KALİTE KÜLTÜRÜNDE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ NİN ROLÜ ÖZET

Transkript

1 KALİTE KÜLTÜRÜNDE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ NİN ROLÜ Araş. Gör. Sabri ERDEM Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı Araş.Gör. Güzin KAVRUKKOCA Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı Araş. Gör. Aşkın ÖZDAĞOĞLU Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama Anabilim Dalı ÖZET Kültür, paylaşılan ortak değerleri ifade etmektedir. Kalitenin bir kültür olarak yerleşmesi günümüzde giderek artan bir öneme sahip olmaktadır. Kalite kültürünün oluşumu ve farklı toplumlarda algılanma biçimleri birbirinden farklı olabilmektedir. Bu alandaki uygulamalar incelendiğinde, aynı yaklaşımların farklı kültürlerde de başarıyla uygulanabildiği sonucu ortaya çıkmaktadır. Kalite fonksiyon göçerimi de farklı toplum ve kültürlerde aynı başarıya ulaşan yaklaşımlardan biridir. Kalite kültürü oluşturma çabalarının hedefi, işletme fonksiyonlarını bir arada tutarak her konuda birlikte karar verilmesini sağlamaktır. Bununla birlikte, kalite fonksiyon göçerimi, ürünün fikir aşamasından üretim aşamasına kadar her noktada kullanım yönlü (müşteri yönlü) kalitenin oluşturulmasına olanak tanımaktadır. Bu çalışmada, kalite kültürü ve kalite fonksiyon göçeriminin kurum içinde üstlendiği rol ortaya konulmuş, birbirinden farklı kurumsal yapılardaki örneklerle incelenmiştir. Anahtar Kelimeler: Kalite kültürü, Kalite Fonksiyon Göçerimi 1

2 1. Kalite Kültürü Kültür kavramı, paylaşılan ortak değerleri simgelemektedir. Kurum kültürü açısından, işletmecilere en uygun olan tanım, çevreye uyum sağlama veya birlikte yaşama durumundaki insanların problemlerini çözüm şeklidir (Bodley, 1994). Kültür; insan hayatının maddi ve manevi her türlü faaliyet şeklini ve bunların sonunda oluşan eserlerini içine alan dinamik bir yapıya sahiptir. Ulusların dünya görüşlerine, yaşam biçimlerine, varmak istedikleri hedeflerine göre zamanla değişir, gelişir, olgunlaşır. Kurum kültürü; tüm üyeler tarafından paylaşılan alışkanlıklar tutum ve davranış kalıplarından oluşur. Bir şirkette paylaşılan temel değerlerin ve inançların bütünüdür. Kalite kültürü tamamı ile entegre olmuş, sosyal ve kültürel bir sistemdir. Bu sistemde, tüm çalışanlar birbiriyle serbestçe konuşurlar ve kaliteyi iyileştirmede kullanılan araçlar hakkında bazı bilgilere sahiptirler. Karmaşık sorunların en uygun şekilde çözümlenebilmesi için hem insan ilişkilerinde hem de istatistikte uzman kişiler görevlendirilmiştir. Sosyal ve teknik uzmanlar birbiriyle rahatça konuşabilmektedirler ( 2. Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Metodolojisi Kalite fonksiyon göçerimi, müşterinin hem açıkça belirttiği hem de açığa vuramadığı gereksinimleri ortaya çıkarmak, bu ihtiyaçları ürün tasarımına yansıtmak ve tüm organizasyonun tasarım sürecine katılımını sağlamaya odaklanmaktadır. Aynı zamanda; Müşterinin gereksinimlerini önem sırasına koymasına, Kurumun rakipleri ile kendisini kıyaslamasına, Organizyonun büyük rekabet avantajları getirecek ürünlere yönelmesine rehberlik eder. Müşterinin aslında istemediği fonksiyonları ürünlere eklemek, işletmenin kısıtlı finansal kaynaklarını, insan kaynaklarını ve 2

3 zamanını boşa harcamaktan öteye gidemez. Kalite fonksiyon göçerimi bu noktada alternatif çözümler üretir. Uygulama açısından baktığımızda kalite fonksiyon göçerimi metodolojisine farklı aşamalarda yardımcı olan aşağıdaki araçlar kullanılmaktadır. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) Yaratıcı Sorun Çözme Teorisi (TRIZ) Kısıtlar Teorisi (TOC) Taguchi Metodolojisi Eşzamanlı Mühendislik Pugh Kavram Seçimi Yeni Lanchester Stratejisi Yedi Yeni Yönetim Aracı Müşteri gereksinimleri ve tasarım karakteristikleri ile olan ilişkileri kalite fonksiyon göçerimi metodolojisinin itici gücüdür. Kalite fonksiyon göçeriminin gerçekleştirilmesi için belirli modellerden yararlanılmaktadır. Kalite evi ve Kano modeli metodolojinin temelinde yatan ve sıkça kullanılan modellerden ikisidir. Kalite fonksiyon göçerimi, müşteri isteklerinin ürüne yansıtılması için rehber olacak çözümler sunacağından, fiyat dışında müşteri beklentilerinin üzerine çıkmayı ve müşteride heyecan verici kalite etkisi yaratmayı hedefler. Bunun sonucunda da, müşterilerin öncelikli beklentilerini ve ürünlerin olması gereken, sıradan özelliklerini dikkate alıp eklenecek sıradışı özellikler ile müşterinin ürüne yönelmesi sağlanmaya çalışılır. Kalite fonksiyon göçerimi uygulama sürecinde yer alan Kano modeli, ulaşılması düşünülen bu hedeflerin müşteri memnuniyeti ve beklentileri karşılama eksenindeki yerine işaret etmektedir. 3

4 Müşteri memnuniyeti Heyecan verici gereksinimler Normal gereksinimler Beklentileri karşılamama Beklentileri karşılama Beklenen gereksinimler Müşteri memnuniyetsizliği Şekil 1: Kano Modeli Kaynak: Kano, 1984 Müşteri memnuniyeti için hangi gereksinimleri karşılamanın memnuniyeti nasıl etkilediğinin anlaşılması gerekir. Şekil 1 de ifade edildiği gibi üç çeşit müşteri gereksinimi vardır: normal gereksinimler, beklenen gereksinimler ve heyecan verici gereksinimler. Normal gereksinimler, müşteriye sorulduğunda cevabı doğrudan alınan tipik gereksinimlerdir. Varolması müşteriyi memnun ederken olmaması memnuniyetsizliğe neden olur. Hızlı teslimat buna güzel bir örnektir. Hızlı teslimat müşteriyi memnun ederken teslimatın yavaş olması memnuniyetsizliğe yolaçar. Beklenen gereksinimler, müşterinin ifade etmesine gerek kalmayan, basit gereksinimlerdir. Gerçekleştirilmemesi büyük tatminsizliğe yol açarken gerçekleştirilmesi çoğunlukla müşteride olumlu bir etki yaratmaz. 4

5 Örneğin, kahvenin sıcak servisi edilmesi müşteriler açısından nadiren fark yaratırken, soğuk kahve servisi memnuniyetsizliğe yol açar. Heyecan verici gereksinimlerin keşfedilmesi diğerlerine göre daha zordur. Bu gereksinimlerin karşılanmaması müşteride herhangi bir tepkiye yol açmazken, ürüne yansıtılması durumunda müşteri memnuniyetini beklenmedik dercede arttırmaktadır. Örneğin, İzmir-İstanbul arası uçak seferinde şampanya ikramı alkol kullananlar için heyecan verici olabilirken bunun yapılmaması müşterinin şikayetine yol açmaz. Sonuç olarak Kano modeli, üründeki fonksiyonların müşteriler üzerinde nasıl bir etki yaratacağı konusundaki araştırmalarda kullanılabilecek etkin bir araçtır (Kano, 1984). Kalite evi yeni bir ürün için planlama aşamasının farklı adımlarını özetler. Bu aşama boyunca müşteri gereksinimleri tasarım karakteristiklerine geçmiş tecrübeler ve Pazar araştırması temellerine dayalı olarak dönüştürülür. Kalite fonksiyon göçerimi bu yolla sistematik bir biçimde müşterinin sesini üretim düzeyine taşır (Govers, 2000). Korelasyon Matrisi Kalite Karakteristikleri İlişki Matrisi Müşteri İstekleri NE ler Teknik Öncelikler ve Şekil 2.Kalite Evi Planlama Matrisi 5

6 Kalite evi, bir örgütte ürün geliştirme için ayrıntılı bir plan oluşturan dört aşamalı modelin ilk adımı olarak kabul edilen müşteri gereksinimleri için kalite evi ile yapılandırılır. Bu ilk aşamdan sonra güvenilirliğin planlanması, imalat aşamasında kalite kontrol, değer mühendisliği ve maliyet analizi için de kalite evleri aşamalı olarak oluşturulur. Dört aşamalı modelde; sonraki aşamalardaki kalite evleri bir önceki kalite evlerinin çıktılarını girdi kabul eder. Burada belirtilmesi gereken önemli bir nokta da, kalite geliştirme süreci içerisinde bir problemin oluşmasının beklenmemesi, olası problemlerin önceden belirlenerek önlenmeye çalışılmasıdır. Kalite fonksiyon göçerimi yukarıda adı geçen araçlar ile birlikte çözüm üretir ve gerekli eğitimler ile tehlike oluşmadan önlenmiş olur (Hearon ve diğerleri, 2002). 3. Kalite Kültürü ve Kalite Fonksiyon Göçerimi Dünyanın farklı bölgelerinde benimsenen -bir kısmı da yukarıda bahsedilen- teknik, araç ve yaklaşımlar çok geniş bir yelpazeye yayılmaktadır. Örneğin, ABD kalite yaklaşımı komuta-kontrol odaklı bir biçimde gerçekleşmektedir. Bu durum, tarihindeki askeri yönetimin işletme yönetimi üzerindeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Buna karşın, Japon yaklaşımı, tutarlı bir etik anlayışına ve gereksiz işlemlerin mümkün olduğunca elimine edilmesine bağlı olarak gelişmiştir (Foster, 2001). Bu yaklaşım farklılığının, bir açıdan Japonya nın uzun dönemler boyunca Avrupa ve Amerika gibi toplumlara kapalı bir şekilde yaşamaya çalışması ve gerek hammadde gerekse yüzölçümü gibi açılardan kısıtlarının bulunması nedeniyle ortaya çıktığı söylenebilir. Bu tür faktörler toplumu şekillendirdiği gibi üretim anlayışları üzerinde de etkili olmaktadır. Sözgelimi yüzölçümü kısıtı, sıfır stok ve sıfır hata ile üretimin ortaya çıkmasının yolunu açmıştır. İhtiyaçlar icatların anasıdır sözü bu 6

7 düşünceyi doğrulamaktadır. Japonya nın tarih içindeki gelişim sürecinde, farklı toplumlar ile çatışmaları da kaynak kısıtları nedeniyle ortaya çıkmıştır. Avrupa da ise farklı ulusların birlikte kullanacağı geniş çaplı standartlar belirlenme yoluna gidilmiştir. Çevreye önem verme, işgörenlerin tatmini ve her yapılan işi bir sanat eseri gibi görme Avrupa kalite kültürünün en belirgin özelliklerini oluşturmaktadır. Yönetimin kültürel kökleri ve kalite iyileştirme çalışmaları farklı kültürlerin karşılıklı etkileşimi sonucu ortaya çıkmaktadır. Diğer kültürlere bakıldığında ise, global rekabet koşullarında farklı yöntemlerin geliştirilmesi zorunlu olmaktadır. Rusya örneğine bakıldığında da şu anda grup teknolojisi olarak bilinen teknolojinin kalite kültürü üzerinde etkili olduğu görülmektedir. Diğer bazı Asya ülkeleri de sıkı rekabet koşullarına ayak uydurabilmek için özgün kalite çalışmalarına önem vermektedir. Geleceğin işgöreni, farklı kültür köklerinden gelen kalite yaklaşımlarına uyum göstermek zorunda kalacaktır. Hızla globalleşen ekonomi, çeşitli uluslardaki toplumsal yapıya bağlı olarak, gerçekleşen kalite gelişimini izleme ve ortak bir platformda değerlendirme gerekliliğini doğurmuştur. Bu gerekliliğin sonucu olarak, Malcolm Baldridge, Deming, Avrupa Kalite Ödülleri ile ISO 9000 ve benzeri sertifikalar günümüzdeki kurumların kalite yolundaki hedeflerini ortak paydalarda buluşturmaktadır. Kurumlar içerisinde bir kalite kültürünün oluşturulması hedeflendiğinde, kurum içerisindeki süreçler için kalite altyapısının başarılı bir şekilde kurulması gerekir; çünkü kurumsal kalite hedeflerine ulaşmak, ancak kurumun her noktasında, süreçlerin her aşamasında hedeflenen kalite düzeyine ulaşılmasıyla mümkündür. Sözü edilen bu aşamalarda, 7

8 sürecin planlamasına, kontrolüne ve gelişimine yardımcı olacak kalite araçları, sistemde ön plana çıkmakta ve hedeflenen kalite düzeylerine ulaşmada uygulamacıya yol göstermektedir. İşletme düzeyinde bakıldığında, ürün geliştirme aşamasında, işletmenin kurum olarak sürece katılmasını sağlayan kalite fonksiyon göçerimi ile kurumsal kalite kültürü arasında güçlü ve karşılıklı bir ilişki bulunmalıdır. Böyle bir yapı sayesinde, kurum içerisindeki çalışanlar bir araya getirilip bir ekip olarak ortak kararlar ortaya koyarak, kurum kültürüne tartışılmaz bir katkı sağlarlar Kalite fonksiyon göçerimi yaklaşımı da ancak bir kalite kültürü ile desteklenirse kaydadeğer başarılar getirir(govers, 2000). Bu ilişki şekil 3 te anlatılmaktadır. Kalite Fonksiyon Göçerimi Kalite Kültürü Müşteri Odaklı Üretim TKY Şekil 3. KFG ve Kalite Kültürü İlişkisi Kurumların kalite hedefleri arasında, kurumsal kaliteyi başarıyla uyguladıklarını somut olarak ortaya koyan kalite ödüllerininin yer alması ve bu ödüllere dünyanın farklı bölgelerinden çok sayıda başvuru olması, kurumların ortak bir paydada buluşmak istemelerinin bir göstergesidir. Mükemmelik ödülü hedeflendiğinde, kalite fonksiyon göçerimi kurumun kalite kültüründe yer alması gereken bir süreçtir, çünkü geçmiş uygulamalar incelendiğinde, kalite fonksiyon göçerimi uygulayan firmaların, bu süreci tamamladıktan hemen sonra mükemmellik ödüllerini hedeflediği görülmektedir. General Electric en iyi kültür değişimini yapan firmalardan biri olarak kabul edilmektedir. Bu çok uluslu firma, kendine bağlı her şirkete aynı 8

9 yapıyı aşılamaktadır. Bunu yaparken de öncelikle ülkelerin toplumsal ve kültürel yapılarını inceleyerek, kullanacağı yöntemleri belirlemektedir. Kalite Yönetiminin en iyi işlediği şirketler, genel müdürün hayalinin tüm şirkete yayılmasını sağlayan, yöneticileri öfkelendiren ya da kuşkulandıran bir vizyonun ortaya konduğu, ancak genel müdürün davranışlarıyla bu vizyonu sahiplendiği şirketlerdir. Buradaki kritik nokta, en üst düzeydeki yöneticinin ufkunun geniş olması gerektiğidir. Motorola nın genel müdürü Robert Galvin, bunun nasıl gerçekleştirileceğini 1981 yılında göstermiştir. O zamanlar ulaşılması olanaksız gibi görünen bir hedef belirlemişti. Beş yıl içinde hata düzeyi, o günkü hata düzeyinin onda birine indirilecekti. Galvin, bu oranın da yeterli olmadığını gördüğünde, 1989 a kadar ikinci bir on katlık iyileştirme yapılmasını istedi. Bundan sonra da Motorola kendisine ünlü Altı Sigma hedefini belirledi (Kalite fonksiyon göçerimi de altı sigma süreci içerisinde bulunması gereken bileşenlerden biridir). Bu hedefe göre, toplam hata oranı bir milyon adet içinde 3.4 adede indirilecekti. On yıl önce %6 lık bir hata oranının normal olduğunu düşünülürse, bu çok önemli bir gelişmedir. Motorola nın 2000 yılı için koyduğu hedef çok açıktır: Dünyanın bir numaralı şirketi olmak. 5. Sonuç Rekabet koşullarında kurumu öne geçirecek çözüm, ürünleriyle fark yaratmasıdır. Bu da, müşterinin isteğine en uygun ürünün geliştirilmesi ile sağlanabilir. Günümüzde yaşanan yoğun rekabet, sürekli kalite iyileştirmeyi ve yeniliği gerekli kılmaktadır. Avrupa şirketlerinde çoğu iyileştirme faaliyetleri halen proje temelinde gitmektedir. Bu nedenle, yönetim, belli bir ürün politikasının formüle edilmesinde adım adım yaklaşımları teşvik etmede liderliği ele almaktadır. 9

10 Örgütsel öğrenmeyi teşvik etmek için kurum içerisinde açık bir iletişim ve alt kademe çalışanlarının sesinin değerlendirilmesine ihtiyaç bulunmaktadır. Bu ise bizi kültürel değişime götürmektedir. Çünkü, uygulama problemleri geniş ölçüde kurumun yetersiz uyumundan kaynaklanmaktadır, dolayısıyla, kalite fonksiyon göçerimi sadece bir araç değil bir yönetim tarzı olarak ele alınmak zorundadır. Kalite fonksiyon göçerimi ve kalite kültürü arasındaki içsel dinamikler, müşteri odaklı üretim ve TKY nin birarada bulunmasında önemli bir köprü görevi görecektir. KAYNAKÇA: 1. Akao, Yoji. Glenn H. Mazur Using QFD to Assure QS-9000 Compliance. ISQFD. Sydney 2. Bodley, J. H., An Anthropological Perspective, From Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System 3. Chan, Lai-Kow. Ming-Lu Wu Quality Function Deployment: A Literature Review. European Journal of Operation Research. No: Delgado, Dwighd. Jeffrey Okamitsu. Glenn Mazur QFD Sempozyumu. 5. Foster, Thomas Managing Quality: An Integrative Approach. Prentice-Hall 6. Govers, Cor P. M QFD Not Just A Tool but A Way of Quality Management. International Journal of Production Economics. c. 69, sf Hearon, Henry. Rio GCC. Grande. Glenn Mazur Using QFD to Improve Technical Support to Make Commodity Products More Competitive. 14. QFD Sempozyumu. 8. Heskett, James GE... We Bring Good Things to Life. Harvard Business Review 10

11 9. Kano, Noriaki. Nobuhiko Seraku. Fumio Takahashi ve Shinichi Tsuji Attractive Quality and Must-Be Quality. Hinshitsu 14. No. 2.: Mazur, Glenn H QFD For Service Industry From Voice to Customer to Task Deployment. 5. QFD Sempozyumu. Michigan 11. Mazur, Glenn H QFD For Small Business A Shortcut through the Maze of Matrices. 6. QFD Sempozyumu. Michigan 12. Mazur, Glenn H Elicit Service Customer Needs Using Software Engineer Tools. 7. QFD Sempozyumu. Michigan 13. Mazur, Glenn Voice of Customer Analysis: A Modern System of Front-End QFD Tools, with Case Studies. AQC 14. Mazur, Glenn H Doubling Sales with Quality Function Deployment. 15. Mazur, Glenn H Strategic Deployment for Small and Medium Enterprises. ISQFD. Sydney 16. Rings, Cathy M. Brian W. Barton. Glenn H. Mazur Consumer Encounters: Improving Idea Development and Concept Optimization. 10. QFD Sempozyumu 17. Sanal, Selen İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt 1 Sayı 1. ISSN: