Hasan GÜL 1 Arzu ALACALAR 2 OTANTİK LİDERLİK İLE İZLEYİCİLERİN DUYGUSAL BAĞLILIKLARI VE PERFORMANSLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLER ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, Yıl: 2, Sayı: 5, Eylül 2014, s. 540-550 Hasan GÜL 1 Arzu ALACALAR 2 OTANTİK LİDERLİK İLE İZLEYİCİLERİN DUYGUSAL BAĞLILIKLARI VE PERFORMANSLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLER ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Özet Bu çalışmanın amacı, otantik liderliğin dört bileşeni olan öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı ile izleyicilerin duygusal bağlılıkları ve performansları arasındaki ilişkileri incelemektir. Bu bağlamda, makalede otantik liderlik, duygusal bağlılık ve izleyici performansı hakkında kısa bir literatür taraması ile gerçekleştirilen ampirik çalışmaya ilişkin yöntem, bulgular ve sonuçlar yer alacaktır. Araştırmanın örneklemini, Samsun ilinde görev yapmakta olan 96 öğretmen meydana getirmektedir. Araştırma kısmında, Otantik Liderlik Ölçeği nin yanı sıra Duygusal Bağlılık Ölçeği ve Performans Ölçeği nden faydalanılmıştır. Araştırmanın sonuçlarına göre, otantik liderliğin tüm bileşenleri ile izleyicilerin duygusal bağlılıkları ve performansları arasında pozitif yönlü anlamlı ilişkiler bulunmaktadır. Anahtar Kelimeler: Otantik Liderlik, Duygusal Bağlılık, Performans. A STUDY ON THE RELATIONSHIP BETWEEN AUTHENTIC LEADERSHIP AND FOLLOWERS AFFECTIVE COMMITMENT AND PERFORMANCE Abstract The purpose of this study to examine the relationships between the four components of authentic leadership named; self awareness, balanced processing, relational transparency and internalized moral perspective and followers affective commitment and performance. In this context, in our article, there will be a brief review of the literature about authentic leadership, affective commitment and 1 Doç. Dr.,Ondokuz Mayıs Üniversitesi, Yönetim ve Organizasyon, hasan.gul@omu.edu.tr 2 Ar. Gör., Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, arzu.alacalar@omu.edu.tr

541 Otantik Liderlik İle İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma followers performance with methods, results and conclusions related to the empirical study. The sample of the study is 96 school teachers from Samsun city. In the research section, Authentic Leadership Scale, Affective Commitment Scale and Performance Scale has been used. According to the results of the study, there is a positive significant relationship between all components of authentic leadership and the followers affective commitment and performance. 1.GİRİŞ Keywords: Authentic Leadership, Affective Commitment, Performance. Liderlik, tarihin her devrinde var olan, hiyerarşik bir doğası bulunan ve gelecekte de vazgeçilemeyecek olan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır (Eren, 2012: 435). Lideri, bir amaca yönelik olarak insanları peşinden sürükleyen kişi olarak tanımlanmak mümkündür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 203). Eski çağlardan bugüne dek liderlikle alakalı pek çok farklı görüş ileri sürülmüştür. Yirmi birinci yüzyıl örgütlerinin karmaşık durumu ise, yeni liderlerin talep edilmesine yol açmıştır (George, 2003: 9). Literatürde birtakım liderlik şekilleri önerilse de, önde gelen liderlik araştırmacıları, yeni bir liderlik türü olan otantik liderliğin günümüz iş dünyasında görülen liderlik krizine bir çözüm olduğuna inanmaktadır (Toor ve Ofori, 2008: 624; George, 2003: 9). Bu çalışma, literatürde son zamanlarda büyük ilgi görmeye başlayan otantik liderlik konusunu incelemeyi ve otantik liderliğin bileşenleri olanöz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı ile izleyicilerin duygusal bağlılıkları ve performansları arasındaki ilişkileri belirlemeyi hedeflemektedir. Söz konusu amaçlar çerçevesinde, bu makalede öncelikle bir literatür taraması verilecektir. Bu kapsamda otantik liderlik, duygusal bağlılık ve izleyici performansı değişkenleri kısaca tanımlanacaktır. Ardından, gerçekleştirilen ampirik çalışmaya ilişkin yöntem bilgileri verilecek, çalışmanın bulguları ortaya konacak ve elde edilen sonuçlar yorumlanarak makale sonlandırılacaktır. 