Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010"

Transkript

1 IX. Çözüm Ortaklığı Platformu Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

2 Sunum Planı Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? Bütçe Süreçlerinde İş Birimlerinin Koordinasyonu 2

3 Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? 3

4 Patronun dediği olur September

5 Stratejik planlama neden önemlidir? Planlama, başarının anahtarıdır... Yapılan Son Araştırmalara Göre: Stratejik Planlama rekabet avantajı sağlamanın en önemli yöntemlerinden biridir da stratejinin hayata geçirilme başarısı %10-15 arasındaydı - %60 bütçe ile stratejisi arasında bir ilişki yoktu - Çalışanların %95 i stratejiyi bilmiyor veya anlamıyordu - Teşvik sistemlerinin %70 inin strateji ile bir ilişki yoktu - Yönetim ekipleri %85 i stratejiyi tartışmak için ayda en fazla bir saat harcıyordu Son yapılan araştırmaya göre stratejinin hayata geçirilme başarısı, gerçek bir stratejik planlama süreci olan firmalar için %70 e çıktı Halen resmi olmayan şekillerde planlama yapan firmalar için bu oran %27 dir. 5

6 Stratejik planlama neden önemlidir? Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? HEDEFLER Hedef Misyon: Neden bu işi yapıyoruz? 2015 Nereye Gidiyoruz? Strateji: Hedefe nasıl ulaşırız? Nasıl ulaşacağız? 2010 İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Belirlediğimiz hedeflere ulaştık mı? Zaman 6

7 Stratejik planlama bütünsel bakış açısını geliştirir Tedarikçi Nakliye Üretici Nakliye Satış Kanalı Organizasy on içerisinde İşbirliği Satış noktası Aynı hedefe koşan ve işbirliği içerisinde olan birimler Nakliye Silolar halinde yönetim > Silolar halinde ölçüm Stratejinin hayata geçirilmesi Müşteri Organizasyonun ana hedefinin net ve tüm paydaşlar tarafından hemfikir kalınarak geliştirilmesi Gerçekçi ve ölçülebilir hedeflerin, belirlenen zaman diliminde geliştirilmesi Paydaşların ve çalışanlar arasında sahiplik duygusunun geliştirilmesi Kaynakların, önceliklere göre dağıtılması ve en etkin şekilde kullanılabilmesi Üst düzey yönetim ile çalışanlar arasında kuvvetli bağların kurulabilmesi Organizasyon içerisinde koordinasyonu artırır 7

8 Strateji tüm organizasyon içerisinde akmalı ve kişi hedeflerine kadar indirgenmelidir Ölçüm den Ödül e Ölçüm den Ödül e süreci çalışanlara sunulan faydaları stratejinin başarısı ile ilişkilendirerek doğru motivasyonu sağlamayı amaçlar. Bu süreç her türlü çalışan değerlendirme mekanizmalarını kapsayarak stratejinin hayata geçirilmesi için gerekli davranış şekillerini teşvik eder. Değer Strateji den Plan a Strateji den Plan a süreci stratejik ve uzun vadeli hedeflerin hayata geçirilebilmesi için finansal ve opesayonel hedeflerin organizasyonun tüm birimlerine anlaşılabilir bir dille aktarılması dır. Analiz den Tahmin e Analiz den Tahmin e süreci gerçekleşen sonuçların toplanması, konsolidasyonu, analizi ve raporlanması ile uzun vadeli stratejinin uygulanışını takip eder. Raporlama içeriği, Strateji den Plan a sürecinde belirlenen finansal ve finansal olmayan göstergeler ile örtüşmelidir. Fiili sonuçların analizi sonucunda planlar güncellenerek Tahmin ler oluşturulur. 8

9 Stratejik Planlama Nasıl Yapılır 9

10 Stratejik planlama süreci Misyon Vizyon Birim entegrasyonu Performans Takibi Operasyonel Finansal Plan Entegrasyonu 3 5 Yıllık? Hedefler Önceliklendirme,İnisiyatifler Stratejik Planlama Nedir, Neden Önemlidir? Ne Zaman Yapılmalıdır? Sorumluları Kimdir? Girdileri Nelerdir? Nasıl Analiz Edilir? Nasıl Takip Edilir? 10

11 Stratejik planlama için tek bir reçete yoktur. Stratejik planın yapılış şekli aşağıdaki faktörlere göre farklılık gösterir: Organizasyonunun kültürü Liderin yönetim şekli Dış faktörler Organizasyonun büyüklüğü ve ömrü Planlama ekibinin organizasyon içerisindeki yeri ve uzmanlığı 11

12 Stratejik Planlama yaklaşımı - örnek Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması Dış Analiz (örn: PESTEL) Vizyon & Hedef Şu an neredeyiz? Misyon İlkeler Nerede olmak istiyoruz? Stratejik Yönelim İç Analiz (örn: SWOT analizi) Kaynaklar & Kısıtlar Hazırlık Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Geleceğe nasıl bakmalıyız? Strateji Haritaları Nasıl ulaşırız? Kaynaklar & Kısıtlar Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşırız? Strateji Geliştirme Program / Aktiviteler Yol Haritası & Değerlendirme Anahtar Performans Kriterleri Hedefler Gelişmemizi nasıl ölçeriz ve performansı nasıl iyileştiririz? Stratejiyi Hayata Geçirme 12

