KAYNAK (RESOURCE) GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI

Transkript

1 KAYNAK (RESOURCE) GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI Kaynak G. Planlaması, örgütün uzun dönemli planlarını gerçekleştirmek ş için gerekli kaynakların türlerini ve miktarlarını belirleme sürecidir. Stratejik özelliğinden ötürü, üretim, pazarlama ve finansman çabalarının birlikte incelenmesi gerekir. 1

2 Bunun için incelenmesi gerekenler şunlardır: mevcut tesis yeni ürünler üretebilmeye ve büyümeye y yeterli midir? yeni tesis ilave edilecek mi? Mevcut olanlar mı genişletilecek ş veya olanlar kapatılacak (küçülecek) mi? Tesisler ne zaman ve nerelerde yapılacak. Ne kadar ekipman ve işgücü gerekli? teknolojideki değişmeler mevcut ve gelecekteki kapasiteyi etkileyecek mi? 2

3 Kaynak gereksinimleri planlamasının amacı gelecekteki ürün taleplerini karşılamak için gerekli olan üretim kapasitesinin (işgücü, makine, teçhizat, işyeri-tesis) düzeyini belirlemektir. Bunun için kapasitenin, tesis, işgücü ve teçhizatın planlanması gerekmektedir. 3

4 Kaynak gereksinimleri planlama sürecini şekille gösterirsek: İşletme l t Planı Mal Uzun Dönem ve Hizmetlerin Talep Tipini Belirler Öngörünümleri Kapasite Planlaması Alternatif Planların Değerlendirilmesi Teçhizat ve İşgücü Planlama Tesis Planlama Kuruluş Yeri İşyeri Düzeni Kararlar ve Geliştirmeş 4

5 KAPASİTE VE KAPASİTE PLANLAMA Kapasite tanımı üretim faaliyetine katılan her faktör için tesis-fabrika- bölüm-atölye-makine veya insan için söz konusu olabilen geniş kapsamlı bir kavramdır. Genel olarak kapasite, üretim gücü ü ölçüsü- üretebilme gücü olarak tanımlanır. 5

6 Kapasite neden önemli? Pazar ihtiyacının-talebin karşılanıp karşılanamayacağı büyük ölçüde kapasite ile ilgilidir. Aynı zamanda satış ş fiyatının ndamüşteri tarafından kabul edilebilir düzeyde olması gerekir. Firma ise kar etmek istemektedir. Satış fiyatının yükseltilmesi her zaman mümkün olmadığından maliyetin düşürülmesine çalışılır. Bunun için üretim kapasitesinden en yüksek ölçüde yararlanılmaya çalışılır. Böylece kapasiteden max. ölçüde yararlanılarak (Pazar talebi sınırları içinde) sabit masraflardan ünite başına düşen pay azaltılır ve ürünün maliyeti düşer. 6

7 KAPASİTE TÜRLERİ Zorlama Aylak Kapasite Zorlanmışş Kapasite İdeal (Teorik) Kapasite Gerçek Kapasite Normal Kapasite Üretim Gücü (Ünite) 7

8 İdeal kapasite (teorik- max.-tasarım-design) Bir fabrikanın veya makinenin teorik kapasitesi faaliyet olanaklarının %100 ünün kullanılabildiği, ğ herhangi bir gecikme ve aksama olmaksızın tam hızla açalışılabildiği ş ab ğ bir durumda u da elde edilecek ünite miktarıdır. Erişilmesi arzulanan fakat her zaman mümkün olmayan bir miktardır. 8

9 Normal kapasite (kullanış kapasitesi- efficient) Normal kapasite, kabul edilebilir gecikmeleri dikkate alan, zorlamalara yer vermeyen ve sürekli olarak korunabilen üretim gücüdür. Normal kapasite, ideal kapasiteden olağan gecikmelerin çıkartılması ile bulunur. NK= İK- Olağan gecikmeler 9