2. OTANTİK LİDERLİK Otantik liderlik, 1970 lerin sonlarında kavramsallaştırılmaya başlanmış ve pozitif liderlik çalışmalarının merkezi bir unsuru olarak ortaya çıkmıştır (Clapp-Smith vd., 2009: 229). George (2003: 11), liderlik ve özellikleri hakkında yıllarca gerçekleştirdiği çalışmaların ardından liderliğin, otantiklikle başlayıp bittiğini savunmakta ve otantik liderliği, kendi olmak şeklinde tanımlamaktadır. Shamir ve Eliam (2005: 396), otantik liderliğin pek çok çalışmada, değerleri ve inançları hakkındaki netliği yansıtan öz bilgiye ve kişisel bir bakış açısına sahip olan kişiler olarak tanımlandığını belirtmektedir. Bir başka tanıma göre otantik lider, nasıl düşündüğünün son derece farkında olan, diğer insanlar tarafından kendinin ve başkalarının değerleri, ahlaki bakış açıları, bilgileri ve güçlerinden haberdar olarak algılanan, faaliyette bulunduğu şartları bilen, kendine güvenen, umutlu, esnek, iyimser ve yüksek ahlaki karaktere sahip olan kişidir (Avolio vd., 2004a: 4; Aktaran: Avolio ve Gardner, 2005: 321). Otantik liderlik, pozitif liderlik kapasiteleri ile oldukça gelişmiş örgütsel durumu birleştiren bir süreç olarak ifade edilmektedir. Bu süreç, gerek liderler gerekse takipçileri için olumlu davranışları düzenlemekte ve öz farkındalığı da olumlu bir şekilde etkilemektedir(luthans ve Avolio, 2003; Aktaran: Ilies vd., 2005: 376).

Hasan Gül Arzu Alacalar 542 Otantik liderlerin pozitif enerji, yüksek bütünlük duygusu, ahlaki karakter ve öz disiplin, amacın net olması, diğer insanlar ile ilgilenme, güven, iyimser olma, umut ve esneklik gibi birtakım vasıflara sahip oldukları ifade edilmektedir(toor ve Ofori, 2008: 624). Avolio vd. (2004: 804), otantik liderliğin örgütün amaçlarına ulaşmasında son derece önemli olsa da tek başına yeterli olmadığını kabul etmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, otantik liderin izleyicilerinin tutum ve davranışlarını ne şekilde etkileyeceği ve de umut, güven, iyimserlik gibi birtakım pozitif duyguların nasıl geliştirilebileceği ile alakalıdır. Otantik liderler, liderlik yoluyla başkalarına hizmet etmeyi arzulamaktadırlar; kendileri için güç, para ya da prestij elde etmekten ziyade diğer insanları güçlendirmeyi daha fazla önemsemektedirler. Otantik liderler amaç, anlam ve değerlere öncülük etmekte ve insanlarla kalıcı ilişkiler kurmaktadırlar. Bu kişiler tutarlı ve öz disiplinli olmakla beraber kendilerini sürekli gelişime adamışlardır; çünkü bir liderin kişisel gelişiminin yaşam boyu sürmesi gerektiğinin farkındadırlar (George, 2003: 12). Otantik liderlerin yaptıkları liderlik sahte değildir. Otantik liderler, yalnızca bulundukları konum gerektirdiği için liderlik yapmamakta ve herhangi birini taklit etmemektedirler. Başkalarının beklentilerine uygun davranmak yerine kendi doğru ve gerçeklerine göre hareket etmektedirler. Statü ve kişisel birtakım ödüller onların liderlik rolünü üstlenmesinde motive edici faktörler değildir, onlar için önemli olan amaç, değer ve inançtır. Otantik liderlerin sözlerinin inançlarıyla, inançlarının da davranışlarıyla tutarlı olduğu görülmektedir (Shamir ve Eliam, 2005: 396-397). Otantik liderler, birbirinden farklı bakış açılarını teşvik ederek, izleyicilerinin saygı ve güvenlerini kazanmak ve izleyicileri ile ortak ilişkiler kurmak için derin kişisel değerlere ve inançlara uygun olarak hareket etmektedirler (Avolio vd., 2004: 806). George (2003: 18), otantik liderlerin beş niteliğinin bulunduğunu belirtmektedir. Bunlar; amaçları