13 Stratejik planlama süreç değil insan yönetimidir Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması Hazırlık Stratejik planlama, bir planlama takımı tarafından gerçekleştirilmelidir Yönetim kurulu üyesi veya üst düzey yönetici bu ekibe sürecin belirli bölümlerinde dahil olmalıdır Tüm takımın rol ve sorumlulukları ve ayırmaları gereken zaman net bir şekilde tanımlanmalıdır Stratejik karar verme yetkisine sahip bir kişi bu takıma dahil olmalıdır 13

14 Stratejik planlama sürecinde, iş geliştirme ve stratejik planlama ekibi hem iç hem de dış faktörleri eşit olarak değerlendirmelidir Dış Analiz (örn: PESTEL) Mevcut durum Analizi Misyon İlkeler İç Analiz (örn: SWOT analizi) Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılan Veri Kaynakları İçerik İç Faktörler Dış Faktörler Rekabet Bilgisi Analizi Finansal Planlama ve Analiz Öz değerlendirme (Güçlü ve kuvvetli yönler) Gelecekteki Trendlerin Analizi Gelecekteki risklerin analizi Endüstri Analizi (Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve hukuki) Pazar Araştırması/Süreç Bilgisi Müşteri Geribildirimleri Hissedar geri bildirimleri 14

15 Organizasyon dört ana başlıkta hemfikir olmalıdır Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? Stratejik Hedefler ve Önceliklendirme Hedef Misyon: Neden bu işi yapıyoruz? İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Strateji: Hedefe nasıl ulaşırız? Organizasyonun var olma sebebi, hedefleri, ilkeleri ve kime hizmet ettiği tüm birimler arasında aynı şekilde anlaşılmalı ve üzerinde hemfikir kalınmalıdır. Zaman 15

16 Stratejinin gerçekleştirilmesi, odaklanma ve tüm organizasyona yayılmasını gerektirir. Misyon Vizyon Strateji Hedefler ve Önceliklendirme Strateji Haritaları İyi bir strateji haritası, geliştirilen stratejinin hikayesini anlatır: Dört perspektifte yer alan amaçları sebep ve sonuç ilişkisiyle birbirine bağlar. Dört perspektife yer alan amaçların aynı doğrultuda olması kendi içinde tutarlı, odaklanmış bir stratejiye sahip olmada anahtar rol oynamaktadır. Vizyon Vizyonumuza ulaşmak için hangi finansal hedeflere odaklanmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal&müşteri hedeflerimizi gerçekleştirmek için hangi süreçlere bakmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal hedeflerimizi gerçekleştirmek için hangi müşteri hedeflerine odaklanmalıyız? Vizyonumuza ulaşırken ve finansal, müşteri ve süreç hedeflerimizi gerçekleştirirken çalışanlarımız için doğru çalışma ortamını nasıl yaratırız? Sürdürülebilir değişim nasıl sağlanır ve iyileştirilir? Dört perspektif, stratejinin hayata geçirilebilmesini sağlayan ölçülebilen ve değer yaratan faktörlerdir. 16

17 ÖRNEK Havayolu yer hizmetleri veren firmanın yönetim kurulu, aşağıdaki misyon ve hedefler doğrultusunda bir karara varmıştır Misyon Havayolu Taşımacılığını daha ucuz hale getiriyoruz Hedef1 %10 Karlılık Artışı Hedef 2 Operasyonel Liderlik En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Hedef 3 Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 17

18 Firma Yönetim Kurulu ile yapılan görüşmeler sonucunda aşağıdaki değer listesi üzerinde durulmuştur Yüzde 10 Karlılık Artışı Operasyonel Liderlik En kısa hazırlık süresini mümkün kılıyoruz ÖRNEK Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 1. Fiyatların en yüksek seviyeye çıkarılması 2. Müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verilmesi 3. Pazarlama aktivitelerini artırma 4. Müşteri ilişkileri yönetimi 5. Net işletme sermayesinin en aza indirilmesi 6. Bilginin ulaşılabilir olması 7.İnisiyatifi ele alma 8.Eğitimler düzenleme 9.En iyileri işe alınması 10.Sonuçlarımızı daha etkin ölçmek 11.Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması 12.Kendimizin ve müşteri süreçlerinin daha iyi anlaşılması 13.En iyi malzeme ve hammadde ile çalışma 14. Varlıkların etkin kullanılması 15. Karlılığa dönüşüm zamanının en aza indirilmesi 16. Hastalık izninin azaltılması 17. Birim başına maliyetlerin azaltılması 18. Yönetim giderlerinin azaltılması 19. Süreç optimizasyonunda müşterilerle birlikte çalışılması 20. Maliyetli süreç aşamalarının daha az maliyetli olanlarla değiştirilmesi 18

19 ÖRNEK Potansiyel değerler belirlendikten sonra, ana değeri belirlemek amacıyla bir önceliklendirme matriksi oluşturulur Önemli Faktörler Ana Faktörler Etki Yüksek Organizasyon içinde özellikle üst seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Strateji Haritası için kullanılması gereken değerler Bu faktör stratejik hedeflere ulaşmada ne derece etkili? Dikkat Dağıtıcı Faktörler Taktiksel Faktörler Düşük Daha fazla üzerinde durulmaması gereken faktörler Organizasyon içinde daha çok alt seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Düşük Yönetilebilirlik Yüksek Bu faktörü ne derece yönetebiliriz? 19

