Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

Transkript

1 IX. Çözüm Ortaklığı Platformu Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

2 Sunum Planı Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? Bütçe Süreçlerinde İş Birimlerinin Koordinasyonu 2

3 Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? 3

4 Patronun dediği olur September

5 Stratejik planlama neden önemlidir? Planlama, başarının anahtarıdır... Yapılan Son Araştırmalara Göre: Stratejik Planlama rekabet avantajı sağlamanın en önemli yöntemlerinden biridir da stratejinin hayata geçirilme başarısı %10-15 arasındaydı - %60 bütçe ile stratejisi arasında bir ilişki yoktu - Çalışanların %95 i stratejiyi bilmiyor veya anlamıyordu - Teşvik sistemlerinin %70 inin strateji ile bir ilişki yoktu - Yönetim ekipleri %85 i stratejiyi tartışmak için ayda en fazla bir saat harcıyordu Son yapılan araştırmaya göre stratejinin hayata geçirilme başarısı, gerçek bir stratejik planlama süreci olan firmalar için %70 e çıktı Halen resmi olmayan şekillerde planlama yapan firmalar için bu oran %27 dir. 5

6 Stratejik planlama neden önemlidir? Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? HEDEFLER Hedef Misyon: Neden bu işi yapıyoruz? 2015 Nereye Gidiyoruz? Strateji: Hedefe nasıl ulaşırız? Nasıl ulaşacağız? 2010 İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Belirlediğimiz hedeflere ulaştık mı? Zaman 6

7 Stratejik planlama bütünsel bakış açısını geliştirir Tedarikçi Nakliye Üretici Nakliye Satış Kanalı Organizasy on içerisinde İşbirliği Satış noktası Aynı hedefe koşan ve işbirliği içerisinde olan birimler Nakliye Silolar halinde yönetim > Silolar halinde ölçüm Stratejinin hayata geçirilmesi Müşteri Organizasyonun ana hedefinin net ve tüm paydaşlar tarafından hemfikir kalınarak geliştirilmesi Gerçekçi ve ölçülebilir hedeflerin, belirlenen zaman diliminde geliştirilmesi Paydaşların ve çalışanlar arasında sahiplik duygusunun geliştirilmesi Kaynakların, önceliklere göre dağıtılması ve en etkin şekilde kullanılabilmesi Üst düzey yönetim ile çalışanlar arasında kuvvetli bağların kurulabilmesi Organizasyon içerisinde koordinasyonu artırır 7

8 Strateji tüm organizasyon içerisinde akmalı ve kişi hedeflerine kadar indirgenmelidir Ölçüm den Ödül e Ölçüm den Ödül e süreci çalışanlara sunulan faydaları stratejinin başarısı ile ilişkilendirerek doğru motivasyonu sağlamayı amaçlar. Bu süreç her türlü çalışan değerlendirme mekanizmalarını kapsayarak stratejinin hayata geçirilmesi için gerekli davranış şekillerini teşvik eder. Değer Strateji den Plan a Strateji den Plan a süreci stratejik ve uzun vadeli hedeflerin hayata geçirilebilmesi için finansal ve opesayonel hedeflerin organizasyonun tüm birimlerine anlaşılabilir bir dille aktarılması dır. Analiz den Tahmin e Analiz den Tahmin e süreci gerçekleşen sonuçların toplanması, konsolidasyonu, analizi ve raporlanması ile uzun vadeli stratejinin uygulanışını takip eder. Raporlama içeriği, Strateji den Plan a sürecinde belirlenen finansal ve finansal olmayan göstergeler ile örtüşmelidir. Fiili sonuçların analizi sonucunda planlar güncellenerek Tahmin ler oluşturulur. 8

9 Stratejik Planlama Nasıl Yapılır 9

10 Stratejik planlama süreci Misyon Vizyon Birim entegrasyonu Performans Takibi Operasyonel Finansal Plan Entegrasyonu 3 5 Yıllık? Hedefler Önceliklendirme,İnisiyatifler Stratejik Planlama Nedir, Neden Önemlidir? Ne Zaman Yapılmalıdır? Sorumluları Kimdir? Girdileri Nelerdir? Nasıl Analiz Edilir? Nasıl Takip Edilir? 10

11 Stratejik planlama için tek bir reçete yoktur. Stratejik planın yapılış şekli aşağıdaki faktörlere göre farklılık gösterir: Organizasyonunun kültürü Liderin yönetim şekli Dış faktörler Organizasyonun büyüklüğü ve ömrü Planlama ekibinin organizasyon içerisindeki yeri ve uzmanlığı 11

12 Stratejik Planlama yaklaşımı - örnek Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması Dış Analiz (örn: PESTEL) Vizyon & Hedef Şu an neredeyiz? Misyon İlkeler Nerede olmak istiyoruz? Stratejik Yönelim İç Analiz (örn: SWOT analizi) Kaynaklar & Kısıtlar Hazırlık Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Geleceğe nasıl bakmalıyız? Strateji Haritaları Nasıl ulaşırız? Kaynaklar & Kısıtlar Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşırız? Strateji Geliştirme Program / Aktiviteler Yol Haritası & Değerlendirme Anahtar Performans Kriterleri Hedefler Gelişmemizi nasıl ölçeriz ve performansı nasıl iyileştiririz? Stratejiyi Hayata Geçirme 12

13 Stratejik planlama süreç değil insan yönetimidir Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması Hazırlık Stratejik planlama, bir planlama takımı tarafından gerçekleştirilmelidir Yönetim kurulu üyesi veya üst düzey yönetici bu ekibe sürecin belirli bölümlerinde dahil olmalıdır Tüm takımın rol ve sorumlulukları ve ayırmaları gereken zaman net bir şekilde tanımlanmalıdır Stratejik karar verme yetkisine sahip bir kişi bu takıma dahil olmalıdır 13

14 Stratejik planlama sürecinde, iş geliştirme ve stratejik planlama ekibi hem iç hem de dış faktörleri eşit olarak değerlendirmelidir Dış Analiz (örn: PESTEL) Mevcut durum Analizi Misyon İlkeler İç Analiz (örn: SWOT analizi) Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılan Veri Kaynakları İçerik İç Faktörler Dış Faktörler Rekabet Bilgisi Analizi Finansal Planlama ve Analiz Öz değerlendirme (Güçlü ve kuvvetli yönler) Gelecekteki Trendlerin Analizi Gelecekteki risklerin analizi Endüstri Analizi (Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve hukuki) Pazar Araştırması/Süreç Bilgisi Müşteri Geribildirimleri Hissedar geri bildirimleri 14

15 Organizasyon dört ana başlıkta hemfikir olmalıdır Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? Stratejik Hedefler ve Önceliklendirme Hedef Misyon: Neden bu işi yapıyoruz? İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Strateji: Hedefe nasıl ulaşırız? Organizasyonun var olma sebebi, hedefleri, ilkeleri ve kime hizmet ettiği tüm birimler arasında aynı şekilde anlaşılmalı ve üzerinde hemfikir kalınmalıdır. Zaman 15

16 Stratejinin gerçekleştirilmesi, odaklanma ve tüm organizasyona yayılmasını gerektirir. Misyon Vizyon Strateji Hedefler ve Önceliklendirme Strateji Haritaları İyi bir strateji haritası, geliştirilen stratejinin hikayesini anlatır: Dört perspektifte yer alan amaçları sebep ve sonuç ilişkisiyle birbirine bağlar. Dört perspektife yer alan amaçların aynı doğrultuda olması kendi içinde tutarlı, odaklanmış bir stratejiye sahip olmada anahtar rol oynamaktadır. Vizyon Vizyonumuza ulaşmak için hangi finansal hedeflere odaklanmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal&müşteri hedeflerimizi gerçekleştirmek için hangi süreçlere bakmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal hedeflerimizi gerçekleştirmek için hangi müşteri hedeflerine odaklanmalıyız? Vizyonumuza ulaşırken ve finansal, müşteri ve süreç hedeflerimizi gerçekleştirirken çalışanlarımız için doğru çalışma ortamını nasıl yaratırız? Sürdürülebilir değişim nasıl sağlanır ve iyileştirilir? Dört perspektif, stratejinin hayata geçirilebilmesini sağlayan ölçülebilen ve değer yaratan faktörlerdir. 16

17 ÖRNEK Havayolu yer hizmetleri veren firmanın yönetim kurulu, aşağıdaki misyon ve hedefler doğrultusunda bir karara varmıştır Misyon Havayolu Taşımacılığını daha ucuz hale getiriyoruz Hedef1 %10 Karlılık Artışı Hedef 2 Operasyonel Liderlik En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Hedef 3 Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 17