anlamak, sağlam değerler uygulamak, kalp ile öncülük etmek, yakın ilişkiler kurmak ve öz disiplin göstermek şeklinde sıralanmaktadır. Kernis (2003: 1), çalışmasında ideal benlik saygısının özelliklerini betimlemede otantikliğin önemli bir etken olabileceğini ifade etmekte ve farkındalık, tarafsız değerlendirme, davranışsal ve ilişkisel otantiklik olmak üzere dört bileşeni bulunduğunu da eklemektedir. Ilies ve arkadaşları (2005: 376) da bu bileşenlerden yola çıkarak,öz farkındalık, önyargısız değerlendirme, otantik davranış/hareket ve otantik ilişkisel eğilim olmak üzere dört boyutlu bir model sunmuşlardır. Gardner ve arkadaşları (2005: 345) ise, bu bileşenlere ek olarak şeffaflık, açıklık, güven, hedefler doğrultusunda rehberlik ve izleyicilerin gelişimi üzerine yapılan vurgu şeklinde nitelendirilen birtakım bileşenler ile izleyicilerle otantik ilişkilere dikkat çekmiş ve kişi odaklı otantik lider ve izleyici modelini ortaya koymuşlardır. Gerçekleştirilen pek çok çalışmanın sonucunda araştırmacılar otantik liderliğin dört bileşeni olduğunu ifade etmekte ve bu bileşenleri; öz farkındalık (self awareness), bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi (balanced processing), ilişkilerde şeffaflık (relational transparency) ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı (internalized moral perspective) şeklinde ele almaktadır (Walumbwa vd., 2008: 94). Öz farkındalık bileşeni; kişinin sahip olduğu güdülerin, duyguların, arzuların ve kendiyle alakalı bilginin farkında olması ve tüm bunlara güvenmesi ile ilgili olup bireyin güçlü ve zayıf yönlerini, duygularını, karakteristik özelliklerini, ihtiyaçlarını ve değer yargılarını kapsamaktadır (Kernis, 2003: 13). Öz farkındalık, bireyin kendi içsel çelişkili yönlerini ve bu çelişkilerin kişinin duygu, düşünce, eylem ve davranışlarını etkilemesindeki rolünü bilmesiyle

543 Otantik Liderlik İle İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma ilişkilendirilmektedir (Ilies vd., 2005: 377). May ve arkadaşları (2003: 248) da, kişinin kendini bilmesini ve kendine sadık olmasını otantik liderlik için gerekli olan nitelikler olarak ifade etmektedir. Otantik liderler kendilerini güvenilir, inandırıcı ve ahlaki seviyeleri yüksek olarak görmektedirler. Güvenilir olmak, otantik liderlerin kişisel kimliklerinin temel unsuru olup, izleyicileriyle olumlu ilişkiler kurmalarını da teşvik etmektedir (Gardner vd., 2005: 351). Diğer bir otantik liderlik bileşeni olanbilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesine göre, otantik liderler bilgiyi veya tecrübeyi abartmadan, çarpıtmadan, reddetmeden ve görmezlikten gelmeden tarafsız bir biçimde kullanmaktadırlar (Kernis, 2003: 14). Walumbwa ve arkadaşları (2008: 95) dengeli değerlendirmeyi, liderin bir karara varmadan evvel tüm ilişkili verileri tarafsız bir şekilde analiz etmesi şeklinde ifade etmektedirler. Gavin ve arkadaşları (2003: 169-170) da, tarafsız karar vermeyi, kişinin dürüstlüğü ve karakterinin kalbi olarak nitelendirmektedir; dürüstlük ve karakter liderin karar ve eylemlerinin yanı sıra kendi iyiliği ile ilgili sezgilerini de etkilemektedir. Daha dürüst olan liderlerin yaptıkları değerlendirmeler de daha tarafsız olacaktır. Değerlendirmeleri tarafsız olan liderler, elde ettikleri verileri daha hatasız bir şekilde yorumlayıp, yeteneklerini daha iyi değerlendirebilmektedirler (Ilies vd., 2005: 378-379). Bir başka otantik liderlik bileşeni de ilişkilerde şeffaflık olup, liderin başkalarıyla yakın ilişkilerinde açık ve doğru olmasını ifade etmektedir (Kernis, 2003: 15). Bu boyutta lider, sahip olduğu gerçek benliği, izleyicilerinin görmesine yardım etme ve bu sayede onların güvenlerini kazanma çabasındadır (Tabak vd., 2012: 96). Son bileşen olan içselleştirilmiş ahlak anlayışı, otantik liderlikle ilgili gerçekleştirilen ilk çalışmalarda ortaya konulan iki boyut olan içsel kural ve pozitif ahlaki perspektif arasında görülen kavramsal örtüşme sonucunda, bu boyutların tek bir boyuta indirgenmesiyle meydana gelmiştir (Tabak vd., 2012: 95). Kernis (2003: 14), içselleştirilmiş ahlak anlayışını, bireyin değer, tercih ve ihtiyaçları ile uyum içinde davranışlar sergilemesi olarak ifade etmektedir.avolio ve Gardner (2005: 321-324), ahlaki ikilemleri çözebilme konusunda, otantik liderlerin üst düzey ahlaki standart ve becerilere sahip olduklarını belirtmektedirler. 