ÖRGÜTSEL DAVRANIġ 1. KONU

Transkript

1 ÖRGÜTSEL DAVRANIġ 1. KONU 1. Örgütsel DavranıĢın Tanımı ve Kapsamı i. Örgütsel Davranışın Tanımı ve İnceleme Alanları ii. Örgütsel Davranışın Analiz Düzeyi ve Davranışı Etkileyen Unsurlar iii. Örgütsel Davranışın Yönetim Açısından Önemi iv. Örgütsel Davranışı Etkileyen Başlıca Disiplinler

2 ÖRGÜTSEL DAVRANIġ Örgütsel DavranıĢ Kavramı Davranış psikologları tarafından etki-tepki ilişkisi ile açıklanan davranış; en genel anlamı ile organizmanın her hareketidir. Organizmada yer alan ve organizma tarafından gerçekleştirilen her tür eylemdir. Bireyin belirli bir zaman içerisinde meydana gelen bütün davranışları onun biyo-jenetik yapısı ile çevresel etkileşimlerinin tamamından oluşan inançlar, düşünceler, idraklar, heyecanlar ve özellikle ihtiyaçlarla ilgilidir. (Eren, 2008, s. 432) Sosyal bir varlık olan birey; bir ya da daha fazla sosyal grubun üyesidir ve bu gruplarla etkileşim halindedir. Belirli bir amaç etrafında birleşmiş insan grupları olarak açıklanabilecek örgütlerde birbiriyle etkileşim içinde olan bireylerin hem bireysel davranışlarını hem de grup davranışlarını ortaya koyan ve bu davranışların nedenlerini araştıran bir disipline örgütsel davranış denilmektedir. (Koçel, 2007, s. 381) Örgütsel davranış, bir örgüt içinde çalışan insanların davranışlarını anlamaya, geleceğe dönük tahminler yapmaya ve insanların davranışlarını kontrol etmeye ilişkin bir disiplindir. İnsan davranışlarını, içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bir ölçüde de bireyin örgütten ne şekilde etkilenerek davranış değiştirdiğini araştırmaktadır. Bireyin örgüt içinde çalışırken gösterdiği davranışları, algıları, değerleri, öğrenme vb kapasitesini belirlemek için psikoloji, sosyoloji ve kültürel antropoloji gibi disiplinlerden yararlanan; insan davranışlarını, tutumlarını ve performansını örgütsel baz da inceleyen; dış çevrenin örgüte ve onun insan kaynağına, amaçlarına, misyonuna ve stratejisine etkisini araştıran bir disiplindir. Örgütsel DavranıĢın Ġnceleme Alanı Örgütsel davranış, birey, grup, örgüt ve çevre değişkenlerini kapsayan bir ilgi alanı içinde çalışır. İnsan davranışlarını, yönetim sürecini, örgütü, çalışma düzenini, birey-birey etkileşimini, çevre-örgüt etkileşimini vb inceleyen geniş bir alandır. (Robbins&DeCenzo, 2005,s.262):

3 Çalışan insanların davranışlarını anlamak, geleceğe, yönelik tahminler yapmak, örgütsel verimliliği ve etkinliği artırıcı önlemler alabilmek için amaç, yapı, strateji, davranış ve süreç, girdi, çıktı, çevre vb unsurları inceleyen örgütsel davranış çok boyutlu bir disiplindir. (Bedük ve Güleç, 2007; Eren, 2008: 2) Örgütsel davranış ilgilendiği konular itibari ile: 1. Davranış nedenlerinin açıklanmasını, (Bu davranışlar neden ortaya çıkıyor, amacı nedir?) 2. Kişi davranışlarının tahmin edilmesini, 3. Davranışları etkileme, geliştirme ve olgunlaştırmayı amaçlamaktadır. Örgütsel DavranıĢın Analiz Düzeyi ve DavranıĢı Etkileyen Unsurlar Örgütsel davranışın analiz düzeyinde göz önünde bulundurulması gereken noktalar ile davranışa etki eden unsurlar temelde bireye ve bireyler arası etkileşime dayanmaktadır. Örgütü oluşturan bireyler yaşayan ve düşünen varlıklardır. Bu açıdan örgütsel davranışın analizinde örgütü oluşturan bireylerin kendilerine özgü yönleri, algılama biçimleri, öğrenme biçimleri, inançları, kişilikleri vb dikkate alınmalıdır. Yine bireylerin oluşturduğu grupların normları ile örgütün formal boyutu da örgütsel davranışın analiz düzeyinde incelenmesi gereken yönlerdir. Kısacası örgütsel davranış birey, grup ve örgüt olmak üzere üç boyutta incelenmelidir. (Aydın,2007,s.231):

4 Bireysel boyutta, bireyin sahip olduğu yetenekler, bilgi ve beceriler, kültürel değerler ve inançlar incelenmektedir. Grup boyutunda haberleşme ve iletişim biçemleri, çatışmalar, işbirliği ve dayanışma, rekabet ve grup normları incelenirken, örgüt boyutunda yönetim strateji ve politikaları, örgüt yapısı ve benimsenen yönetim yaklaşımları çalışma alanını oluşturmaktadır. Örgütsel DavranıĢın Yönetim Açısından Önemi Yönetim işinin temelinde insanlarla birlikte çalışarak amaçları gerçekleştirme vardır. Bu nedenle organizasyon içinde, insanların amaçları gerçekleştirici yönde hareket etmeleri ve ortak gayretlerle bu amaçlara ulaşmaları gerekmektedir. Örgütlerin yaşaması bu etkinliğin başarılabilmesine bağlıdır. (Koçel, 2007) Örgütlerde insan kaynakları dışındaki bütün kaynaklar mekanik yasalarla kısıtlıdır ve girdiden fazla çıktı verebilecek şekilde düzenlenmemişlerdir. Yalnızca insanlar, yaratıcılıkları aracılığı ile girdiden fazla çıktı elde edebilirler. Yöneticiler, bireylerin içsel dürtülerini ortaya çıkararak hem bireysel hem de örgütsel amaçlara ulaşılmasını sağlayabilirler. Örgütsel davranış, hem bireylerin hem de örgütün sonuçlara etkili bir biçimde ulaşmalarını sağlamaya yöneliktir. Sonuçlar, yararlar karşısında en az bedelle elde edilecektir. Örgütsel davranış, gerçekleştirilen uğraşıların etkililiğini arttırarak hem psikolojik hem de ekonomik yarar elde edilmesine katkı sağlayacaktır. Bu disiplin, konu ile ilişkili pek çok disiplinin çalışma sonuçlarından yararlanarak örgüt içindeki bireylerin davranışlarını anlama, açıklama, yönlendirme ve değiştirme süreçlerini incelemektedir. Bu incelemeler de yöneticilere ışık tutarak kendi yöneticilik davranış ve tarzlarını belirlemede yardımcı olmaktadır. (Koçel, 2007, s.382)

5 Örgütsel DavranıĢın Diğer Disiplinlerle Olan ĠliĢkisi İnsan davranışları, pek çok değişkenden etkilenen ve bu değişkenlerden etkilenme yönü her bireyde farklılık gösteren çok boyutlu bir inceleme alanına sahiptir. Bu nedenle birey ve grup davranışları söz konusu olduğunda pek çok farklı disiplinlinin bir arada çalışması doğal bir sonuç gibi görünmektedir. Bireyin sahip olduğu genetik özellikler yanında çocukluk ve yetişme dönemlerindeki koşullar, bu dönemlerde kazanılan davranış özellikleri, değer yargıları ve dünya görüşleri örgütsel davranış disiplini için önemli hale gelmektedir. Belirli bir alt yapı ile iş ortamına gelen bireylerin farklı alanlardaki bu özellikleri, çeşitli disiplinler tarafından incelenmektedir. (Koçel, 2007, s. 382) Örgütteki birey ve grup davranışlarını inceleyen örgütsel davranışın sosyal içerikli diğer bilim dalları ile yakın bir ilişkisi vardır. Psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji ve sosyal antropoloji gibi disiplinler, çalışma sonuçlarını örgüt davranışları ile ilişkilendirmekte ve bu alana katkı sağlamaktadırlar. Örgüt içinde bireylerin duygu ve düşüncelerini, bunların hangi şartlarda nasıl değiştiğini, etkitepki etkileşimini inceleyen psikoloji; sosyal yapılar olarak örgütlerdeki informal ve formal ilişkileri inceleyen sosyoloji; bireyin davranışlarını grup düzeyinde inceleyen sosyal psikoloji ile örgütün amaçları ile bireylerin kültürel değerleri arasındaki ilişkiyi inceleyen sosyal antropolojinin örgütsel davranışını incelemeye katkı sağlayan disiplinlerden bazıları olduğu söylenebilir. (Eren, 2008, s. 2-4) Örgütsel davranışın incelenmesine katkı sağlayan bilimler ve konu alanları şu şekilde özetlenebilir:

6 DavranıĢ Bilimi Konu, Model, Teknik ve Katkı Analiz Düzeyi Psikoloji Algı Değerler Eğitim ve Öğrenme İş Dizaynı Bireysel Farklılıklar Ödüllendirme Sistemi İşe Alma Seçim Motivasyon Stres Değerlendirme Geri Besleme Birey Sosyoloji Örgüt Kuramı Örgüt Kültürü Bürokrasi Gruplararası İlişkiler Örgütsel Değişme Örgütsel Gelişme Güç Takım Çalışmaları İletişim Çatışma Örgütsel Teknoloji Kendini Yöneten Takımlar Örgütsel DavranıĢın Alanı Sosyal Psikoloji Davranış Değişimi Tutum Değişimi Grup Süreçleri Grup Etkililiği Gruplarda Karar Verme Grup Düşüncesi Grup Politik Bilimler Politika Stratejileri Güç ve Etik Güç Yanılsamaları Etkileme Taktikleri Çatışma Çözümlemeleri Yetki Verme Örgüt Antropoloji Kültürler Arası İletişim Kültürlerin Karşılaştırmalı Analizleri Değerler ve Moral Kaynak: Ivancevich, G., Konopaske, D. Organizations Mcgraw-Hill, 2003.

7 DEĞERLENDĠRME SORULARI 1. Örgütler içindeki informal grupların gösterebileceği davranış özelliklerinin, örgüt için yarar ve zararlarını tartışınız. 2. Bir örgütte çalışma amaçları göz önüne alındığında; İnsanlar sadece para kazanmak için mi çalışır? İnsanlar neden karşılığı para olarak ödenmeyen bir işte çalışırlar? Para dışında insanların işlerine olan bağlılığını arttıran ve azaltan etkenler neler olabilir? soruları nasıl cevaplandırılabilir? 3. Örgütsel davranış çalışmaları yönetime ışık tutmaktadır. Bu çalışmalar göz önüne alındığında; Bir organizasyon, bireylerin kendi yetenek ve ilgi alanlarını geliştirebilecek şekilde rol dağılımını nasıl gerçekleştirebilir? Böyle bir yaklaşımı doğru buluyor musunuz? 4. Örgütsel davranış çalışmaları başka hangi alanlardan, ne şekilde faydalanılır? Tartışınız. 5. Örgütlerdeki birey davranışlarına yönelik Bireylerin davranışlarını etkileyen unsurlar neler olabilir? Belli bir alt yapı, inanış, tutum, kültür, yetenek ve bilgi düzeyi ile iş ortamına gelen bireylerin bu farklılıklarının örgüte faydalı olabilmesi nasıl sağlanabilir? sorularını tartısınız. Kaynaklar: Aydın, M. Eğitim Yönetimi, Hatipoğlu Yayınları, Bedük ve Güleç, (2007). Küçülen Devlette Yaşanan Örgütsel Davranış Sorunları. Erişim Tarihi: Erol, E. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi Beta Yayıncılık, 2008 Koçel, T. İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayıncılık, Robbins, P., DeCenzo, A. Fundamentals of Management, Pearson Prentice Hall, Ivancevich, G., Konopaske, D. Organizations Mcgraw-Hill, 2003.

8 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 2. KONU Örgütsel Davranışın Tarihi Gelişimi ve Yaklaşımlar i.klasik Yönetim Anlayışı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreçleri Kuramı Bürokrasi ii. Neoklasik Yönetim Anlayışı iii. Çağdaş Yaklaşımlar Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı

9 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Örgütsel Davranışın Tarihi Gelişimi ve Yaklaşımlar Bilinen tanımı ile belirli bir amaca ulaşmak için biraya gelmiş insan topluluğu olan örgütler; bilimsel gelişmelerin ışığında yaşanan paradigma kayması ile birlikte kendisini oluşturan edimcilerin etkileşimleri ile kendi bütünsel oluşum ve işleyişini sürdürme yetisi olan sistemler olarak değerlendirilmeye başlanmıştır. (Erçetin, 2001) Örgütlerde gözlenen davranışların bireyin ve bireylerin göstermiş olduğu davranışların bir örüntüsü olduğu göz önünde bulundurulduğunda davranışların bireysel özellikler ile bireysel ve grupsal etkileşimler ve örgüt yapısı ile ilişkili olduğu göz önünde bulundurulması yararlı olacaktır. Örgütlersel davranışların tarihsel gelişimi; bireye, örgüte ve yönetime bakış açıları doğrudan ilişkilidir. Geçmişten günümüze yaşanan bilimsel ve teknolojik gelişmeler ve değişmeler; bireysel ve toplumsal anlamda ihtiyaçların artması ve farklılaşması ile bireye; örgüte ve yönetime bakış açısı da değişmiştir. Bu değişimler ışığında ortaya üç ana yönetim yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bunlar: 1.Klasik Yönetim Anlayışı a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı b. Yönetim Süreçleri Yaklaşımı c. Bürokrasi 2. Neoklasik Yönetim Anlayışı 3. Çağdaş Yaklaşımlar a. Sistem Yaklaşımı b. Durumsallık Yaklaşımı olarak sınıflandırılabilir. Her bir yaklaşımda örgütsel davranışların ne şekilde değerlendirildiğini anlayabilmek için yaklaşımları genel hatları ile incelemek ve yaklaşımlardaki insan a yönelik düşünceleri irdelemek gerekmektedir. 1. Klasik Yönetim Anlayışı

10 Bilimsel düşüncenin evriminde önemli dönüm noktalarından birisi olarak değerlendirilebilecek mekanistik yaklaşımın etkileri yönetim biliminde de kendisini göstermektedir. Evreni bir makinenin parçaları olarak değerlendiren araştırmacılar matematiksel düzen ilkeleri ile evrenin açıklanabileceğini savlamaktadırlar. Endüstri devrimi ile birlikte pekişen bu düşüncenin yönetimdeki en iyi yansımaları klasik yönetim yaklaşımlarıdır. 19. Yüzyılın sonralarına doğru Taylor ın düşünceleri ile başlayan bu dönem yönetsel düşüncenin evriminde önemli rol oynamıştır. Klasik yönetim anlayışında örgütlerde insan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanların öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı-davranması gerektiğivarsayılmıştır. Bu yönü ile klasik yaklaşımlar, mekanik örgütlerin oluşmasına katkı sağlamışlardır. Klasik yönetim teorisi iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Birinci fikir daha çok Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, ikinci fikir ise daha çok Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Bürokrasi Yaklaşımı tarafından ele alınmıştır. a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Taylorizm) ve İnsana Bakış Amerikalı bir mühendis olan Taylor, 1911 yılına kadar yapmış olduğu çalışmaları İşletmelerin Bilimsel Yönetimi adlı bir yapıtta özetlemiştir. Sanayide çalışan işçilerin ekonomik olarak kullanılmadıklarını gözlemleyen Taylor, işin yapılmasında etkili bilimsel yöntemlerin kullanılmasının gerekliliğine vurgu yapmıştır. Yaptığı çözümlemelerde bireyden yola çıkarak işten en iyi verimin nasıl alınabileceğini incelemiştir. İnsan davranışlarının daha çok mekanik yönü üzerinde durulan bu düşünce sisteminin en önemli varsayımı bireylerin makineler gibi kolaylıkla programlanabileceğidir. İş gören bu yaklaşımda üretim aracı olarak görülmüştür. Bilimsel yönetim ilkelerini iyi özümseyen bir yöneticinin, iş görenleri bir araç gibi ve bir araç kadar kolay yönlendirebileceği varsayılmaktadır. Birey çevresinden soyutlanmış ve toplumsal çevresi dikkate alınmamıştır ve doğal örgütler üzerinde durulmamıştır. Taylorizm e göre yüksek verim kara, bunun da yüksek ücret olanağı sağlayacağı ve sonuç olarak iş görenin daha çok doyum sağlayacağı düşünülmektedir. Kısaca, birey kar peşinde koşan ekonomik bir varlık olarak algılanmıştır (Aydın, 2007, s.103; Eren, 2008, s ). Bu yaklaşımda insana bakışı şu şekilde özetlemek mümkün gözükmektedir:

11 1. İnsanlar her zaman akılları ile karar verir ve ekonomik menfaatlerini ön planda tutarlar. 2. Yöneticiler, çalışanların yalnızca işe ait sorunları ile ilgilenmelidir. 3. Örgüt, çevreden ve insandan bağımsız olarak bilimsel ilkeler doğrultusunda yönetilmelidir. 4. Karar verme ve otorite en üst kademedeki yöneticilerde toplanmalıdır. 5. İnsan birer makine gibidir; çalışır, üretir ve sonucunda yalnızca yüksek gelir beklerler. 6. Doğal örgütlenmelerin göz ardı edildiği, biçimsel yapının önem kazandığı yönetim söz konusudur. (Öztekin, 2005; Aydın, 2007; Eren, 2008) b. Yönetim Süreçleri Yaklaşımı (Fayolizm) ve İnsana Bakış Fayol tarafından geliştirilen bu yaklaşım, bilimsel yaklaşımın bir tamamlayıcısı niteliğindedir. Bu kuram sadece üretim ve verimlilik üzerinde değil bütün yönetim süreçleri ile ilgilenmiştir. Yönetim faaliyetlerinin belirli aşamalar izlediğini düşünen Fayol bunları şu şekilde sıralamıştır: planlama, örgütleme, emir verme, eşgüdümleme ve kontrol (Koçel, 2007). Fayol, bu deneyimlerin ışığında yönetime dair tüm düşüncelerini 1916 yılında yayınlanan Endüstriyel ve Genel Yönetim adlı kitabında bütüncül bir biçimde ortaya koymuştur. Bu eser, yönetim bilimi alanında yönetim fonksiyonunu sistematik bir şekilde ele aldığından klasikler arasında yerini almıştır. Fayol un bu eseri iki açıdan dikkat çekicidir: 1. Bu eser, kamu yönetimi ve özel yönetimin farklılıklarına rağmen, iki yönetim arasındaki yakınlık ve benzerliği ortaya koymuştur. 2. Yönetim sürecinde bilimsel örgütlenmeyi benimsemiştir. (Şengül,2007:258) Fayol verdiği yönetim süreçlerinin yanında yönetim sürecini destekleyici 14 ilkeden söz etmektedir. Bunlar: iş bölümü, komuta birliği, otoritenin merkezileşmesi, yetki-sorumluluk dengesi, kesin çizgilerle oluşturulmuş hiyerarşi, hakkaniyet, disiplin, uygun ödeme, amaç birliği, örgüt amaçlarının üstünlüğü, düzen, kararlılık, girişim hakkı, birlik duygusudur. Bu yaklaşım Eğer bu ilkelere uyarsan başarılı olursun. düşüncesini savunmaktadır. (Aydın,2007) Bu yaklaşımın insana bakış açısı bilimsel yaklaşımda olduğu gibidir. İnsan ilişkileri ve davranışları incelenmemiş, insan unsuru ile makine arasında bir fark gözetilmemiştir. Bireylerin işten ve sorumluluktan kaçtığı ileri sürülmüş, çoğu kez tembelliği yeğlediği düşünülmüştür. Bireylerin maddi ihtiyaçları karşılandığı sürece mutlu olacağı öne sürülmüş, sosyal ihtiyaçları göz önüne alınmamıştır (Sabuncuoğlu&Tüz,2003).

12 c. Bürokrasi (Max Weber) ve İnsana Bakış Max Weber ( ) tarafından en etkili bir yönetimsel örgüt şekli olarak belirlenen bürokrasinin oluşmasının temelinde karışıklıktan ve kararsızlıktan kurtulma isteği yatar. Belli bir yapı, düzen ve kararlılık isteği sonucu oluşan bürokrasi, insanlık tarihi açısından büyük bir başarı olarak nitelendirilir. Lyndall Urvrick ve Marshall E. Dimock, insan ilişkilerinin ve işbirliğinin belli bir ölçeği aştığında, örgütün bürokratik bir nitelik kazanmasının kaçınılmaz hale geldiği görüşündedirler. (Aydın, 2007) Bürokratik örgütün en belirgin özellikleri olarak aşağıdaki noktalar gösterilmektedir. (Aydın, 2007) 1. Örgütün görevleri, konumlar arasında resmi görevler olarak paylaştırılmıştır ve konumlar arasında, açık ve net bir işbölümü bulunmaktadır. Bu iş bölümü ileri ölçüde bir uzmanlaşmayı olanaklı kılmaktadır. 2. Konumlar ya da bürolar, hiyerarşik bir otorite yapısı içinde; piramit şeklinde oluşturulmaktadır. 3. Formal olarak saptanmış kurallar ve yönetmelikler sistemi, resmi karar ve eylemleri yönlendirmektedir. Bu tür bir yönetimsel örgütte işleyiş, kural olarak, söz konusu genel yasa ve yönetmeliklerin özel durumlara uygulanmasını gerektirir. 4. Görevlilerin, örgütteki diğer iş görenlerle ve örgütün hizmet sunduğu diğer insanlarla ilişkilerinde, nesnel bir tutum içinde olmaları beklenmektedir. Tarafsız bir tutum, görevin yürütülmesinde ussal bir yargının sağlanması için gerekli görülmektedir. Amaç, duygusallıktan ve ön yargılardan arınmış bir görevsel davranış sağlamaktır. 5. Örgütte görev alma, bireyler için sürekli bir iş sağlamaktadır. Tam zamanlı bir görevli, örgütte yaşam boyu bir çalışma garantisi bulur. İşe personel almada temel ölçüt, teknik yeterliliktir. Siyasal, ailesel ve benzeri özel ilişkiler ve özellikler, ölçüt olarak kullanılamaz. Bu kuramın insana bakış açısı ile ilgili olarak; Birey işine kişisel duygu ve düşüncelerini karıştırmamalı, kızgınlık, öfke, her hangi bir bağ geliştirmeden işini yapmalıdır görüşü egemendir. Bürokrasideki iş bölümü ve aynı işi yapma uzmanlaşmayı getirse de can sıkıntısına yol açabileceği göz ardı edilmiştir. Otorite hiyerarşisinin iletişimi olumsuz etkileyebileceği ve insanlar arası etkileşimi azaltacağı göz önüne alınmamıştır.

13 Kurallara aşırı bağlılığın getirebileceği bireyler arası yabancılaşma önemsenmemiştir. 2. Neoklasik Yönetim Yaklaşımı ve İnsana Bakış Bu yaklaşımın temelinde 1920 lerde ve 1930 larda Elton Mayo ve arkadaşları tarafından Westren Electric Company nin Hawthorne tesissinde yaptıkları bir çalışma bulunmaktadır. Hawthorne da hedeflenen çalışmada, örgütün teknik ve fiziksel şartlarının değişmesiyle örgütsel verimliliğin etkilerinin ortaya konması beklenirken insan ilişkileri kuramı ortaya çıkmıştır. Neoklasik teorinin doğuşunu hazırlayan denenceler ve sonuçları şu şekilde özetlenebilir (Aydın, 2007:107): 1. Bu fabrikada ışığın miktar ve kalitesinin verime olan etkisi ölçülmüştür. Sonuç olarak bu iki değişken arasında doğru bir orantı bulunamamıştır. 2. Fiziki faktör olarak dinlenme süresinin sayısı ve uzunluğunun üretim üzerindeki etkisi araştırıldığında üretim artışı ile yorgunluğun azalması arasında bir ilişki bulunamamıştır. 3. İş görenlerin ücretleri üzerinde bu değişiklik yapılmıştır ve sonucunda üretim düzeyinde bir değişiklik gözlenememiştir. 4. Verim artışı ile çalışanların toplumsal durumları üzerinde bir çalışma yapılmıştır. Mülakat yoluyla çalışanlarla görüşülmüştür. İyi bir işin çalışma şartları, çalışanların neleri sevip sevmedikleri öğrenilmeye çalışılmıştır. Çalışma sonucunda iş görenlerle gerçekleştirilen görüşmelerin verim düzeyinde artışa neden olduğu gözlenmiştir. 5. Grup normların şekillenmesinde ve uygulanmasında liderliğin rolü ele araştırılmıştır. Araştırma sonucu, informal grupların, informal liderlerin daha etkili olduğunu göstermiştir (Erdoğan, 2008) Hawthorne çalışmaları sonucunda neo klasik kuramın temelinde yatan ve klasik teoride hiç değinilmemiş olan iki temel unsur olan insanın biricik olduğu ve çalışma gruplarının yani sosyal grupların önemli olduğunu ortaya konmuştur. Bir bireyin biricik olması, onun üretim düzeyinin artışında, bireyleri teknik, fiziki ve ekonomik faktörlerden daha çok sosyal ve psikolojik faktörlerin motive ettiği ortaya konmuştur. İnsan ilişkileri yaklaşımı, yönetimin bireyi soyut varlıklar olarak değil, bir grubun üyeleri olarak görmesi gereğini vurgulamıştır (Aydın, 2007:109). 3. Çağdaş Yönetim Anlayışı

14 Neoklasik örgüt kuramının da tıkanmaya başlamasıyla yeni bir model arayışı içine girilmiş ve 1960 ve 1970 li yıllardan itibaren çağdaş yönetim yaklaşımı uygulamaya geçmiştir. Bu yaklaşım ne klasik yönetim anlayışı gibi sadece üretim ve yapıya önem vermiştir ne de sadece insana değer vermekle sınırlı kalmıştır. Her iki boyutu da önemli görmüşler ve bunlara yönelik çok yönlü önlemler almaya başlamışlardır. Örgüt yapısı itibari ile ne yetki ve sorumluluğun tepede toplandığı bir yapı ne de çok gevşek bir hiyerarşik yapılanma söz konusudur. Yapı örgütün ürettiği mal ve hizmetlerin türüne göre karma bir örgütlenme modeli şeklinde oluşturulmaktadır. Çağdaş yaklaşımlarda doğal örgütler bir tehdit gibi görülmemekte, bu grupların dinamizminden faydalanılmaktadır. Bu yaklaşımı benimsemiş olan yöneticiler katılımcı, üretim ve verimliliği birlikte düşünen bireylerdir. Etkileşimci bir süreç ön plana çıktığı için hem dikey, hem yatay hem de çapraz iletişim aynı değerde önemli görülmektedir. Çağdaş yönetim anlayışında bireyin davranışlarının pek çok değişken tarafından etkilendiği görüşü hakimdir. Bu nedenle de ilgili diğer alanlardan da faydalandığı için çok disiplinli bir yapıya sahiptir. a. Sistem Yaklaşımı Bu yaklaşımın genel olarak şu şekilde özetlenebilir: 1. Her bir sistem kendini oluşturan alt sistemlerden oluşur. Bu öğeler arasında sürekli, düzenli ve bilinçli ilişkiler vardır. Her bir parça, bütün için önemlidir ve değerlidir. 2. Gerek alt sistemlerin gerekse tüm sistemin çevre ile ilişkisi vardır. 3. Sistemler seçici özelliğe sahiptir. Kendine yarayan ve işleyebileceği girdiyi seçerek sistem içine alır. 4. Sistemlerde girdi, süreç, çıktı, dönüt ve çevre öğeleri bulunur. 5. Sistemler gücünü artırmak için sürekli bir büyüme ve gelişme girişimi içindedir. Bu büyüme ve gelişme çabaları içinde zaman zaman güç yitimine (entropy) de uğrarlar. Ancak akıllı sistemler karşılaştığı güç yitiminin niteliğine göre tekrar dengeye ulaşmayı başarır ve hatta entropyi bir gelişim aracı olarak görür. 6. Sistem yaklaşımı disiplinler arası bir görüşü barındırır. Örgüt işleyişi içinde psikoloji, sosyoloji, ekonomi, politika, felsefe gibi disiplinler birlikte çalışır. (Aydın,2007) Sistem yaklaşımı, klasik yaklaşım ve insan ilişkileri yaklaşımı yani formal ve informal yapıların önemini savunan teorisyenleri uzlaştırmaktadır. Dikkatler organizasyonun bütününe çekilmekte, yapı ile davranış arasındaki ilişkiler üzerinde durulmaktadır. Bunun yanında da örgüt içi ve dışı pek çok

15 etkenin organizasyonu etkilediğini vurgulamaktadır. Sistem yaklaşımı yönetime, organizasyonu hem bir bütün olarak hem de daha geniş bir bütünün parçası olarak görebilmeyi önermektedir. Çünkü genel kanı her bir parça faaliyetlerinin bütünü etkilediği yönündedir. Bunların yanında organizasyonlar kompleks yapıdaki sosyal sistemlerdir. (Mullins, 2005) b. Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, eğer yönetimde başarı bekleniyorsa, değişik durum ve koşullarda değişik yöntem ve teknik kullanılmasının gerekliliğini savunmaktadır. Bir sistem olarak örgüt yapısı duruma, amaca, çalışanlarına, bulunulan yerin değerlerin göre farklılık göstermektedir. Bu yaklaşıma göre her zaman her yerde geçerli bir örgüt yapısından söz edilememekte ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlı olarak değişmektedir. (Koçel, 2007) Durumsallık yaklaşımı dendiğinde, yönetim ve organizasyonda, her yerde geçerli evrensel ilkelerin olmadığını anlaşılmaktadır. Her yönetim ve organizasyon; İşletmenin kendi koşullarını, İşletmenin çevresel koşullar ve unsurlarla ilişkisini, Kullandığı teknolojinin özelliklerini, Kullanıldığı personelin sosyo-kültürel özelliklerini dikkate almalıdır. Durumsallık yaklaşımı, organizasyonel performans üzerinde önemli bir etkiye sahip olan yapının yenilenmesi üzerinde durmaktadır. Sistem yaklaşımına geliştirilmiş hali olarak kabul edilen bu yaklaşım, örgütlerin alternatif formları arasındaki olası değişimleri üzerinde durmaktadır. Bu yaklaşımda en iyi bir yönetim anlayışı yoktur. Duruma en uygun yönetim anlayışı vardır. Örneğin bir örgütün başarısı üzerinde durulacak olan konunun ya da amacın doğasına ve çevresel etkenlere bağlı olabilmektedir. Bu teori bir örgüt için en iyi yapı ve yönetim şeklini değil, farklı durum ve olasılıklara göre oluşan bir kavrayış sağlamayı amaçlamaktadır. (Mullins,2005)

16 Kaynak: Mullins, L. J. Management And Organizational Behaviour, Prentice Hall, Kaynaklar: Aydın, M. (2007). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatiboğlu Yayıncılık. Erçetin, Ş. Ş. (2001) Yönetimde Yeni Yaklaşımlar. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Eren, E. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Yayıncılık. Erdoğan, İ. (2008) Eğitim ve Okul Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları. Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Yayıncılık. Mullins, L. J. (2005). Management and Organizational Behaviour. Prentice Hall. Öztekin, A. (2005).Yönetim Bilimi. Ankara: Siyasal Kitabevi. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2003) Örgütsel Psikoloji. Bursa: Furkan Ofset. Şengül, R. Henry Fayol un Yönetim Düşüncesi Üzerine Notları, CBÜ Yönetim ve Ekonomi,2007/14-2 ss

17 ÖRGÜTSEL DAVRANIġ 3. KONU Örgütlerde DavranıĢ Nedenleri, Güdü ve Motivasyon a. Örgütlerde Davranış Nedenlerine Yönelik Bazı Kuramlar (Julian Rotter in Denetim Odağı (Sosyal Öğrenme) Kuramı ve Fritz Hieder ve Marijana Benesh Weiner a Göre Davranış Nedenleri) b. Güdüleme ve Motivasyon Kavramları c. Güdülenme Kuramları 1. Kapsam Kuramları Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Mc Gregor un (X) ve (Y) Teorisi Herzberg in Çift Faktör Kuramı Alderfer in Erg Kuramı Mc Clelland ın Üç İhtiyaç (Başarma İhtiyacı) Kuramı 2. Süreç Kuramları Edwin Locke ın Bireysel Amaç ve Başarı Kuramı Adams ın Eşitlik Kuramı Vroom un Beklenti (Ümit) Kuramı Skinner in Pekiştirme (Davranış Şartlandırma) Kuramı d. Bir Örgütte Motivasyonun Önemi

