TEKNOLOJ N N NOVASYON AMACIYLA MÜ TER DENEY M YÖNET M NDE KULLANIMI

TEKNOLOJ N N NOVASYON AMACIYLA MÜ TER DENEY M YÖNET M NDE KULLANIMI Ta k n D RSEHAN Marmara Üniversitesi ÖZET Sürekli artan rekabet ortam ; yönetim, sat ve pazarlama stratejilerinde yeni yakla mlar n do mas na sebep olmaktad r. Rakiplerden farkl la may hedefleyen mü teri deneyimi yönetimi de son y llarda hem farkl akademik çal malara konu olmakta hem de i letmeler taraf ndan pazarlama stratejilerinde daha fazla yer almaktad r. Günümüzde tüketiciler, ürünlerin sadece i levsel yönleriyle ilgilenmemektedir. Bunu temel alan deneyimsel pazarlama, tüketicilerin i levsellik aray na ek olarak duygular dikkate almaktad r. Mü terinin bir i letmeyle kar la t her an bir deneyim mevcuttur. Mü teri deneyimi yönetimi, önce bu kendili inden mevcut deneyimleri belirleme, sonras nda olumsuz olanlar eleyerek yeni olumlu deneyimler olu turma çabas ndad r. Yeni deneyimler de i letmeleri rakiplerinden inovasyon yoluyla farkl la t r r. Yenilik, yenile me anlamlar na denk gelen inovasyon kavram, yeni mü teri deneyimlerinin tasarlanmas nda deneyim inovasyonu olarak kullan labilir. Deneyim inovasyonu, özünde, sunulan mal veya hizmetin deneyimlerle zenginle tirilerek rakiplerden farkl la t r lmas n amaçlar. Bunun için de teknoloji, kullan labilecek önemli bir araçt r. Bu çal ma, literatürdeki vakalar inceleyerek teknolojinin, mü teri deneyimi yaratmadaki kullan m n göstermeyi hedeflemektedir. Anahtar Kelimeler: novasyon,, Mü teri Deneyimi Yönetimi, Deneyimsel Pazarlama TECHNOLOGY USAGE FOR INNOVATION IN CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT ABSTRACT Increasing competitive environments cause new approaches for management, sales and marketing strategies. Customer experience management which aims to be differentiated from competitors is subject to different academic studies and takes place in organizations marketing strategies. Today, consumers do not care only about products functional sides. Basing on this, experiential marketing considers emotions in addition to consumers search for functionality. In each customerorganization contact, an experience takes place. Customer experience management tries to identify existing experiences, then to eliminate the negative ones and creating positive experiences. New experiences differentiate the organization from competitors through innovation. The innovation concept which means newness, renewal, can be used as experience innovation in designing new customer experiences. Experience innovation aims to be differentiated from competitors enriching offered products or services with experiences. Therefore, technology is an important tool to be used. Analyzing the cases in literature, this study aims to reveal the use of technology to create customer experience. Keywords: Innovation, Technology, Customer Experience Management, Experiential Marketing 207