20 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakım şirketi için Strateji Haritası Karlılıklarda %10 Artış Operasyonel Liderlik: En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Maliyet Liderliği: Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdır Finans Müşteriler Müşterilerin İhtiyaçlarını Karşılama Müşteri memnuniyeti Şikayet sayıları Şikayetlerin efektif bir şekilde halledilmesi Net İşletme Sermayesinin en aza indirilmesi Koltuk başına işletme sermayesi Birim başına düşen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk başına düşen maliyet Yolcu başına düşen maliyet İç Süreçler Uçak hazırlık süresinin en aza indirilmesi Ortalama hazırlık süresi Süreç optimizasyonunda müşterilerle çalışma Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayısı Süreç maliyetlerinin azaltılması Düşük maliyetli alternatifle değişmesi beklenen proje adımları Etkin varlık kullanımı Varlık kullanımı Öğrenme ve Büyüme Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması Hayata geçirilen çalışan önerileri (%) En iyilerle çalışılması Rakiplerin en iyi çalışanlarıyla anlaşma sağlanması (%) Eğitimler Eğitim programını tamamlayan çalışan % si Firma ve müşteri süreçlerinin detaylı olarak anlaşılması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyileştirme çalıştaylarına katılan müşteri sayısı Enterprise Performance Management 20

21 Odaklanmanın gerçekleştirilmesi ve takip edilmesi Misyon Vizyon Strateji İş planlarının stratejilerle olan ilişkisinin kurulabilmesi için stratejik değerlerin plan ve bütçelere dönüştürülmesi Planlama & Bütçe Hedef Belirleme, Planlama & Bütçe Tahminleme Misyon, vizyon, strateji, değerler, iç ve dış analizler strateji haritalarına çevrilir böylece stratejik planlama sürecinin yönetilebilmesi için nelere odaklanılacağı belirlenmiş olur. Hedefler ve önceliklendirme Strateji Haritaları Raporlamanın strateji ile ilişkilendirilebilmesi için organizasyonun birçok seviyesinde stratejik perspektiflerin APG lere çevrilmesi Sonuçların analizi ve değerlendirilmesi Anahtar Performans Göstergeleri (APG) Planlama & tahminlemenin yeniden düzenlenmesi Dashboard (Karne ) Uygulamaları 21

22 Örnek: Strateji takip mekanizması Trafik ışıkları sıklıkla yöneticilerin dikkatini çekmek için kullanılır: Acil çözüm üretilmesi gereklidir. İnceleme ve mümkün olan faaliyet gereklidir Performans iyi gitmektedir. Trafik ışığı toleransları faaliyeti doğru zamanda tetikleyecek şekilde belirlenmelidir. Trafik ışıkları aynı zamanda trend göstergelerini de içerir. Örnek olarak: Belirlenen kriter hedefe uygun olabilir, ama performans kötüye gitmektedir. 22

23 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakım şirketi için Strateji Takip Haritası Karlılıklarda %10 Artış Operasyonel Liderlik: En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Maliyet Liderliği: Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdır Finans Müşteriler Müşterilerin İhtiyaçlarını Karşılama Müşteri memnuniyeti Şikayet sayıları Şikayetlerin efektif bir şekilde halledilmesi Net İşletme Sermayesinin en aza indirilmesi Koltuk başına işletme sermayesi Birim başına düşen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk başına düşen maliyet Yolcu başına düşen maliyet İç Süreçler Uçak hazırlık süresinin en aza indirilmesi Ortalama hazırlık süresi Süreç optimizasyonunda müşterilerle çalışma Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayısı Süreç maliyetlerinin azaltılması Düşük maliyetli alternatifle değişmesi beklenen proje adımları Etkin varlık kullanımı Varlık kullanımı Öğrenme ve Büyüme Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması Hayata geçirilen çalışan önerileri (%) En iyilerle çalışılması Rakiplerin en iyi çalışanlarıyla anlaşma sağlanması (%) Eğitimler Eğitim programını tamamlayan çalışan % si Firma ve müşteri süreçlerinin detaylı olarak anlaşılması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyileştirme çalıştaylarına katılan müşteri sayısı Enterprise Performance Management 23

24 Entegre Planlama İş birimlerinin koordinasyonu 24

25 CFO Araştırması Bütçe Planlama 1 Operasyonel birimlerin sürece dahil olması ve koordinasyonu 2 Stratejik ve operasyonel planlama süreçleri ile entegrasyon 3 Bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı 4 Sorumlulukların açıkça belirli olması 5 Bütçenin hazırlanmasında otomasyon düzeyi 6 Bütçe planlama detay seviyesi 7 Düzenli olarak tahmin yapılması ve varsayımlara göre modelleme 8 Sürecin hızı 9 Çoklu senaryo analizi Öncelik Memnuniyet %79 %77 %78 %79 %77 %81 %76 %73 %65 26 Ekim 2010 %91 %90 %88 %87 %87 %85 %84 %83 %78 25

26 Entegre Planlama Stratejik Hedefler Pazarlama Planı Sevkiyat Planı Yönetim Raporlaması Nakit Yönetimi Ödemeler Tahsilatlar Promosyon Planı Satış Tonajı Üretim Tonajı İnsan Kaynakları Planı Yatırım Planı Finansal Plan Faiz Gideri Satış Planı Üretim Planı İşçilik İhtiyacı 26