18 ÖRGÜTSEL DAVRANIġ Örgütlerde DavranıĢ Nedenleri, Güdü ve Motivasyon a. Örgütlerde DavranıĢ Nedenlerine Yönelik Bazı Kuramlar Örgütlerde yer alan bireylerdeki davranışlarının ortaya çıkmasına neden olan, davranışlarının yoğunluğunu etkileyen ve yön veren nedenleri anlayabilmek için insan davranışlarını çözümlemeye yönelik bazı kuramları incelemekte yarar vardır. Örgütlerde gözlenen davranışların ana kaynağı olan insan davranışlarını çözümlemeye çalışmış pek çok araştırmacı savladıkları farklı kuramlarla alan yazının zenginleşmesine katkı sağlamışlardır. Bu kuramlardan Julian Rotter in Denetim Odağı Kuramı ile Heider ve Weiner ın Yükleme Kuramı davranışların ne şekilde ortaya çıktığını ve nasıl şekil aldığını anlatmada açıklayıcı görülmektedir. 1. Julian Rotter in Denetim Odağı (Sosyal Öğrenme) Kuramı İnsanların birbirlerinden öğrenmeleri olgusuna ilk dikkat çeken isim John Dewey, bireylerin sosyal etkileşim sonucunda düşüncelerini ve davranışlarını paylaşarak zaman içerisinde kendilerine özgü belleklerini oluşturduklarını açıklamıştır. Vygotsky ise potansiyel gelişim alanı kavramını kullanarak öğrenmenin sosyal ortamda öğrenenin ilgisi dahilinde ve öğretenlerin rehberliğinde gerçekleştiğini savlamıştır. Sosyal öğrenme kavramı ilk defa 1947 yılında Julian Rotter tarafından kullanılmıştır ve insan, kendi yaşamı içindeki deneyimlerini etkileyebilme yeteneğine sahip bilinçli bir varlık olarak açıklanmıştır. Dış uyarıcıların ve pekiştireçlerin insan davranışlarını etkilediğini görüşünü savlayan Rotter a göre bireylerin yaşadıkları ve diğerlerinin yaşantılarına bakarak edindikleri öğrenmeler bireyin davranış potansiyelini belirlemektedir. Bu potansiyel davranışlardan hangilerini nerede kullanacağı ise kişilerin elde edeceklerini düşündükleri ödül veya cezalara; kazanılmış deneyimlere göre değişebilmektedir. Rotter ın kuramında üzerinde durduğu kavramlardan bir tanesi denetim odağı dır. İnsanlar davranışlarını etkileyen pekiştireci iç denetim odağı ve dıģ denetim odağı olarak iki şekilde algılamaktadırlar. Bu da bireylerin yaşadıkları olayları içsel ya da dıģsal nedenlere bağlamalarından kaynaklanmaktadır. (Edt. Yeşilyaprak, s. 201)

19 Kurama göre; İç Denetim Odaklılar: Kazanımlarının kendi davranışlarının bir ürünü olduğuna inanan içsel denetimliler; kolay motive olarak amaçlarına etkin bir şekilde ulaşabilmektedirler. Başarılarını ve başarısızlıklarını kendilerine bağlayan; özgüvenli, bağımsız, girişimci, toplumsal olaylarda aktif, sosyal yönleri ile dikkat çeken bu bireylerin iletişim kurmakta ve değişime ayak uydurmakta zorlanmadıkları söylenebilir. Dış Denetim Odaklılar: Çevre üzerinde kontrolleri olmadığına inanan ve olayları denetleyemeyeceklerine inanan dıştan denetimli bireyler ise başarısızlıklarını dış etkenlere bağlama eğilimindedirler. Hem kendilerine hem de başkalarına güvenleri az olan bu bireylerin savunma mekanizmalarının gelişmiş olduğu ve her an tedirgin oldukları söylenebilir. Bireyleri iç ya da dış denetime inananlar şeklinde kesin ve değişmez bir sınıflandırma ile ayırmak hatalı bir yaklaşım olabilir. Bireylerin davranışlarını etkileyen pek çok etken düşünüldüğünde bireylerin her iki boyutu da zaman zaman yaşadıklarını, boyutlardan birini daha sık yaşadıklarını söylemek daha doğru gözükmektedir. 2. Heider ve Weiner a Göre DavranıĢın Nedenleri (Nedensellik Yükleme Kuramları) Bireyler kendilerine ya da diğerlerine bir şeyler olduğunda sebebini sorarlar ve daha sonra çıkarımda bulunurlar ya da sebeplere anlam yüklemektedirler. Bireylerin geçmiş davranışları hakkında yaptıkları ve özellikle başarı çabaları, beklentileri ile alakalı nedensel açıklamaları konu edinen kuramlara nedensellik yükleme kuramları ya da atfetme (atıf) kuramları denilmektedir. Atıf, (referance) kuramları, özellikle insanların düzenli eğilimleri, dostlukları, hoşlandıkları, ve hoşlanmadıkları konularda atıfların (eğilimleri ya da davranışları belli bir nedene bağlama), nasıl yapıldığı konusu üzerinde durmaktadır. Duruma bağlı olarak, atıf süreçleri, tutum oluşması, tutum değişimi ya da bireyin mevcut tutumlarının pekiştirilmesini sağlayabilmektedir.

20 Atıf, konusunu içsel atıf ve dışsal atıf olmak üzere ikiye ayırmak yararlı olacaktır. Ġçsel atıf, bireyin eylem (davranış) nedenlerinin kişisel bir eğilime bağlı olmasıdır ve dıģsal atıf ise, bireyin davranış nedeninin birey dışında bir etkene bağlı olması durumudur. Her insanın davranışını açıklamada kullandığı bir genel kuramı olduğunu savlayan Heider a göre bireyler atıflarda bulunarak hem daha dengeli ve tutarlı bir dünya görüşüne sahip olmayı hem de çevreyi kontrol altına almayı amaçlamaktadırlar. Bireyler davranışlarını ya kişilik özelliklerine ya da çevresel etmenlere bağlamaktadırlar. Bu da kişilik sonucu oluşan davranışların kiģisel özelliğe dayalı yükleme süreçlerini, çevre koşulları sonucu oluşan davranışların da çevresel koģullara dayalı yükleme süreçlerini oluşturması anlamına gelmektedir. Heider bunları içsel etmenler ve dışsal etmenler olarak sınıflandırmaktadır. Davranışlarının kaynağını kendinde arayan bireyler, davranış nedenlerini kendilerine (yetenek, bilgi, beceri ) bağlarlarken, davranışlarının kaynağını dışsal etmenlerde arayan bireyler de davranış nedenlerini şans, kader, kısmet ya da çevre ile ilgili herhangi bir şeye bağlamaktadırlar. Weiner (1985) Heider in teorisini genişleterek nedenleri, içselden dışsala, duruktan duruk olmayana ve kontrol edilebilirden kontrol edilemeyene doğru sınıflandırmıştır. Weiner a göre insanlar başarı ya da başarısızlıklarını yetenek, çaba, şans ve görev güçlülüğü gibi dört temel etkene bağlarlar. Bunlar yetenek, çaba, Ģans ve görev güçlüğüdür. Bu dört etken kontrol edilebilir ve kontrol edilemez bileşim yeri meydana getirir. İçsel nedenlerin bazıları birey tarafından kontrol edilebilirken bazıları birey tarafından kontrol edilememektedir. Aynı durum dışsal nedenler için de söz konusudur. Örneğin bir sınavda başarılı olunduğunda bunun nedeni şansa bağlanıyorsa bu kontrol edilemez dışsal bir nedendir. Aynı şekilde başarı çabaya bağlanıyorsa bu kontrol edilebilir içsel bir nedendir. (Aşan ve Aydın, 2006, s. 54; İnceoğlu, 2010, s. 69; Hoy ve Miskel, 2010, s.141) Weiner ve ArkadaĢlarının Modeli Kontrol Edilebilir Ġçsel Nedenler DıĢsal Nedenler Kalıcı Geçici Kalıcı Geçici Çaba Yalnızca Bir Öğretmenin Başkalarından Sınavda Yanlı Bir Defalık

21 Kontrol Edilemez Yetenek Gösterilen Çaba Davranması Yardım Görme Sınav Sınavın Zor Şans Sırasındaki Ruh Olması Hali Kaynak: Aşan, Ö., Aydın, E. M. Örgütsel Davranış, Arıkan Yayıncılık, s. 55. b. Motivasyon (Güdüleme) Kavramı Güdüleme kavramı İngilizce ve Fransızca motive kelimesinden türetilmiştir. Motive teriminin Türkçe karşılığı güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Güdüleme kavramı da motive teriminden türetilmiştir ve Bireylerin davranışlarını teşvik eden ve kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeşitli güdü ve topluluğu olarak da tanımlanabilmektedir. Güdülemenin temelini oluşturan üç faktör vardır: insanın bir davranışta bulunmasını sağlama, davranışı yönlendirme ve sürdürme, bu davranışı yapmaktan dolayı özel bir mutluluk duyma. (Tutar ve diğerleri, 2006, s ; Eren, 2008, s. 494) Güdülenme, bir ya da daha fazla insanı belirli bir amaç doğrultusunda harekete geçirmek için gösterilen çaba olarak da tanımlamak mümkündür. Maslow a göre güdüler yan yana konan bir dizi değnekler biçiminde değil de, daha çok açtıkça farklı güdülerin ortaya çıktığı bir kutular ağıdır (Yılmazer ve Eroğlu, 2008, s.37) Yönetim açısından düşünüldüğünde bir veya birden çok insanı belirli bir amaca veya yöne doğru sürekli biçimde harekete geçirmek için yapılan çalışmalar (Eren, 2008: 494) olarak da tanımlanabilecek güdülenmenin, insan ilişkilerinde etkisi oldukça büyüktür. İstenilen şeyin ne olduğu önemli olmamakla birlikte sonuç almaya yönelik bir eylemi anlatmaktadır. Motivasyon konusunun içeriğinde, bireyin ihtiyaç ve amaçları ve davranışları bulunmaktadır. Bireylerin belirli davranışları sergilemelerinin altında yatan nedenler olarak amaç, ilgi, arzu, fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarının, kişiyi bu şekilde davranmaya zorlayan diğer nedenlerin ve davranışların ne şekilde devam edeceğinin kuramsal açıdan incelenmesi önem teşkil etmektedir (Koçel, s. 483).

22 c. Güdülenme Kuramları 1. Kapsam Kuramları Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Hümanist psikolog Abraham Maslow (1970) insan ihtiyaçlarını ilk defa bilimsel olarak ele alıp inceleyen ve motivasyon konusundaki gelişmelere ışık tutan düşünürdür. Maslow, insanların neden bir takım kişisel fedakarlıklarda bulunarak örgütlerde çalışmayı kabullendiklerini ve başka insanlardan gelen düşünce ve emirler doğrultusunda hareket ettiklerini araştırmıştır. Bu araştırmalarının sonucunda da insanların biyolojik, sosyal ve psikolojik birer varlık olarak bir takım gereksinimlere sahip bulunduklarını ve davranışlarında da bu gereksinmelerini tatmin etme arzusunun etkiliği olduğunu savlamıştır. (Eren, 2008, s. 30; Hoy ve Miskel, 2010, s.128) Maslow a göre, güdülenmenin temelinde ihtiyaçlar bulunmaktadır. Maslow, güdüleri birincil ve ikincil güdüler olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Birincil güdüler, organizmanın açlık, susuzluk gibi hayati ihtiyaçlarından kaynaklanır ve fizyolojik dürtüler olarak adlandırılır. İkincil güdüler ise, bireyin daha çok sosyal çevrede edindiği güdülerdir. Maslow, klinik gözlemlerine dayanarak ihtiyaçları bir piramidin parçaları olarak belirli gruplara ayırmıştır. Maslow un savladığı İnsan Gereksinimleri Kuramı, İhtiyaçlar Hiyerarşi si olarak da anılmaktadır. Hiyerarşi kavramından yola çıkarak, belirlenen gereksinimlerin bir sıra doğrultusunda giderilmesi gerektiğini düşünmek yanlış olabilir. Bir varsayıma göre; bireylerin mutlu olabilmeleri ya da doyuma ulaşabilmeleri için her bir basamaktaki ihtiyaçlarını gidermesi gerekmektedir. Ancak insanların gereksinimleri ya da hangi gereksinimi ne zaman gidereceği duruma göre değişiklik gösterebilir. Bu açıdan Maslow un oluşturduğu piramidi yorumlarken alttan üste doğru izlenmesi gereken bir yol olarak değerlendirmek yanlış olacaktır. Kendi aralarında bir ilişki içerisinde bulunan bu ihtiyaçların önem sıralarının değişebileceği her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Bu gereksinimler Maslow tarafından şu şekilde açıklanmaktadır: Fizyolojik gereksinimler: Yemek yemek, barınmak, korunmak gibi çok temel gereksinimlerdir.

23 Güven gereksinimi: Hem bulunulan ya da çalışılan yerin güvenli olması hem de geleceğin güvence altına alınmasını ifade etmektedir. Sosyal Gereksinimler: Başkaları tarafından sevilme, sevme, bir gruba ait olma, arkadaşlık ilişkileri geliştirme gibi ihtiyaçlar kastedilmektedir. Saygınlık Gereksinimi: Belirli bir basamağa geldiğinden kendisine güven ve saygı duyan birey başkalarından da bunu beklemektedir. Başkalarının takdirini kazanma ve bulunduğu ya da çalıştığı yerde belli bir statü alma birey için önem teşkil etmektedir. Kendini GerçekleĢtirme Gereksinimi: Kişinin kendine özgü yeteneklerini kullanarak başarı ve yaratıcılığını ortaya koyma isteğini ifade etmektedir. Bu aşamada birey ekonomik ve sosyal güvencesini, toplumdaki statüsünü kazanmıştır ve artık kendi fikirleri ile yapılandıracağı yenilikler ve kendine özgü çalışmalar içine girmek istemektedir (Eren, 2008, s. 31). Mc Gregor un (X) ve (Y) Teorisi Mc Gregor a göre örgütlerde iki farklı iş gören tipi mevcuttur ve bunlar X ve Y kuramları ile açıklanmaktadır. Bu kuramların insana bakış açıları aşağıdaki gibidir: X Kuramı: İnsanlar yönetilmeyi tercih etmektedirler. Kendi güvenliğini ön planda tutarak, kişisel çıkarlarını örgüt çıkarlarının önünde tutar. İnsan değişiklikten hoşlanmayan ve değişime direnen bir yapıya sahiptir. Çalışanlar sadece ekonomik çıkarları ile güdülenirler. Karar verme, sorunlara çözüm üretme gibi üst düzey beceriler yalnızca birkaç insanda bulunmaktadır. X kuramını benimsemiş bir yönetici, çalışanı pasif, ne denirse yapmak zorunda olan bir makine gibi görecek, otoriter bir yönetim şekli sergileyecektir. Bunun için ayrıntılı iş tanımları yaparak kurallara itaat bekleyecek, çok az yetki devrinde bulunacak, kararları yalnız alacak, ceza ve para ödül sistemini iyi oturtacak ve çok sıkı denetim yapacaktır (Yılmazer ve Eroğlu, s.43-44; Eren, 2008, s.26).