T. Dirsehan 1. G R Günümüzde i letmeler; nüfus de i imleri, büyüme h z yava olan ekonomiler, deneyimli rakipler ve doymu pazarlar gibi farkl zorluklarla kar kar yad r (Chou, 2009). Son y llarda artan rekabet ortam nda deneyimsel pazarlama, i letmeler için farkl la may sa lar, temel özelli i ise pazarlama stratejilerinde tüketicilerin rasyonel özelliklerinin yan nda onlar n duygular n da göz önünde bulundurmakt r (Schmitt, 1999). Tüketici - i letme etkile iminde tüketim deneyimi; duyusal, duygusal, dü ünsel, davran sal ve sosyal biçilerdeki örgüt uyaran na bir tepki olarak tan mlanabilir (Zarantonello, 2008). Deneyimsel pazarlama temel olarak i levsel özelliklerin ötesine geçerek olumlu ve unutulmaz deneyimler ya amas n sa layacak etkinlikleri içerir (Dirsehan, 2010). Mü teri deneyimleriyle yarat lan inovasyon taklit edilemezdir (Yalç n, 2009). Dolay s yla i letmeler, mü teri deneyimlerini rakiplerinden farkl la mak, mü teri memnuniyeti ve mü teri sadakati yaratmak için kullanmaktad r., mü teri deneyimiyle yarat lan inovasyonda kullan lan etkin yöntemlerden biridir. Bu çal mada, literatürde yer alan örnekler incelenerek, teknolojinin inovasyon yaratan mü teri deneyimlerinde kullan mlar gösterilmi tir. 2. NOVASYONLA REKABET AVANTAJI VE MÜ TER L K LER NDE TEKNOLOJ N N YER novasyon stratejileri, bir irkete üç ekilde yard m eder (Bowonder et al., 2010). - yeni ürünler veya deneyimler sa layarak mü teriyi hareketlendirme, - pazardaki rekabetin önünde yer alma, - yeni pazar bölümlerine girme veya yeni i alanlar yaratma. Ba ar l i letmelerin ürünlerinde, i yap biçimlerinde inovasyon sa lamak ve rekabet avantaj yaratmak için kulland klar stratejiler unlar kapsamaktad r (Bowonder et al., 2010). - Pazar liderli i, - H zl devir süresi, - lk hamle avantaj, - Mü teri deneyimi yönetimi, - modeli inovasyonu, - Ortakla a yaratma, - Y k c inovasyon, - De er zinciri analizi, - Mavi Okyanus stratejisi, - Ya am e risi yakla m, - Aç k inovasyon, - Piramidin temeli. ekil 1de gösterildi i gibi, rekabet alan n n üç temel boyutu vard r. mü teri hareketlendirme, rekabetçi liderlik ve portföy zenginle tirmesi. Bu üç boyut, bir i letmenin de er zincirindeki inovasyon stratejilerinin uygunlu unu göstermektedir. Rekabetçi liderlik, inovasyon arac l yla rakiplere üstün gelmeyi ifade eder. Portföy zenginle tirme, yeni pazar f rsatlar yaratmay sa layacak yenilikçi sunumlarla portföy geli tirmektir. Mü teri hareketlendirme boyutu ise, mü terileri heyecanland ran deneyimler gibi, mü terilere farkl de erler sunmay amaçlar (Bowonder et al., 2010). Mü teri deneyimlerinin yarat lmas ve geli tirilmesinde teknoloji uygulamalar önemli yer tutmaktad r. Bir i letmenin mü terisiyle ili kisinde teknolojiden farkl ekillerde yararlanabilir. Froehle ve Roth (2004), 208

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 hizmet sa lay c larla mü teriler aras ndaki ili kilerde teknolojinin ba lant s n kavramsal bir modelle belirtmektedir. ekil 2de belirtildi i gibi Portföy Zenginle tirmesi ekil 1. Üç Temel Boyutlu Rekabet Alan Kaynak. Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32, p. 21. leri düzey bilgi ve ileti im teknolojileri; verimlili i, maliyet etkinli ini ve mü teriye yönelik çal malar n kalitesini art rmak için kullan l r. yard m yla be farkl mü teri ili kisi modeli mevcuttur. siz mü teri ili kisinde mü teri, bir insan hizmet sunucusuyla fiziksel yak nl ktad r ve onunla etkile ime girer, örne in bir psikaytr n hastas n ofisinde muayenesi gibi. Bu durumda teknoloji do rudan bir rol oynamaz. yard ml mü teri ili kisinde hizmet temsilcisi teknolojiyi, yüz