10 Zorlanmış kapasite İşletmeler bazan artan talebi karşılamak için: Çalışma ş süresini artırarak Makine bakımlarını erteleyerek Ek hammadde temin ederek vs..tedbirlerle Normal kapasitenin üzerine çıkarlar. Zorlanmış kapasite geçici süreler için kabul edilir. Sürekli bu şekilde çalışma gerekli ise, yeni makine, işçi alınarak kapasitenin artırılmasına gidilmelidir. 10

11 Gerçek kapasite Belirli bir üretim planı döneminde ortaya mal ve hizmet olarak ne konmuşsa, bu üretimi i oluşturan kapasiteye gerçek kapasite denir. 0 noktası ile ideal kapasite arasında herhangi h bir noktada oluşabilir. Gerçek kapasitenin, normal kapasitenin altında kalması arzulanmaz. Gerçek kapasite normal kapasiteye çıkartılabilir. Ancak üretilenlerin satılabilmesi gerekir. Bunun için pazarlama ve pazar payını genişletme faaliyetlerine hız verilmesi gerekir. 11

12 Aylak (atıl) kapasite Üretim miktarı; üretim planı gereğince veya planın aksaması nedeniyle, normal kapasitenin altına düşebilir. Aylak kapasite; normal kapasite ile gerçek kapasite arasındaki olumsuz farktır. Üretim miktarını artırma talep yetersizliği nedeniyle mümkün değilse ikinci bir mal veya hizmet üretimi düşünülebilir. Sürekli aylak kapasite sorun yaratabilir. Bazı makineler veya işçiler görevden çıkartılabilir. 12

13 KAPASİTE PLANLAMASI Kaynak gereksinimlerini planlamada odak noktası kapasitedir. Kapasite normal olarak üretilen ürün miktarı olarak tanımlanır. Örneğin küçük bir makine, bir vardiyada 500 ünite üretebiliyorsa ve haftada 5 gün 1 er vardiya çalışılıyorsa, atölyenin kapasitesi: (500 ünite/vardiya). (1 vardiya/gün). (5gün/hafta) = 2500 ünite/hafta 13

14 Kapasite ölçüsü de her zaman sabit değildir, ğ,çeşitli ş faktörlere göre değişlir. ğ ş Makine atölyesinde, örneğin 3 vardiya söz konusu ise ve haftada 7 gün çalışılıyor ise, haftada: 500 X3 X 7 = ünite üretebiliriz. Bu maksimum kapasite faaliyetler büyütülüp genişlemedikçe artırılamaz. 14

15 Kapasitenin: Tesis büyüklüğü, Eldeki techizat ve işgücü miktarı gibi stratejik faktörler yanında, Haftada çalışılan gün ve vardiya sayısı gibi taktik faktörler den de etkilendiği görülür. 15

16 Kapasite kullanım oranı Elimizdeki mevcut kapasitenin gerçekte ne kadarının kullanıldığını ölçer: actual output capacity rate Utilizatio n= ( 100% ) Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi 16

17 örnek: Bir işletmede tasarım kapasitesi günde 30 birimdir. Normalde ise etkin olarak günde 20 birim üretilmektedir. Halen firma günde 28 birim üretmektedir. Firmanın tasarım kapasitesi ve normal kapasite için kapasite kullanım oranı nedir? actual output 28 Utilizatio n effective = (100%) = (100%) = 140% effective capacity 20 actual output 28 Utilization design = (100%) = (100%) = design capacity 30 93% The current utilization is only slightly below its design capacity and considerably above its effective capacity The bakery can only operate at this level for a short period of time Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi 17

18 How Much Capacity Is Best? The Best Operating Level is the output that results in the lowest average unit cost Economies of Scale: Where the cost per unit of output drops as volume of output increases Spread the fixed costs of buildings & equipment over multiple units, allow bulk purchasing & handling of material Diseconomies of Scale: Where the cost per unit rises as volume increases Often caused by congestion (overwhelming the process with too much work-in-process) and scheduling complexity 18