24 Y Kuramı: Bireylerin dinlenme ya da oyun oynama gibi ihtiyaçlarının yanında çalışma ihtiyaçları da vardır ve bu doğaldır. Kişi işe girmekle zaten önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendini yönlendirecek ve denetleyecektir. Çalışmalar yalnızca maddi kazanç sağlamak için değil başarı ihtiyacının da sağlanması içindir. İnsanlar çalışmak isterler ve sorumluktan kaçmazlar. Yeni fikirler üretme, çözüm yolları bulma, işleri en iyi şekilde yürütebilme özelliği yalnızca birkaç kişiye verilmemiş, geniş bir şekilde dağılmıştır. Y kuramını benimseyen bir yönetici, işgörenleri bir köle olarak görmeyecek, onlara güvenecek, bilgi ve becerilerinden faydalanıp onların da başarı ihtiyaçlarını karşılamalarına izin verecektir. Yönetici bu kuram ışığında astlarını kararlara katıla yönünde teşvik edecek, güvenli ve huzurlu bir çalışma ortam oluşturacaktır (Aşan ve Aydın, s.100; Eren, 2008, s.27) Herzberg in Çift Faktör (Hijyen-Güdüleme) Kuramı İnsanların etkin ve verimli biçimde çalıştıracak iş yeri koşullarının neler olduğunu araştıran Herzberg, insanların kendi değerlerine dayanarak çalışma koşullarından hangilerini arzu edilmez bulduğunu saptamaya çalışmış, iş ortamında bu koşullardan kurtulmaya yönelik önerilerde bulunmuştur. Herzberg de Maslow gibi davranışın (çalışmaya güdülenmenin) temelinde gereksinimlerin karşılanması konusunun önemli olduğunu savunmuştur. Bu gereksinimleri de çevreyle ilişki içinde gelişen fiziksel gereksinimler (Hijyen Faktörler) ve insanın kendine özgü sorumluluklarından kaynaklanan gereksinimler (Güdüleyici Faktörler) olarak iki kısımda incelemiştir (Eren, 2008, s.32). Güdüleyici olan faktörler, işin kendisi, sorumluluk alma, ilerleme, başarma ve statü kazanma imkânlarına sahip olma gibi konuları içermektedir. Hijyen faktörleri ise, çalışma koşulları, maaş, iş güvenliği gibi faktörleri kapsamaktadır. Ancak buradaki önemli nokta bu iki faktörden yalnız birinin sağlanması diğerinin ihmal edilmesi tam bir güdülenmeyi

25 sağlamayacaktır. Hijyen faktörlerin olması kişinin motive olabileceği asgari ortamı sağlayacaktır. Bireylerin motive olması ise hijyen faktörleri sağlandıktan ve asgari bir motive ortamının oluşturulmasından sonra sağlanacak olan motive edici faktörlerle mümkün olacaktır (Koçel, s.489; Eren, 2008, s.32). Alderfer in Erg Kuramı Alderfer, Maslow un ihtiyaçlar hiyerarşisini temel almış ancak eksiklik olduğunu düşündüğü bazı noktaları tamamlamıştır. Alderfer ihtiyaçları: var olma, ilişkisel ve gelişme ihtiyacı olarak sınıflandırmıştır. Var olma ihtiyacı Maslow un fizyolojik ihtiyaçlarına karşılık gelirken; ilişkisel ihtiyaçlar, sosyal ilişkiler kurma ihtiyacına; gelişme ihtiyacı da kendini gerçekleştirme ihtiyacına karşılık gelmektedir. Ancak bazı noktalarda belirgin farklılıklar vardır. Bunlar: Alderfer in kuramında da görüntüde bir hiyerarşi söz konusudur ancak tüm ihtiyaçlar aynı anda değişik yoğunlukta hissedilebilir. Kurama göre bireyin gelişme ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse, sosyal ilişkiler kurma ihtiyacı o kadar artar. Yine kurama göre sosyal ilişki ihtiyaçları ne kadar az tatmin edilirse var olma ihtiyacı o kadar artar (Yılmazer ve Eroğlu, s.51; Eren, 2008, s. 507) Mc Clelland ın Üç Ġhtiyaç (BaĢarma Ġhtiyacı) Kuramı Bu kurama göre, gereksinimlerin öğrenme ile kazanılacağı öne sürülmektedir. Öğrenme ile kazanılacak olan bu üç temel güdü de başarı, bağlanma ve güç olarak belirlenmiştir. Mc Clelland bu güdülerin oluşması için insan davranışları ile çevre faktörlerinin ne şekilde birleştirilebileceği üzerinde durmaktadır (Aşan ve Aydın, s.100). Bağlanma ihtiyacı, sosyal ilişkiler kurma ve geliştirme, bir gruba dahil olma ihtiyaçlarını ifade etmektedir. Güç kazanma ihtiyacı, güç ve yetki kaynaklarını geliştirme, başkalarını etki altında tutup kendi gücünü koruma ihtiyaçlarını anlatmaktadır. Başarı ihtiyacı ise ulaşılması hiç de kolay olmayan bir amaç için bilgi, beceri ve yeteneği kazanma daha sonra kazandıklarını davranışa dökme ve bu sayede de başarıya ulaşma ihtiyacını vurgulamaktadır.

26 Bu kuram da şunu ifade etmektedir ki; çalışanların hangi ihtiyacının daha çok olduğu belirlenebilirse, o çalışan ihtiyaç duyduklarını kazanma olanağına sahip olabileceği işlere görevlendirilebilir. Örneğin bağlanma ihtiyacı yüksek olan bir birey grup çalışmalarına, başarı güdüsü yüksek olan çalışan bunu sağlayabileceği bir işe yerleştirilebilir (Koçel, s ). 2. Süreç Kuramları Edwin Locke ın Bireysel Amaç ve BaĢarı Kuramı Evdin Locke, bireylerin bir işi başarmak için belirledikleri amaçların, onların motivasyon derecelerine etki ettiğini savunmaktadır. Bu etkinin de amacın ulaşılma güçlüğü ile doğru orantılı olarak değişeceğini öne sürmüştür. Bu kurama göre ulaşılması güç bir amaç belirleyen birey, gayet kolay elde edilebilecek bir amaç belirleyen bireye göre daha yüksek performans gösterecektir (Yılmazer ve Eroğlu, s.55) Bu kurama göre amacın belirlenmesi beş aşamada gerçekleşmektedir: Amaç belirlemeye hazır ya da uygun olunup olunmadığının anlaşılması, Çalışanların karşılıklı iletişim, etkileşim, eğitim ve eylem planları ile amaç belirlemeye hazır hale getirilmesi, Yönetici ve astların amaç özelliklerini anlama çalışmaları yapması, Amaçlarda gerekli düzeltmelerin yapılması için ara gözden geçirme çalışmalarının yapılması, Değiştirilen amaçların tekrar gözden geçirilmesi (Aşan ve Aydın, s.111) Amaçların belirlenmesinde önemli olan bazı faktörler bulunmaktadır. Bunlardan birisi amaç belirleme aşamasına çalışanların katılma derecesidir. Bireylerin kararı almada ne kadar rol oynadıkları o kararı gerçekleştirmedeki performanslarını etkileyecektir görüşü savunulmaktadır. Bir diğer faktör ise yöneticilerin ya da astların amaçlara ne denli ulaşıldığına dair çalışana geribildirim vermesidir. Bireysel amaçların farkında olarak elde edilen başarıların ödüllendirilmesi de başka bir diğer etmen olarak düşünülmektedir (Yılmazer ve Eroğlu, s.55) Adams ın EĢitlik Kuramı

27 Bu teori, çalışanların iş hayatında gördükleri muamelenin eşit olduğunu düşünmeleri durumunda, motivasyonlarının olumlu yönde olacağı görüşüne dayanmaktadır. Adams a göre kişi kendi sarfettiği çaba ve karşılığında elde ettiği sonucu, kendisi ile eşit konumda olan bir kişini çaba ve elde ettiği sonuç ile karşılaştırmaktadır. Örneğin aşağıdaki durum, o çalışan için bir eşitsizliği ifade etmektedir: Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarfettiği Gayret < Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarfettiği Gayret Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarfettiği Gayret > Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarfettiği Gayret (Koçel, s.498) Bu model dört temel kavram üzerinde yoğunlaşmaktadır: Birey: Eşitliği ya da eşitsizliği algılayan kişidir. Öteki: Bireyin kendi çaba-ödül ilişkisi ile karşılaştırdığı kişi ya da gruplardır. Girdiler: Bireyin sisteme getirdiği ve karşılığında bir getiri beklediği katkılardır. Bunlar yaş, kıdem, eğitim, zeka, deneyim statü ve daha önemli olarak yapılan işe harcadığı çaba olarak belirtilebilmektedir. Çıktılar ya da Sonuçlar: Bireyin sisteme getirdiği katkılardan dolayı kazandıklarını ifade eder. Bunlar ücret, işe bağlı yan gelirler, kıdem tazminatları olabileceği gibi emeklilik hakları, toplumsal saygınlık sembolleri de olabilmektedir (Aşan ve Aydın, s ) Birey çalıştığı ortamda bir eşitsizlik olduğunu fark ederse o ortamda, huzursuzluklar meydana gelecektir. Bu nedenle yöneticilerin özellikle de değerlendirmeler ve ödüllendirmelerde adil olmaları gerektiği vurgulanmaktadır (Yılmazer ve Eroğlu, s.54) Vroom un Beklenti (Ümit) Kuramı

28 Bu kuramda önemli üç temel kavram bulunmaktadır. Bu kavramlar şu şekilde açıklanmaktadır: Valens: Bir bireyin belirli bir gayret sarfederek elde edeceğini düşündüğü ödülü azulama derecesidir. Bu derece kişiden kişiye değişiklik göstermektedir. Kimi bir şeyi büyük bir ödül olarak algılarken kimi aynı şeyi daha küçük bir ödül olarak algılayacak hatta kimi de bunu çaba sarfetmeye demeyecek bir şey olarak düşünecektir. Bu nedenle bir bireydeki valens değeri ne kadar büyükse motivasyon da o kadar yüksek olacaktır. BekleyiĢ: Belirli bir çabaya karşılık, belirli bir ödülle ödüllendirileceğinin algılanmasıdır. Eğer bir birey bir gayreti sarfedeceği zaman belirli bir ödüle kavuşacağı inancındaysa, bu inanç bireyi çalışma arzusu ile dolduracaktır. Araçsallık: Bir kişi belirli bir çaba sonunda belirli bir ödülle ödüllendirilmiş ve bu ödül sayesinde de kendi istediği ikinci bir amacı gerçekleştirmek için fırsat yakalamış olabilir. Araçsallık da bunu ifade etmektedir. Örneğin bir çalışan, çalıştığı kurumdaki çabalarından ötürü maaş artışı ile ödüllendirilmiş olabilir. Bu ödül birinci dereceden bir amacın gerçekleşmesi anlamına gelmektedir. Birey kazandığı bu parayla uzun süredir istediği bir arabayı satın almış olabilir. Yani birinci derecedeki amaç, ikinci derecedeki amacı gerçekleştirmek için bir araç olmuştur (Koçel, s.495) Bu kuram şu şekilde ifade edilmektedir: Sarfedilen Çaba = KiĢinin Belirli Bir Sonuca Verdiği Değer X BekleyiĢ Kurama göre bir işten beklenilen ümit ve ödüller başarının nedenidir. Bir bireyin geleceğe yönelik ümitleri ve o işten alacağı ödülleri onun güdülenmesine temel oluşturacaktır. Yöneticiler için önemli olan, bireylerin neye ihtiyaç veya gereksinim duyduğunu, neyin o bireyleri güdüleyeceğini bilmeleridir (Yılmazer ve Eroğlu, s.53-54) Skinner in PekiĢtirme (DavranıĢ ġartlandırma) Kuramı Bu kuram davranışların, karşılaşılan sonuçlar tarafından harekete geçirildiğini öne süren bir yaklaşımı savunmaktadır. Kurama göre kişi gösterdiği bir davranış sonunda karşılaştığı bir sonucu, aynı davranışını tekrar ettiği sürece alacağını düşünmektedir. Yöneticiler açısından düşünülürse; yöneticiler tekrarını istedikleri davranışları ödüllendirerek, tekrarlanmasını

29 istemediği davranışı ise cezalandırarak yönlendirebilmektedir. Bu anlamda davranışlara geri bildirim yapılması ve bu geribildirimin anında olması büyük önem taşımaktadır (Yılmazer ve Eroğlu, s.52) Kuramın ana varsayımı Davranış Sonuçlarından Dolayı Koşullandırılır olarak verilmektedir Aşağıdaki şema bu kurama göre davranışın nasıl oluştuğunu gösteren bir örnektir (Aşan ve Aydın, s.115) U 1 Asta bir işi yapması için yazılı emir T 1 Astın o işi yerine getirmesi U 2 Üstten değerli bir övgü işitme T 2 Tatmin Duygusu Koşullu Uyarı Koşullandırılmış Edimsel Tepki Güçlendirici Uyarı Koşullandırılmamış Tepki d. Bir Örgütte Motivasyonun Önemi Bir örgütte motivasyon sistemi hem çalışana hem yönetime bu sayede de örgütün bütününe yararlar sağlamaktadır. Bu yararlar örgüt bütünü için düşünülürse: İşletmelerdeki çalışan verimliliğinin ve toplumsal refah düzeyinin geliştirilmesine olanak sağlar. Değişen ve gelişen teknolojik ve toplumsal koşullara ayak uydurabilen esnek bir örgüt yapısını ortaya çıkarır. Değişim ve gelişime ayak diremeyen bir örgüt yapısı oluşturur. Bu yararlar çalışan açısından düşünülürse: Kişiler arası birlikte çalışmayı güçlendirdiği gibi kimi durumlarda bireysel çalışmayı ve olumlu rekabeti de geliştirir. Motivasyon sistemi çalışanların toplumsal ve bireysel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik çalışır.

30 Çalışanların kendilerindeki potansiyeli açığa çıkarmalarına fırsat sağlar. Çalışanların yeni bir şeyler üretme isteklerini güçlendirir. Bu yararlar yönetici açısından düşünülürse: Yönetici kullandığı motivasyon sisteminin uygunluk derecesine göre tüm yönetsel işlerini daha kolay yapabilecektir. Burada önemli olan çalışanların ihtiyaçlarının bilinmesi ve bu ihtiyaçların karşılanmasına yönelik bir motivasyon sisteminin kullanılmasıdır. Yani yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu yanılgısına düşmemelidir (Yılmazer ve Eroğlu, s.68-70). DEĞERLENDĠRME SORULARI 1. İç Denetim ve Dış Denetim odaklı bireyleri motive etme yollarını ve bunların arasındaki farkları tartışınız. 2. Motivasyon araçlarının (ekonomik ya da sosyal) hangi koşullarda değişiklik gösterebileceğine ve hangilerinin ne zaman kullanılması gerektiğine yönelik düşüncelerinizi örnek vererek açıklayınız. 3. Bazı bireyler sorumluluk alarak motive olabilmektedir. Ancak sorumluluk verme derecesi ne olmalıdır? Bireyde ne gibi özellikler aranmalıdır? Tartışınız. 4. Edwin Locke ın Bireysel Amaç ve Başarı Kuramı na göre amaç belirlemenin önemi nedir? Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? 5. Vroom un Beklenti Kuramında bir işten beklenilen ümit ve ödüller başarının nedenidir. Bu kuramın uygulamada bireyden bireye nasıl değişeceğini tartışınız.

31 Kaynaklar: Aşan, Ö. Ve Aydın, E. M. (2006). Örgütsel Davranış. Arıkan Yayıncılık. Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi.Beta Yayınları Edt.Yeşilyaprak, B.(2011). Gelişim ve Öğrenme Psikolojisi. Nobel Yayın Dağıtım. Hoy, W. Ve Miskel, C. (2010) Eğitim Yönetimi. Nobel Yayın Dağıtım. İnceoğlu, M. (2010) Tutum, Algı, İletişim. Beykent Üniversitesi Yayınevi. Koçel, Tamer. (2005).İşletme Yöneticiliği. Arıkan Yayıncılık. Yılmazer, A. ve Eroğlu, C. (2008). Davranış Bilimleri ve Örgütsel Davranış. Detay Yayıncılık.