2.1. Otantik Liderlik ve Duygusal Bağlılık Örgütsel bağlılık genel olarak, bireyin çalıştığı örgüte karşı hissettikleri şeklinde tanımlanabilmektedir (İnce ve Gül, 2005: 6). Meyer ve Allen (1991: 61), örgütsel bağlılığın duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve normatif bağlılık olmak üzere üç bileşeni olduğunu belirtmektedir. Örgütsel bağlılıkla ilgili gerçekleştirilen çalışmalarda, bağlılık bileşenleri arasında en yaygın olarak kullanılanın, örgüte olan duygusal bağlılık olduğu görülmektedir. Duygusal bağlılık, bireyin kendini örgütün bir parçası olarak görmesi, örgütle özdeşleşmesi ve örgütün üyesi olmaktan mutluluk duyması şeklinde ifade edilmektedir (Allen ve Meyer, 1990: 2). Güçlü duygusal bağlılığa sahip olan işgörenler, kendi istekleri doğrultusunda örgütte çalışmayı sürdürmektedirler (Meyer vd., 1993: 539). Otantik liderlik ile izleyicilerin bağlılıkları arasındaki ilişkileri ortaya koyan pek çok çalışma mevcuttur. Avolio ve arkadaşları (2004: 814), otantik liderlik şeklinin izleyicilerin örgütsel bağlılıklarını artıracağını ifade etmektedir. Walumbwa ve arkadaşları (2008: 110) da, örgütsel bağlılıkla otantik liderlik arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğunu belirtmektedir. Benzer şekilde Jensen ve Luthans (2005: 658), izleyicilerin otantik liderlik algıları arttıkça örgütsel bağlılıklarının da arttığını tespit etmiştir.

Hasan Gül Arzu Alacalar 544 Bu çalışmada, yukarıda bahsedilen araştırmaların sonuçları da dikkate alınarak kurulan ana hipotez ve alt hipotezler şu şekildedir: H1: Öğretmenlerin algıladıkları otantik liderlik boyutları ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H1a: Öğretmenlerin algıladıkları öz farkındalık liderlik boyutu ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H1b: Öğretmenlerin algıladıkları bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi liderlik boyutu ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H1c: Öğretmenlerin algıladıkları ilişkilerde şeffaflık liderlik boyutu ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H1d: Öğretmenlerin algıladıkları içselleştirilmiş ahlak anlayışı liderlik boyutu ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. 2.2. Otantik Liderlik ve İzleyici Performansı Performans, işgörenlerin hedeflere ulaşmada nasıl bir sonuca vardıklarını ortaya koyan bir kavramdır (Yılmaz ve Karahan, 2010: 147).İşgörenler, kendilerine verilen görevleri etkili bir şekilde yerine getirebilmek için, gerek örgütün gerekse de liderlerinin desteğine gereksinim duymaktadırlar. Bu nedenle de, işgörenlerin gösterecekleri performans, söz konusu örgütte sergilenen liderlik stilinden etkilenmektedir (Korkmaz, 2005: 406). Literatürde yer alan pek çok çalışmada otantik liderlerin, izleyicilerin performanslarını olumlu yönde etkileyeceği ifade edilmektedir (Gardner ve Schermerhorn, 2004: 273). Avolio ve arkadaşları (2004: 814-815), otantik liderliğin, izleyicilerin tutum ve davranışları üzerinde büyük etkisi olduğunu belirtmekte ve performansı da olumlu davranışlar arasında göstermektedir. Wang ve arkadaşları (2012: 5) da, otantik liderlik tarzı ile izleyici performansı arasında pozitif ilişki olduğunu belirtmektedir. Benzer şekilde Clapp-Smith ve arkadaşları (2009: 237), otantik liderlikle performans