin mi, yoksa Apple in müşteri tabanını genişletecek olan yeni müşterilerin mi satın aldıklarıydı. imac i eski Apple müşterilerinin satın almış olmaları firma için iyi bir haber olmayabilirdi. Buna karşılık, müşteri tabanını genişletecek yeni müşterilerin imac satın almış olmaları ise talebin artarak sürebileceğinin göstergesi olabilirdi. Bu soruyu cevaplamak için bir örneklem çekilerek, 500 müşteri üzerinde bir araştırma yapıldı. imac satın alan 500 kişiden 83 ü ilk kez bilgisayar satın alıyordu. Bunların 60 ı eskiden Windows işletim sistemi ile çalışan bir bilgisayar kullanırken, şimdi imac satın almıştı. 357 kişi ise eskiden Macintosh kullanırken imac satın almıştı. İlk kez imac satın alanların oranı, 83/500 = 0.167 oluyordu ve 0.167 ilk kez imac satın alanların oran tahminiydi. Bu oranın anakütlede ne olabileceğini kestirmek için % 95 lik bir güven aralığı oluşturulduğunda, anakütlede ilk kez imac satın alanların oranı 0,13-0,20 aralığında tahmin edildi. Güven aralığı binoma normal yaklaşımı ile bulunmuştu. Tahminin varsayımları arasında, orana ilişkin güven aralığında p nin örnekleme dağılımının n=500 için normal olması ve bilgisayar satın alacak müşterilerin kararlarını birbirlerinden bağımsız olarak vermeleri vardı. Bu varsayımlarda bir hata söz konusu değildi. Bir yıl sonra, 2 milyon imac satıldı ve Apple yeni imac satın alanların üçte birinin ilk kez bilgisayar satın aldıklarını duyurdu. Bu sonuç, % 95 güven aralığı olan 8
BİLİMSEL ARAŞTIRMA 0,13-0,20 aralığının dışındaydı. Önceki sonuçta bir örnekleme hatası söz konusu olabileceği gibi, bir yıl içinde müşteri profilini büyük ölçüde değiştirebilecek gelişmeler de gerçekleşmiş olabilirdi (George, Rowlands ve Kastle, 2005: 44). Bir örnek de ülkemizden verelim. Örnek bize yeterli araştırma yapmadan verilen kararların nelere yol açabileceğini göstermesi açısından ilginçtir. 8 Kasım 2004 tarihli gazetelerde, Coca-Cola İçecek in halka arzının ertelendiği haberleri şu açıklama ile birlikte yer alıyordu, Gelen 260 milyon dolarlık talep borsada fiyat istikrarını sağlayacak düzeyde olmadığı için küçük yatırımcının korunması amacıyla halka arzın ertelendi. Aslında bundan çok önce Türkiye nin önde gelen alkolsüz içecek üretim, dağıtım ve satış şirketi Coca-Cola İçecek A.Ş, halka arz kararı vermişti. Şirketin bin lira nominal değerli her bir hissesi için 3-5 Kasım tarihleri arasında 4 bin 800-5 bin 650 liralık fiyat aralığında talep toplanacaktı. Ancak daha sonra, halka arz ertelendi ve bu karar kamuoyuna duyuruldu. Ne olmuştu da şirketin tarihinde en önemli kilometre taşı olduğu açıklanan böylesine önemli bir karardan dönülmüştü? Halka arz şu beklentilerle yapılmıştı. Halka arz edilecek hisse senetlerinden, 362.3 trilyon lira ile 426.4 trilyon lira arasında bir kaynak bekleniyordu. Halka arz sonrası, şirketin toplam sermaye nominal tutarı 245 trilyon liraya ulaşacak ve hisse senetlerine talebin fazla olması durumunda 6 trilyon 244 milyar 679 milyon lira nominal değerli ek satış da yapılacaktı. Ancak, evdeki hesap çarşıya uymadı ve halka arz ertelendi. Sabah Gazetesi bu haberi o günlerde, Cola da Hüsran başlığı ile şöyle verdi: Son yılların en büyük halka arzı ertelendi. 500 milyon dolarlık talep uman Coca- Cola, 260 milyon dolarda kalınca korktu. Toplanan paralar faizi ile geri ödenecekti. Nedenler arasında, zamanlama hatası ndan söz ediliyor ve borsa için uygun bir dönemin seçilemediği söyleniyordu: Özveri yaparak bu şirketin ortakları erteleme kararı aldı. En az 400-500 milyon dolarlık bir talep gelseydi halka arz devam ederdi. Buradaki konu bir zamanlama konusu olabilir. Polonya da, Brezilya da iki üç tane daha gelişmekte olan piyasada halka arz mevcuttu ve bu halka arzların hepsi ABD seçimlerini bekleyip bizimle aynı haftaya denk düştü. Yurtdışında bu konudaki danışman bankamız Citibank bu şekilde zamanlamayı önerdi ve biz bu şekilde çıktık. Burada belki bir zamanlama hatası oldu. Biz fiyatın burada rol oynadığı kanaatinde değiliz (Yılmazer, 2007:54). Bu örneği verme nedenimiz, çok büyük bir şirketlerde bile çok önemli kararlarda hata yapılabileceğini ve son derece önemli kararların sağlıklı verilere dayanılmadan alınabileceğini göstermek. Özetle, sorumlusu her kim olursa olsun, halka arza gelecek talep konusunda iyi bir tahmin yapılmamıştı. Bırakalım iyi bir araştırmayı, küçük bir araştırma ile belirlenebilecek, iki üç tane daha gelişmekte olan piyasada halka arz olduğu gerçeği ile bile ilgilenilmemişti. Bütün bunların sonucunda da doğal olarak halka arzın sonucu hüsran olmuştu. 3.1. Değişkenlik Nedir, Nasıl Ölçülür? 80 lerdeki 10 yıllık dönemde Motorola nın, değişkenliği düşman olarak görerek, Altı Sigma anlayışı ile kalite ve iyileştirme konusunda büyük yol aldığına, önemli kazanımlar elde ettiğine daha önce değinilmişti. Şimdi istatistiksel olarak değişkenlik 9