18 Firma Yönetim Kurulu ile yapılan görüşmeler sonucunda aşağıdaki değer listesi üzerinde durulmuştur Yüzde 10 Karlılık Artışı Operasyonel Liderlik En kısa hazırlık süresini mümkün kılıyoruz ÖRNEK Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 1. Fiyatların en yüksek seviyeye çıkarılması 2. Müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verilmesi 3. Pazarlama aktivitelerini artırma 4. Müşteri ilişkileri yönetimi 5. Net işletme sermayesinin en aza indirilmesi 6. Bilginin ulaşılabilir olması 7.İnisiyatifi ele alma 8.Eğitimler düzenleme 9.En iyileri işe alınması 10.Sonuçlarımızı daha etkin ölçmek 11.Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması 12.Kendimizin ve müşteri süreçlerinin daha iyi anlaşılması 13.En iyi malzeme ve hammadde ile çalışma 14. Varlıkların etkin kullanılması 15. Karlılığa dönüşüm zamanının en aza indirilmesi 16. Hastalık izninin azaltılması 17. Birim başına maliyetlerin azaltılması 18. Yönetim giderlerinin azaltılması 19. Süreç optimizasyonunda müşterilerle birlikte çalışılması 20. Maliyetli süreç aşamalarının daha az maliyetli olanlarla değiştirilmesi 18

19 ÖRNEK Potansiyel değerler belirlendikten sonra, ana değeri belirlemek amacıyla bir önceliklendirme matriksi oluşturulur Önemli Faktörler Ana Faktörler Etki Yüksek Organizasyon içinde özellikle üst seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Strateji Haritası için kullanılması gereken değerler Bu faktör stratejik hedeflere ulaşmada ne derece etkili? Dikkat Dağıtıcı Faktörler Taktiksel Faktörler Düşük Daha fazla üzerinde durulmaması gereken faktörler Organizasyon içinde daha çok alt seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Düşük Yönetilebilirlik Yüksek Bu faktörü ne derece yönetebiliriz? 19

20 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakım şirketi için Strateji Haritası Karlılıklarda %10 Artış Operasyonel Liderlik: En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Maliyet Liderliği: Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdır Finans Müşteriler Müşterilerin İhtiyaçlarını Karşılama Müşteri memnuniyeti Şikayet sayıları Şikayetlerin efektif bir şekilde halledilmesi Net İşletme Sermayesinin en aza indirilmesi Koltuk başına işletme sermayesi Birim başına düşen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk başına düşen maliyet Yolcu başına düşen maliyet İç Süreçler Uçak hazırlık süresinin en aza indirilmesi Ortalama hazırlık süresi Süreç optimizasyonunda müşterilerle çalışma Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayısı Süreç maliyetlerinin azaltılması Düşük maliyetli alternatifle değişmesi beklenen proje adımları Etkin varlık kullanımı Varlık kullanımı Öğrenme ve Büyüme Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması Hayata geçirilen çalışan önerileri (%) En iyilerle çalışılması Rakiplerin en iyi çalışanlarıyla anlaşma sağlanması (%) Eğitimler Eğitim programını tamamlayan çalışan % si Firma ve müşteri süreçlerinin detaylı olarak anlaşılması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyileştirme çalıştaylarına katılan müşteri sayısı Enterprise Performance Management 20

21 Odaklanmanın gerçekleştirilmesi ve takip edilmesi Misyon Vizyon Strateji İş planlarının stratejilerle olan ilişkisinin kurulabilmesi için stratejik değerlerin plan ve bütçelere dönüştürülmesi Planlama & Bütçe Hedef Belirleme, Planlama & Bütçe Tahminleme Misyon, vizyon, strateji, değerler, iç ve dış analizler strateji haritalarına çevrilir böylece stratejik planlama sürecinin yönetilebilmesi için nelere odaklanılacağı belirlenmiş olur. Hedefler ve önceliklendirme Strateji Haritaları Raporlamanın strateji ile ilişkilendirilebilmesi için organizasyonun birçok seviyesinde stratejik perspektiflerin APG lere çevrilmesi Sonuçların analizi ve değerlendirilmesi Anahtar Performans Göstergeleri (APG) Planlama & tahminlemenin yeniden düzenlenmesi Dashboard (Karne ) Uygulamaları 21

22 Örnek: Strateji takip mekanizması Trafik ışıkları sıklıkla yöneticilerin dikkatini çekmek için kullanılır: Acil çözüm üretilmesi gereklidir. İnceleme ve mümkün olan faaliyet gereklidir Performans iyi gitmektedir. Trafik ışığı toleransları faaliyeti doğru zamanda tetikleyecek şekilde belirlenmelidir. Trafik ışıkları aynı zamanda trend göstergelerini de içerir. Örnek olarak: Belirlenen kriter hedefe uygun olabilir, ama performans kötüye gitmektedir. 22

23 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakım şirketi için Strateji Takip Haritası Karlılıklarda %10 Artış Operasyonel Liderlik: En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Maliyet Liderliği: Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdır Finans Müşteriler Müşterilerin İhtiyaçlarını Karşılama Müşteri memnuniyeti Şikayet sayıları Şikayetlerin efektif bir şekilde halledilmesi Net İşletme Sermayesinin en aza indirilmesi Koltuk başına işletme sermayesi Birim başına düşen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk başına düşen maliyet Yolcu başına düşen maliyet İç Süreçler Uçak hazırlık süresinin en aza indirilmesi Ortalama hazırlık süresi Süreç optimizasyonunda müşterilerle çalışma Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayısı Süreç maliyetlerinin azaltılması Düşük maliyetli alternatifle değişmesi beklenen proje adımları Etkin varlık kullanımı Varlık kullanımı Öğrenme ve Büyüme Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalışanların da dahil olması Hayata geçirilen çalışan önerileri (%) En iyilerle çalışılması Rakiplerin en iyi çalışanlarıyla anlaşma sağlanması (%) Eğitimler Eğitim programını tamamlayan çalışan % si Firma ve müşteri süreçlerinin detaylı olarak anlaşılması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyileştirme çalıştaylarına katılan müşteri sayısı Enterprise Performance Management 23

24 Entegre Planlama İş birimlerinin koordinasyonu 24

25 CFO Araştırması Bütçe Planlama 1 Operasyonel birimlerin sürece dahil olması ve koordinasyonu 2 Stratejik ve operasyonel planlama süreçleri ile entegrasyon 3 Bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı 4 Sorumlulukların açıkça belirli olması 5 Bütçenin hazırlanmasında otomasyon düzeyi 6 Bütçe planlama detay seviyesi 7 Düzenli olarak tahmin yapılması ve varsayımlara göre modelleme 8 Sürecin hızı 9 Çoklu senaryo analizi Öncelik Memnuniyet %79 %77 %78 %79 %77 %81 %76 %73 %65 26 Ekim 2010 %91 %90 %88 %87 %87 %85 %84 %83 %78 25

26 Entegre Planlama Stratejik Hedefler Pazarlama Planı Sevkiyat Planı Yönetim Raporlaması Nakit Yönetimi Ödemeler Tahsilatlar Promosyon Planı Satış Tonajı Üretim Tonajı İnsan Kaynakları Planı Yatırım Planı Finansal Plan Faiz Gideri Satış Planı Üretim Planı İşçilik İhtiyacı 26

27 Klasik bütçe süreçlerindeki sorunlar Bütçe, mali işler bünyesine hapsolmuştur. Strateji, finansal bütçe ve operasyonel planlama arasındaki bağ zayıftır. İş birimleri bütçe sürecine girdi sağlar ama süreci ve çıktısını sahiplenmez. Bütçe gelecek yılın taktik planından çok maksimum harcama limiti gibi algılanır. Departmanlar arası mutabakat sorunları vardır. Örneğin: Satış, pazarlama, üretim, sevkiyat ve finans departmanları farklı döviz kurları ve hatta farklı satış hedefleri kullanıyor olabilir. 27

28 Entegre Planlamanın Hayata Geçirilmesi Ortak Tanımlar Masraf yerleri, müşteri segmentleri gibi yapılar ve temel varsayımlar (döviz kuru) merkezi olarak yönetilmeli ve ilgili iş birimlerine gerekli olan tüm detayları ile- sunulmalıdır. Değişikler paydaşların dahil olduğu onay süreçleri ardından hayata geçirilmelidir. Yalın Süreç Merkezi Sistem Operasyonel planlama süreçleri analiz edilerek, farklı iş birimleri arasındaki bağımlılıklar belirlenmelidir. Ortak tanımlar ve yalın süreç üzerine internet tabanlı merkezi planlama sistemi kurulmalıdır. Sağlıklı raporlama ve güvenilir tahmin yapılabilmesi için zorunlu olan en az detay seviyesi kullanılmalıdır. Manuel süreçler kaldırılarak, departman planları arasındaki bilgi akışı optimize edilmelidir. Sorumluluklar ve roller netleştirilerek tekrarlar engellenmelidir. Süreç yönetimi kullanılarak departmanlar arasındaki koordinasyon sağlanmalıdır.

29 Ortak Tanımlar İş yapıları veriyi tanımlayan tüm özellikleri içerir: Ürün ağacı, Hesap ağacı, Masraf yerleri, Müşteri listesi Bu yapılar merkezi birim tarafından yönetilmelidir Ortak iş yapılarının tanımlanması, farklı birimler (ve sistemler) arasındaki iletişim, veri transferi, mutabakat sorunlarının çözülmesine yardımcı olacaktır. Varsayımlar hazırlanan planın temel aldığı değişkenlerdir: Döviz kuru tahmini Enflasyon oranı Maaş zam oranı Kısacası herkes aynı dili konuşmalıdır. 29

30 Ortak Tanımlar İş Yapıları Üretim ürün ağacı Pazarlama ürün ağacı Gazlı İçecekler Genç Markası Genç Portakal Enfes Kola Genç Mandalina Diet Kola Genç Karışık Genç Portakal Genç Limon Genç Mandalina Sağlığım Markası Meyve Suları Sağlığım Nar Sağlığım Üzüm Sağlığım Üzüm Sağlığım Nar Kola Genç Karışık Enfes Kola Genç Limon Diet Kola En alt seviyedeki ürünler aynı olmalı. 30

31 Yalın Süreç Analiz ve Tasarım Tüm planlama süreçleri analiz edilerek: Doğru detay seviyesi, Birimler arasındaki bağımlılıklar, Her çıktının sahibi (kaynağı) ve hesaplanış şekli belirlenmelidir Manuel süreçler ve tekrarlar ortadan kaldırılmalıdır. Hedeflerin ve bütçenin kurum içinde paylaşımı tanımlanmalıdır. Sorumluluklar ve kontroller ilgili departmanlara verilmelidir. Kısacası iş birimlerinin planlama süreçlerini sahiplenmesi sağlanmalıdır. 31

32 Yalın Süreç Finansal Tablolar Operasyonel Planların Sonucudur Satışlar İskontolar İadeler Net Satışlar Hammadde İşçilik Enerji SMM Reklam Giderleri Nakliye Giderleri İdari Personel Satış Primleri Faaliyet Giderleri Finansman Gideri -30 Net Kar Üretim Planı Pazarlama Planı Sevkiyat Planı Verimlilik programı çerçevesinde hedeflenen KPI lar kullanılarak hesaplanır. Pazarlama strateji doğrultusunda TV, İnternet ve yazılı basında verilmesi planlanan reklam adetleri sonucu hesaplanır. Personel Planı Nakit Yönetimi 20 32

33 Merkezi Sistem MS Excel Tabanlı Süreçler 9 aya kadar varabilen uzun planlama süreçleri. En İyi Uygulamalar Teknolojik Yenilikler Süreç büyük şirketler/holdingler Birimler arası iletişim, süreç için- 2 aydan kısa sürede yönetimini ve otomasyonu tamamlanır. sağlayan olgun çözümler. Verimsiz kaynak kullanımı Hesaplamalar, veri aktarımları ve düşük katma değerli işlerde zaman modeller arası entegrasyonlar harcanır. otomatik yapılmaktadır. Güçlü hesaplama modelleri ve entegrasyon araçları. Tutarsız veri, uzun süren fark analizleri ve manuel raporlama süreçleri. Tüm iş birimlerinde gerçeğin tek versiyonu raporlanır Merkezi veri tabanı, veri entegrasyonu, web tabanlı raporlama araçları. Organizyonel değişiklikler büyük sorunlara yol açar. Değişiklikler yönetilir. Eski yapılar Raporlama ile ilgili tüm iş saklanırken, yeni raporlar hızla yapılarının merkezi yönetimi üretilir. sağlayan araçlar. Bütçe finans departmanının süreci İş birimleri operasyonel planlarını Süreç yönetimi, internet tabanlı olarak görülür ve iş birimlerince yaratır ve sorumluluğunu taşır. yapı, esnek güvenlik yapısı. sahiplenilmez. Kısacası güncel teknolojiler kullanılarak süreç hızlandırılmalıdır. 33

34 Merkezi Sistem Yazılım Çözümleri

35 Bütçe Planlama Başarı Hikayesi

36 Müşterimiz Hakkında 1961 kurulmuştur. Yaklaşık 50 marka altında gıda ürünleri üretmektedir. Uygulamamızdan bazı istatistikler: Hesaplar: ~900 Masraf Yerleri: ~500 Ürünler: ~300 Yurtdışı Müşteriler: ~150 36

37 Proje Hedefleri Bütçe planlama süreçlerinin hızlandırılması ve etkinliğinin arttırılması. Farklı iş birimleri arasındaki koordinasyonun arttırılması. Yılın herhangi bir ayında tahmin (forecast) yapılabilmesi. Tüm iş birimlerinin kendi bütçe, tahmin ve fiili bilgilerini takip edebilmesi. 37

38 Bütçe Süreci Bütçe Takvimi Temel Varsayımlar Stratejik Hedefler Brüt kâr planlama Ürün Tonajı İskonto & iade % Fiyatlar Transfer fiyatları Konsolide Gelir Tablosu Masraf ve yatırım planlama Hesaplama Üretime bağlı giderler Genel masraflar İş Birimleri Mali İşler Giriş Mali İşler Personel giderleri Mali İşler İnsan Kaynakları Üretim Konsolide Nakit Akımı Çalışan statüsü bazında Nakit akımı KDV Vade Finansman gideri

39 Proje Çıktıları Satış, üretim, sevkiyat ve insan kaynakları departmanları için parametrik bütçe modelleri Ortak tanımlar: hesap ağacı, masraf yerleri, ürünler Stratejik hedeflerin masraf giriş sürecine entegrasyonu Tahmin (forecasting) yeteneği (örn 7+5) İnsan kaynakları için bağımsız versiyon çalışma özelliği Merkezi raporlama: Ürün bazında konsolide gelir tablosu Otomatik nakit akım tabloları Masraf yeri ve gider bazında Bütçe/Tahmin/Fiili mukayese raporu Bölge/Kanal/Kategori bazında tonaj ve ciro raporları Detaylı insan kaynakları raporları 39

40 Başarı Faktörleri Üst yönetimin desteği ve katılımı İç kaynak kullanımı ve yetkin kişilerin projede sürekli olarak görev alması Deneyimli ve uzman bir ekiple işbirliği Proje nin içine ilgili departmanlardan katılımcılar da dahil edilerek, projenin şirket çapında sahiplenilmesinin sağlanması Günlük detayda proje adımlarının ve bütçesinin takip edilmesi Şirket içindeki değişimin (ürün yapısı, organizasyon) yönetilerek, sistemler ve süreçler arasındaki entegrasyonun sağlaması ve proje üzerindeki maliyetlerin yönetilmesi. 40

41 Bütçe ve Planlama / Başarı Hikayesi Proje Planı Faz1 Proje, Risk & Değişim Yönetimi Başlama Tanımlama & Planlama Tasarım KPY Yol Haritası Süreç Tasarım Program Hedefleri Etap Kapanış >>> Geliştirme 7. Ay Kullanıcı Kabulü Doğrulama Süreçler Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Canlıya Geçiş Uygulama Eğitimi Parallel Koşma Süreç Eğitimi Canlıya Geçiş Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Operasyon Testi Entegrasyon & Arayüzler Teknik Tasarım Eğitim İhtiyaç Testi Veri Dönüşümü Planlama Etap Kapanış >>> Veri Aktarımı Uygulama İhtiyaç Analizi Sistem Tasarım Fizibilite Analizi 6. Ay Teknik Destek 2. Ay Performans Testi Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Bilgi Mimarisi 41

42 Teşekkürler İletişim bilgilerimiz: Orhan Cem Esra Kiper - esra.kiper@tr.pwc.com Meftun Özten - meftun.ozten@tr.pwc.com