arasında pozitif ilişki olduğundan söz etmiş ve burada güvenin rolü üzerinde durmuşlardır. Bu bağlamda, yukarıda bahsedilen araştırmaların sonuçları da göz önünde bulundurularak oluşturulan ana hipotez ve alt hipotezler ise şu şekildedir: H2: Öğretmenlerin algıladıkları otantik liderlik boyutları ile performansları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H2a: Öğretmenlerin algıladıkları öz farkındalık liderlik boyutu ile performansları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H2b: Öğretmenlerin algıladıkları bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi liderlik boyutu ile performansları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H2c: Öğretmenlerin algıladıkları ilişkilerde şeffaflık liderlik boyutu ile performansları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. H2d: Öğretmenlerin algıladıkları içselleştirilmiş ahlak anlayışı liderlik boyutu ile performansları arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki vardır. 3. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ

545 Otantik Liderlik İle İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma 3.1. Araştırmanın Amacı Bu araştırmanın amacı, otantik liderliğin dört bileşeni olan öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı ile öğretmenlerin duygusal bağlılıkları ve performansları arasındaki ilişkileri incelemektir. 3.2. Araştırmanın Örneklemi ve Kullanılan Ölçekler Araştırmanın evrenini, Samsun ili Atakum ilçesindeki altı farklı okulda görev yapmakta olan 96 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırmaya katılan öğretmenlerin 56 tanesi kadın, 40 tanesi ise erkektir. Katılımcıların yaşları incelendiğinde, % 6,2 sinin 30 ve altı; % 51 inin 31-40 arası, % 31,2 sinin 41-50 arası ve % 11,5 inin 51 ve üzeri yaş aralığında olduğu görülmektedir. Öğretmenlerin görev sürelerine bakılacak olursa, 5 i 1-5 yıl, 19 u 6-10 yıl, 34 ü 11-15 yıl ve 38 si 16 ve üzeri yıldır görev yapmaktadır. Araştırmaya katılan öğretmenlere, üç farklı ölçekten ve demografik özellikli sorulardan meydana gelen toplam 31 soru yöneltilmiştir. Demografik sorular dışındaki tüm öğeler 5 li Likert Ölçeği ne göre hazırlanmıştır. Otantik liderliği ölçmek için, Walumbwa ve arkadaşları (2008: 97) tarafından geliştirilen Otantik Liderlik Ölçeği (Authentic Leadership Questionnaire) kullanılmıştır. Öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı olmak üzere dört alt boyutu bulunan ve toplam 16 öğeden oluşan ölçeğin Türkçe formunun geçerlilik ve güvenilirlik çalışması ise Tabak ve arkadaşları (2012: 105) tarafından gerçekleştirilmiştir. Araştırmadaki bir diğer değişken olan öğretmenlerin duygusal bağlılık düzeylerini ölçmek üzere, Allen ve Meyer in (1990: 6) geliştirilmiş olduğu Duygusal Bağlılık Ölçeği nden (Affective Commitment Scale) yararlanılmıştır. Söz konusu ölçek, 8 ifadeden meydana gelmektedir. Araştırmanın son değişkeni olan performansı ölçmek üzere Çöl ün (2008: 41) çalışmasında Türkçe ye çevrilmiş ve daha önce Kirkman ve Rosen (1999) ile Sigler ve Pearson (2000) tarafından kullanılan 4 maddelik Performans Ölçeği kullanılmıştır. Güvenilirlik analizi kapsamında anket formunda kullanılan her bir ölçeğin Cronbach Alfa değerlerine ayrı ayrı ve toplam bakılmıştır. Buna göre, araştırmada kullanılan tüm ölçeklerin Cronbach Alfa değerlerinin, kabul edilebilir düzey olan 0,60 ın üzerinde olduğu Tablo 1 de görülmektedir. Tablo 1: Anket Formunda Yer Alan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi Sonuçları Anket Formundaki Ölçekler 3.3. Araştırma Hipotezlerine İlişkin Bulgular Madde Sayısı Güvenilirlik (Cronbach Alfa) Otantik Liderlik 16 0,909 Duygusal Bağlılık 8 0,633 İşgören Performansı 4 0,722 Toplam 28 0,846 Araştırma sonucunda elde edilen verilere SPSS 21 paket programında analizler gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda, ilk olarak öğretmenlerin liderlerinde algıladıkları öz

Hasan Gül Arzu Alacalar 546 farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı boyutları ile duygusal bağlılığa, ardından da izleyici performansına ilişkin verilerin ortalamaları, standart sapmaları ve aralarındaki korelasyonlara bakılmıştır. Analiz sonucunda elde edilen ortalamalar, standart sapmalar ve korelasyon değerleri Tablo 2 ve 3 te verilmektedir. Tablo 2: Tanımlayıcı İstatistikler ve Değişkenler Arası Korelasyonlar I Boyut Ort. S.S. 1 2 3 4 5 Duygusal bağlılık 30,38 9,19 1 Öz farkındalık boyutu 14,86 3,01,41 * 1 Bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi boyutu 11,36 2,13,33 *,69 * 1 İlişkilerde şeffaflık boyutu 18,40 3,53,37 *,80 *,69 * 1 İçselleştirilmiş anlayışı boyutu *p<,001 (N=96) ahlak 14,85 3,18,27 *,61 *,56 *,62 * 1 Tablo 2 incelendiğinde, araştırmanın tüm değişkenleri arasında anlamlı ilişkilerin mevcut olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan öğretmenlerin duygusal bağlılıklarının liderlerinde algıladıkları öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı boyutlarının tümü ile orta düzeyde pozitif yönlü ilişki içinde olduğu gözlenmektedir. Duygusal bağlılıkla en yüksek pozitif korelasyon ilişkisine sahip olan değişkenlerin öz farkındalık(r=,41; p<,001) ve ilişkilerde şeffaflık (r=,37; p<,001) olduğu tespit edilmiştir. Tablo 3: Tanımlayıcı İstatistikler ve Değişkenler Arası Korelasyonlar II Boyut Ort. S.S. 1 2 3 4 5 İzleyici performansı 16,65 2,20 1 Öz farkındalık boyutu 14,86 3,01,38 * 1 Bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi boyutu 11,36 2,13,31 *,69 * 1 İlişkilerde şeffaflık boyutu 18,40 3,53,30 *,80 *,69 * 1 İçselleştirilmiş anlayışı boyutu *p<,001 (N=96) ahlak 14,85 3,18,38 *,61 *,56 *,62 * 1 Tablo 3 e göre, araştırmanın tüm değişkenleri arasında anlamlı ilişkilerin mevcut olduğu söylenebilmektedir. Araştırmaya katılan öğretmenlerin performanslarının liderlerinde algıladıkları öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı boyutlarının tümü ile orta düzeyde pozitif yönlü ilişki içinde olduğu gözlenmektedir. İzleyici performansıyla en yüksek pozitif korelasyon ilişkisine sahip

547 Otantik Liderlik İle İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma olan değişkenlerin öz farkındalık(r=,38; p<,001) ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı (r=,38; p<,001) olduğu gözlenmektedir. Tablo 4: Hipotez Testi Sonuçları Ana Hipotezler H1 Alt Hipotezler P Sonuç H1a: Öz farkındalık Duygusal Bağlılık 0,000 KABUL H1b: Bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi Duygusal Bağlılık 0,001 KABUL H1c: İlişkilerde şeffaflık Duygusal Bağlılık 0,000 KABUL H1d: İçselleştirilmiş ahlak anlayışı Duygusal Bağlılık 0,001 KABUL H2a: Öz farkındalık İzleyici Performansı 0,000 KABUL H2 H2b: Bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi İzleyici Performansı 0,002 KABUL H2c: İlişkilerde şeffaflık İzleyici Performansı 0,002 KABUL H2d: İçselleştirilmiş ahlak anlayışı İzleyici Performansı 4. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 0,000 KABUL Çalışma kapsamındaki literatür değerlendirmesi sonucunda kurulan iki ana hipotez bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, otantik liderlik bileşenleri ile izleyicilerin duygusal bağlılıkları arasındaki ilişkileritespit etmeye yöneliktir. Literatürde otantik liderlikle örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin pozitif yönlü olduğunu ifade eden pek çok çalışma yer almaktadır (Walumbwa vd., 2008: 110; Jensen ve Luthans, 2005: 658; Avolio vd., 2004: 814).Bu çalışmada da Tablo 4 te belirtildiği gibi, otantik liderlik bileşenleri olan öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışının tümü ile izleyicilerin duygusal bağlılıkları arasında olumlu ilişki mevcuttur. Araştırmada yer alan bir diğer ana hipotez ise, otantik liderlik bileşenleri ile izleyicilerin performansları arasındaki ilişkileri belirlemek üzere oluşturulmuştur. Araştırma sonuçlarına göre, Tablo 4 te de görüldüğü üzere, otantik liderlik bileşenleri olan öz farkındalık, bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi, ilişkilerde şeffaflık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışının tamamı ile izleyicilerin performansları arasında olumlu ilişki bulunmaktadır. Literatürde otantik liderlikle performans arasındaki ilişkileri inceleyen pek çok araştırma bulunmaktadır (Ford ve Harding, 2011: 467; Cooper vd., 2005: 481; Gardner ve Schermerhorn, 2004: 273). İzleyici performansı ile otantik liderlik stilinin pozitif yönlü ilişkisinin bulunduğunu belirten çalışmalar (Wang vd., 2012: 5; Clapp-Smith vd., 2009: 237; Avolio vd, 2004: 814) göz önüne alındığında elde edilen sonuçların literatürle uyumlu olduğunu söylemek mümkündür. Bu çalışmada öğretmenlerin algıladıkları otantik liderlik ile duygusal bağlılık ve performans arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Bu amaçla, ilk olarak ilgili literatür taranmıştır.

Hasan Gül Arzu Alacalar 548 Sonrasında otantik liderlik ve boyutları, duygusal bağlılık ve izleyici performansını ölçmeye yönelik geçerli ölçekler kullanılarak bir anket hazırlanmış ve Samsun ili Atakum ilçesinde görevini sürdürmekte olan öğretmenlere uygulanmıştır. Elde edilen veri SPSS 21 İstatistik Programı ile analiz edilmiş ve ortaya çıkan bulgular ilgili literatürle karşılaştırılarak yorumlanmıştır. Araştırmaya yönelik birtakım kısıtlılıklar söz konusudur. Bunlardan ilki zaman ve bütçe kısıtlılıkları dolayısıyla evrenin dar tutulmasıdır. Daha geçerli sonuçların elde edilmesi için anket uygulanacak örneklemin daha büyük bir evrenden seçilmesi daha uygun olacaktır. İkinci olarak anket sadece Samsun ili Atakum ilçesindeki öğretmenlere uygulanmıştır. Anketin farklı ilçe ve illerden öğretmenlere uygulanması bu kısıtı ortadan kaldırabilecektir. Son olarak, otantik liderlik bileşenleri ile örgütsel bağlılık, izleyici performansı ve birtakım farklı değişkenleri de içerecek bir model oluşturup geçerliliğinin sınanmasını amaçlayan çalışmalar yapılmasında fayda görülmektedir. KAYNAKLAR ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. (1990), The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, Volume 63/1, s. 1-18. AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L.; WALUMBWA, F. O.; LUTHANS, F.; MAY, D. R. (2004), Unlocking the Mask; A Look at the Process By Which Authentic Leaders Impact Follower Attitudes and Behavior, The Leadership Quarterly, 15, s. 801-823. AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L. (2005), Authentic Leadership Development: Getting to The Root of Positive Forms of Leadership, The Leadership Quarterly, 16, s. 315-338. CLAPP-SMITH, R.; VOGELGESANG, G. R.; AVEY, J. B. (2009), Authentic Leadership and Positive Psychological Capital: The Mediating Role of Trust at the Group Level of Analysis, Organizational Studies, Volume 15/3, s. 227-240. COOPER, C. D.; SCANDURA, T. A; SCHRIESHEIM, C. A. (2005), Looking Forward But Learning From Our Past: Potential Challenges to Developing Authentic Leadership Theory and Authentic Leaders, The Leadership Quarterly, Volume 16, s. 475-493. ÇÖL, Güner, (2008), Algılanan Güçlendirmenin İşgören Performansı Üzerine Etkileri, Doğuş Üniversitesi Dergisi, C. 9, S. 1, s. 35-46. EREN, Eren, (2012), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım, 13. Baskı, İstanbul. FORD, J; HARDING, N, (2011), The Impossibility of the 'True Self' of Authentic Leadership, Leadership, Volume 7/4, s. 463 479. GARDNER, W. L.; SCHERMERHORN, J. R. (2004), Performance Gains Through Positive Organizational Behavior and Authentic Leadership, Organizational Dynamics, Volume 33/3, s. 270-281.

549 Otantik Liderlik İle İzleyicilerin Duygusal Bağlılıkları ve Performansları Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir Araştırma GARDNER, W. L.; AVOLIO, B. J.; LUTHANS, F.; MAY, D. R.; WALUMBWA, F. (2005), Can You See the Real Me?. A Self-Based Model of Authentic Leaders and Follower Development, The Leadership Quarterly, Volume 16, s. 343-372. GAVIN, J. H.; QUICK, C. J.; COOPER, C. L.; QUICK, J. D. (2003), A Spirit of Personal Integrity: The Role of Character in Executive Healt, Organizational Dynamics, Volume 32, s. 165 179. GEORGE, B. (2003), Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, John Wiley&Sons. ILIES, R.; MORGESON, F. P.; NAHRGANG, J. D. (2005), Authentic Leadership and Eudaemonic Well-Being: Understanding Leader-Follower Outcomes, Leadership Quarterly, Volume 16, s. 373-394. İNCE, M.; GÜL, H., (2005), Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Çizgi Yayıncılık, Konya. JENSEN, S.; LUTHANS, F. (2006), Entrepreneurs as Authentic Leaders: Impact on Employee Attitudes, Leadership and Organization Development Journal, Volume 27/8, s. 646-666. KERNIS, M. H. (2003), Toward A Conceptualization of Optimal Self-Esteem, Psychological Inquiry, Volume 14, s. 1-26. KORKMAZ, Mehmet, (2005), Duyguların ve Liderlik Stillerinin Öğretmenlerin Performansı Üzerinde Etkisi, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, Yaz, S. 43, s. 401-422. MAY, D. R.; CHAN, A. Y.; HODGES, T. D.; AVOLIO, B. J. (2003), Developing the Moral Component of Authentic Leadership, Organizational Dynamics, Volume 32/3, s. 247-260. MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. (1991), A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment, Human Resources Management Review, Volume 1, s. 61-89. MEYER, J. P.; ALLEN, N. J.; SMITH, C. A. (1993), Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three Component Conceptualization, Journal of Applied Psychology, Volume 78/4, s. 538-551. SABUNCUOĞLU, Z.; TÜZ, M., (2008), Örgütsel Psikoloji, Alfa Aktüel Yayınları, 4. Baskı, İstanbul. SHAMIR, B; ELIAM, G. (2005), What s Your Story? A Life Stories Approach To Authentic Leadership Development, The Leadership Quarterly, Volume 16, s. 395-417. TABAK, A.; POLAT, M.; COŞAR, S.; TÜRKÖZ, T. (2012), Otantik Liderlik Ölçeği: Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C. 14, S. 4, s. 89-106.

Hasan Gül Arzu Alacalar 550 TOOR, S. R.; OFORI, G. (2008), Leadership for Future Construction Industry: Agenda For Authentic Leadership, International Journal of Project Management, Volume 26, s. 620-630. WALUMBWA, F. O.; AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L.; WERNSING, T. S.; PETERSON, S. (2008), Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure, Journal of Management, Volume 34/1, s. 89-126. WANG, H.; SUI, Y.; LUTHANS, F.; WANG, D; WU, Y. (2012), Impact of Authentic Leadership on Performance: Role of Followers Positive Psychological Capital, and Relational Processes, Journal of Organizational Behavior, Volume 35, s. 5-21. YILMAZ, Hüseyin; KARAHAN, Atila, (2010), Liderlik Davranışı, Örgütsel Yaratıcılık ve İşgören Performansı Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi: Uşak'ta Bir Araştırma, Yönetim ve Ekonomi, C. 17, S. 2, s. 145-158.