19 Best Operating Level and Size Alternative 1: Purchase one large facility, requiring one large initial investment Alternative 2: Add capacity incrementally in smaller chunks as needed 19 Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi

20 KAPASİTE ÖLÇÜMÜ: Kapasite iki şekilde ölçülebilir: 1.Kapasitenin çıktı miktarıyla ölçümü: Birinci ölçüm birim zaman başına çıktı miktarıdır. Ölçü birimi üretilen ürün tipine göre değişir. Ayda ton : ton/ay Dakikada parça : parça/dakika Ünite/saat vs 20

21 2. Kapasitenin girdi miktarıyla ölçümü: Kapasiteyi ölçmenin ikinci ana metodu girdi miktarıyladır. Bu genelde hizmet örgütlerinde görülür. Talepleri karşılama eldeki kaynakların miktarına bağlı olduğundan.. Kapasitenin girdi cinsinden ölçümüne örnek olarak hastanedeki yatak sayısını gösterebiliriz. Bu kısmen karşılanabilecek hizmet talebi miktarını belirler. 21

22 Kapasite Ölçüleri Çıktı ölçüleri Örgüt Kapasite ölçüsü Petrol rafinerisi varil/gün Kağıt üretimi tonkağıt/hafta Elektrik firması megawattelektrik/saat Girdi ölçüleri Havayolları koltuksayısı/sefer Otel oda sayısı, yatak say. Depo hacim, m3 Supermarket kasa sayısı, m2 22

23 Kapasite planlamada dikkat edilecek diğer bir husus: Aynı anda birden fazla farklı işlem görülüyorsa, sistemin kapasitesi olarak, en yavaş işlem (yada darboğaz) alınır. 23

24 KAPASİTE KARARLARI VE STRATEJİ İki önemli kapasite kararı vardır: 1. Kapasite değişikliklerinin miktarı 2. kapasite değişikliklerinin zamanı Kapasite değişiklikleri ğ ile talep arasındaki ilişkiyi göstermek için; Kapasite basamaklı olarak artıyor (örneğin her değişme 5ü ünite) Talep dengeli artıyor. Bunları kabul ettikten sonra kapasiteyi i talebe uydurmak için üç seçenek vardır. 24

25 Kapasite Kararları Ünite talep kapasite Ünite kapasite talep Ünite talep kapasite Zaman Zaman Zaman 1) Kapasiteyi talebe uydurmak 2) Fazla Kapasite 3) Eksik Kapasite 25

26 Bu stratejilerin hepsinde firma, sıksık küçük artırımlar yapabildiği ğ gibi, seyrek daha büyük kapasite artırımına gidebilir. Bu seçim, eksik veya fazla kapasiteye ilişkin maliyet ve risklerin ekonomik analizleri dikkatli bir şekilde yapılarak yapılmalıdır. 26

27 Alternatif Kapasite Büyüklük ve Zamanlama Stratejileri (Kapasite Kararları) Ünite talep Ünite talep Zaman Zaman Seyrek, büyük miktar Sık, küçük miktar 27

28 Kapasite planlama kararlarında karar ağaçları Kapasite planlama kararlarında 3 aşama izlenir: 1. Kapasite ihtiyacını belirleme: şimdiki ve gelecekteki kapasite ihtiyacı belirlenir. Firma gelecekte ne kadar kapasite ihtiyacı olacağını bilmeden yeni bir tesis kurup kurmamaya karar veremez. Mevcut talep ile gelecekteki ihtiyaçlar arasındaki farkı da bilmek zorundadır. Uzun dönemli kapasite ihtiyacını belirleme, uzun dönemli talep tahminlerine dayanır. Kapasite ihtiyacı, kalitatif talep öng. İle (delphi, uzmanların görüşü gibi) ve genel trend gibi kantitatif tekniklerle desteklenerek belirlenir. Firmalar aynı zamanda rekabetçilerin nasıl davranacağını dikkate almalıdır. Hepsi aynı anda kapasite artışına giderse endüstride fazla kapasite olur. 28

29 2. Kapasite alternatifleri tifl i geliştirme: kapasite ihtiyacı belirlendikten sonra gelecekteki kapasite ihtiyacını karşılamak için birtakım alternatifler hazırlamak zorundadır. Örneğin: Hiçbirşey ş yyapmayıp, yp bunu daha ileride tekrar düşünmek Büyük bir kapasite artışına ş bir defada gitmek Küçük kapasite artışına gitmek, daha sonra tekrar artırmak 29

30 3. Kapasite alternatiflerini değerlendirme: Alternatifleri değerlendirerek ğ firma ihtiyacını en iyi karşılayan alternatif şeçilmelidir. Bu aşamada birçok kakar verme aracı vardır. Yargı ile birlikte yöneticiler farklı araçlarla son karara varırlar. Bir araç ta karar ağaçlarıdır. 30

31 Karar ağacı Karar ağacı, belirsizlik ortamında birbiri ardı sıra verilmesi gereken birbirine bağlı ğ kararların değerlendirilmesinde kullanılır. Bu nedenle kapasite genişletme alternatiflerinde, talep belirsiz ise yararlı bir araçtır. 31

32 Karar ağacında: karar noktaları: düğümler kareler ile gösterilir. (büyüyüp büyümeme kararının verildiği an) Karar alternatifleri: karar noktasından çıkan dallar (büyük ya da küçük tesis seçenekleri) Şansa bağlı olaylar:bu olaylar kararın değerini etkiler. (talebin az veya çok olması gibi) Bu olayların olasılıkları vardır. Olaylar, yuvarlak düğümlerden çıkan dallardır. Çıktılar: her olası alternatifin bir çıktısı vardır. (olay sonucu kar, maliyet, getiri vs) 32

33 Ağaç çizimi Soldan sağa doğru çizilir. Kararlar kare ile, olaylar yuvarlaktan çıkan dallar ile gösterilir. Her olayın olasılığı parantez içinde gösterilir. Her alternatifin çıktısı sağ tarafa yazılır. 33

34 Karar ağacı çözümü Şağdan sola doğru çözülür. Şansa bağlı olayları gösteren her yuvarlak için beklenen değer hesaplanır (EV) Beklenen değerler her yuvarlağın altına parantezde yazılır. En yüksek beklenen değerli alternatif seçilir. 34

35 örnek Restoran sahibi tesisi genişletmek istemektedir. Alternatifler şimdi büyük çaplı bir genişlemeye gitmek ya da daha küçük çaplı bir genişleme ile daha sonra tekrar genişlemedir. Talep için olasılıklar şöyledir: talebin fazla olma olasılığı %70 talebin düşük olma olasılığı %30 Her alternatifin karı da tahminlenmiştir. Büyük genişleme, talep fazla olursa beklenen kar pb Büyük genişleme, talep az olursa beklenen kar pb Küçük genişleme, ş talep az olursa beklenen kar pb Küçük genişleme, talep fazla olursa ileride tekrar genişleyip genişlememeyi düşünecek, o noktada genişlerse beklenen kar pb, genişlemez ise pb olacaktır. 35

36 çizim Genişleme Fazla talep Genişlememe Küçük genişleme Az talep Fazla talep Büyük genişleme

37 Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi 37

38 Evaluating the Decision Tree At decision point 2, choose to expand to maximize profits ($200,000 > $150,000) Calculate expected value of small expansion: EV small = 0.30($80,000) ($200,000) = $164,000 Calculate expected value of large expansion: EV large = 0.30($50,000) 000) ($300,000) 000) = $225,000 At decision point 1, compare alternatives & choose the large expansion to maximize the expected profit: $225,000 > $164,000 Choose large expansion despite the fact that there e is a 30% chance ce it s the worst decision: Take the calculated risk! 38

39 Küçük genişleme durumunda beklenen değer: ğ EV= x 0, x 0,3 = pb Büyük ük genişleme durumunda d beklenen değer: EV= x 0, x 0,3 = pb Beklenen değeri fazla olan büyük genişleme kararı verilir. 39