27 Klasik bütçe süreçlerindeki sorunlar Bütçe, mali işler bünyesine hapsolmuştur. Strateji, finansal bütçe ve operasyonel planlama arasındaki bağ zayıftır. İş birimleri bütçe sürecine girdi sağlar ama süreci ve çıktısını sahiplenmez. Bütçe gelecek yılın taktik planından çok maksimum harcama limiti gibi algılanır. Departmanlar arası mutabakat sorunları vardır. Örneğin: Satış, pazarlama, üretim, sevkiyat ve finans departmanları farklı döviz kurları ve hatta farklı satış hedefleri kullanıyor olabilir. 27

28 Entegre Planlamanın Hayata Geçirilmesi Ortak Tanımlar Masraf yerleri, müşteri segmentleri gibi yapılar ve temel varsayımlar (döviz kuru) merkezi olarak yönetilmeli ve ilgili iş birimlerine gerekli olan tüm detayları ile- sunulmalıdır. Değişikler paydaşların dahil olduğu onay süreçleri ardından hayata geçirilmelidir. Yalın Süreç Merkezi Sistem Operasyonel planlama süreçleri analiz edilerek, farklı iş birimleri arasındaki bağımlılıklar belirlenmelidir. Ortak tanımlar ve yalın süreç üzerine internet tabanlı merkezi planlama sistemi kurulmalıdır. Sağlıklı raporlama ve güvenilir tahmin yapılabilmesi için zorunlu olan en az detay seviyesi kullanılmalıdır. Manuel süreçler kaldırılarak, departman planları arasındaki bilgi akışı optimize edilmelidir. Sorumluluklar ve roller netleştirilerek tekrarlar engellenmelidir. Süreç yönetimi kullanılarak departmanlar arasındaki koordinasyon sağlanmalıdır.

29 Ortak Tanımlar İş yapıları veriyi tanımlayan tüm özellikleri içerir: Ürün ağacı, Hesap ağacı, Masraf yerleri, Müşteri listesi Bu yapılar merkezi birim tarafından yönetilmelidir Ortak iş yapılarının tanımlanması, farklı birimler (ve sistemler) arasındaki iletişim, veri transferi, mutabakat sorunlarının çözülmesine yardımcı olacaktır. Varsayımlar hazırlanan planın temel aldığı değişkenlerdir: Döviz kuru tahmini Enflasyon oranı Maaş zam oranı Kısacası herkes aynı dili konuşmalıdır. 29

30 Ortak Tanımlar İş Yapıları Üretim ürün ağacı Pazarlama ürün ağacı Gazlı İçecekler Genç Markası Genç Portakal Enfes Kola Genç Mandalina Diet Kola Genç Karışık Genç Portakal Genç Limon Genç Mandalina Sağlığım Markası Meyve Suları Sağlığım Nar Sağlığım Üzüm Sağlığım Üzüm Sağlığım Nar Kola Genç Karışık Enfes Kola Genç Limon Diet Kola En alt seviyedeki ürünler aynı olmalı. 30

31 Yalın Süreç Analiz ve Tasarım Tüm planlama süreçleri analiz edilerek: Doğru detay seviyesi, Birimler arasındaki bağımlılıklar, Her çıktının sahibi (kaynağı) ve hesaplanış şekli belirlenmelidir Manuel süreçler ve tekrarlar ortadan kaldırılmalıdır. Hedeflerin ve bütçenin kurum içinde paylaşımı tanımlanmalıdır. Sorumluluklar ve kontroller ilgili departmanlara verilmelidir. Kısacası iş birimlerinin planlama süreçlerini sahiplenmesi sağlanmalıdır. 31

32 Yalın Süreç Finansal Tablolar Operasyonel Planların Sonucudur Satışlar İskontolar İadeler Net Satışlar Hammadde İşçilik Enerji SMM Reklam Giderleri Nakliye Giderleri İdari Personel Satış Primleri Faaliyet Giderleri Finansman Gideri -30 Net Kar Üretim Planı Pazarlama Planı Sevkiyat Planı Verimlilik programı çerçevesinde hedeflenen KPI lar kullanılarak hesaplanır. Pazarlama strateji doğrultusunda TV, İnternet ve yazılı basında verilmesi planlanan reklam adetleri sonucu hesaplanır. Personel Planı Nakit Yönetimi 20 32

33 Merkezi Sistem MS Excel Tabanlı Süreçler 9 aya kadar varabilen uzun planlama süreçleri. En İyi Uygulamalar Teknolojik Yenilikler Süreç büyük şirketler/holdingler Birimler arası iletişim, süreç için- 2 aydan kısa sürede yönetimini ve otomasyonu tamamlanır. sağlayan olgun çözümler. Verimsiz kaynak kullanımı Hesaplamalar, veri aktarımları ve düşük katma değerli işlerde zaman modeller arası entegrasyonlar harcanır. otomatik yapılmaktadır. Güçlü hesaplama modelleri ve entegrasyon araçları. Tutarsız veri, uzun süren fark analizleri ve manuel raporlama süreçleri. Tüm iş birimlerinde gerçeğin tek versiyonu raporlanır Merkezi veri tabanı, veri entegrasyonu, web tabanlı raporlama araçları. Organizyonel değişiklikler büyük sorunlara yol açar. Değişiklikler yönetilir. Eski yapılar Raporlama ile ilgili tüm iş saklanırken, yeni raporlar hızla yapılarının merkezi yönetimi üretilir. sağlayan araçlar. Bütçe finans departmanının süreci İş birimleri operasyonel planlarını Süreç yönetimi, internet tabanlı olarak görülür ve iş birimlerince yaratır ve sorumluluğunu taşır. yapı, esnek güvenlik yapısı. sahiplenilmez. Kısacası güncel teknolojiler kullanılarak süreç hızlandırılmalıdır. 33