32 ÖRGÜTSEL DAVRANIġ 4. KONU Örgütlerde KiĢi ve Grup DavranıĢları 1. Örgütlerde KiĢilik ve KiĢisel Farkların Analizi 2. Örgütlerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar 3. Örgütlerde Ġnançlar, Tutumlar ve Tutumların Ölçümü 4. Örgütlerde Moral, Moral Ölçümleri ve Moral Düzeyini Yükseltme

33 ÖRGÜTLERDE KĠġĠ VE GRUP DAVRANIġLARI 1.Örgütlerde KiĢilik ve KiĢisel Farkların Analizi a. KiĢiliğin Tanımı Kişilik kavramı çok eski yıllardan bu yana üzerinde tartışılan bir kavram olsa da bilimsel gelişimi 1930 lu yıllarda Kişilik Psikolojisi nin diğer sosyal bilim alanlarından ayrılarak bilimsel bir disiplin halini alması ile olmuştur (Yelboğa, 2006, s.198). Kişilik kelimesi Latince deki persona kavramına dayanmaktadır. Persona, Klasik Roma tiyatrosunda oyuncuların temsil ettikleri rollere göre yüzlerine taktıkları maskelere verilen isimdir. Yüze takılan bu maskelerle kişiler arasındaki farklılıklar anlatılmaktadır. (Zel, 2006, s.9). Bir insanın duygu, düşünce, yetenek, tutumları çevreye gösterdikleri davranışlarla dışarı yansımaktadır. Bireylerin diğer bireylerle olan konuşma tarzları, konuşurken gösterdikleri tepkiler, mimikler ve diğer hareketler bireyin kişiliğini yansıtmaktadır. Her birey kendine özgü özellikleri yine kendine özgü sergileme biçimi ile dışarı yansıtmaktadır. Bu da bireylerin kişilik özelliklerinin birbirinden farklı olduğunun anlaşılmasını sağlamaktadır. Bireylerin doğuştan getirdiği özellikler ile sonradan yaşam içerisinde kazandığı özelliklerin oluşturduğu bütün, kişilik olarak tanımlanmaktadır. Örgüt içindeki davranışların belirleyicilerinden biri olan kişilik, bireylerin ruhsal, biyolojik ve fiziksel güçleri ile ortaya çıkan davranışların tümüdür (Yılmazer ve Eroğlu, s.73) Kişilik, yavaş oluşan ve aniden değişmeyen bir davranışsal özellikler bütünüdür. Bazı davranışlar, kişiliğin yerleşmiş şekli olarak görülmesine karsın insan; yeni istekler, duygular, düşünce ve davranışlar sergileyerek kişiliğinde bazı değişmeler meydana getirebilmektedir. Kişilik, kendi yapısındaki değişiklikleri ve özellikleriyle davranışlara yansımaktadır. Kişiliği oluşturan temel faktörler; fizyolojik, biyolojik, kültürel ve aile faktörü ile sosyal sınıf ve durumsallık faktörleridir Kişiliğin başlıca özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Eren, 2008, s.84): - Kişilik doğuştan var olan ve sonradan edinilen eğilimlerin bütününden meydana gelmiştir.

34 - Kişilik kazanılan bu eğilimlerin düzenlenmesidir. Böylece eğilimlerin oluşturduğu bbir yapıdan söz edilir. - Kişilik bireylerin eğilimlerini çevreye uydurur. Yani aynı birey farklı çevresel koşullar altında farklı tutum ve daranışların ortaya çıkmasına neden olan bir sosyal uyum kavramı olarak karşımıza çıkar. - Her kişiliğin doğuştan kazanılmış bir tek karakteri vardır ve karakter kişiliğin vazgeçilmez bir unsurudur. - Her bireyin kişisel özelliğini diğerlerinden ayıran birtakım farklılıklar vardır. b. KiĢisel Farklılıklar: Kişilik içinde yaşanılan toplum özelliklerini barındırıcı bir yapıya sahip olsa da, önemli ölçüde de bir bireyi diğer insanlardan ayıran özellikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Bireyin zihinsel ve bedensel özelliklerinde görülen farklılıklar, yine bireyin davranışlarına yansımakta ve kişiliğin sergilenmesini sağlamaktadır. Bunlardan yola çıkarak kişilik, bireylerin farklı özelliklere sahip olduğunu vurgulayacak şekilde şöyle tanımlanmaktadır: Bireyin diğer bireylerden ayırt edilmesini sağlayan ve onu diğerlerinden farklı kılan özelliklerin oluşturduğu tutarlı bir bütündür. (Isır, s.36). Bir bireyin kişilik özelliklerini belirleyen pek çok faktör vardır. Yaşanılan çevrenin özellikleri, doğuştan getirilen nitelikler, yaşanılan olaylar ve içinde bulunulan durum gibi pek çok değişik faktör insan kişiliğinin farklı farklı şekiller almasına neden olmaktadır. Bireyin kişilik özelliklerini etkileyen bu değişik faktörler şu şekilde sınıflandırılabilmektedir: Kalıtım veya doğuştan getirilen özellikler, Sosyo-kültürel faktörler, Aile faktörü, Eğitim imkanlarını, yaşam ve düşünce biçimlerini etkileyen sosyal yapı ve sosyal sınıf faktörleri, Yaşanılan bölgenin coğrafi özellikleri, İletişim araçlarının kullanımı, teknoloji, iş imkanları ve sahip olunan meslek gibi çeşitlendirilebilecek diğer özellikler (Yılmazer ve Eroğlu, s.77-82)

35 Carrell ve arkadaşlarına göre (1997), kişiliği belirleyen faktörler, bireysel farklılıkların oluşumunda önemli bir yere sahiptir. Aşağıda bu değişkenler şu şekilde verilmiştir (Isır, 2006.s.40) Antonioni, çift kutuplu olarak kişilik özelliklerini şu şekilde incelemiştir: Dışa dönüklük-içe kapanıklık, geçimlilik-geçimsizlik, sorumluluk-sorumsuzluk, açıklık-kapalılık ve duygusal dengesizlik-duygusal tutarlılık. Bu kişilik özellikler şu şekilde verilmiştir: DıĢa dönüklük: Sosyal, aktif, konuşkan, insan odaklı, iyimser, eğlenmeyi seven, risk alabilen, duygularını gösteren, değişikliklerden korkmayan insan özelliğidir. Ġçe kapanıklık: Çekingen, ağır başlı, mesafeli, görev odaklı, utangaç ve sessiz insan özelliğidir. Geçimlilik: İyi huylu, güvenilir, yardımsever, merhametli, kolay aldanan, dürüst birey özelliğidir. Geçimsizlik: Alaycı, kaba, şüpheci, işbirliği yapmayı sevmeyen, merhametsiz ve sinirli birey özelliğidir. Sorumluluk: Hem çalışkan ve hırslı hem de düzenli, titiz ve görevine sadık birey özelliğidir. Sorumsuzluk: Amaçsız, tembel, gevşek ve ihmalci birey özelliğidir. Açıklık: Meraklı, ilgi alanı geniş, orijinal fikirlere sahip, hayal gücü kuvvetli, yenilikçi birey özelliğidir. Kapalılık: Gelenekçi, gerçekçi, ilgi alanı ve bakış açısı dar birey özelliğidir.

36 Duygusal tutarlılık: Sakin, rahat, kendine güvenen, kuvvetli, sabırlı ve kendi halinden memnun kişi özelliğidir. Duygusal dengesizlik: Alıngan, kendine güvensiz, sosyal korkuları olan, kuruntulu birey özelliğidir (Yürür, s.27-28). 2.Örgütlerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar a. Örgütlerde Grup Kavramı Yaşam içinde bireyler, aile, iş grupları, dernekler, arkadaş grupları gibi pek çok grup içinde bulunmaktadırlar. Bu gruplar bir yandan belirli bir amacın gerçekleşmesini sağlarken bir yandan da katılma, bağlanma, ait olma, sevgi, statü kazanma, güç sahibi olma gibi insani gereksinimlerin karşılanmasını sağlamaktadırlar. Bunlardan yola çıkılarak grup, belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelen, birbirleriyle etkileşim ve iletişim halinde olan iki ya da daha fazla bireyin bir araya gelerek oluşturduğu topluluk olarak tanımlanabilmektedir (Aşan ve Aydın, s.173; Eren, 2008, s.113). Örgütlerde formal (biçimsel) ve informal (biçimsel olmayan) gruplar bulunmaktadır. Bunlardan formal gruplar; açıkça saptanmış bir takım amaçları gerçekleştirmek, belirli görevleri yürütmek için biraya getirilmişlerdir. Bu gruplar genellikle bir makam tarafından belirli fonksiyonları yerine getirmek için oluşturulmaktadırlar. Örgütlerde biçimsel gruplar; belirli bir görev için bir süreliğine bir araya gelen geçici formal ile belirli hizmetleri devamlı vermekle yükümlü sürekli formal gruplar olarak iki şekilde gözlenebilmektedir. Ağırlıklı olarak belirli bir işi yapmak üzere biraya getirilmiş grup üyeleri, bireysel ihtiyaçlarını gidermek ve duygularını tatmin etmek amacı ile biçimsel olmayan grupları oluşturmaktadırlar. İnformal grupların işleyişi ise belirlenmiş kurallardan faklı olarak grupların kendi oluşturduğu kurallar doğrultusunda gerçekleşmektedir. İnformal gruplar, ilgi grupları ve arkadaşlık grupları olmak üzere ikiye ayrılarak incelenebilmektedir. (Eren, 2008, s.119) Bir örgütün yaşaması, o örgütte faaliyetlerin, etkileşimlerin ve duyarlılığın devamlı olmasını gerektirmektedir. Başka bir ifadeyle, insanların birlikte çalışmasını (etkileşim) gerektiren işler (faaliyetler) yapılmalıdır. İnsanlar işlerinde birbirleri ile etkileşim halinde oldukça birbirlerine karşı duyarlı ve içten olma durumu gelişim gösterecektir. Bu süreç içinde bireyler

37 meslek içerisinde ne yaptıklarını daha iyi anlayacak, kendileri ve işleri hakkında nasıl düşündükleri ile ilgili çeşitli yargılara varacaklardır. Bunlar olurken grup beklenti geliştirecek ve grup içindeki insanların bazı özel durumlarda nasıl davranması gerektiğine yönelik kurallar oluşturmaya başlayacaktır. Bu kurallar da yönetim anlayışından yani yöneticinin yönetim tarzından da etkilenecektir. Gruplar yönetim üzerinde etkili bir denetim mekanizması oluşturarak yönetimin karar ve uygulamalarını izler ve değerlendirirler. Bu nedenle gruplar örgütlerin geliştirilmesinde etkili bir araçtırlar. Yöneticiler gruplarla, özellikle de grubun doğal liderleri ile anlaşmazlık ve sürekli bir çatışma halinde olurlarsa bu durum organizasyon açısından kötü sonuçların oluşmasına neden olacaktır (Yılmazer ve Eroğlu, s.138) Bir yönetici ister içinde ister dışında olsun gruplarla birlikte yaşamak ve onlarla birlikte çalışmak zorundadır. Çünkü her organizasyonda gruplar mevcuttur ve kaçınılmazdır. Her grubun ve grup üyelerinin ayrı özellikleri vardır. Gruplar istediği takdirde yöneticiyi başarıya ulaştıracak güçlerini harekete geçirmeyi sağlarlar. Bu nedenle yöneticiler grupları parçalamaya çalışmak yerine iletişim ve etkileşimi sağlayarak grubu belli amaçlar doğrultusunda çalışmaya isteklendirmeye çalışmalıdır (Koçel, s.469). b. Grupsal Farklılıklar Psikolojik ve ekonomik bakımlardan çeşitli sosyal sınıflara mensup insanlardan oluşan formal ve informal gruplar çeşitli yönlerden birbirlerinden ayrılmaktadırlar. Grupları birbirinden ayıran özelliklerin temelinde grubu oluşturan bireylerin kişilik özellikleri, grubun yapısı, durumsal faktörler, grup süreçleri ve bütün bunların oluşturduğu tutum ve davranışlar yatmaktadır. Bu özellikler daha açık bir şekilde ifade edilmektedir (Koçel, s.473; Eren, 2008, s.127):

38 KİŞİSEL FAKTÖRLER Tutumlar Yetenekler Kişisel Motifler Kişilik Ön Yetişim (Background) GRUP YAPISI Büyüklük Normlar Rol İlişkileri Güç İlişkileri Statü İlişkileri Grup Dayanışması GRUP SÜREÇLERİ İletişim Çatışma Karar Verme Önderlik SONUÇLAR Tutumlar Davranış DURUMSAL FAKTÖRLER Grup Tipleri Grup Üyeliğinin Nedenleri Grupların Gelişme Aşamaları Gruplarla İlişkili Başlıca Faktörler 3.Örgütlerde Ġnançlar, Tutumlar ve Tutumların Ölçümü İnanç, bir düşünceye bağlı olma durumu, bireylerin bilgi, kanaat ve inandıklarından oluşan psikolojik bir olaydır. Tutum bir bireyin psikolojik bir olguyla ilgili duygu, düşünce ve davranışlarını, düzenli bir şekilde oluşturan eğilimlerdir (Aşan ve Aydın,2006. s.82). İnanç ve tutumlar hayatımızda önemli roller üstlenmişlerdir. Bu roller şu şekilde verilmiştir:

39 İnsan kişiliğine ve kararlarına devamlılık kazandırma, Günlük olayları ve faaliyetleri yorumlama ve anlama kavuşturma, Amaçlara ulaşmada alternatif yolları mukayese etme ve bu yolları seçmede yardımcı olma (Eren, 2008.) Tutum ve inançlar birbirinden ayrılırlar. İnanç bireylerin olgu ile ilgili olan bilgisini ifade ederken tutumlar bireylerin olgu ya da nesnelere ilişkin değerlendirmelerini temsil etmektedir. Ancak bu iki kavram birbiriyle de yakından ilişki içinde olduklarından birlikte ele alınmaktadır (Yılmazer ve Eroğlu, s.5). Tutumlar birer eğilim olduklarından gözlemlenemezler ancak belirli tutumlardan kaynaklanan davranışlar gözlemlenerek, davranışın altında yatan tutumlar ortaya çıkarılabilir. Bu nedenlerle bireyin tutumu hakkında bilgi sahibi olma ile birey davranışlarını önceden tahmin etmenin mümkün olup olmayacağı konusunda çalışmalar yapılmıştır. Bu çalışmalar hep tutumların her zaman tutumdan beklenilen davranışa neden olamayacağını ortaya çıkarmış, tutumların ortamsal etmenlerle birlikte davranışa neden olabileceği belirtilmiştir. Bu araştırmalar çok güçlü tutumlara dayanarak davranışın kestirilmesinin orta güçteki tutumlardan kaynaklanan davranışların kestirilmesinden daha kolay olduğunu da ortaya çıkarmaktadır (Aşan ve Aydın, s.84-85). Kaynak: Davranışların her zaman tutumlardan yola çıkılarak tahmin edilmesindeki bu zorluklar, davranışı tutumla birlikte etkileyebilecek diğer etmenlerin de açıklanmasını gerekli kılmaktadır. Bireyler davranışlarının iki önemli belirleyicileri, bireysel ve sosyal etkilerdir. Bireysel etki, bireyin davranışı sergilemeden önce sonuçları hakkında bir değerlendirme yapması, olumlu ya da olumsuz yanlarını ortaya çıkarmasıdır. Sosyal etki ise, davranışı

40 sergilediği zaman toplumdan gelen olumlu ya da olumsuz tepkileri ortaya çıkarmak şeklinde açıklanmaktadır (Tütüncü ve Küçükusta, 2008). Tutumlar araştırmacılar tarafından geliştirilen ölçeklerle ölçülebileceği gibi davranışların gözlemlenmesi, klinik mülakatlar, kişisel belgeler ve sözlü ifadeler ile de ölçülebilmektedir. 4. Örgütlerde Moral, Moral Ölçümleri ve Moral Düzeyini Yükseltme Manevi güç olarak tanımlanabilen moral, yükselme ve alçalma gösteren, dinamik bir özelliğe sahiptir. Kuvvetli bir moral duygusu için, birlik-beraberlik ruhu, vazgeçmeme arzusu, canlılık ve hareketlilik, hayal kırıklığına ve tatminsizliğe karşı direnme ve amaçlara bağlılık gibi etmenlere gerek duyulmaktadır. Örgüt yapısı, çalışma koşulları, iş tatmini ve iş görenin iş yeri dışındaki yaşamı çalışan moralini etkileyen etmenlerdir. Çalışanların moralini yüksek tutmaya yarayan önlemler ise şu şekilde belirtilebilir: Personelin işinden duyduğu tatmin derecesini mümkün olduğunca yüksek tutmaya çalışmak, Ast-üst ilişkilerinde adil ve duyarlı olmaya çalışmak, Personelin işinde ilerleme arzusunun gerçekleşmesini sağlayacak ortamlar hazırlamak, İş yerinde çalışan ilişkilerini geliştirici çalışmalar yapmak, Görev dağılımında adaletli ve insaflı olmak, Çalışan yeteneklerinden yararlanmak, Çalışanı kimi kararlara katmak ve yapılacak işleri önceden haber vermek (Eren, 2008). Hoy ve Miskel morali, uzlaşmanın, özdeşleşmenin ve bağlılığın bir işlevi olarak tanımlamışlarıdır. Burada özdeşleşme, örgütsel amaçlarla bireysel ihtiyaçların uyum derecesini ifade etmektedir. Bağlılık ya da ait olma, bürokratik beklentilerle özel gereksinimler arasındaki uyum derecesi ile şekil alırken, ussallık bürokratik beklentilerle, örgütsel amaçlar arsındaki uyumu ifade etmektedir. Aşağıdaki şekilde daha açık olarak belirtilmektedir (Aydın, 2005; Hoy ve Miskel, 2010).