yüze ili kiyi iyile tirmek için bir yard m olarak kullan r ancak mü terinin teknolojiye eri imi yoktur. Bu durum, örne in genellikle havaalan nda check-in s ras nda temsilcinin, mü terinin eri emedi i bir bilgisayar sistemi kullanmas nda geçerlidir. yle kolayla t r lm mü teri ili kisinde hem hizmet temsilcisinin hem de mü terinin ayn teknolojiye eri imi söz konusudur. arac l yla mü teri ili kisi, mü teri ve temsilcinin fiziksel olarak ayn ortamda olmamas nda geçerlidir. Bu durumda ileti imi sa lamak için telefon ça r s ve çevrimiçi mesajla ma gibi bir teknoloji biçimi kullan l r. nin üretti i mü teri ili kisi modelinde ise teknoloji tamamen insan hizmet sa lay c n n yerine geçer. Banka ATMleri bu modele örnek gösterilebilir (Froehle and Roth, 2004). Mü teriyle Yüz-Yüze li ki Biçimleri Rekabetçi Liderlik Mü teri Hareketlendirme A. siz Mü teri li kisi B. -Yard ml Mü teri li kisi C. yle Kolayla t r lm Mü teri li kisi Mü teriyle Yüz-Ekran li kisi Biçimleri D. Arac l yla Mü teri li kisi E. nin Üretti i Mü teri li kisi (Selfservis) ekil 2. Ba lant s yla Kavramsal Mü teri leti imi Modelleri Kaynak. Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21, p.3. 209

T. Dirsehan Deneyim, kendi do as na özgü olarak hizmet sunumlar nda daha fazla yarat labilir. Ancak örne in nanoteknoloji kullan m yla mallarda da mü teri deneyimi yaratmak mümkündür. 2.1. De erin Mü teriyle Ortak Yarat m ve Sanal Ofis Ziyareti Uygulamas Bu çal mada kullan lan ilk örnek, Medtronic firmas n n uygulad sanal ofis ziyaretleri uygulamas d r. Prahald ve Ramaswamy (2003), ba ar l inovasyon için mü terilerle ortak deneyim yaratman n önemine vurgu yapmaktad r. Rekabet ortam art kça, inovasyonun ihtiyac her zamankinden daha fazla olmaktad r. Yöneticiler art k, irket odakl veya ürün odakl inovasyonlar n ba ar l olamad n n fark na varmaktad r. Yeni bir bak aç s gereklidir, mü terilerle ki isel etkile im sayesinde ortak de er yaratacak, benzersiz tüketim deneyimleri olu turacak bir yakla m gerekmektedir. Ürün çe itlili i kullanarak rekabet etmek ürün odakl bir inovasyondur. Ancak; aktif, bilgili ve ili kili tüketicilerin ortaya ç kmas bu inovasyon tarz yla çeli mektedir. Ürün çe itlili ini sa lamak bugün daha kolayd r fakat ürün çe itlili iyle sa lanacak de erle etkin biçimde rekabet etmek kolay de ildir. De er, tüketicilerle ortak yarat lmal ve inovasyon, deneyimlerin ortak yarat lmas na odaklanmal d r (Prahald and Ramaswamy, 2003). Kronik kalp hastal klar olanlar için hayat boyu çözümler sunmay amaçlayan Minneapolisteki Medtronic Inc. sanal ofis ziyaretleri sistemi geli tirmi tir. Böylece hekimler hastalar n kalplerine tak l cihazlar internet üzerinden kontrol edebilmektedir. Tak l cihazdaki küçük bir anten hastan n verilerini standart bir telefon hatt na aktarmaktad r. Hekim verileri özel bir web sitesinde gözlemleyebilmektedir ve hasta da durumunu hastaya özel web sitelerinde görebilmektedir. (http.//wwwp.medtronic.com/newsroom/mediakitdetails.do?itemid=1100711620262&lang=en_us). ekil 3te bu süreç görsel olarak sunulmu tur. ekil 3. Medtronic Carelink Network Kaynak. http.//wwwp.medtronic.com/newsroom/content/1162313345324.pdf 2.2. Geli en Yetenekleri ve Mobil Bilgi Uygulamas Prahald ve Ramaswamy (2003), ortak yarat mlar n ve bu biçimdeki deneyim alanlar n n artmas n n, inovasyonun gelece i oldu unu belirtmektedir. Geleneksel inovasyon, irket ve ürün odakl d r. Bunun için, varsay mlar deneyim inovasyonununkilerden temelinde farkl d r. Deneyimlere olanak tan yacak teknolojik yetenekleri hayal etmek ve birle tirmek, sektöre ba l olmaks z n deneyim inovasyonu için ba ar anahtar olacakt r. Bir nesil önce, Sony Walkman tüketicilerin istedikleri yerde stereo müzik dinleme yeteneklerini geni letti. imdi, dijitalle me ve müzik dosyalar n n s k t r lmas bütün müzik koleksiyonlar n n ta n labilirli ini sa lamaktad r (Prahald and Ramaswamy, 2003). nin geli mesiyle yeni mü teri deneyimleri yarat labilmektedir. Örne in, Telematik leti im sinin bir özelli i; mobil bilgi ve hizmetlerini, otomobil sürücülerine ve yolculara iletmektir. 2000 y l nda General Motors, mü terilerinin güvenli ini ve acil ihtiyaçlar n sa lamak için OnStar hizmetini lanse etmi tir. Uydu verilerinin yönlendirdi i OnStar hizmeti, araca entegre edildi i için tüm iç sensörlere eri imi vard r ve araç fonksiyonlar n gözleyip yard m sa layabilmektedir. Kilitli bir arac uzaktan açabilir, 210

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 hava yast klar aç ld zaman sadece kazay fark etmez, iddetini de tayin edebilir. Çal nan araçla ilgili polis takibinde yard mc olabilir, bir üye kaza yapt nda, OnStar hizmet sorumlusu acil servisle ileti im kurup bir polis arabas veya ambulans yönlendirebilir. GM irketi, güvenlik ve emniyetin ötesinde bu hizmeti daha e lenceli, bilgilendirici ve uygun bir sürü deneyimi sa layacak ekilde geli tirmi tir. Arac n bulundu u yeri tam olarak belirleyebilen bu sistemle sürücü, örne in bulundu u yere en yak n restoranda rezervasyon yapabilmektedir (Prahald and Ramaswamy, 2003). Sürekli geli en teknoloji, inovasyonlar n da farkl la mas n getirmektedir. Geleneksel inovasyon ile deneyim inovasyonu aras ndaki fark Tablo 1de özetlenmi tir. Tablo 1. Geleneksel novasyon ve Deneyim novasyonu Kar la t r lmas Geleneksel novasyon Deneyim novasyonu novasyon Oda Ürünler ve süreçler Deneyim çevreleri De er Temeli Ürünler ve hizmetler Deneyimlerin ortakla a yarat lmas De er Yaratma Görünümü Görünümü Tedarik Zincirlerine Odak - letmenin de er yaratmas - Ürün ve hizmetleri tedarik zinciri merkezli tamamlama - letmenin sunduklar için arz itme ve talep çekme - Özelliklerin ve i levlerin kolayla t r c s - lerin ve sistemlerin bütünle mesi - Ürün ve hizmetlerin tamamlanmas na destek - De erin ortakla a yarat lmas - Ba lamsal talep üzerine deneyimlerin ortakla a yarat lmas na yönelik bireyler için deneyim çevreleri - De erin birey odakl ortakla a yarat lmas - Deneyimlerin kolayla t r c s - Deneyim bütünle mesi - Deneyim a, ki isel deneyimlerin ortak olu turulmas na destek Source. Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT Sloan Management Review. Summer, 12-18, p.17. 2.3. Singapur Havayollar n n Deneyim Stratejisi Heracleous ve Wirtz (2010) taraf ndan ba ar faktörleri incelenen Singapur Havayollar (SIA), son 40 y ll k sürede mü terilere yüksek hizmet sunarak ve pazar n i seyahati bölümlerine hakim olarak ün kazanm t r. SIA, Condé Nast Traveler taraf ndan 22 üzerinden 21 defa dünyan n en iyi havayolu ödülünü ve Skytraxin y l n havayolu ödülünü son on yolda üç defa kazanm t r (Heracleous ve Wirtz, 2010). SIA, rakiplerinden daha iyi hizmet sunmak ve maliyetlerini dü ük tutmak için iki temel varl n, uçaklar ve ki ileri yönetmektedir. SIAn n rakiplerinden daha çok harcama yapt önemli alanlar unlard r. Yeni uçak sat n al m, uçak amortisman, e itim, uçu larda i çilik giderleri ve inovasyon. SIA, genellikle mü teri deneyimini geli tirmek amac yla ilk inovasyon yapand r. Bu inovasyonlarda da mü teriye tesir etmeyen i levlerde sadece küçük iyile tirmeler yapmaktad r. Farkl la man n temeli, mü terilerin ç karlar n deneyimledi i bir teknoloji lideri olmakta yatmaktad r. SIAn n hizmet süreçleri di er havayollar gibi standartla t r lm t r. Böylece dü ük maliyet, güvenilirlik ve emniyet sa lanmakta, mü teri memnuniyeti olu makta fakat muhte em bir deneyim yarat lmamaktad r. Çünkü mü teri bir defa o deneyimi ya ad nda, onun de erini azaltmaya e ilimlidir. Bu yüzden SIA, mü terileri memnun etmek için standartla may ki iselle tirmeyle bir araya getirmektedir. SIA, CRM sisteminden do um günü ve tercihlerle ilgili bilgileri kabin ekibi üyelerine aktararak mü teriyi ki iselle tirmektedir. Kabin ekibi de s k uçanlar n isimlerini, tercih ettikleri içecekleri ve dergileri bilmektedir. Genellikle ki iselle tirme kendili inden olu ur. Birçok f rsat belirtilmemi ihtiyaçtan ortaya ç kar. Bir yolcu rahats z olabilir, bir ba kas n n okuyacak kitab olmayabilir. Birçok havayolu çal an bu küçük eylere dikkat etmez ancak SIAn n e itim programlar çal anlara mü teri ihtiyaçlar n kar lamay ve mü terileri memnun etmeyi ö retir (Heracleous ve Wirtz, 2010). 211

T. Dirsehan 2.4. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi IBMin PC bölümünün al nmas ndan sonra Lenovo, küreselle me program n n bir parças olarak Birle ik Krall k pazar n ke fetmeye odaklanm t r. Bu pazar n ke finde Lenovo Grubu, mü teri deneyimi temelli marka stratejisi uygulam t r. Bu stratejinin geli tirilmesinde temel al nan tüketici davran sistemi; davran, duygular ve dü üncelerin etkile iminden meydana gelir. Buna göre, PC sat n al m ndaki birbirine ba l üç süreç ekil 4te gösterilmi tir (Yin et al., 2007). PC fiyat PC marka de eri PC kullan l rl PC kalitesi levsellik Dü ün ekil tasar m Marka ki ili i Sat n alma deneyimi Çevre tasar m Sat sonras hizmet Hisset Davran Sat n alma yöntemi Ödeme yöntemi ekil 4. PC sat n al m nda birbirine ba l üç sürecin analizi Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 64. Mü teri deneyimi yarat m ve özel mü teri hizmetleri sunumu Lenovoyu rakip markalardan ay rmaktad r. PC mü terilerinin gereksinimlerini tam olarak anlayabilmek için sat n al m süreci üç a amaya bölünmü tür. Sat öncesi dü ünme a amas nda mü teriler farkl yollarla bilgi toplar. Sat n al m süreci; yeniden karar verme, ma aza içi sat n al m deneyimi, sat hizmeti deneyimi ve çevre tasar m deneyimini kapsar. Sat sonras hizmet; PC ürünlerinin sat lmas ndan sonraki bütün hizmetleri içerir. Bu analiz sonucu ekil 5te görüldü ü gibi Lenovo mü teri deneyimi marka strateji modeli olu mu tur (Yin et al., 2007). ekil 5. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 66. 212

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 3. MÜZELERDE Z YARETÇ DENEY M N GEL T RMEK Ç N RFID TEKNOLOJ UYGULAMASI Müzelerde ziyaretçi deneyimini art rmak için uygulanan sistemlerden biri de RFID uygulamalar d r. exspot adl RFID uygulamas San Franciscodaki Exploratoriumda kullan lmaktad r. exspot sistemi, müzedeki sergilere monte edilen küçük bir RFID okuyucu pakedi, ziyaretçilerin ta d kartta yer alan bir RFID etikedi, bir kablosuz a, bir kay t kulübesi ve dinamik olarak olu an web sayfalar ndan olu maktad r. exspot sistemi sayesinde ziyaretçilerin gezdikleri sergiler hakk nda bilgi toplanmakta ve müzede hat ra foto raflar çekilmektedir. Daha sonras nda, ziyaretçiler ki iselle tirilmi web sayfalar ndan sergi bilgilerine ula abilmektedir. Örne in, Exploratoriumdaki Is Kameras adl sergide ziyaretçiler kendi termal görüntülerini görebilmektedir. Bu sergiye ba l olan exspot RFID okuyucular sayesinde, ziyaretçiler RFID kartlar yla bu görüntüleri kaydedebilmektedir. Ziyaretçiler, sergilerle etkile imlerinden sonra müze kulübelerinden sergilerde kaydettikleri foto raflar görebilmekte ve ke iflerine bu kulübelerden veya kart numaras ve e-posta adresiyle ki isel web sayfalar na ba lanarak devam edebilmektedir. Ki isel web sayfas nda, müze ziyaret tarihi, belirli bir günde gezilen sergiler ve bu sergilerde kaydedilen foto raflar görülebilmektedir. Bu teknoloji, ziyaretçilere e itim aç s ndan interaktif bir ö renme deneyimi sunmaktad r (Hsi and Fait, 2005). Ba ar l RFID uygulamalar için, tüketicilere aç k bir ekilde de er sunulmas gerekir. Ba ar l RFID uygulamalar, tüketicilerin gizlilik korkular n fazlas yla telafi etmektedir. E er tüketiciler, uygulaman n faydalar na de ece ini hissederse, takip edilme ve hareketlerinin izlenmesi riskini kabul eder. Dolay s yla risk/kar l k dengesinin iyi sa lanmas gerekir (Eckfeldt, 2005). 4. SONUÇ Bu çal mada, mü teri deneyimi üzerinde inovasyon yaratmak için teknolojinin kullan m ile ilgili literatürde yer alan vakalara yer verilmi tir. Farkl sektörlerden seçilen bu vakalar incelendi inde, teknolojinin mü teri deneyiminde kullan m na yönelik stratejileri on madde dahilinde ön plana ç karabiliriz. 1. sadece ürünün i levselli ine de il mü terinin deneyimlerine de yönelmelidir. Bu çal mada yer verilen örneklerde teknolojinin sadece ürün geli tirmede de il, özellikle CRM, RFID ve ileti im teknolojilerinin deneyim yaratmada da nas l kullan ld anlat lm t r. 2., tüketicinin hayat n kolayla t rmal d r. Örne in Sanal Ofis Ziyareti uygulamas nda hasta evinden ç k p hastaneye gidip kuyruk bekleme zahmetinden kurtulmakta, evinden rahatça muayene olabilmektedir. General Motorsun OnStar hizmeti, acil durumlarda kullan c n n u ra mas na gerek kalmadan polisle veya ambulansla ileti im kurabilmektedir. 3. yle ortak bir de er yarat lmal, mü teri bu de eri alg layabilmelidir. Örne in Sanal Ofis Ziyareti uygulamas nda hem hasta evinde muayene olma imkan bulmaktad r hem de doktor bilgisayar yla an nda hastas n n de erlerini ölçebilmektedir. 4., ki iselle tirmeye yönelik olmal d r. Örne in Sanal Ofis Ziyareti uygulamas nda her hasta kendine özgü de erleri doktora evinden ula t rabilmekte, doktoru da o hastaya özgü kontrolleri yapabilmektedir. Singapur havayollar, CRM sistemini kullanarak mü terilerinin do um günü ve tercihleri gibi bilgileri kaydederek hizmetini ki iselle tirmektedir. 5., mü teriyi interaktif k lmal, bir etkile im sa lamal d r. Örne in, RFID teknolojisinin kullan ld Exploratoriumda ziyaretçiler kartlar n kullanarak sergilerle etkile imde bulunur ve örne in kendi termal resimlerini olu turabilirler. 6., mü terinin belirtilmemi ihtiyaçlar n yakalamaya yard mc olmal d r. Singapur Havayollar CRM sistemi sayesinde mü teri tercihlerini kaydetmektedir. Böylece, örne in kitap okumay seven ancak kitab olmayan bir mü terisine, onun zevkine uygun okuyacak bir eyler sunulabilmektedir. 7. Mü teri deneyimi sadece sat s ras nda de il, sat öncesi ve sonras nda da mevcuttur, dolay s yla teknoloji bu üç süreçte de kullan lmal d r. Lenovo, Mü teri Deneyimi Marka Stratejisinde sat n alma, sat öncesi dü ünme ve sat sonras hizmet süreçlerini birbirinden ay rarak olu turmu tur. 8. Mü teri Deneyimi detaylarda sakl d r. bu detaylar kaç rmamal d r. Singapur Havayollar n n CRM sistemiyle kaydetti i mü teri tercihleri sayesinde kitab olmayan bir mü terisine, onun 213

T. Dirsehan zevkine uygun okuyacak bir eyler sunabilmesi küçük bir detay olarak gözükebilir, ancak rakiplerden farkl la mas n sa lar. 9., deneyimlerin devaml l n sa lamal d r, örne in onlar somutla t rabilmelidir. RFID teknolojisinin kullan ld Exploratoriumda ziyaretçiler kartlar n kullanarak, örne in kendi termal s resimlerini kaydedebilir, gezdikleri sergilerle ilgili bilgileri ve resimleri daha sonra ki isel web sitelerinde görebilmektedir. 10. Deneyim zamanla emtiala r, tekrarlananlar n de eri mü terinin gözünde azal r. nin geli imiyle yeni mü teri deneyimleri yarat lmal, mü teri deneyimi yönetimi süreci dinamik olmal d r. Örne in, eskiden Sony Walkman istenilen yerde müzik dinleme deneyimi sunmas na ra men imdi bu durum daha ileri giderek müzik dosyalar n n s k t r larak kullan c n n sahip oldu u müzik koleksiyonunu yan nda ta mas na varm t r. KAYNAKÇA Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32. Chou, H. J. (2009). The Effect of Experiential and Relationship Marketing on Customer Value. A Case Study of International American Casual Dining Chains in Taiwan. Social Behavior and Personality. 37.7, 993-1008. Dirsehan, T. (2010). Örneklerle Temel Deneyimsel Pazarlama. stanbul. kinci Adam Yay nlar. Eckfeldt, B. (2005). What Does RFID Do for the Consumer. Communications of the Acm. 48.9, 77-79. Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21. Heracleous, L. and J. Wirtz. (2010). Singapore Airlines Balancing Act. Harvard Business Review. July-August, 145-149. Hsi, S. and H. Fait. (2005). RFID Enhances Visitors Museum Experience at the Exploratorium. Communications of the Acm. 48.9, 60-65. Medtronic CareLink Network. http.//wwwp.medtronic.com/newsroom/ MediaKitDetails.do?itemId=1100711620262&lang=en_US. (Date of Access. 15 May 2011). Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT Sloan Management Review. Summer, 12-18. Schmitt, B. (1999). Experiential Marketing. Journal of Marketing Management. 15, 53-67. Yalç n, M. (2009). novasyonla Hizmet ve Deneyim. stanbul. Yaprak Yay n Da t m. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68. Zarantonello L. (2008). Ladattamento della Brand Experience Scale al Mercato Italiano. Mercati e Competitività 3, 109-132. 214