40 Hizmet örgütlerinde kapasite planlaması Hizmet örgütlerinde kapasite planlaması, imalattakinden farklı bir durum gösterir. İmalatta, eğer talep dönemsel ise, kapasite eksikliği, düşük satış dönemlerinde stok biriktirerek karşılanır. Çoğu hizmet örgütünde bu yapılamaz. Örgüt talebi-hizmeti istendiği anda sunmak zorundadır.hizmet saklanamaz. Böylece yeterli kapasitenin eklenmesi gerekir. 40

41 Aşağıdaki örnekte, BBN analizinin bir restoran yöneticisinin kapasite büyütme kararında nasıl kullanılabileceği gösterilmiştir. Restoran 100 müşteri alacak kapasitededir. Öğlenleri az iş olmakta, akşamları, Salı Cumartesi arası çok yoğundur. Restoran sahibi 50 oturma kapasiteli bir bölüm ilave etmeyi düşünmektedir. Sadece akşamları kullanmak üzere. İlave bina için ayda 1600 $ kira ödenecektir. Yeni dekorasyon, demirbaşlar, amortisman ve faiz harcamaları yılda 7000 $ dır. Bakım ve tesis maliyeti yılda 3000$, ekstra personel ücreti yılda $ olacak. Kişi başına ortalama hesap 12$ yiyecek ve 4$ içecek olmak üzere 16 $ dır. Yitecek maliyeti yy yiyecek hesabının %40 ı,, içecek maliyeti içecek hesabının %25 i ve diğer harcamalar tüm hesabın %10 udur. Birkaç hafta boyunca bir araştırma yapılmış, uzun kuyruklardan dolayı dönen kişi sayısı belirlenmiş. Aynı zamanda max. Bekleme süresi tesbit edilmiştir. Gün ort. Geri dönen sayısı max bekleme süresi (dak) Salı Çarş Perş Cuma Cumartesi

42 Kira 1600 x 12 = $ Dekor ve Demirbaş Bakım, İşletme Ücret Toplam Sabit Masraf Yiyecek Mal. (% 40) 12 x 0.4 = 4.8 İçecek Mal. (% 25) 4 x 0.25 = 1 Çeşitli Mal. (%10) 16 x 0.1 = 1.6 Birim Değ. Maliyetler x = x x = 7465 müşteri / yıl 120 x 52 Hafta = 6240 bulunur / 7465 = 0,8359 % 84 42

43 Gelir yönetimi (Yield-revenue management) Gelir yönetimi, özellikle hizmet sektöründe, sabit kapasiteyi maksimum gelir ya da kar getirecek şekilde kullanma ya da tahsis etme sürecidir. Kapasite; farklı sınıflara ayrılan müşterilere, farklı fiyatlardan satılarak gelirin maksimizasyonu ve uzun dönemde müşteriye düşük fiyat olarak geri dönmesi amaçlanır. Gelir yönetimi; bir kapasite yönetimi yani bütünleşik planlama sürecidir. 43

44 Gelir yönetiminin ilk kullanımı 1980 de Amerikan Havayollarındadır d (American Airlines). AA az sayıda koltuğu düşük fiyatla, kalanları yüksek fiyatla pazara sunarak, hem düşük fiyat ödeyen hem de yüksek fiyat ödeyen müşterileri aynı anda taşıyarak rakip şirketleri batırırlar. Rezervasyon sistemi SABRE ile, ilk kez talep bilgisine dayanarak herhangi bir rotada ve gerçek zamanlı olarak bilet fiyatları değiştirilebilir oldu. Eğer pahalı koltuklar için talep azsa daha ucuz koltuklar önerildi. Tam fiyattan koltuk talebi fazla ise ucuz koltuklu bilet sayısı azaltıldı. Yılda 1 milyar $ fazla gelir elde ediyor. 44

45 1980 lerin sonunda otel endüstrisinde kullanılmaya başlandı. ş Marriot otelleri gelir yönetimi ile yılda 400 milyon $ ek kar elde ettiğini açıkladı. Örneğin ğ hafta içi 199$ olan odalar hafta sonu 59 $ a kadar düşürülür. Turistlerin yoğun olduğu yerlerde bu tersine çevrilir. 45

46 Gelir yönetiminde ekonomi, pazarlama ve yöneylem araştırması bir arada kullanılır. Gelir yönetimi temelinde talep ve pazarın sınıflandırılması l yatar. Her pazarda verilen bir fiyat karşısında ş farklı davranan guruplar vardır: Örneğin uçakta iş için seyahat edenler, tatil için seyahat edenler ve öğrenciler. Her sınıf bir fiyat karşısında farklı tepki vermekte ve talep de her sınıf için farklı olmaktadır. 46

47 Bir uçakta kısıtlı sayıda koltuk olduğu ve satılmayan koltuğun gelir getirme şansı olmadığı düşünülürse: her gruba uygulanacak bilet fiyatı ne olmalı l Her grup için kaç koltuk ayrılmalı Koltuk sayısından fazla rezarvasyon kabul edilmeli mi Ucuz bilet bittiğinde, ucuz bilet müşterisi geri döndürülmeli mi, satış yapılmalı mı Gelir yönetimi bunlara cevap arıyor. 47

48 Gelir yönetimi hangi sektörlere uygun? Özellikle hava yolları, oteller, araba kiralama şirketleri, ik i deniz yolları gibi stok yapamayan hizmet örgütleri Sinema, tiyatro,stadyum, kongre, toplantı merkezleri Restoran, golf vs Ancak az da olsa üretim, perakende, lojistik firmaları da uygulamaya çalışıyor. 48

49 Gelir yönetimi hangi koşullarda uygundur: Sabit kapasite: belli bir dönemde sınırlı kapasite varsa, kapasiteyi bölme veya ek kapasite bulma esnekliği yok ise Dayanıklı olmayan kapasite: bir dönem geçince o dönem için kullanılamayan (stoklanamayan) kapasite Farklı Pazar- talep grupları (segmentleri): talep farklı gruplara bölünebilir. İş-eğlence, hafta sonu-hafta içi, business-ekonomi... Gibi Kapasite önceden satılabilir: kapasite rezarvasyonla önceden satılabilir. (hizmet tüketimden önce satılabilir) gelir yönetimi ile bir miktar kapasite farklı gruplar için saklanabilir. Daha karlı olan grup belli bir zamanda dolmazsa 2. karlı grup için kapasite serbest bırakılır... Devam eder... Talep dalgalı belirsiz: her rezarvasyon grubu için talep öngörülde bile gerçek talep (her sınıf için) belirsiz. Değişken maliyetler düşük, sabit maliyetler yüksek: kapasiteyi bir birim artırma maliyeti çok yüksek, o dönemde kapasiteden bir birim satma-kiralama maliyeti düşük. 49

50 Örnek:Bir otelde gelir yönetimi uygulanması 100 odalı bir otelde geleneksel olarak tek fiyat gecede 150$ olarak uygulanmakta. Odanın değişken ğ ş maliyeti (dolmanın maliyeti) temizleme, havalandırma, sabun, şampuan vs. 15$ dır. Satışlar ortalama gecede 50 odadır. Tek fiyat uygulaması ile net satışlar gecede 6750 $ dır. (150-15).50=6750$ 50

51 Fiyatı elastik kabul edersek, yani satışlartalep fiyata göre değişirse talep eğrisi şekildeki gibi gösterilebilir. Şekilde odaya 150$ dan fazla ödemeye razı olan müşteriler vardı. Bunlardan elde edilebilecek gelire açıkta kalan para dedik Diğer grup müşteri 150$ dan az ancak değişken maliyet 15$ dan fazla ödemeye razı olanlardır. (katkı payını geçenler) 51

52 Yield Management Example Oda satışları Talep eğrisi Odaya 15$ değişken maliyetten 100 daha fazla ödemeye razı olan potansiyel müşteriler 50 $ margin =(Price) x (50 rooms) = ($150 - $15) x (50) = $6,750 Katkı payını geçen para Odaya 150$ ödeyen bazı müşteriler gerçekte odaya daha fazla ödemeye razı idi. Açıkta kalan para $15 $150 fiyat Odanın değişken Oda fiyatı 52 maliyeti

53 Eğer otel iki fiyat düzeyi uygulamaya karar verirse: Gecede 30 odanın 100$ dan satılabileceği, 30 odanın 200$ dan satılabileceği tahmin edilirse (gelir yönetimi yazılımı ile) toplam satışlar 8100$ olur. (100-15).30+ (200-15).30= Bunu şekille gösterirsek: 53

54 Yield Management Example Oda satışları 100 Talep eğrisi Total $ margin = (1st price) ) x 30 rooms + (2nd price) x 30 rooms = ($100 - $15) x 30 + ($200 - $15) x 30 = $2,550 + $5,550 = $8, $15 $100 $200 fiyat Odanın değişken Oda için Oda için 54 maliyeti fiyat 1 fiyat 2

55 Gelir yönetimi matrisi Gelir yönetimini uygulayabilecek y endüstrileri göstermek için: fiyatın sabit olup olmama ve kapasiteyi kullanım süresinin öngörümlenir olup olmamasına göre firmaları 4 grupta toplayabiliriz. Gelir yönetimi uygulayabilecekler 2. Çeyrekte olanlardır. Ürünleri için değişken fiyat uygulayabilen ve ürün kullanımını kontrol edebilen firmalardır. 55

56 1. çeyrekteki ki firmalar daha az fiyat esnekliğine sahip ancak yine de zaman ve yer olanaklarını geliri yönetmede kullanabilen firmalardır. (gece seansı, matine) (balkon yan koltuklar, orkestra önü vs gibi) 3 ve 4 çeyrekte kaynakların kullanım süresi tam kontrol edilemez. Burada dahi örneğin golf merkezleri az istenen saatleri daha ucuza kiralama, restoranlarda erken gelenlere daha ucuz fiyat uygulama gibi (early-bird ve happyhour) 56

57 Yield Management Matrix sabit fiyat değişken kullanım süresi öng görülür öngörü ülmez Quadrant 1: Quadrant 2: sinema Stadyum/arena kongre merkezleri otel toplantı salonları oteller havayolları kiralık oto Cruise seyahati Quadrant 3: Quadrant 4: Restoranlar golf kursları Internet servis sağlayıcıları sürekli tedavi merkezleri 57

58 Gelir yönetiminin uygulanabilmesi Gelir yönetimi için firma 3 konuyu yönetmelidir: þ Çoklu fiyatlama:çoklu fiyatlamanın müşteriye ş uygun ve mantıklı gelmesi gerekir. þ Kapasite kullanımı ve kullanım süreleri: öngörülebilir olmalı þ Talepteki değişmeler: fiyatlama müşteriye adil gelmezse oluşacak konuları, öngörüler iyi olmazsa aşırı rezervasyon konularını yönetme 58

59 Aşırı rezervasyon-kapasite üstü rezervasyon-overbooking Gelir yönetiminin i i temel yaklaşımlarından l birii Rezervasyonların satışa dönüşmeyip kapasitenin kullanılmama riskine karşı kapasitenin üstünde rezarvasyon kabul edilmesi Örn. Bazı biletli yolcuların yer olmadığı ğ için geri çevrilmesi. Bazı yolcuların istekli olarak uçuşlarını başka zamana kaydırmaları durumunda şirketin verdiği bilet-otel-çek gibi hediyelerin maliyetinin, o koltuğun boş kalması maliyeti ile karşılaştırılarak ş ş kaç tane fazla rezervasyon yapılabileceği cevabı aranır. Kapasitenin daha iyi kullanılması sağlanır. 59

60 İskandinav Havayolları SAS tarafından 1989 da uygulanmış. Firma sadece koltuk sayısı kadar erzervasyon yapar ve bazı yolcular uçuşa gelmezse firma koltuklarının %5-30 unu kaybedebileceğini ve bunun yılda 50 milyon$ amal olacağını hesaplamış. Bu kaybı önlemek için havayolları gerçek kapasitenin belli bir yüzdesi kadar fazla rezervasyon yaparlar. SAS otomatik bir aşırı rezervasyon sistemi geliştirdi. Sistem SAS ın net gelirini 2 milyar $ artırdı. 60

61 Sistem nasıl çalışır ş Sistem, farklı bilet sınıfları, farklı varış yerleri, uçuştan önceki gün sayısı, mevcut rezervasyon ve iptalleri, boş ş koltukları,alternatif uçuşları, yolcuyu mevcut sınıfından aşağı yada yukarı almayı dikkate alarak optimum bir aşırı rezervasyon politikası saptar. 61

62 örnek Koltuk sayısı 28 olan bir uçuşta Karşılıksız frekans, rezervasyon yaptırıp ta gelmeme ( karşılıksız rezervasyon) olasılıkları rezervasyon ,1 tablodaki gibidir. Hava yolu kaç rezervasyon kabul etmelidir. 3 0,2 Her yolcudan 50$ kar edilsin. Rezervasyonlu bir yolcunun geri idöndürülmesi düül i(k (kayıp)20$ a mal olur. 2 0, ,25 0 0, Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi 62

63 Fazla rezervasyon kayıp tablosu Karşılıksız olasılık l rezervasy on Aşırı rezervasyon , , , , , kayıp 97,5 54, Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - Üretim İşlemler Yönetimi 63

64 0 aşırı rezarvasyon durumunda beklenen kayıp: 0,1.0+0, , , ,1.200= 97,5 Beklenen e e kar= ,5= ,5 9 = = 1302,5 $ 64

65 28 koltuktan kt max. Kar 28x50=1400$ Minimum kayıp: 3 fazla rezervasyon ile yani 28+3= 31 rezervasyon ile 28$ Beklenen kar: =1372$ 1372$ optimum Eğer kayıp yolcu başına 20$ yerine 100$ olsa sonuç nasıl değişir?? Cevap:1 fazla rezervasyonla 29 koltuğa rezervasyon yapmak 1337,5 beklenen kar ile en iyi 65

66 EKİPMAN (TECHİZAT) VE İŞGÜCÜ PLANLAMA Kapasite gereksinimlerinin i i i tahmini, i yer (tesis planlama), techizat ve işgücünün daha detaylı incelenmesini gerektirir. İmal edilecek ürünler için ekipman ihtiyacını belirlemek için, üretilecek kalemlerin analiz edilmesi ve onları üretmek için gerekli ekipmanların belirlenmesi gerekir. Bu üretilecek malın ayrıntılı bir şekilde incelenmesini (parçaların, bileşenlerin özellikleri), imalat yönteminin incelenmesini, üretimin izleyeceği sıra ve montaj adımlarının incelenmesini gerektirir. 66

67 Bu bilgi ile, işlem (süreç) zamanı p yi belirlemek mümkündür. Ve işlemin ş etkinliği E belirlenir. Etkinlik, makinenin işleme süresidir. (işlem süresinin tüm süreye oranı) (boyutsuz miktar). Bu analiz, makinenin hazırlanması, bakımı, beklenmeyen arızalar gibi faktörleri dikkate alır. 67

68 Eğer gerekli üretim miktarı Günde R ise ve H saat hergün çalışma mümkün ise, ekipman ihtiyacı N ile gösterilirse gerekli makine sayısı şöyle y hesaplanır: p. R (p dak/ünite). (R ünite/mak/gün) N= = H. E (60 dak/saat). (H saat/gün). E P: işlem zamanı birim üretim süresi (dak) R: gerekli üretim (günde) H: günlük çalışma süresi (saat) E: işlemin etkinliği 68