41 ÖRGÜTSEL AMAÇLAR Özdeşleşme MORAL Ussallık GEREKSİNİMLER GÜDÜLER Bağlılık BÜROKRATİK BEKLENTİLER Moral düzeyinin ölçülmesi zor olmakla birlikte çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. İstatistik ve görüşme yöntemi Soru dizini hazırlama yöntemi Sosyometrik yöntem (Eren, 2008). DEĞERLENDĠRE SORULARI 1. Kişisel farklılıkları ortaya çıkaran etmenleri örnekler vererek açıklayınız. 2. Organizasyonlardaki informal grup potansiyelinin örgütsel amaçlar doğrultusunda nasıl kullanılabileceğini tartışınız. 3. Grup davranışlarını oluşturan etmenleri düşünerek grup yapısının, grup süreçlerini nasıl etkileyebileceğini açıklayınız. 4. İnanç ve tutum ve davranış kavramlarını açıklayarak aralarındaki ilişkiyi belirtiniz. 5. Örgütlerdeki moral düzeyini etkileyecek etmenler üzerinde tartışınız. Kaynaklar Aşan, Ö., Aydın, E. M. (2006).Örgütsel Davranış. Arıkan Yayıncılık. Aydın, M. (2005).Eğitim Yönetimi. Hatipoğlu Yayınları. Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. Beta Yayınları Isır, Tamer. (2006) Örgütlerde Personel Seçim Süreci: Bir Kamu Kuruluşundaki Yönetici Personelin Kişilik Özelliklerinin Tespit Edilerek Personel Seçim Sürecinin İyileştirilmesine Yönelik Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi.

42 Koçel, T. (2005) İşletme Yöneticiliği. Arıkan Yayıncılık. Yılmazer, A., Eroğlu, C. (2008) Davranış Bilimleri ve Örgütsel Davranış. Detay Yayıncılık. Yürür, S. (2009) Yöneticilerin Çatışma Yönetim Tarzları Ve Kişilik Özellikleri Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir Araştırma, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 10, Sayı 1. Tütüncü, Ö., Küçükusta, D. Organizasyonlarda Bireyler: Tutum, Davranış ve Motivasyon, 2. Uluslar arası Katılımlı Sterilizasyon Konferansı, İzmir Şubat

43 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Prof. Dr. Ş. Şule ERÇETİN Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

44 Sunu Planı: 1. Örgütsel Davranışın Tanımı ve Kapsamı i. Örgütsel Davranışın Tanımı ve İnceleme Alanları ii. Örgütsel Davranışın Analiz Düzeyi ve Davranışı Etkileyen Unsurlar iii. Örgütsel Davranışın Yönetim Açısından Önemi iv. Örgütsel Davranışı Etkileyen Başlıca Disiplinler

45 Örgütsel Davranış Kavramı Davranış Nedir? Davranış psikologları tarafından etki-tepki ilişkisi ile açıklanan davranış; en genel anlamı ile organizmanın her hareketidir. Organizmada yer alan ve organizma tarafından gerçekleştirilen her tür eylemdir.

46 Bir Disiplin Olarak Örgütsel Davranış; Herhangi bir işyerinde birbiriyle etkileşim içinde olan bireylerin hem bireysel davranışlarını hem de grup davranışlarını ortaya koyan ve bu davranışların nedenlerini araştıran bir disiplindir. (Koçel,2007, s. 381)

47 Örgütsel Davranışın Analiz Boyutu Örgütlerdeki davranışlar üç analiz boyutunda incelenmektedir. Bunlar: Birey Boyutu Grup Boyutu Örgüt Boyutu

48 Hoy ve Miskel Modeli:

49 Örgütsel Davranış Neleri İnceler? Örgütsel davranış, birey, grup, örgüt ve çevre değişkenlerini kapsayan bir ilgi alanı içinde çalışır. İnsan davranışlarını, yönetim sürecini, örgütü, çalışma düzenini, birey-birey etkileşimini, çevre-örgüt etkileşimini vb inceleyen geniş bir alandır:

50

51 Örgütsel Davranışın Yönetim Açısından Önemi Örgütsel davranış birey davranışlarının altında yatan nedenleri öğrenmeye çalışarak, davranışların örgüt ve birey yararına düzeltilmesini amaçlar.

52 Örgütsel Davranışın Yönetim Açısından Önemi Örgütsel davranış yöneticilere uygulayabilecekleri, kullanabilecekleri araç ve gereçler sunar. Örgütsel davranış çalışmalarından elde edilen bulgular yöneticilere ışık tutarak kendi yöneticilik davranış ve tarzlarını belirlemede yardımcı olmaktadır.

53 Örgütsel davranış çalışmaları bireylerin hangi durumlarda ne yapabileceklerine yönelik tahminler sunarak olası davranışları göz önüne serer. Bu da yönetimin olabilecek olumsuz olaylara karşı önlem almasına yardımcı olur.

54 Örgütsel davranış, farklılıkların değerlendirilebilmesine yönelik farkındalığın artmasını sağlar.

55 Örgütsel Davranışın Diğer Disiplinlerle Olan İlişkisi Örgütsel Davranış çok disiplinli bir çalışma alanını içerir. Çünkü insan davranışları; Pek çok değişkenden etkilenir, Bu değişkenlerden etkilenme yönü ve düzeyi her bireyde farklılık gösterir, Davranışların sadece bir nedeni olmayabilir bu nedenle çok yönlü inceleme söz konusudur.

56 Örgütsel Davranışın Diğer Disiplinlerle Olan İlişkisi Psikoloji ile ilişkiler Sosyoloji ile ilişkiler Sosyal psikoloji ile ilişkiler Sosyal antropoloji ile ilişkiler

57 Davranış Bilimi Konu, Model, Teknik ve Katkı Analiz Düzeyi Psikoloji Algı Değerler Eğitim ve Öğrenme İş Dizaynı Bireysel Farklılıklar Ödüllendirme Sistemi İşe Alma Seçim Motivasyon Stres Değerlendirme Geri Besleme Birey Sosyoloji Örgüt Kuramı Örgüt Kültürü Bürokrasi Gruplararası İlişkiler Örgütsel Değişme Örgütsel Gelişme Güç Takım Çalışmaları İletişim Çatışma Örgütsel Teknoloji Kendini Yöneten Takımlar Örgütsel Davranışın Alanı Sosyal Psikoloji Davranış Değişimi Tutum Değişimi Grup Süreçleri Grup Etkililiği Gruplarda Karar Verme Grup Düşüncesi Grup Politik Bilimler Politika Stratejileri Güç ve Etik Güç Yanılsamaları Etkileme Taktikleri Çatışma Çözümlemeleri Yetki Verme Örgüt Antropoloji Kültürler Arası İletişim Kültürlerin Karşılaştırmalı Analizleri Değerler ve Moral

58 Kaynaklar: Erol, E. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi Beta Yayıncılık, Koçel, T. İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayıncılık, Robbins, P., DeCenzo, A. Fundamentals of Management, Pearson Prentice Hall, Ivancevich, G., Konopaske, D. Organizations Mcgraw-Hill, Aydın, M. Eğitim Yönetimi, Hatipoğlu Yayınları, 2005.

59 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Prof. Dr. Ş. Şule ERÇETİN Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

60 Sunu Planı: Örgütsel Davranışın Tarihi Gelişimi ve Yaklaşımlar i.klasik Yönetim Anlayışı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreçleri Kuramı Bürokrasi ii. Neoklasik Yönetim Anlayışı iii. Çağdaş Yaklaşımlar Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı

61 Örgütsel Davranışın Tarihi Gelişimi ve Yaklaşımlar Hızla değişen ve gelişen dünya düzeni, Her yeni dönemde eski anlayışların ihtiyaca karşılık veremez duruma gelmesi, Dönem dönem üç ana yönetim yaklaşımının ve dolayısıyla örgüt davranışlarının ortaya çıkışı.

62 1.Klasik Yönetim Anlayışı a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı b. Yönetim Süreçleri Yaklaşımı c. Bürokrasi 2. Neoklasik Yönetim Anlayışı 3. Çağdaş Yaklaşımlar a. Sistem Yaklaşımı b. Durumsallık Yaklaşımı

63 1. Klasik Yönetim Anlayışı a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Taylorizm) ve İnsana Bakış Ne pahasına olursa olsun üretim ön plandadır. Bu nedenle: Verimliliği en üst seviyeye taşımak işçi işveren çatışmaları Çözüm: Bilimsel yönetim ilkeleri Amaç:

64 Bu ilkeler : Üretimi arttırmak amacıyla zaman ve hareket çalışmaları ve gözlemleri yapılmıştır. Denetim teknikleri ve çalışanların dinlenme zamanları da gözlemlenmiştir.

65 İlkeler : Uzmanlaşma için ustabaşı kavramı getirilmiştir. Parça başına ödeme gerçekleştirilmiştir. Çalışanlar, araçlar, ham madde, makine hızı gibi etkenler standartlaştırılmıştır.

66 Bilimsel Yaklaşımın İnsana Bakış Açısı: Bireysel gereksinimler göz önüne alınmamıştır. İnsanlar yalnızca bir üretim aracı olarak görülmüş, bir makineden farksız oldukları düşünülmüştür. Yöneticiler çalışanları robot gibi gördüklerinden onların dinlenme, eğlenme ya da diğer sosyal faaliyetlere olan gereksinimlerini düşünmemişlerdir.

67 Doğal örgütlenmelerin göz ardı edildiği, biçimsel yapının önem kazandığı yönetim söz konusudur. Görev ve sorumluluklar çok katı ve kesin çizgilerle ayrıldığından çalışanlarda mekanikleşme görülmektedir

68 İnsanların sadece maddi kazanç için çalıştıkları, maddi bir kazancı olmadığı sürece işten kaçtığını ifade etmektedir. Çalışanların sürekli olarak yöneticiler tarafından denetlenmesi gerekmektedir.

69 Çalışanların özel çıkarları ile verimlilik artışları uzlaştırılabilir düşüncesi hakimdir. Otoriter bir yönetici ve eğer maddi bir karşılık bekliyorsa ne denirse onu yapmak zorunda olan işçiler vardır.

70 b. Yönetim Süreçleri Yaklaşımı (Fayolizm) ve İnsana Bakış Sadece üretim ve verimlilik üzerinde değil bütün yönetim süreçleri ile ilgilenmiştir. Planlama, Örgütleme, Emir verme, Eşgüdümleme Kontrol

71 Fayol ün 14 yönetim ilkesi: Eğer bu ilkelere uyarsan başarılı olursun İş bölümü, komuta birliği, otoritenin merkezileşmesi, yetki-sorumluluk dengesi, kesin çizgilerle oluşturulmuş hiyerarşi, hakkaniyet, disiplin, uygun ödeme, amaç birliği, örgüt amaçlarının üstünlüğü, düzen, kararlılık, girişim hakkı, birlik duygusudur.

72 Yönetim Süreçleri Yaklaşımının İnsana Bakış Açısı: İnsan ilişkileri ve davranışları incelenmemiş, insan unsuru ile makine arasında bir fark gözetilmemiştir. Bireylerin işten ve sorumluluktan kaçtığı ileri sürülmüş, çoğu kez tembelliği yeğlediği düşünülmüştür. Bireylerin maddi ihtiyaçları karşılandığı sürece mutlu olacağı öne sürülmüş, sosyal ihtiyaçları göz önüne alınmamıştır

73 c. Bürokrasi (Max Weber) ve İnsana Bakış

74 Kuramın Özellikleri İnsana Bakış: Örgütlerin belli bir düzene ve kararlılığa ulaşması amaçlanmıştır. Görevler arasında çok açık ve keskin bir ayrım, net bir iş bölümü vardır. Çalışanlarda can sıkıntısına yol açabileceği göz ardı edilmiştir.

75 Piramit şeklindeki hiyerarşi ile üstlerin astlar üzerindeki otorite sınırı açık olarak çizilmiştir. Otorite hiyerarşisinin iletişimi olumsuz etkileyebileceği ve insanlar arası etkileşimi azaltacağı göz önüne alınmamıştır.

76 Yasal yönetsel metinler karar ve eylemleri yönlendirir. Birey işine kişisel duygu ve düşüncelerini karıştırmamalı, kızgınlık, öfke, her hangi bir bağ geliştirmeden işini yapmalıdır görüşü egemendir. Kurallara aşırı bağlılığın getirebileceği bireyler arası yabancılaşma önemsenmemiştir.

77 İşe personel almada temel ölçüt, teknik yeterliliktir. Diğer kişisel özellikler önemli görülmemiştir.

78 2. Neoklasik Yönetim Yaklaşımı ve İnsana Bakış Bu kuramın ana fikri, çalışan insan unsurunu anlamaya çalışmak örgüt yapısı ile insan ilişkilerini ortaya çıkarmak, doğal örgütlerin oluşmasına fırsat vererek özellik ve ihtiyaçlarını belirlemektir.

79 Ortaya Çıkışı??? İnsan sosyal ve psikolojik bir varlık Çalışma ortamlarındaki sosyal ihtiyaçların karşılanması ile üretim artışı Hawthorne Araştırmaları Bireylerde daha mutlu bir çalışmalar İnformal gruplarda etkileşim ve iletişiminin olumlu bir örgüt iklimi sağladığı dolayısıyla da verimi arttırdığı

80 Diğer Özellikler: Bu dönemde doğal örgütler ön plana çıkmış, insan ilişkilerine değer verilmeye başlanmıştır. İletişimin dikey yapısı yerini yatay ve çapraz iletişime bırakmıştır. Merkeziyetçi anlayıştan uzaklaşılıp yetki ve sorumluluklar yatay olarak dağıtılmaya başlanmıştır.

81 3. Çağdaş Yönetim Anlayışı Ne sadece klasik yönetim anlayışı gibi üretim ve yapıya önem vermiştir ne de sadece insana değer vermekle sınırlı kalmıştır. Örgüt yapısı itibari ile ne yetki ve sorumluluğun tepede toplandığı, katı bir yapı ne de çok gevşek bir yapılanma söz konusudur.

82 Etkileşimci bir süreç ön plana çıktığı için hem dikey, hem yatay hem de çapraz iletişim aynı değerde önemli görülmektedir. Çağdaş yaklaşımlarda doğal örgütler bir tehdit gibi görülmemekte, bu grupların dinamizminden faydalanılmaktadır.

83 Her bir sistem kendini oluşturan alt sistemlerden oluşur. Bu öğeler arasında sürekli, düzenli ve bilinçli ilişkiler vardır. Her bir parça, bütün için önemlidir ve değerlidir. a. Sistem Yaklaşımı ve Özellikleri

84 Sistem yaklaşımı yönetime, organizasyonu hem bir bütün olarak hem de daha geniş bir bütünün parçası olarak görebilmeyi önermektedir. Çünkü genel kanı her bir parça faaliyetlerinin bütünü etkilediği yönündedir.

85 Sistemlerde girdi, süreç, çıktı, dönüt ve çevre öğeleri bulunur.

86 Sistemler gücünü artırmak için sürekli bir büyüme ve gelişme girişimi içindedir. Bu büyüme ve gelişme çabaları içinde zaman zaman güç yitimine (entropy) de uğrarlar.

87 Bireyin davranışlarının pek çok değişken tarafından etkilendiği görüşü hakimdir. Sistem yaklaşımı disiplinler arası bir görüşü barındırır. Örgüt işleyişi içinde psikoloji, sosyoloji, ekonomi, politika, felsefe gibi disiplinler birlikte çalışır.

88 b. Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, eğer yönetimde başarı bekleniyorsa, değişik durum ve koşullarda değişik yöntem ve teknik kullanılmasının gerekliliğini savunmaktadır. Bir sistem olarak örgüt yapısı duruma, amaca, çalışanlarına, bulunulan yerin değerlerin göre farklılık göstermektedir. O halde her zaman her yerde geçerli bir örgüt yapısından söz edilememektedir.

89 Durumsallık yaklaşımında Neler Göz Önüne Alınabilir? İşletmenin kendi koşulları Kullandığı teknolojinin özellikleri Her Yönetim farklı koşulları göz önüne almalıdır. Kullanıldığı personelin sosyo-kültürel özellikleri İşletmenin çevresel koşullar veri unsurlarla ilişkisi

90 Bu yaklaşımda en iyi bir yönetim anlayışı yoktur. Duruma en uygun yönetim anlayışı vardır. Bu teori bir örgüt için en iyi yapı ve yönetim şeklini değil, farklı durum ve olasılıklara göre oluşan bir kavrayış sağlamayı amaçlamaktadır.

91 Özetlemek Gerekirse; Kaynak: Mullins, L. J. Management And Organizational Behaviour, Prentice Hall, 2005.

92 Yaşayan hiçbir şey kendi başına, sadece kendisi için yaşamaz. William Blake

93 Kaynaklar: Aydın, M. (2007). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatiboğlu Yayıncılık. Erçetin, Ş. Ş. (2001) Yönetimde Yeni Yaklaşımlar. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Eren, E. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Yayıncılık. Erdoğan, İ. (2008) Eğitim ve Okul Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları. Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Yayıncılık. Mullins, L. J. (2005). Management and Organizational Behaviour. Prentice Hall. Öztekin, A. (2005).Yönetim Bilimi. Ankara: Siyasal Kitabevi. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2003) Örgütsel Psikoloji. Bursa: Furkan Ofset. Şengül, Ramazan. Henry Fayol un Yönetim Düşüncesi Üzerine Notları, CBÜ Yönetim ve Ekonomi,2007/14-2 ss

94 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Prof. Dr. Ş. Şule ERÇETİN Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

95 Sunu Planı: Örgütlerde Davranış Nedenleri, Güdü ve Motivasyon a. Örgütlerde Davranış Nedenlerine Yönelik Bazı Kuramlar b. Güdüleme ve Motivasyon Kavramları c. Güdülenme Kuramları 1. Kapsam Kuramları Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Mc Gregor un (X) ve (Y) Teorisi Herzberg in Çift Faktör Kuramı Alderfer in Erg Kuramı Mc Clelland ın Üç İhtiyaç (Başarma İhtiyacı) Kuramı 2. Süreç Kuramları Edwin Locke ın Bireysel Amaç ve Başarı Kuramı Adams ın Eşitlik Kuramı Vroom un Beklenti (Ümit) Kuramı Skinner in Pekiştirme (Davranış Şartlandırma) Kuramı d. Bir Örgütte Motivasyonun Önemi

96 a.örgütlerde Davranış Nedenlerine Yönelik Bazı Kuramlar 1. Julian Rotter in Denetim Odağı (Sosyal Öğrenme) Kuramı İnsanlar, kendi yaşamı içindeki deneyimlerini etkileyebilme yeteneğine sahip bilinçli bir varlıklardır. Dış uyarıcılar ve pekiştireçler insan davranışını etkilemektedir. Bireyler kendilerinin ve diğerlerinin yaşantılarına bakarak edindikleri öğrenmeler ile davranışlarının potansiyelini belirlemektedirler.

97 İnsan davranışları dış uyarıcıların ve pekiştireçlerin etkisindedir. Rotter, insan davranışlarını etkileyen pekiştireçleri iç denetim ve dış denetim odağı olmak üzere iki grupta incelemiştir. Bireylerin pekiştireçleri iç denetim ya da dış denetim odağı olarak algılamalarının nedeni, bireylerin yaşadıkları olayları içsel ya da dışsal nedenlere bağlamalarından kaynaklanmaktadır.

98 İç Denetim Odaklılar: Amaçlara daha rahat ulaşma Kolay motive olma Başarısızlıkları kabullenme ve düzeltme yolları arama Sosyal değişikliklere uyum sağlama Yönetime etkin katılma eğilimi

99 Dış Denetim Odaklılar: Başarısızlığın nedenini dışarıda arama Memnuniyetsizlik ve güvensizlik Başaramama korkusu ve çekingenlik

100 2. Heider ve Weiner a Göre Davranışın Nedenleri (Nedensellik Yükleme Kuramları) Heider: Heider ın kuramına göre bir birey davranışlarını ya kişilik özelliklerine ya da çevresel etmenlere bağlamaktadır. Bunları içsel etmenler ve dışsal etmenler olarak sınıflandırmaktadır.

101 Hieder: Davranışlarının kaynağını kendinde arayan bireyler, davranış nedenlerini kendilerine (yetenek, bilgi, beceri ) bağlarlarken, Davranışlarının kaynağını dışsal etmenlerde arayan bireyler de davranış nedenlerini şans, kader, kısmet ya da çevre ile ilgili herhangi bir şeye bağlamaktadırlar.

102 Weiner: Weiner göre ise insanlar başarı ya da başarısızlıklarını yetenek, çaba, şans ve görev güçlülüğü gibi dört temel etkene bağlarlar. Bu dört etken kontrol edilebilir ve kontrol edilemez bileşim yeri meydana getirir. Çünkü içsel ve dışsal nedenlerin bazıları birey tarafından kontrol edilebilirken bazıları birey tarafından kontrol edilememektedir.

103 b. Güdüleme ve Motivasyon Kavramları Güdüleme ya da motive etme, bir ya da daha fazla insanı belirli bir amaç doğrultusunda harekete geçirmek için gösterilen çaba olarak tanımlanabilir. Maslow a göre güdüler yan yana konan bir dizi değnekler biçiminde değil de, daha çok açtıkça farklı güdülerin ortaya çıktığı bir kutular ağıdır.

104 Motivasyon, bireylerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi istekleri ile hareket etmeleri olarak tanımlanmaktadır. Motivasyon konusunun içeriğinde, bireyin ihtiyaç ve amaçları ve davranışları bulunmaktadır.

105 Güdülenme Kuramları

106 1. Kapsam Kuramları Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Bireylerin farklı durumlarda farklı ihtiyaçlarının giderilmesi gerekmektedir.

107 Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

108 Mc Gregor un (X) ve (Y) Teorisi X Kuramı: İnsanlar yönetilmeyi tercih etmektedirler. İnsanlar için güvenlikleri ve çıkarları, örgütün amaçlarından önce gelmektedir. Çalışanlar için ekonomik çıkarlar ön plandadır.

109 X Kuramı: İnsan değişiklikten hoşlanmayan ve değişime direnen bir yapıya sahiptir. Karar verme, sorunlara çözüm üretme gibi üst düzey beceriler yalnızca birkaç insanda bulunmaktadır.

110 Y Kuramı: Bireylerin dinlenme ya da oyun oynama gibi ihtiyaçlarının yanında çalışma ihtiyaçları da vardır ve bu doğaldır. Kişi işe girmekle zaten önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendini yönlendirecek ve denetleyecektir.

111 Y Kuramı: Çalışmalar yalnızca maddi kazanç sağlamak için değil başarı ihtiyacının da sağlanması içindir. İnsanlar çalışmak isterler ve sorumluktan kaçmazlar. Yeni fikirler üretme, çözüm yolları bulma, işleri en iyi şekilde yürütebilme özelliği yalnızca birkaç kişiye verilmemiş, geniş bir şekilde dağılmıştır.

112 Herzberg in Çift Faktör Kuramı Davranışın (çalışmaya güdülenmenin) temelinde gereksinimlerin karşılanması konusunun önemli olduğunu savunmuştur. Bu gereksinimleri de iki kısımda incelenmiştir: Hijyen Faktörler: Çevreyle ilişki içinde gelişen fiziksel gereksinimler Güdüleyici Faktörler: İnsanın kendine özgü sorumluluklarından kaynaklanan gereksinimler

113 Güdüleyici olan faktörler, işin kendisi, sorumluluk alma, ilerleme, başarma ve statü kazanma imkânlarına sahip olma gibi konuları içermektedir.

114 Hijyen faktörleri ise, çalışma koşulları, maaş, iş güvenliği gibi faktörleri kapsamaktadır. Hijyen faktörlerin olması kişinin motive olabileceği asgari ortamı sağlayacaktır.

115 ! Bu iki faktörden yalnız birinin sağlanması diğerinin ihmal edilmesi tam bir güdülenmeyi sağlamayacaktır. Bireylerin motive olması hijyen faktörleri sağlandıktan ve asgari bir motive ortamının oluşturulmasından sonra sağlanacak olan motive edici faktörlerle mümkün olacaktır.

116 Alderfer in Erg Kuramı Alderfer ihtiyaçları; Var olma Aidiyet Gelişme ihtiyacı (Maslow un Fizyolojik İhtiyaçları) (Maslow un Sosyal İlişkiler Kurma İhtiyaçları) (Maslow un Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı)

117 Mc Clelland ın Üç İhtiyaç (Başarma İhtiyacı) Kuramı Bu kurama göre, gereksinimlerin öğrenme ile kazanılacağını öne sürülmektedir. Öğrenme ile kazanılacak olan bu üç temel güdü: Başarı Bağlanma Güç

118 Bağlanma ihtiyacı, sosyal ilişkiler kurma ve geliştirme, bir gruba dahil olma ihtiyaçlarını ifade etmektedir. Güç kazanma ihtiyacı, güç ve yetki kaynaklarını geliştirme, başkalarını etki altında tutup kendi gücünü koruma ihtiyaçlarını anlatmaktadır. Başarı ihtiyacı ulaşılması hiç de kolay olmayan bir amaç için bilgi, beceri ve yeteneği kazanma daha sonra kazandıklarını davranışa dökme ve bu sayede de başarıya ulaşma ihtiyacını vurgulamaktadır.

119 Bu kuram da şunu ifade etmektedir ki; Çalışanların hangi ihtiyacının daha çok olduğu belirlenebilirse, o çalışan ihtiyaç duyduklarını kazanma olanağına sahip olabileceği işlere görevlendirilebilir. Bu şekilde de birey motivasyonu seviyesi yüksek tutulabilir.

120 2. Süreç Kuramları Edwin Locke ın Bireysel Amaç ve Başarı Kuramı Bu kurama göre, ulaşılması güç bir amaç belirleyen birey, gayet kolay elde edilebilecek bir amaç belirleyen bireye göre daha yüksek performans gösterecektir.

121 Amaçların belirlenmesinde önemli olan bazı faktörler bulunmaktadır. Bunlardan birisi amaç belirleme aşamasına çalışanların katılma derecesidir. Bir diğer faktör ise yöneticilerin ya da astların amaçlara ne denli ulaşıldığına dair çalışana geribildirim vermesidir.

122 Adams ın Eşitlik Kuramı Adams a göre kişi kendi sarf ettiği çaba ve karşılığında elde ettiği sonucu, kendisi ile eşit konumda olan bir kişini çaba ve elde ettiği sonuç ile karşılaştırmaktadır. Bu teori, çalışanların iş hayatında gördükleri muamelenin eşit olduğunu düşünmeleri durumunda, motivasyonlarının olumlu yönde olacağı görüşüne dayanmaktadır

123 Aşağıdaki durum bir birey için eşitsizliği ifade etmektedir. Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarf ettiği Gayret < Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarfettiği Gayret Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarfettiği Gayret > Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarfettiği Gayret

124 Vroom un Beklenti (Ümit) Kuramı Kurama göre bir işten beklenilen ümit ve ödüller başarının nedenidir. Bir bireyin geleceğe yönelik ümitleri ve o işten alacağı ödülleri onun güdülenmesine temel oluşturacaktır.

125 Bu kuramda önemli üç temel kavram bulunmaktadır: Valens: Bir bireyin belirli bir gayret sarf ederek elde edeceğini düşündüğü ödülü arzulama derecesidir. Bekleyiş: Belirli bir çabaya karşılık, belirli bir ödülle ödüllendirileceğinin algılanmasıdır. Araçsallık: Bir kişi belirli bir çaba sonunda belirli bir ödülle ödüllendirilmiş ve bu ödül sayesinde de kendi istediği ikinci bir amacı gerçekleştirmek için fırsat yakalamış olabilir. Araçsallık da bunu ifade etmektedir.

126 Bu kuram şu şekilde ifade edilmektedir: Sarf edilen Çaba = Kişinin Belirli Bir Sonuca Verdiği Değer X Bekleyiş

127 Skinner in Pekiştirme (Davranış Şartlandırma) Kuramı Davranışlar, karşılaşılan sonuçlar tarafından harekete geçirilmektedir. Kişi gösterdiği bir davranış sonunda karşılaştığı bir sonucu, aynı davranışını tekrar ettiği sürece alacağını düşünmektedir.

128 Yöneticiler açısından düşünülürse; yöneticiler tekrarını istedikleri davranışları ödüllendirerek, tekrarlanmasını istemediği davranışı ise cezalandırarak yönlendirebilmektedir.

129 Davranış Sonuçlarından Dolayı Koşullandırılır. U 1 Asta bir işi yapması için yazılı emir T 1 Astın o işi yerine getirmesi U 2 Üstten değerli bir övgü işitme T 2 Tatmin Duygusu Koşullu Uyarı Koşullandırılmış Edimsel Tepki Güçlendirici Uyarı Koşullandırılmamış Tepki

130 d. Bir Örgütte Motivasyonun Önemi Bir örgütte motivasyon sistemi hem çalışana hem yönetime bu sayede de örgütün bütününe yararlar sağlamaktadır.

131 Örgüt bütünde düşünülürse: İşletmelerdeki çalışan verimliliğinin ve toplumsal refah düzeyinin geliştirilmesine olanak sağlar. Değişen ve gelişen teknolojik ve toplumsal koşullara ayak uydurabilen esnek bir örgüt yapısını ortaya çıkarır. Değişim ve gelişime ayak diremeyen bir örgüt yapısı oluşturur.

132 Çalışan üzerinde düşünülürse: Kişiler arası birlikte çalışmayı güçlendirir, kimi durumlarda bireysel çalışmayı ve olumlu rekabeti de geliştirir. Motivasyon sistemi çalışanların toplumsal ve bireysel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik çalışır. Çalışanların kendilerindeki potansiyeli açığa çıkarmalarına fırsat sağlar. Çalışanların yeni bir şeyler üretme isteklerini güçlendirir.

133 Yönetici açısından düşünülürse: Yönetici kullandığı motivasyon sisteminin uygunluk derecesine göre yönetsel işlerini daha kolay yapabilecektir. Burada önemli olan: Çalışanların ihtiyaçlarının bilinmesi Bu ihtiyaçların karşılanmasına yönelik bir motivasyon sisteminin kullanılması Herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu yanılgısına düşülmemesi

134 Kaynaklar: 1. Aşan, Ö. Ve Aydın, E. M. (2006). Örgütsel Davranış. Arıkan Yayıncılık. 2. Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi.Beta Yayınları 3. Edt.Yeşilyaprak, B.(2011). Gelişim ve Öğrenme Psikolojisi. Nobel Yayın Dağıtım. 4. Hoy, W. Ve Miskel, C. (2010) Eğitim Yönetimi. Nobel Yayın Dağıtım. 5. İnceoğlu, M. (2010) Tutum, Algı, İletişim. Beykent Üniversitesi Yayınevi. 6. Koçel, Tamer. (2005).İşletme Yöneticiliği. Arıkan Yayıncılık. 7. Yılmazer, A. ve Eroğlu, C. (2008). Davranış Bilimleri ve Örgütsel Davranış. Detay Yayıncılık.

135 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Prof. Dr. Ş. Şule ERÇETİN Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

136 Sunu Planı: Örgütlerde Kişi Ve Grup Davranışları 1. Örgütlerde Kişilik ve Kişisel Farkların Analizi 2. Örgütlerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar 3. Örgütlerde İnançlar, Tutumlar ve Tutumların Ölçümü 4. Örgütlerde Moral, Moral Ölçümleri ve Moral Düzeyini Yükseltme

137 1. Örgütlerde Kişilik ve Kişisel Farkların Analizi a. Kişiliğin Tanımı Kişilik; Kişilik, yavaş oluşan ve aniden değişmeyen bir davranışsal özellikler bütünüdür Bireylerin ruhsal, biyolojik ve fiziksel güçleri ile ortaya çıkan davranışların tümüdür.

138 Kişiliğin özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür: Kişilik hem doğuştan gelen hem de sonradan kazanılan özelliklerden oluşur. Her bireyin kişisel özelliğini diğerlerinden ayıran birtakım farklılıklar vardır. Kişinin tüm yaşantısının etkilerine dayanır. Biyolojik, fizyolojik ve psikolojik bir olgudur.

139 b. Kişisel Farklılıklar: Kişilik, bireylerin farklı özelliklere sahip olduğunu vurgulayacak şekilde şöyle tanımlanmaktadır: Bireyin diğer bireylerden ayırt edilmesini sağlayan ve onu diğerlerinden farklı kılan özelliklerin oluşturduğu tutarlı bir bütündür.

140 Carrell ve arkadaşlarına göre (1997), kişiliği belirleyen faktörler, bireysel farklılıkların oluşumunda önemli bir yere sahiptir.

141 Antonioni, çift kutuplu olarak kişilik özelliklerini şu şekilde incelemiştir: Dışa dönüklük-içe kapanıklık Geçimlilik-geçimsizlik Sorumluluk-sorumsuzluk Açıklık-kapalılık Duygusal dengesizlik-duygusal tutarlılık

142 2. Örgütlerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar a. Örgütlerde Grup Kavramı Grup, belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelen, birbirleriyle etkileşim ve iletişim halinde olan iki ya da daha fazla bireyin bir araya gelerek oluşturduğu topluluk olarak tanımlanabilmektedir.

143 ÖRGÜTLERDE GRUPLAR Formal Gruplar İnformal Gruplar

144 İşletmelerdeki formal gruplar planlı ve bilinçli olarak önceden belirlenmiş işlevleri yerine getirmek için oluşturulurlar. İşleyişte yasal yönetsel metinler yol göstericidir.

145 İnformal grupların işleyişi ise grupların kendi oluşturduğu kurallar doğrultusunda gerçekleşmektedir. İnformal gruplar, ilgi grupları ve arkadaşlık grupları olmak üzere ikiye ayrılarak incelenebilmektedir.

146 b. Grupsal Farklılıklar Grupları birbirinden ayıran özelliklerin temelinde; Grubu oluşturan bireylerin kişilik özellikleri, Grubun yapısı, Durumsal faktörler, Grup süreçleri Ve bütün bunların oluşturduğu tutum ve davranışlar yatmaktadır.

147 KİŞİSEL FAKTÖRLER KİŞİSEL FAKTÖRLER Tutumlar Yetenekler Tutumlar Kişisel Motifler Yetenekler Kişilik Kişisel Motifler Ön Yetişim (Background) Kişilik Ön Yetişim (Background) GRUP YAPISI GRUP YAPISI Büyüklük Normlar Büyüklük Rol İlişkileri Normlar Güç İlişkileri Rol İlişkileri Statü İlişkileri Güç İlişkileri Grup Dayanışması Statü İlişkileri Grup Dayanışması GRUP SÜREÇLERİ GRUP SÜREÇLERİ İletişim Çatışma İletişim Karar Verme Önderlik Çatışma Karar Verme Önderlik SONUÇLAR Tutumlar SONUÇLAR Davranış Tutumlar Davranış DURUMSAL FAKTÖRLER DURUMSAL Grup Tipleri FAKTÖRLER Grup Üyeliğinin Nedenleri Grup Grupların Tipleri Gelişme Aşamaları Grup Üyeliğinin Nedenleri Grupların Gelişme Aşamaları Gruplarla İlişkili Başlıca Faktörler Gruplarla İlişkili Başlıca Faktörler

148 3. Örgütlerde İnançlar, Tutumlar ve Tutumların Ölçümü İnanç, bir düşünceye bağlı olma durumu; bireylerin bilgi, kanaat ve inandıklarından oluşan psikolojik bir olaydır. Tutum, bir bireyin psikolojik bir olguyla ilgili duygu, düşünce ve davranışlarını, düzenli bir şekilde oluşturan eğilimlerdir.

149 Tutum ve inançlar birbirinden ayrılmaktadırlar. İnanç, bireylerin olgu ile ilgili olan bilgisini ifade ederken; Tutum, bireylerin olgu ya da nesnelere ilişkin değerlendirmelerini temsil etmektedir. Ancak bu iki kavram birbirleriyle ilişkili olduğu için birlikte ele alınmaktadır

150 Bireyin tutumu hakkında bilgi sahibi olma ile birey davranışlarını önceden tahmin etmek mümkün müdür? Çalışmalar; Tutumların her zaman tutumdan beklenilen davranışa neden olamayacağını, Tutumların ortamsal etmenlerle birlikte davranışa neden olabileceğini, Çok güçlü tutumlara dayanarak yapılan davranış tahminlerinin orta güçteki tutumlardan kaynaklanan davranış tahminlerinden daha kolay yapıldığını ortaya çıkarmaktadır.

151 TUTUM DAVRANIŞ İLİŞKİSİ

152 Bireylerin davranışlarının önemli belirleyicilerinden; Bireysel etki; Bireyin davranışı sergilemeden önce sonuçları hakkında bir değerlendirme yapması, olumlu ya da olumsuz yanlarını ortaya çıkarmasıdır. Sosyal etki; Bireyin davranışı sergilediği zaman toplumdan gelen olumlu ya da olumsuz tepkileri ortaya çıkarmak şeklinde açıklanmaktadır.

153 Tutumların Ölçülmesi: Tutum, Araştırmacılar tarafından geliştirilen ölçeklerle Davranışların gözlemlenmesi ile Klinik mülakatlar ile Kişisel belgeler ile Sözlü ifadeler ile ölçülebilmektedir.

154 4. Örgütlerde Moral, Moral Ölçümleri ve Moral Düzeyini Yükseltme Moral; uzlaşmanın, özdeşleşmenin ve bağlılığın bir işlevi olarak tanımlanabilir. Özdeşleşme, örgütsel amaçlarla bireysel ihtiyaçların uyum derecesi, Bağlılık ya da ait olma, bürokratik beklentilerle özel gereksinimler arasındaki uyum derecesi, Ussallık bürokratik beklentilerle, örgütsel amaçlar arsındaki uyum derecesi

155 Örgütlerde Moral

156 Çalışanların moralini yüksek tutmaya yarayan önlemler ise şu şekilde belirtilebilir: Personelin işinden duyduğu tatmin derecesini mümkün olduğunca yüksek tutmaya çalışmak, Ast-üst ilişkilerinde adil ve duyarlı olmaya çalışmak, Personelin işinde ilerleme arzusunun gerçekleşmesini sağlayacak ortamlar hazırlamak,

157 Çalışanların moralini yüksek tutmaya yarayan önlemler: İş yerinde çalışan ilişkilerini geliştirici çalışmalar yapmak, Görev dağılımında adaletli ve insaflı olmak, Çalışan yeteneklerinden yararlanmak, Çalışanı kimi kararlara katmak ve yapılacak işleri önceden haber vermek...

158 Moral düzeyinin ölçülmesi zor olmakla birlikte çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Görüşme yöntemi Soru dizini hazırlama yöntemi Sosyometrik yöntem.

159 Kaynaklar 1. Aşan, Ö., Aydın, E. M. (2006).Örgütsel Davranış. Arıkan Yayıncılık. 2. Aydın, M. (2005).Eğitim Yönetimi. Hatipoğlu Yayınları. 3. Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. Beta Yayınları 4. Isır, Tamer. (2006) Örgütlerde Personel Seçim Süreci: Bir Kamu Kuruluşundaki Yönetici Personelin Kişilik Özelliklerinin Tespit Edilerek Personel Seçim Sürecinin İyileştirilmesine Yönelik Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi. 5. Koçel, T. (2005) İşletme Yöneticiliği. Arıkan Yayıncılık. 6. Yılmazer, A., Eroğlu, C. (2008) Davranış Bilimleri ve Örgütsel Davranış. Detay Yayıncılık. 7. Yürür, S. (2009) Yöneticilerin Çatışma Yönetim Tarzları Ve Kişilik Özellikleri Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir Araştırma, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 10, Sayı Tütüncü, Ö., Küçükusta, D. Organizasyonlarda Bireyler: Tutum, Davranış ve Motivasyon, 2. Uluslar arası Katılımlı Sterilizasyon Konferansı, İzmir Şubat

160 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Prof. Dr. Ş. Şule ERÇETİN 1

161 SUNU PLANI Örgüt Geliştirmenin Tanımı, Örgüt Geliştirme Unsurları, Katılmalı Yönetim, Planlı Değişim, Danışmanlık, Eylem Araştırması, Öğrenen Örgüt. Örgüt Geliştirmenin Aşamaları 2

162 Örgütler; doğan, öğrenen, yaģayan birimlerdir. DıĢarıdan ve içeriden gelen uyarıcılara açık olan örgütlerin yaģamlarını sürdürebilmeleri ihtiyaç duyulan değiģime ve geliģime ayak uydurabilmelerine bağlıdır. Örgütler; yaģamlarını etkili bir biçimde sürdürebilmek için; Çevrelerindeki ve içlerindeki değiģimleri sürekli izlemek, yorumlamak ve bu değiģimlere uygun olarak yapı, süreç ve yöntemlerinde gerekli değiģiklikleri gerçekleģtirmek zorunda kalmaktadırlar. 3

163 Örgüt Geliştirme Nedir? Bennis e göre Örgütlerde değiģime bir tepki olarak örgütün inanç, değer ve yapısını değiģtirerek yeni teknolojilere, pazarlara, uğraģılara ve değiģimsel hıza ayak uydurabilmek için kullanılan bir eğitim stratejisi dir 4

164 Örgüt Geliştirme Nedir? Örgütün çevresinde ve içinde meydana gelen değiģimler nedeni ile bu değiģimlere uyum sağlayamayan kiģi ve grupların düģünce ve tutumlarını etkilemek ve o insanların değiģen ve geliģen örgütlerine yeniden uymalarını sağlama çalıģmalarının tamamı dır. 5

165 Tanımların Ortak Unsurları; Örgüt geliştirme bir değişim sürecidir. Örgütün etkinliğini geliştirmeye yöneliktir. Örgütü bir bütün olarak ele alır. Örgüt üyelerinin tutum ve davranışlarını değiştirerek örgüt kültürünü etkiler ve yapı, teknoloji ve süreçler arasındaki ilişkileri düzenler. Bilinçli, planlı ve devamlı bir süreçtir. 6

166 ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN AMAÇLARI Örgüt geliştirmenin genel amaçları Sağlam Bir Güven Duygusunun Geliştirilmesi Açık Bir Haberleşmenin Kurulması Çatışmayı Karşılama İşbirliği Ve Takım Çalışmasının Artırılması Örgütün Yenilik Yapma Kapasitesinin Artırılması 7

167 ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN AMAÇLARI Alıcı Sisteme Göre Amaçlar Kişilere Yönelik Amaçlar Kişinin kendi davranışlarının ve karşısındaki davranışlarının farkına varması Yeni yöneticiler yetiştirmek Bireyin kendi rolünü; grubun ve örgütün dinamiklerini anlamasını sağlamak Çalışanların gelişmesini sağlamak ve işe karşı istek uyandırmak Öz kontrolü geliştirmek 8

168 ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN AMAÇLARI Alıcı Sisteme Göre Amaçlar Gruba Yönelik Amaçlar Açık bir iletişim sağlamak Örgüt amaçlarını benimsetmek Problem çözme odaklı bir iklim oluşturmak Güven ve destek ortamını yaratmak Planlama ve uygulamada sorumluluğu arttırmak 9

169 ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN AMAÇLARI Alıcı Sisteme Göre Amaçlar Örgütün Bütününe Yönelik Amaçlar Örgütün yapısını değişen koşullara uygun hale getirmek İletişim yapısını iyileştirmek Çatışmayı uygun şekilde yönetebilmek Yöneticilerin problem çözmede yaratıcılıklarını geliştirmek Ödül ve teşvik sistemini uygun hale getirmek 10

170 Örgüt Geliştirme Unsurları ve Örgüt Geliştirme Aşamaları Örgüt geliştirme sürecinde katılmalı yönetim, planlı değişim, danışmanlık, faaliyet araştırması, örgütsel öğrenme unsurlarının işe koşulur. 11

171 Katılmalı Yönetim Ġnsanların kendi aldıkları kararları daha kolay benimsemektedirler. Katılmalı yönetimle örgüt üyeleri düģüncelerini gerçekleģtirme olanağı bulmaktadırlar. Yöneticiler ise yaratıcılıklarını ve yöneticilik becerilerini geliģtirerek örgütsel değiģim sürecine olumlu katkıda bulunabilmektedirler. x 12

172 Planlı Değişim Kurt Lewin in Güç-Alan Analizi Modeli Lewin e göre sosyal sistemler her zaman denge arayıģındadır ve ulaģtığı dengeyi korumayı isterler. DeğiĢim denge durumunu bozan bir Ģeydir. DeğiĢim, bir yandan sistemi değiģime zorlayan kuvvetler in bir yandan değiģime karģı koyan kuvvetler in etkileģimi sonucu ortaya çıkar (3). DEĞĠġĠME ZORLAYAN KUVVETLER DEĞĠġĠME DĠRENEN KUVVETLER MEVCUT DURUM 13

173 Planlı Değişim Kurt Lewin e Göre Değişimin Aşamaları ÇÖZME DEĞĠġTĠRME YENĠDEN DONDURMA DEĞĠġĠM KONUSU 14

174 Danışmanlık Örgütler; Doğru kararlar vermek, Teknolojik, örgütsel ve bireysel sorunlarına ilişkin bilgi eksikliklerini gidermek için danışmanlık hizmetlerine gerek duymaktadırlar. 15

175 Faaliyet Araştırması Sistemin amaçları ve ihtiyaçları ile ilgili verileri sistematik olarak toplama, bu verileri sisteme tekrar verme, hem bu verileni de kullanılan hipoteze dayalı olarak sistem içinde seçilmiş değişkende faaliyete geçme ve yeni veri toplayarak faaliyet sonuçlarını değerlendirme süreci dir. Huse a göre aşamaları(1); 1.Problemleri hissetme, 2.DavranıĢ bilimleri uzmanına müracaat, 3.Veri toplama ve ön teģhis, 4.Alıcı kiģi veya gruba geri besleme, 5.Problemlerin ortak teģhisi, 6.Faaliyet, 7.Tekrar veri toplamadır. 16

176 Örgütsel Öğrenme Örgütlerin öğrenen örgüt olması, örgütlerin deneyimlerinden ders alma yeteneklerini, değiģen koģullara uyum sağlama becerilerini ve örgütlerin kendi kendilerini yenileyebilen dinamik yapılar kazanmalarını ifade eder. Bu yaklaģımda örgüt bir kolektif zekâ gibi çalıģır. Örgüt karmaģık, canlı bir organizma gibi ele alınır, bireysel öğrenmelerin örgütsel öğrenmeye dönüģmesi önem kazanır. Örgütten beklenen bireylerin önünü tıkamaması ve öğrenme fırsatları oluģturmasıdır (4). 17

177 Örgüt Geliştirme Sürecinin Aşamaları 1. Problemi Tanımlama: Örgüt geliştirme faaliyetleri problemin saptanıp tanımlanması ile başlar. Bu aşamada yapılanlar; Problemin ya da değişme ihtiyacının hissedilmesi, Değişme uzmanıyla iletişim ve ilk müdahale, Örgüt ve problem hakkında bilgi toplama ve analiz etme. 18

178 2. Teşhis ve Çözümler Geliştirme: Toplanan bilgilerin daha sistematik olarak değerlendirildiği bu aşamada genellikle "teşhis, amaçların ve ideal durumunun belirlenmesi ile alternatif çözümler geliştirme" çalışmaları yapılır. 19

179 3. Harekete Geçme: Bu aşamada, teşhiste teklif edilen değişikliklerin uygulanması için "faaliyet planı yapma, kullanılacak müdahale tekniğini belirleme, sorunları belirleme ile karşı görüşleri değerlendirme ve müdahale" gibi tedbirler alınır. 20

180 4. Sonuçları Değerlendirme: Faaliyet programları hem uygulama sırasında hem de uygulamadan sonra takip edilerek, istenilen değişliliklerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini anlayabilmek için değerlendirme planlarının yapılıp, sonuçların saptanması gereklidir. 21

181 5. Programı Bitirme ve Yeniden Bilgi Toplama: Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesinden sonra örgüt geliştirmenin sürekliliği nedeniyle amaçlara ulaşılsın veya ulaşılmasın geliştirme çabaları sona ermeyecektir. Yapılan örgüt geliştirme çalışmaları sonucunda arzu edilen durum gerçekleşmişse, örgüt ve çevresinden yeniden bilgi toplayarak teşhis ve çözümler sunulabilir. Arzu edilen durum meydana gelmemişse problem sürmektedir. Bu problem için yeniden bilgi toplamaya başlanır. Böylece örgüt geliştirme programı yeniden başlamış olacaktır. 22