34 Merkezi Sistem Yazılım Çözümleri

35 Bütçe Planlama Başarı Hikayesi

36 Müşterimiz Hakkında 1961 kurulmuştur. Yaklaşık 50 marka altında gıda ürünleri üretmektedir. Uygulamamızdan bazı istatistikler: Hesaplar: ~900 Masraf Yerleri: ~500 Ürünler: ~300 Yurtdışı Müşteriler: ~150 36

37 Proje Hedefleri Bütçe planlama süreçlerinin hızlandırılması ve etkinliğinin arttırılması. Farklı iş birimleri arasındaki koordinasyonun arttırılması. Yılın herhangi bir ayında tahmin (forecast) yapılabilmesi. Tüm iş birimlerinin kendi bütçe, tahmin ve fiili bilgilerini takip edebilmesi. 37

38 Bütçe Süreci Bütçe Takvimi Temel Varsayımlar Stratejik Hedefler Brüt kâr planlama Ürün Tonajı İskonto & iade % Fiyatlar Transfer fiyatları Konsolide Gelir Tablosu Masraf ve yatırım planlama Hesaplama Üretime bağlı giderler Genel masraflar İş Birimleri Mali İşler Giriş Mali İşler Personel giderleri Mali İşler İnsan Kaynakları Üretim Konsolide Nakit Akımı Çalışan statüsü bazında Nakit akımı KDV Vade Finansman gideri

39 Proje Çıktıları Satış, üretim, sevkiyat ve insan kaynakları departmanları için parametrik bütçe modelleri Ortak tanımlar: hesap ağacı, masraf yerleri, ürünler Stratejik hedeflerin masraf giriş sürecine entegrasyonu Tahmin (forecasting) yeteneği (örn 7+5) İnsan kaynakları için bağımsız versiyon çalışma özelliği Merkezi raporlama: Ürün bazında konsolide gelir tablosu Otomatik nakit akım tabloları Masraf yeri ve gider bazında Bütçe/Tahmin/Fiili mukayese raporu Bölge/Kanal/Kategori bazında tonaj ve ciro raporları Detaylı insan kaynakları raporları 39

40 Başarı Faktörleri Üst yönetimin desteği ve katılımı İç kaynak kullanımı ve yetkin kişilerin projede sürekli olarak görev alması Deneyimli ve uzman bir ekiple işbirliği Proje nin içine ilgili departmanlardan katılımcılar da dahil edilerek, projenin şirket çapında sahiplenilmesinin sağlanması Günlük detayda proje adımlarının ve bütçesinin takip edilmesi Şirket içindeki değişimin (ürün yapısı, organizasyon) yönetilerek, sistemler ve süreçler arasındaki entegrasyonun sağlaması ve proje üzerindeki maliyetlerin yönetilmesi. 40

41 Bütçe ve Planlama / Başarı Hikayesi Proje Planı Faz1 Proje, Risk & Değişim Yönetimi Başlama Tanımlama & Planlama Tasarım KPY Yol Haritası Süreç Tasarım Program Hedefleri Etap Kapanış >>> Geliştirme 7. Ay Kullanıcı Kabulü Doğrulama Süreçler Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Canlıya Geçiş Uygulama Eğitimi Parallel Koşma Süreç Eğitimi Canlıya Geçiş Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Operasyon Testi Entegrasyon & Arayüzler Teknik Tasarım Eğitim İhtiyaç Testi Veri Dönüşümü Planlama Etap Kapanış >>> Veri Aktarımı Uygulama İhtiyaç Analizi Sistem Tasarım Fizibilite Analizi 6. Ay Teknik Destek 2. Ay Performans Testi Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Bilgi Mimarisi 41

42 Teşekkürler İletişim bilgilerimiz: Orhan Cem Esra Kiper - Meftun Özten -

Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010 Sunum Planı Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? Bütçe Süreçlerinde İBirimlerinin Koordinasyonu

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu Bütçeleme ve Raporlama 22 PwC Business School 1 İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama 3 Konsolidasyon ve Raporlama 2 İçerik 1 PwC Kurumsal

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri

Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri www.pwc.com.tr Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu Sunum Gündemi 1. Finans Birimlerinin Geleceği 2. Geleceği Birlikte Şekillendirelim 3. Kurumsal Performans Yönetimi

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi

SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi 1. Genel Bakış Değişen rekabet ortamı ve farklılaşan müşteri beklentileri, bayi ağlarının kompleks ve yönetiminin zor olması satış süreçlerini oldukça farklı bir

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin gelişmesiyle birlikte muhasebe

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Novartis İş Zekası Çözümü. 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis

Novartis İş Zekası Çözümü. 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis Novartis İş Zekası Çözümü 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis Gündem Novartis İlaç Sektörü Cognos Raporlama Sistemi Projeler Faydalar 2 Novartis Biz kimiz? AMACIMIZ Hastalıkları önleyen ve tedavi

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI BAŞLANIGIÇ TARİHİ: 14 OCAK 2012 İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

X. Çözüm Ortaklığı Platformu

X. Çözüm Ortaklığı Platformu www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş İçerik 1. Yeni Türk Ticaret Kanunu na Genel Bakış 2. Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası 3. Finansal Raporlama Süreci ve Teknik Altyapı

Detaylı

WINDESKPORTA. sıgnum. Müşteri Hizmetleri İletişim Merkezi. Uygulama Çözümü. windesk.com.tr

WINDESKPORTA. sıgnum. Müşteri Hizmetleri İletişim Merkezi. Uygulama Çözümü. windesk.com.tr windesk.com.tr WINDESKPORTA Müşteri Hizmetleri İletişim Merkezi Uygulama Çözümü Kurum içinde veya dışında faaliyet gösteren Çağrı Merkezi ve Müşteri Hizmetleri İletişim Merkezi uygulama alanında, tek bir

Detaylı

Zeytin ve Zeytinyağı Sektörü Ulusal Kümelenme Stratejilerinin Geliştirilmesi Projesi

Zeytin ve Zeytinyağı Sektörü Ulusal Kümelenme Stratejilerinin Geliştirilmesi Projesi Zeytin ve Zeytinyağı Sektörü Ulusal Kümelenme Stratejilerinin Geliştirilmesi Projesi Projenin Önemi Türkiye nin zeytin üretiminde dünya ikinciliğine ulaşma hedefi Zeytinin ve zeytinyağının insan beslenmesi

Detaylı

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Ajanda Perakende Sektöründe Planlama IBM Planlama Çözümleri Merchandise Planlama Çeşitlilik Planlama Kurumsal Karneleme Mağaza Bazında Planlama

Detaylı

LOGO İş Zekası çözümü ile kurumsal raporlama ve analizler. Cem Yılmaz Genel Müdür LOGOBI Yazılım

LOGO İş Zekası çözümü ile kurumsal raporlama ve analizler. Cem Yılmaz Genel Müdür LOGOBI Yazılım LOGO İş Zekası çözümü ile kurumsal raporlama ve analizler Cem Yılmaz Genel Müdür LOGOBI Yazılım Hakkımızda LOGOBI Yazılım A.Ş. iş zekası alanında faaliyet gösteren, Türkiye de sahip olduğu yüzlerce müşterinin

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

Sabit Kıymet Yönetimi

Sabit Kıymet Yönetimi Sabit Kıymet Yönetimi www.logitta.com Şirketiniz için Yeni bir Değer yaratın! Logitta Mayıs, 2011 Sabit Kıymet Yönetimi Nedir? Sabit kıymet yönetimi işletme bünyesindeki sabit kıymetlerin sistematik bir

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon»

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma Süreci Projenin Hedefi Ticari yaşamını sürdüren organizasyonunuz için, öncelikle yönetim kadrosu çalışanları ve sonrasında tüm çalışanları için, bir

Detaylı

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ Modern Yönetim Yaklaşımları İle Bir Dünya Markasının Modern Yönetim ve Global Perakende Yapısını Kurmaya Yönelik Değişim Projesi Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AvivaSA Bir emeklilik ve hayat sigortası şirketi 1 Kasım 2007. Ak Emeklilik A.Ş. ve Aviva Hayat ve Emeklilik

Detaylı

CEO - Yönetim Raporlama Sistemi

CEO - Yönetim Raporlama Sistemi CEO - Yönetim Raporlama Sistemi Tanıtım ve Çalışma Şekli: %100 Türk Mühendisleri tarafından geliştirilen CEO-Yönetim Raporlama Sistemi yazılımı, Nokta Bilgisayar A.Ş.'nin tescilli bir markasıdır. Günümüz

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014 YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK Eylül 2014 İÇİNDEKİLER Şirketlerin Karşılaşabileceği Finansal Problemler Yeniden Yapılandırma Kavramı ve Yöntemleri Yeniden Yapılandırma Süreci ve

Detaylı

Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi

Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi Son güncelleme: 19 Ocak 12 Winner Merkez ve Zincir Mağaza......2 Winner Ticari ı......4 Opsiyon Fiyatlar...... Winner Üretm Yönetmi......6 Winner Tedarik Yönetmi......7

Detaylı

www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası

www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası Yeni Türk Ticaret Kanunu Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası Yeni muhasebe standartlarına hazır mısınız? 1 Temmuz 2012

Detaylı

İŞ ZEKASI ve PERFORMANS YÖNETİMİ UYGULAMALARI

İŞ ZEKASI ve PERFORMANS YÖNETİMİ UYGULAMALARI İŞ ZEKASI ve PERFORMANS YÖNETİMİ UYGULAMALARI Akbank ın Güçlü Temelleri Türkiye'nin en değerli banka markası Türkiye'nin en değerli şirketlerinden Başarılı uygulamalar ile uzun dönemli stratejik yönetim

Detaylı

SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor. SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM

SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor. SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM Gündem Neden SAP TRM? SAP TRM Ürün ihtiyacı ve Danışman seçim

Detaylı

WINDESKCONCENTO. sıgnum. Kurumsal İş Süreçleri Uygulamaları. windesk.com.tr

WINDESKCONCENTO. sıgnum. Kurumsal İş Süreçleri Uygulamaları. windesk.com.tr windesk.com.tr WINDESKCONCENTO Kurumsal İş Süreçleri Uygulamaları Kurumsal İş & Operasyonel süreçlerin performans tabanlı otomasyonu ile hizmet verimliliği ve kalitesinde artış sağlanır. sıgnum WINDESK

Detaylı

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü www.pwc.com Recep Alagöz İsmail Doğan Dijital dönüşümü anlamak Klasik ERP Yaklaşımı APO SD FI PLM MM CO HR PP QM R/3 Client / Server ABAP/4 PM TR AM PS SRM CRM WM CS BI GRC 2 Yeni Dönem Yıkıcı Etkiler

Detaylı

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ?

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? + NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? Proje! Portföy! Program! 3P! Prof.Dr. H.MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER PEM Proje Yönetimi 1 AJANDA! ü Neden Sistem?! ü Fayda ve Maliyetler! ü Organizasyonel gelişim süreçleri

Detaylı

1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler

1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler 1.2.7 Kurum ve Süreç Performans Yönetimi 11. 15. Günler 14.2.-18.2.2011 Süreç Performans Yönetimi 12. Gün Süreç Geliştirme Süreç Geliştirme Görev ve faaliyetleri bir bütün olarak geliştirebilen, ürün ve

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri 2015 Eğitim Takvimi BiYMED Eğitim ve Danışmanlık BiYMED Danışmanlık, uzman kadrosu ile danışmanlık, eğitim ve yazılım hizmetleri sağlar. BiYMED Danışmanlık, müşterilerine hizmet almak istedikleri alanlarda

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

YAZILIM PROJE YÖNETİMİ. Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN

YAZILIM PROJE YÖNETİMİ. Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN YAZILIM PROJE YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN İçerik Proje Yönetimine Giriş Proje Yönetim Süreçleri Proje Organizasyonları Proje Beratının Hazırlanması Proje Yönetimine Giriş Proje; bir ürün veya hizmet

Detaylı

Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi

Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi Hizmet Odaklı Mimariye Dayanan İş Süreçleri Yönetimi Sistemi 04.11.2010 Mine Berker IBTech A.Ş. Gündem İş Süreçleri Yönetimi (BPM) Modeli Yaşam Döngüsü 1 BPM e Neden İhtiyaç Duyduk? BPM Çözüm Araçlarının

Detaylı

7. Gün: Performans Anlaşmaları

7. Gün: Performans Anlaşmaları 1.2.7 ORGANİZASYON ve SÜREÇ PERFORFORMANS YÖNETİMİ 7. Gün: Performans Anlaşmaları 8 Şubat 2011 Tapio Laamanen 1 Performans Prizması Performans Anlaşmalarının Temel Yapısı Toplumsal anlamda etkinlik için

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için...

Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için... İyi uygulama örneği ile Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için... Mahmut DEDE Enerji Verimliliği Müdürü EVK 2015 04 Haziran 2015, Perşembe 1 Enerji Yönetimi İçin 3 Temel İtici

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

SATIŞ. Microsoft Dynamics CRM. Satış verimliliğini artırın.

SATIŞ. Microsoft Dynamics CRM. Satış verimliliğini artırın. SATIŞ Microsoft Dynamics CRM Satış verimliliğini artırın. Dinamik İşletme Haline Gelin Çalışanlarınız: Satışa Daha Fazla Zaman Ayırsın Satış ekibinize doğal ve kolay anlaşılabilir bir CRM çözümü verin;

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu Pınar Et in Gücü Yenilikçi ve öncü kimlik 300 den fazla SKU AR-GE deneyimi Ürün Portföyü En itibarlı markalar içerisinde ilk 10 da* Türkiye

Detaylı

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim 19.02.2014 Kazananlar Konferansı Rakamlarla Method Research Company Tarihçemiz Mükemmellik Yolculuğumuz Method Neler Yapıyor? 01. Bölüm «Liderler» Kitap sunumları yapma ve sunuma katılım Sosyal etkinliklere

Detaylı

Satın alım ve birleşme danışmanlığı süreci

Satın alım ve birleşme danışmanlığı süreci Satın alım ve birleşme danışmanlığı süreci SBB Capital Partners Hizmetleri SBB Capital Partners Türkiye yatırım yönetiminde 4 farklı alanda müşterilerine hizmet vermektedir. Şirket satın alma ve birleşme

Detaylı

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE NEDİR? Zaman, Kaynak, Amaç Belirli bir zaman aralığı içinde, mevcut kaynakları kullanarak, önceden tanımlanan hedef

Detaylı

PROJE ve PROJE YÖNETİMİ

PROJE ve PROJE YÖNETİMİ PROJE ve PROJE YÖNETİMİ PROJE TANIMI (methodik tanım): Gerçekleştirilmesi için etkin organizasyon yapısı gereken kapalı ve karmaşık görev paketleridir. Başlangıç ve bitiş zaman dilimleri belirli tüm görevlerdir.

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

15.433 YATIRIM. Ders 19: Menkul Kıymet Analizi. Bahar 2003

15.433 YATIRIM. Ders 19: Menkul Kıymet Analizi. Bahar 2003 15.433 YATIRIM Ders 19: Menkul Kıymet Analizi Bahar 2003 Giriş Piyasada gözlemlediğimiz fiyatlar nasıl açıklanır? Etkin bir piyasada, fiyat kamuya açık olan tüm bilgileri yansıtır. Piyasa bilgisini piyasa

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması. Kasım 2013 İstanbul

Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması. Kasım 2013 İstanbul Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması Kasım 2013 İstanbul Gündem I Neden risk esaslı iç denetim II Gelişen Yeni Risk Konuları Genel Örnekler III Risk esaslı iç denetim planlaması IV Risk esaslı

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

windesk.com.tr BT Servis Masası Uygulaması İç ve dış paydaş / müşterilere sunulan Hizmetler için ITIL uyumlu iş sürekliliği artışı sağlanır.

windesk.com.tr BT Servis Masası Uygulaması İç ve dış paydaş / müşterilere sunulan Hizmetler için ITIL uyumlu iş sürekliliği artışı sağlanır. windesk.com.tr WINDESKINTEGRA BT Servis Masası Uygulaması İç ve dış paydaş / müşterilere sunulan Hizmetler için ITIL uyumlu iş sürekliliği artışı sağlanır. sıgnum WINDESK Süreç Tabanlı Uygulama Platformu

Detaylı

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu Pınar Et in Gücü Yenilikçi ve öncü kimlik 300 den fazla SKU AR-GE deneyimi Ürün Portföyü En itibarlı markalar içerisinde ilk 10 da*

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V.

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. 2010/8 SAYILI TEBLİĞ - ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ DESTEĞİ 2011/1

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Fark Yarattığın Sürece Varsın

Fark Yarattığın Sürece Varsın KAPSAM ZAMAN KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE KAPSAM ZAMAN KALİTE ZAMAN KAPSAM KAPSAM ZAMAN KALİTE KALİTE Fark Yarattığın Sürece Varsın 12 Mart 2015 Oğuz SÜZER Proje Yönetim Müdürü Ajanda Süreçler Gerekli Ama

Detaylı

GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ

GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ Geovision Group Araştırma Route To Market Geovision Group, Türkiye ve Dünyadaki lider firmalara Coğrafi Bilgi Sistemleri altyapısı ile Satış & Dağıtım ve Pazarlama çözümleri sunan

Detaylı

İŞ ZEKASI (BI * ) Veriniz geleceğe ışık tutsun İşinizi geleceğe göre planlayın

İŞ ZEKASI (BI * ) Veriniz geleceğe ışık tutsun İşinizi geleceğe göre planlayın (BI * ) Veriniz geleceğe ışık tutsun İşinizi geleceğe göre planlayın Kurumunuzun yarınını belirleyecek kararları verirken en iyi iş zekası araçlarını kullanın. *BUSINESS INTELLIGENCE İş Zekası Çözümleri

Detaylı

ŞİRKET SATIN ALIM SÜRECİ

ŞİRKET SATIN ALIM SÜRECİ ŞİRKET SATIN ALIM SÜRECİ İşletmenin ana stratejisinin parçası olan büyüme planı çerçevesinde şirket satın alım hedefleri finansal kriterlere göre belirlenir. İşletme stratejik planı; bölgesel büyüme, ürün

Detaylı

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ Ali Dinçkan, BTYÖN Danışmanlık İş sürekliliği, kurumun kritik süreçlerinin belirlenmesi, bu süreçlerin sürekliliği için gerekli çalışmaların

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

KOBĐ lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBĐ lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri KOBĐ LERDE ĐŞ PLANI HAIRLANMASI ve KOBĐ DESTEK KREDĐLERĐ 30 Nisan Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Bankacılık ve Finans Bölüm Başkanı Okan Universitesi KOBĐ LER NEDEN ÖNEMLĐDĐR? KOBĐ lerin ekonomiye

Detaylı

BIM Building Information Modeling Teknolojilerine Bakış. Tarcan Kiper Şubat 2012

BIM Building Information Modeling Teknolojilerine Bakış. Tarcan Kiper Şubat 2012 BIM Building Information Modeling Teknolojilerine Bakış Tarcan Kiper Şubat 2012 İçerik infotron Özgeçmiş Giriş BIM in Tanımı BIM Süreci BIM Kriterleri BIM in Getirileri infotron Kısa Özgeçmişi Tasarım,

Detaylı

MEVCUT DURUM ANALİZİ

MEVCUT DURUM ANALİZİ ADANA ÜNİVERSİTE SANAYİ ORTAK ARAŞTIRMA MERKEZİ MEVCUT DURUM ANALİZİ Dr. Koral ÇEPNİ Adana ÜSAM Endüstriyel Danışmanı Adana ÜSAM Mentör Projesi Değerlendirme Kurulu Üyesi NİYE TEMEL ANALİZ Şirketin yolun

Detaylı

15.03.2013 İŞ PLANI. Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler

15.03.2013 İŞ PLANI. Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler İŞ PLANI Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler 1 İş Planı Nedir? İşletmenin l i başarılı olması, en azından ekonomik anlamda varlığını ğ sürdürebilmesi için neler

Detaylı

ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme

ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme ERP standartlarını uygulama baskısı, verimli, pratik, güvenli ve uygulanabilir süreçlerin tasarımına engel olabilir. Birçok uygulama projesinde, iş süreçlerindeki verimlilik,

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

DELFİN ANAHTAR TESLİM

DELFİN ANAHTAR TESLİM Biz Kimiz? DELFİN, her türlü doküman tabanlı teknolojileri araştırmak, geliştirmek, kurum ve şirketlere fiziksel arşiv ve elektronik arşivleme hizmetlerinde ANAHTAR TESLİM çözüm sunmak amacı ile kurulmuştur.

Detaylı

BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı. Faaliyet GA1.3

BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı. Faaliyet GA1.3 ENPI-Karadeniz Havzasında Sınır Ötesi İşbirliği Programı 2007-2013 BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı GA1: Mevcut Dış Durumun Analizi Veri ve Bilgi Toplanması ve Dağıtılması Faaliyet

Detaylı

Ankara Kalkınma Ajansı

Ankara Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı 03.08.2011 Toplantı İçeriği Proje Döngüsü ve Mantıksal Çerçeve Başvuru Formu Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve ve Uygulaması Proje Tanımı Başvuru Sahibi ve Başvuru Süreci

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı