Sunum Planı İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL BULMA, RME. Personel Bulma, Seçme ve Yerleştirme. 3. Sunum. Elemana göre g

Transkript

1 Sunum Planı İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Bulma, Seçme ve Yerleştirme Eğitim; Yetiştirme tirme ve Geliştirme Performans Değerleme erleme / YönetimiY 3. Sunum Yrd. Doç.. Dr. M. Volkan TürkerT T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi - İşletme BölümüB Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı 2 İKY Teknik Fonksiyonları - 3 PERSONEL BULMA, SEÇME VE YERLEŞTİRME RME Elemana göre g iş i X Doğru işe i e doğru eleman Peki ama nasıl? - Yüksek deneyimli yönetici aranıyor. Yaş aralığı; 20 / 24 4

2 Tanımı ve Amaçlar ları bulma, seçme ve yerleştirme süreci; İK K planlaması ile belirlenen veya dönem içerisinde i kendiliğinden inden meydana gelen personel açığıa ığının giderilmesi amacıyla yla, iş tanımlar mları yapılm lmış görevlere uygun kişilerin ilerin bulunması,, seçim yapılmas lması,, görevin g gerektirdiği ücret düzeyi d ile yerleştirilmesi ve oryantasyona tabi tutulması çalışmalarını kapsar. 5 İşletmenin Talebi Açığı Arzı - Mevcut Çalışanlar I Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS İç Kaynaklar Aday Havuzu Dış Kaynaklar II İstenen Özelliklerde Aday Havuzu III Başvuru Formları Test Uygulamaları Mülakat Referans İnceleme Sağlık Taraması IV İş Teklifi Yerleştirme Oryantasyon V Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS bulma, seçme ve yerleştirme sürecinde, işletmeler i arasında farklılıklar klar olmakla birlikte, genellikle sırasıyla şu u aşamalar a amalar izlenir: (I) açığıa ığının n tespiti, (II) araştırma rma ve bulma süreci, s (III) Ön n değerlendirme, erlendirme, (IV) Seçim süreci, s (V) Yerleştirme süreci. s 7 1. AçığıA ığının n Tespiti PERSONEL TALEP FORMU DEPARTMAN: GÖREV ÜNVANI: GÖREVİN TANIM VE KAPSAMI: ARZULANAN İŞE BAŞLAMA TARİHİ: TALEP NEDENİ: TALEP EDİLEN PERSONELİN CİNSİYETİ: MEDENİ DURUMU: YAŞI: EĞİTİM DURUMU: İŞ DENEYİMİ VE SÜRESİ: YETKİNLİKLERİ: TALEP EDEN BÖLÜM YÖNETİCİSİ TARİH: İMZA:. YENİ AÇILAN POZİSYON. BOŞALAN POZİSYON a. b. c. İNSANGÜCÜ YÖNETİCİSİ TARİH: İMZA: 8

3 Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS İç Kaynaklardan İnsan Kaynakları Temini 2. Uygun Nitelikte Adaylarının Araştırılmas lması 1) İç Kaynaklardan İnsan Kaynakları Temini 2) Dış Kaynaklardan İnsan Kaynakları Temini 3) Duyuru Aracının n Belirlenmesi ve Duyurunun Yapılmas lması 9 A) Terfi 1)Kıdem Durumu 2)Beceri Envanteri ve Başar arı Durumu B) Nakil (Transfer, Kaydırma) C) Rütbe R İndirimi 10 Dış Kaynaklardan İnsan Kaynakları Temini ihtiyacının n kurumun içinden i inden karşı şılanamadığı durumlarda, dışd kaynaklara başvurma yoluna gidilmektedir. Alınacak elemanın n hem kurumsal hem de bireysel açıdan a tatmininin sağlanmas lanması ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratılmas lması için in bu adıma önem verilmesi gerekmektedir. Unutulmaması gereken husus, personel ihtiyacının n nasıl l olursa olsun karşı şılanması veya adama göre g iş i değil, işe e göre g adam ın seçilmesidir. 11 Duyuru Aracının n Belirlenmesi ve Duyurunun Yapılmas lması Duyuru Araçlar ları Gazete İlanları Internet Şirket Çalışanlarının n Tavsiyeleri Danış ışmanlık Şirk. - İş ve İşçi i Bulma Kurumları Eğitim Kurumları Doğrudan Başvurular Staj Uygulamaları El Broşürleri rleri ve Duvar Afişleri 12

4 İş İlanları İş İlanları İş İlanları İş İlanında nda dikkat edilmesi gereken konular İlanlarda yalnızca en kritik mesleki nitelikler belirtilmeli ve işi tanımına na ilanın n en fazla yarısı ayrılmal lmalıdır. Rahatlıkla anlaşı şılabilmeli ve gerekli bilgiler belirli bir sırayla verilmelidir, Görsel açıdan a ilgi çekici olmalı,, ancak gözüg yorucu, çok süsls slü olmamasına dikkat edilmelidir. Duyuru, şirket imajı açısından da önemli olduğundan undan dikkatle hazırlanmal rlanmalıdır. r. Gelen başvurular vuruların n kolaylıkla kla sınıflands flandırılabilmesi labilmesi için, in, referans kodu veya numarası belirtilmeli, adayların özgeçmişlerine bu referans numarasını eklemeleri sağlanmal lanmalıdır

5 Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS İşletmenin Talebi İç Kaynaklar Başvuru Formları İş Teklifi Açığı Arzı - Mevcut Çalışanlar Aday Havuzu Dış Kaynaklar İstenen Özelliklerde Aday Havuzu Test Uygulamaları Mülakat Referans İnceleme Sağlık Taraması Yerleştirme Oryantasyon -Bay Barker, üzgünüm ama kasabamızda canlı top mermisi ihtiyacı pek fazla değil! I II III IV V 18 Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS 3. Başvurular vuruların n Kabulü ve Ön n Değerlendirme erlendirme Süreci Bu aşamada, a amada, gelen başvurulardan işin i in niteliğine ine en uygun olanları elenir ve hangilerinin mülakata m çağırılacağı tespit edilir. Ön n değerlendirme erlendirme aşamasa aması,, duyurunun doğru şekilde hazırlan rlanıp p hazırlanmad rlanmadığını test etmek bakımından da önemli bir araçtır. r. İşletmenin Talebi Açığı Arzı - Mevcut Çalışanlar I Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS İç Kaynaklar Aday Havuzu Dış Kaynaklar II İstenen Özelliklerde Aday Havuzu III Başvuru Formları Test Uygulamaları Mülakat Referans İnceleme Sağlık Taraması IV İş Teklifi Yerleştirme Oryantasyon V 19

6 Seçim SüreciS 4. İş Başvurusu Formunun Hazırlanmas rlanması ve İçeriği Başvuru formunun içeriğinde yer alabilecek bilgiler: Başvurulan pozisyon: Duyuruda yer alan pozisyonlardan hangisine başvurulduğu, birim, branş ya da statü, varsa referans kodu. Kişisel isel Bilgiler: Adı ve soyadı, doğum tarihi ve yeri, uyruğu, cinsiyeti, medeni hali, eşinin adı, eşinin mesleği, çalışıyorsa iş adresi, varsa çocuk sayısı ve yaşları, askerlik durumu, adresi, telefonu, e-posta adresi gibi bilgiler. Eğitim durumu: Bitirdiği okulların adları, yeri, bölümü, giriş-mezuniyet tarihleri, bitirme dereceleri. 21 Katıld ldığı kurs, seminer ve benzeri diğer eğitim e faaliyetleri: Kurs veya eğitimin konusu, yeri, tarihi, süresi, düzenleyen kurumun adı. Bildiği i yabancı diller ve dereceleri: Bildiği yabancı diller ve anlama, konuşma, yazma düzeyi (az, orta, iyi, çok iyi) ve nerede öğrenildiği. İş deneyimi: Adayın daha önce çalıştığı kurum, görevi, giriş-çıkış tarihi, ayrılma nedeni, aldığı ücret, işyeri adı, adres ve telefonu. Referanslar: Aday hakkında bilgi alınabilecek kişilerin adı-soyadı, görevi, adresi, telefon numarası. (Bu bölüm işletme içi ve işletme dışı olarak iki ayrı başlık halinde oluşturulabilir) Kullandığı araç ve gereçler ler: Bilgisayar kullanma düzeyi, bildiği bilgisayar programları, kullandığı diğer büro araç-gereçleri, iş makineleri, vasıta ehliyeti gibi beceriler. Sağlık k durumu: Kan grubu, varsa geçirilen ameliyatlar, varsa devam eden ciddi hastalık, kaza, bedensel özür gibi bilgiler. 22 Ücret beklentisi: Adayın işe kabul edildiği takdirde talep edeceği brüt/net ücret. Diğer bilgiler: Üye olunan kulüp, dernek, çalışma dışı uğraşılar, işe en erken başlama tarihi, şehir dışı seyahat engeli olup olmadığı. Açıklama: Adayın eklemek istediklerine ayrılır. İmza ve tarih: Başvuru formunun sonunda imza ve tarih için bir bölüm ayrılmalıdır. Bu da ileride başvuru tarihini hatırlamak amacını taşır. Ayrıca, aday, başvuru formu üzerine imza atarak, verdiği bilgilerin doğruluğunu teyit etmekte ve yanlış olduğu anlaşılan bilginin tüm sorumluluğu kabul etmektedir. Değerlendiren erlendiren hakkında bilgiler: Formun en sonunda yer alan ve yetkililerce doldurulacak bölümde ise, değerlendiricinin adı-soyadı, unvanı, değerlendirme tarihi, imza ve görüşler yer alır. 23 Adınız Alan Değil mi? Yoksa da bu da mı yalan!!! 24

7 5. Test Uygulamaları TEST TÜRÜ PERSONEL SEÇME AMAÇLI KULLANILAN TEST TÜRLERİ NEYİ ÖLÇER? YETENEK TESTLERİ El becerisi (Fiziksel Psikomotor beceri Yeterlilik) Mekanik yetenek Mekanik ilkeleri kavrayabilme HANGİ POZİSYONLARA YÖNELİK OLARAK UYGULANIR? El becerisi gerektiren makinelerin çalıştırılması veya tamiri ile uğraşılan işler Her çeşit mühendislik işleri TEST TÜRÜ ZEKA TESTLERİ KİŞİLİK TESTLERİ NEYİ ÖLÇER? Algılama, düşünsel yetenekler, kavrama, ifade edebilme, karar verme, yönetme Duygusal denge, dürüstlük, heyecan, sebat, kendine güven, inisiyatif kullanabilme, içe veya dışa dönüklük HANGİ POZİSYONLARA YÖNELİK OLARAK UYGULANIR? Yöneticiler, teknik işler, memurlar Herkes Sözlü yetenek Sayısal yetenek Uzaysal yetenek Bir lisanı (anadil veya yabancı dil) rahatça anlama ve kullanabilme Hızlı bir şekilde 4 işlem yapabilme Şekilleri ve boyutları algılayabilme, çizim yapabilme Sekreterlik, katiplik gibi ofis işleri ile pazarlama gibi müşterilerle iletişimde bulunulan işler Matematik hesaplamalarının kullanıldığı muhasebe ve finansman gibi işler Ürün ve ambalaj tasarımı, teknik resim ve kalite kontrol işlerinde 25 çalışanlar İLGİ TESTLERİ ÖRNEK OLAY TESTLERİ Hobiler, zevkler, mesleki tercihler Gerçek çalışma ortamının koşullarına verilecek tepkiler, davranışlar Kişinin kariyer planlamasında ileride yapmak istedikleri işlere karşı ilgilerinin belirlenmesi Yönetim kademeleri İş Görüşmeleri (Mülakat) TEMEL İŞ GÖRÜŞMESİ SÜRECİ 1. İş Görüşmesinin Planlanması: Başvuru formlarının, işin gereklerinin değerlendirilmesi ve mülakat aşamasında ele alınacak konuların belirlenmesi; konuyla ilgili soruların planlanması ve organize edilmesi; iş görüşmesinin en uygun ortamda yapılmasının sağlanması. 2. Bilgi Alınması: Bütün adaylardan ilgili bilgileri elde edilmesini sağlayacak soru tekniklerinin kullanılması; taraflar arasındaki güven ortamını bozmadan yetersiz cevapları veya sorunlu konuların yeniden soruşturulması. 3. Bilgi Vermek: adayına işletme ve iş hakkında uygun ve kesin bilgiler verilmesi ve adayın sorularını cevaplandırılması Kişisel/ Kurumsal Etki: Görüşmecinin kişisel ve işletmenin temsilcisi olarak personel adayın üzerinde olumlu etki yaratması. Bu etki içerisinde personel adayının mülakatçının ses tonundan, gözlerinden, görünümünden, giyinişinden, davranışlarından ve hareketlerinden çıkardığı ilk etkilenme ve mülakat sırasında oluşan etkileşim yer almaktadır. 5. Adayına Cevap: Görüşme süreci yürütülürken, adayın duygu ve düşüncelerinin dikkate alınması; konuşmalarına, davranışlarına ve sorularına cevap verilmesi, taraflar arasında güven ve sıcaklık duygusunun oluşturulması. 6. Değerlendirme: Seçim kararı vermeden önce, görüşme ile elde edilen tüm detaylı bilgilerin toplanması, bütünleştirilmesi ve hem iş gerekleri ile hem de bütün adaylar içerisinde karşılaştırılarak değerlendirilmesi. 28

8 İş Görüşmesi TürleriT Planlanmış (standart) işi görüşmesi Yarı planlanmış iş görüşmesi Planlanmamış iş görüşmesi Grup görüşmesi g Ardışı ışık k (sıral ralı) ) görüşmeg Baskılı görüşme Sorun çözme, Örnek olay görüşmesi g - Burada yazdığına göre, baskı altında kalmaya karşı hassasiyetiniz yüksek! GERÇEK OLAY ABD de 200 üniversite öğrencisine, şirketlerin işe alım uzmanları tarafından iş görüşmesinde sorulmuş sorulardır! İş Görüşmelerinde Yaşanan anan Problemler Hale etkisi: : Adayın n bir özelliği i ile ilgili bilgiye dayalı olarak ulaşı şılan olumlu veya olumsuz yargının, n, diğer özellikleri için in de geçerli erli sayılmas lması

9 Özgeçmişinizde gördüğüm kadarıyla, babanız işletmemizin %45 hissesine sahip! Referans Araştırmas rması Nihai seçim kararı verilmeden önce, seçilme şansı diğerlerinden daha fazla olan adayların, önceki işlerine dair verdiği referanslara danışılması yerinde bir uygulamadır. REFERANS MEKTUBU Sayın, Firmanızda dönemi arasında pozisyonunda çalışmış olan, şirketimizdeki bir pozisyona başvurmuş ve sizi referans göstermiştir. Aday hakkındaki görüşünüzün bizim için çok değerli olduğu düşüncesiyle, bu formun doldurulması için zaman ayırmanızı saygılarımızla rica ederiz. Aşağıda adayın bilgi, beceri ve yetenekleri ile karakteri hakkında derecelendirme yapabileceğiniz tanımlar ve sorular yer almaktadır. (5) Çok iyi seçeneğine, (1) Çok kötü seçeneğine karşılık gelmektedir. Bu sorularda yer almayan özellikleri ile yorumunuzu formun en altında yer alan alana yazabilirisiniz. İşine gösterdiği özen İş arkadaşları ile uyumu Amirleri ile uyumu Kendisini geliştirme olanakları kollaması İnisiyatif kullanabilme derecesi Dürüstlük, vb. ahlaki değerler Eklemek İstedikleriniz: Adınız ve Soyadınız : Pozisyonunuz : Formu Doldurma Tarihi : İmza : Sağlık k Kontrolü Sağlık k kontrolü genellikle yapılan işin i in niteliği i sonucu gerekmekte ve yasal zorunluluk olmaktadır. Diğer bir ifadeyle bu tür t r kontrol, adayın n fiziksel yeterliliğini ini ölçmek ve olası mevcut rahatsızl zlıklarının n işini i ini ve çalışma arkadaşlar larının n olumsuz etkileyip etkilemeyeceğini ini tespit etmek amacını taşı şır. İşletmenin Talebi Açığı Arzı - Mevcut Çalışanlar I Bulma, Seçme ve Yerleştirme SüreciS İç Kaynaklar Aday Havuzu Dış Kaynaklar II İstenen Özelliklerde Aday Havuzu III Başvuru Formları Test Uygulamaları Mülakat Referans İnceleme Sağlık Taraması IV İş Teklifi Yerleştirme Oryantasyon V 35

10 9. Son Değerlendirme erlendirme ve İş Teklifi Bütün n bu aşamalara a amalara rağmen hala tek bir aday üzerinde anlaşı şılamamışsa, son değerlendirmeye erlendirmeye gidilir. Son değerlendirmeyi erlendirmeyi çoğunlukla çalışma sırass rasında personel adayının amiri olacak kişi i yapmakta, bazı durumlarda (özellikle( yönetim y kademeleri için) i in) adaylar ile tekrar mülakat yapılmaktad lmaktadır. 10. İşe e Yerleştirme ve Oryantasyon İşe e yeni başlayanlar layanların n bireysel yeteneklerini, bilgilerini, becerilerini, tercihlerini, ilgi ve kişiliklerini iliklerini işle i eşleştirme faaliyetleri olarak tanımlayabilece mlayabileceğimiz imiz oryantasyon sürecinin amacı; yeni işe i e alınan çalışanın n işi yerine alış ışmasını hızlandırmaktır. r Verimliliği i / Başar arısı Beklenen Değer er Oryantasyona tabi tutulmuş işe e alış ışma sürecis Verimlilikte / İş başar arışında artış Oryantasyona tabi tutulmadan işe i e alış ışma sürecis t 1 t 2 (t) Zaman 39 Oryantasyon programı hazırlan rlanırken rken cevaplanması gereken sorular İşe e yeni alınan personelin kendisini rahat hissetmesi için i in bilmesi gereken konular neler olabilir? İşletmenin, yeni personelin ilk günlerinde g üzerinde bırakmak b istediği i etki ne olmalıdır? İşe e yeni alınan personelin, ikinci günde g hata yapmaması için in ilk gününde g nde öğrenmesi gereken politika ve yöntemler y neler olmalıdır? 40

11 İşe e yeni alınan personelin işi arkadaşlar ları ile yakın ilişki kurabilmesine yardım m etmek için i in neler yapılabilir? İşe e yeni alınan personelin kendisini fiziksel olarak rahat hissetmesi için i in çalışma ortamı içerisinde neler yapılabilir? İşe e yeni alınan personelin, ilk günlerinde g kendisini başar arılı hissetmesi için i in işi ile ilgili neler öğrenmesi gereklidir? İşe e yeni alınan personelin evde işinden i inden olumlu bahsetmesi için i in ne tür t r deneyimler edinmesi gereklidir? 41 İKY Teknik Fonksiyonları - 4 İNSAN KAYNAKLARININ EĞİE ĞİTİMİ: YETİŞ İŞTİRME & GELİŞ İŞTİRME İKY de EğitimE - Üzgünüm, Bob. Şirketimize, olaylara in veya onların n oluşturduklar turdukları grupların, işletmede i yüklendikleri y veya ileride yüklenecekleri y görevleri g daha etkin ve verimli yapabilmeleri için, i in, onların mesleki ufuklarını genişleten düşünce, d rasyonel karar alma, davranış veya tutum, alış ışkanlık k ve anlayış ışlarında olumlu değişimler imler amaçlayan bilgi, görgg rgü ve becerileri arttıran ran eğitsel e eylemlerin tümüdür. farklı açılardan bakabilen birisi lazım! 43 44

12 İşletme yönetiminde y eğitim e faaliyetlerini, yetiştirme tirme ve geliştirme şeklinde iki başlık altında toplamak mümkündür. Yetiştirme (Training) Kişinin işinde yapabilecekleri ile yapması gerekenler arasındaki boşluğu dolduran bir eylemdir. Genellikle işe yeni giren personeli kapsamakla birlikte temel amacı, personelin işinde gereken özelliklere ve seviyeye mümkün olabildiğince kısa sürede ulaşmasını sağlamaktır. Doğrudan doğruya performansla ilgilidir ve şu anda yapılmakta olan iş için bilgi ve beceri kazandırmaya yöneliktir. Geliştirme (Development) Genellikle bugünün ötesinde bir kavram olup, yapılan iş üzerinde odaklanmayan, uzun süreli kişisel ve mesleki gelişmeyi ifade eden, işletmenin çevresindeki yoğun rekabet ortamında başarılı olabilmesi için personelin yeteneklerini günün gereklerine uygun biçimde değiştirmeyi ve geliştirmeyi amaçlayan faaliyetlerdir. Doğrudan doğruya işletmenin gelecekteki etkinliği ile ilgili faaliyetleri kapsar ve halen yapılmakta olan iş üzerine odaklanmaz. 46 Yetiştirme (Training) Genellikle belirli bilgi ve beceriler üzerinde yoğunlaşan, spesifik amaçlara sahiptir. Geliştirme (Development) Analiz etme, yargıya varma ve karar verme gibi yetenekleri geliştirir. Genellikle uygulamaya dönüktür ve yönetici olmayan personele uygulanır. Genellikle yönetici personele uygulanır. Performans kriterleri üzerindeki etkisini kısa sürede gösterir. İşletme başarısı üzerindeki etkisini uzun sürede gösterir. Genelde kısa süreli (1 yıl veya daha az) amaç ve düşünceyi gerektirir. Uzun süreli (1-3 yıl) amaç ve düşünceyi gerektirir. Genellikle işbaşında, sınıfta veya işletme dışında uygulanan geleneksel eğitim yöntemleri kullanılır. Kurslar, çalıştaylar, tartışma grupları gibi işe yönelik deneyimi artıracak çabaları kapsar. 47 -Foster ın yaptığı işi öğrenmeni istiyorum, ama Foster dan değil! 48

13 Küresel EğitimE Özellikle çokuluslu işletmelerdeki i eğitim e faaliyetlerine yönelik y bir kavram olarak global eğitim; e farklı kültürlerden gelen insanların n ortak bir amaca yönelmelerini y sağlamaya, bilgi, beceri, davranış ve algılamalar lamalarında değişiklik iklik yaratmaya ve kültürel bütünleb nleşmeyi sağlamaya yönelik bir kapsama sahiptir. Eğitiminin E Amaçlar ları İşletmelerin eğitime e yönelmelerindeki y temel amaç, değişen en durumlara uyum sağlayabilme yeteneğinin geliştirilerek tirilerek, maliyetlerin en aza indirgenmesi ve verimin en çoklaştırılmasıdır Ekonomik Amaçlar: Üretim İçin EğitimE itim İnsangücüne ne yaptığı işte gerekli bilgi, beceri ve tutumların n kazandırılmas lması ile kalite artışı ışının sağlanmas lanması,, zamandan tasarruf sağlanmas lanması, İşletmede kontrol ve denetim yükünün y n azaltılmas lması, İş kazalarının n azaltılmas lması,, işi güvenliğinin inin sağlanmas lanması, Hata oranlarının n düşürülmesi, d bakım m ve onarım giderlerinin azaltılmas lması, Malzeme ve hammadde israfının önlenmesi, Teknolojik yenliliklere ve gelişmelere personelin uyumunun sağlanmas lanması ve buna bağlı olarak ortaya çıkabilecek işten i ayrılmalar lmaların önüne ne geçilmesi Sosyal Amaçlar: Örg rgütsel ve Bireysel Gelişim im İçin EğitimE itim İşyerinde insan ilişkilerinin gelişmesi ve uyuşmazl mazlıkların azalması, in işi arkadaşlar larıyla ve üst yönetimle y daha rahat iletişim im kurabilmesi, in motive edilmesi, moral ve özgüven duygusunda yükselmenin y sağlanmas lanması, in bilgi ve yeteneklerini artırarak, rarak, işi tatmininin artırılmas lması ve yükselme y olanaklarının n sağlanmas lanması, Örgütün n amaçlar larıyla bireysel amaçlar ların bütünleştirilmesi, arasında işbirlii birliği i ve koordinasyonun sağlanmas lanması. 52

14 Eğitiminde E İzlenen İlkeler Eğitimde SürekliliS rekliliğin in Sağlanmas lanması Eğitimin Planlanması ve Yararlılığı ığı İlgili Kişilerin ilerin Etkin Katılımı Eğitimde Fırsat F EşitliE itliği Eğiticilerin Eğitimi E Eğitim Politikası Sektörü veya büyüklb klüğü ne olursa olsun, tüm t m kuruluşlar ların n kendisine özgü bir eğitim e politikası olmalıdır. Şüphesiz eğitim politikası, örgütün n genel amaç ve politikaları ile çelişki içinde i inde olmamalıdır Eğitim faaliyetleri insan kaynakları departmanı içinde inde mi yürütülecektir, y yoksa ayrı bir bölüm b olarak mım örgütlenecektir? Eğitim faaliyetlerinin organizasyonu işletme i içindeki indeki ilgili bölüm b m tarafından mım yapılacakt lacaktır, yoksa işletme i dışıd ışında bu işle i uğrau raşan an uzman kuruluşlar lar da mım yardım m alınacakt nacaktır, veya bu organizasyon tamamen uzman kuruluşlara lara mım bırakılacaktır? Zaman ve maliyetle ilgili sorunlar olduğunda, unda, öncelikle eğitimden e mi vazgeçilecektir, yoksa eğitime öncelik tanınarak, narak, kısıtlamalar k diğer konulara mım kaydırılacakt lacaktır? - Hatalarından öğreniyorsun demek! Vay canına! Bu kadar çok eğitim görmen beni etkiledi

15 Eğitim İhtiyaç Analizi Eğitim İhtiyaç Analizi Eğitime ne zaman ihtiyaç duyulur? İşgören performans düzeyleri d öngörülen düzeyin altında seyrettiğinde, inde, Sürekli değişen en işi çevresinde, işi gereklerinin değişmesi sonucu, İşin geçerlili erliliği i ya da gerekliliği i kalmadığı durumlarda veya nakil, terfi, rotasyon gibi durumlarda. (Kariyer Yönetimi Y ile ilişki) 58 Eğitim İhtiyaç Analizi Örgüt t Analizi (Organizasyon Analizi) Eğitim İhtiyaç Analizi nasıl l yapılır? Örgüt Analizi (Organizasyon Analizi) İş Analizi (Görev Analizi) Kişi Analizi (Performans Analizi) 59 Öncelikle eğitim e faaliyeti planlanan işletmenin stratejileri ve hedefleri incelenir. Planlanan eğitim e faaliyetlerinin, stratejileri gerçekle ekleştirmeye yönelik y olması gerekir. FÜTZ (SWOT) Analizi yapılır. Örgüt t yapısı (departmanlaşma) ma) incelenir. Departman bazında eğitim e ihtiyaçlar ları belirlenir. 60

16 Mevcut departmanlarda ne gibi problemler yaşand andığı irdelenir. Bu problemlerin hangileri işgörenlerin i kişisel isel nitelik ve performanslarının n yetersizliğinden, inden, hangilerinin örgütsel sorunlardan kaynaklandığı belirlenir. Stratejilere uyumlu şekilde yakın, orta ve uzun vadede işletme i yapısında ve/veya işi süreçlerinde meydana gelecek yenilikler değerlendirilir, erlendirilir, bu değişimin imin işgörenlerde i doğuraca uracağı bilgi, beceri ihtiyacı belirlenir. 61! Örgüt t analizi yapılmadan planlanıp, p, yürütülecek bir eğitim e programı, işletmenin hedeflerine ulaşmas masında katkı sağlamayaca lamayacağı için in gereksiz zaman ve para kaybı olarak değer er görecektir. 62 İş Analizi - HATIRLATMA Örgütteki her bir pozisyon (mevki) için; i in; pozisyonun içerdii erdiği i görev g ve sorumlulukları, işlerin yapılmas lmasında kullanılan lan yöntem y ve teknikleri, yararlanılan alet ve makineleri, gerektirdiği i bilgi, beceri ve yeteneği, üretilen mal/hizmetleri ve çalışma koşullar ullarını belirlemeye yönelik y çalış ışmalardır. Kişi i Analizi (Performans Analizi) Örgütsel bazda ele alınd ndığında performans, amaçlara ulaşma derecesidir. Bir bütün b n olarak ulaşı şılan performans düzeyinin değerlendirilmesinde, erlendirilmesinde, her bir işe i (göreve) ait değerleme erleme kriterine gereksinim duyulur. Performans değerleme erleme sisteminin başar arıya ulaşmas masında, performans değerleme erleme kriterinin tespiti hayati önem taşı şır. r

17 Kişi i Analizi (Performans Analizi) Kişi i analizi sonucu tespit edilen performans açığıa = öngörülen/istenilen performans (standart perf.) bireysel/mevcut performans Tespit edilen fark, eğitim e ihtiyacından mı yoksa maddi/manevi motivasyon, vb. nedenlerden mi kaynaklanmaktadır? 65 Eğitimin Planlanması Eğitim ihtiyacının n analizi doğrultusunda, eğitimle e ilgili mevcut durumun incelenmesi ve geleceğe e yönelik y ulaşı şılmak istenen amaç ve hedeflerin saptanması, Eğitim programının n hazırlanarak, mevcut kaynakların (finansal kaynaklar, eğitimciler, e eğitim e merkezleri, vb.) belirlenmesi, Eğitime kimlerin katılaca lacağının, n, hangi pedagojik yöntemin uygulanacağı ğının, n, eğitimi e kimlerin verileceğinin, inin, süresinin s ve yerinin tespit edilmesi, Eğitim faaliyetlerinin, amaçlara ulaşmada ne derecede başar arılı olunduğunun unun saptaması amacıyla değerlendirme erlendirme kriterlerinin belirlenmesidir. 66 Eğiticilerin EğitimiE Eğitim vereceği i konu hakkında nasıl araştırma rma yapacağı ğı,, eğitim e araç ve gereçlerini nasıl l hazırlayaca rlayacağı veya eğitimi nasıl l etkin olarak vereceği i gibi konuları kapsar. Diğer bir deyişle, nasıl iyi ve etkin bir eğitici e olacağı öğretilir. Eğitimin Uygulanması İşletmelerde eğitim e faaliyetlerinin yürütülmesinde yararlanılabilecek labilecek değişik ik türde t eğitim e yöntemleri y bulunmaktadır. Ancak yetiştirme tirme ve geliştirmede kullanılabilecek labilecek en iyi yöntem mevcut değildir ildir

18 Gruplar Gruplara Göre Uygulanan Eğitim Yöntemleri Yönetici Gözetiminde Eğitim İşbaşı Eğitim Yöntemleri İşdışı Eğitim Yöntemleri İşe Alıştırma Eğitimi Rotasyon Eğitimi Takım Çalışmasına Katılım Staj Yoluyla Eğitim Yetki Göçerimi Eğitim Formeni Aracılığıyla Konferans Seminer Kurs T- Grup Örnek Olay Rol Oynama İşletme Oyunu Teknoloji Destekli Eğitim İşçiler * * * * * * Büro Elemanları * * * * * * * * * Teknik * * * * * * * * * * * * Orta Kademe Yöneticileri * * * * * * * * * * * * Üst Yöneticiler * * * * * * * 69 İşba başı Eğitim YöntemleriY İşba başı eğitimin üstünlükleri ve katkılar ları aşağıdaki biçimde imde özetlenebilir: Eğitim sırass rasında özel öğreticiye gerek duyulmadığı ığından ve eğitim e personel bilfiil çalışırken yürütüldüğü için in işi kaybı asgari düzeydedir d ve eğitim e giderlerinin en düşük d k olduğu u yöntemlerdir. y Eğitim esnasında nda işi ortamının n gerçekleri ekleri yaşan anır r ve gerçek ek araçlar kullanılır. Bu nedenle, eğitimin e işi ortamına aktarılmas lması sorunu yaşanmaz. anmaz. Eğitimin yönetici y nezaretinde yürütülmesi; y yapılan hataların n hemen giderilmesini sağlamas lamasının n yanı sıra, eğitimin etkinliğinin inin en iyi biçimde imde ölçülmesini sağlar. 70 Diğer taraftan, işbai başında eğitimin e bazı sakıncalar ncaları bulunmaktadır: Eğitim, gerçek ek işi ortamında yapıld ldığı için in deneyimsiz personel makine ve teçhizata zarar verebilir. Deneyimsiz personel arasında kazaya uğrama u olasılığı ığı yüksek olabilir. Özel eğitimciler e istihdam edilmiyorsa, eğitim e faaliyetlerinin sistemsiz biçimde imde ve savsaklanarak yürütülmesi söz s z konusu olabilir. İşyerinin çeşitli baskılar ları nedeniyle etkili bir eğitim e için i in yeterli zaman bulunamayabilir. Bazı faaliyetlerin karmaşı şıklığından dolayı veya makinelerin düzenli d çalışma hızının h n bir sonucu olarak, işbaşında eğitimin e bazı güçlükleri söz s z konusu İşdışı Eğitim YöntemleriY İşdışı eğitimin üstünlükleri ve katkılar ları aşağıdaki biçimde imde özetlenebilir: İşdışı eğitim, konusunda uzman bir eğitici e tarafından yapıld ldığı için in daha etkili olabilir. İşba başında eğitime e kıyasla k daha sistematik ve planlı bir eğitim e çalışması söz z konusudur. İşdışı ışında uygulanan yöntemlerle, y çok sayıda personele aynı anda eğitim e verilebilir. Eğitimin maliyeti işbai başında eğitime e kıyasla k daha kolay hesaplanabilir. Aday, planlanmış bir eğitim e sürecinde s işin i in zor yönlerini de ayrınt ntılı olarak öğrenebilir. olabilmektedir

19 İşdışı ışında yapılan eğitimde e bilgiler belirli bir düzen d içinde i inde verildiğinden, inden, eğitim e rastlantılardan lardan kurtarılm lmış olur. İşba başında eğitimde, e personelin eğitilirken e kullandığı yöntemlerin, sadece karşı şılaştığı olayların çözümüne yönelik y olması nedeniyle, genel ilke ve yöntemler öğrenilemeyebilir. Ancak işdışıi eğitimde bu sakınca ortadan kalkar. Diğer işletmelerden i kişilerin ilerin de katıld ldığı programlarda, eğitime e katılanlar başkalar kalarının n deneyimlerinden de yararlanma imkanını elde eder. 73 İşdışı eğitimin sakıncalar ncaları ise aşağıa ğıdaki biçimde imde sıralanabilirs ralanabilir: Eğitimden sonra, gerçek ek çalışma koşullar ullarına geçişte bireyler uygulama ve uyum güçg üçlükleriyle karşı şılaşabilirler. abilirler. Eğitime katılanlar lanların n işlerinden i uzaklaşmalar maları, üretim kaybına neden olur. İşba başı eğitimine kıyasla k daha maliyetli ve organizasyonu daha zordur. 74 Eğitimde Ölçme ve Değerleme erleme Eğitim çalışmalarında, eğitime e katılanlar lanların n bilgi, beceri ve davranış ışlarında bir değişim im amaçlan lanır. Bu değişimin imin gözlenip g sayısal sal değerlemesi erlemesi bir ölçme işlemidir. i Eğitim öncesi beklentilerle eğitimden e elde edilen sonuçlar ların n karşı şılaştırılması ise bir değerleme erleme sürecidir. s Eğitimde Ölçme ve Değerleme erleme YöntemleriY Test-Uygulama Uygulama-Tekrar Test YöntemiY Önceki-Sonraki Performans YöntemiY Deney-Kontrol Grubu YöntemiY 75 76

20 Eğitiminde E Yaşanan anan Başlıca Sorunlar Eğitim faaliyetlerinin yeterince bilinmemesi ve buna bağlı olarak örgütsel desteğin yetersiz kalması. Eğitime yapılan toplam harcamaların yetersiz olması. Öğretim kurumlarından elde edilen bilgilerin yetersizliği veya uygulama olanaklarının n sınırls rlı olmas Eğitimli (kalifiye) elemanların n diğer işletmeler tarafından transfer edilmesi işletmeler için i in büyük b k sorun yaratmakta ve eğitim e için i in büyük b k bir isteksizlik yaratmaktadır. r. Eğitimin davranış ışsal amaçlar larının n ve etkinliğinin inin,, bilgi ve beceriye yönelik y amaçlara göre g genellikle daha zor belirlenmesidir. olması İKY Teknik Fonksiyonları - 5 Performans YönetimiY PERFORMANS YÖNETY NETİMİ Performans yönetimi, örgütün stratejik amaçlarına ulaşmaya yönelik olarak, bireysel ve örgütsel uyumu sağlamak amacıyla, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirmeyi kapsayan dinamik bir süreçtir. 80

21 Performans YönetimiY Bir işletmede i insan kaynağı performansından ndan söz s z etmek için, i in, öncelikle her bir kişinin inin tanımlanm mlanmış bir işle i karşı karşı şıya kalması ve bu işin i in gerçekle ekleştirilme derecesinin göstergesi g olan bir standardın bulunması gerekir. Bu standarda ulaşma kişinin inin başar arısı olarak düşünülürken, d standardın n altında kalma da başar arısızlığı olacaktır. 81 Performans değerlemesi, erlemesi, iyi düzenlenmid zenlenmiş bir insan kaynağı ğından yönetimi y sisteminin en önemli bileşenlerindendir. enlerindendir. En üst düzeydeki d yöneticiden, y en alt kademedeki personele kadar tüm t m insan kaynağı ğından belirli bir ölçütün üzerinde başar arı göstermeleri sonucunda örgütsel başar arının n gündeme g geleceği yadsınamaz bir gerçektir. ektir. Ancak, personel seçiminde ve eğitiminde e gösterilen özene karşı şın, tüm t çalışanların n aynı performansı göstermesi mümkm mkün n değildir. 82 Beceriler, yetenekler, işe i e ilgi ve uyum gibi özellikler daima kişiden iden kişiye iye farklılıklar klar gösterir. Bu nedenle işletme i yöneticileri, y insan kaynağı ğından azami verimi alabilmek için, i in, bireyler arasındaki bu farklılıklar kları iyi tahlil etmek ve objektif kriterleri baz alarak değerlemek erlemek zorundadır. r. 83 Performans (başar arı) ) değerlemesi, erlemesi, çalışanın n işteki i başar arısını saptamayı amaçlayan çalışmalardır. r. Performans değerlendirmesi erlendirmesi yapmanın n iki önemli amacı vardır: r: Bu amaçlardan birincisi, personelin işi performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi, ücret artışı ışı,, ikramiye, eğitim, e disiplin, terfi, kariyer planlaması ve benzeri kararlar alınırken gerekli olacaktır. Bir organizasyonun yönetim y kadrosunun, performans değerlendirmesinden erlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan personelle ilgili objektif kararlar verebilmesi mümkm mkün değildir. 84

22 Performans değerlemelerinin erlemelerinin diğer amacı, personele işi tanımlar mlarında ve işi analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığı ığına ilişkin geri besleme sağlamakt lamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşı şımla verildiği i ve mesleki eğitimle e desteklendiği takdirde çok yararlı olmaktadır. Çoğu u insan bu türden yapıcı ve özgüveni artırıcı geri besleme almaktan hoşlan lanır. Bu geri besleme aynı zamanda personelin işletmedeki i kariyerlerinin ne yönde y ilerlediğini ini görebilmelerini g sağlar. Örneğin, daha büyük k sorumluluklar almaya hazır r olduğunu unu veya mevcut performansını arttırabilmesi rabilmesi için i in eğitime e ihtiyacı olduğunu unu gösterir. g 85 Performans Yönetiminde Geleneksel ve Çağdaş Yaklaşımlar F.Taylor'un işi ölçümü ve F. Gilberth'in işi ve hareket etüdü çalışmaları,, insan kaynağı ğının n performansını değerlemeye erlemeye giden yoldaki ilk çalışmalardır. r. Bu çalışmalar sonucunda hangi işin i in ne kadar sürede s ve hangi süres reçlerden geçerek erek yapılmas lması gerektiği saptanmış ıştır r böylece, b işgörenin i mevcut işi yapma süreleri s ile bu ölçümlerin karşı şılaştırılması imkanı doğmu muştur. Geleneksel performans değerleme erleme yaklaşı şımları direkt olarak, mevcut performans düzeyinin d belirlenmesi, işi görenin hedeflenen performans düzeyine d ulaşı şıp p ulaşmad madığının n ve işgörenin ücretine yapılacak ilavenin belirlenmesi (teşvikli ücret sistemleri) ile ilgilenmiştir. Bunun yanında nda düşük d k performansı ile firmaya zarar veren kişilerin ilerin işten i çıkarılmasına yönelik y kararlara 86 da etki etmiştir. tir. Günümüzdeki kullanımıyla performans yönetim sistemleri; çal alışanların n belirli bir dönemdeki d fiili başar arı durumlarını tespit etmenin yanı sıra, geleceğe e ilişkin gelişme potansiyellerini geliştirmeye yönelik y çalışmalarıdır. r. 87 Yetkinliğe e Dayalı Performans YönetimiY Performans Yönetimi Y Bireyin görevindeki g başar arısı,, işteki i tutum ve davranış ışları,, ahlak durumu ve özelliklerini ayrınt ntılayan ve bütünleyen, b bireyin, kuruluşun un başar arısına olan katkılar larını değerlendiren erlendiren planlı bir araçtır. r. Yetkinliklere dayalı performans yönetimi y olarak tanımlayabilece mlayabileceğimiz imiz bu yaklaşı şımın n diğerlerinden en önemli farkı; yüksek performansı ayırt eden bireysel yetkinliklere odaklanması ve tanımlanm mlanmış yetkinlikleri güçg üçlendirmek amacıyla geliştirme programları sunmasıdır. Yetkinliğe e dayalı yönetim, spesifik işi becerilerinden ziyade yetkinlikleri vurgulamaktadır. r. Yetkiliğe e dayalı performans yönetiminde y temel amaç; ; sadece en kötük ve iyi performansa sahip çalışanların n açığa ığa çıkarılması değil, çalışanların n bir bütün b n olarak ortalama performanslarının n yükseltilmesidir. y 88

23 Performans ve Yetkinlik Esaslı Ödüllendirme Yaklaşı şımlarının n Karşı şılaştırılması İş Sonuçlar larına Dayalı Sistem Performans ne kadardır Niceliksel: Birim amaçlarıyla bağlantılı Kısa zaman çerçevesi: Bir yıl, geçmiş performans Ödüllendirme yönelimli Yetkinliğe e Dayalı Sistem Performans nasıldır Niteliksel: Örgütün geleceği ile bağlantılı Daha uzun dönemli çerçeve: Şimdiki ve gelecek işlerdeki başarı Gelişme (davranış değiştirme) yönelimli 89 Performans Yönetiminin Y Yararları ve Kullanım m Alanları Performans yönetimi, y kişi i düzeyinde d bireysel psikolojik bir ihtiyaç,, kurum düzeyinde d motivasyona yönelik y bir sistemdir. Performans değerlemesi erlemesi sonucu elde edilecek bulgular, yöneticinin y işe i e alacağı personelin mevcut ve gelecekteki işler i için i in taşı şıması gereken özellikleri saptanmasına na ve personel seçimi sırass rasında bu özelliklerin istenmesine olanak sağlar. in daha yakından tanınmas nmasına na olanak hazırlad rladığından, kariyer yönetimine y katkıda bulunur. 90 Performans değerleme erleme görüşmeleri, g personel ile üstleri arasında (aşağı ğıdan- yukarıya ya doğru) iletişim im sağlanmas lanması ve geliştirilmesine yardımc mcı olmaktadır. Çalışanların n kendilerini tanımlamalar mlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımc mcı olur. Çalışanların n hedeflerine ne kadar ulaştıklar kları kontrol edilmiş olur. Performans değerlemenin erlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerin ilerin belirlenmesine katkısıdır. İnsagücünün n daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmas lmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşı şılır. Bir bütün b n olarak kurumun etkinliğinin inin belirlenmesini sağlar. Ücret yönetimi y ve ücret ayarlamalarında yardımc mcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin erlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere ilere yönelik y ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar için i in de veriler elde edilmiş olur

24 Performans Değerleme Sisteminin Oluşturulması Performans değerleme erleme sistemi, örgütte kimin, neyi, nasıl ve ne düzeyde d başard ardığının n ilgililere duyurulmasının, n, örgütsel amaçlar ları gerçekle ekleştirmede katılmal lmalı yönetimi sağlaman lamanın n ve dikkatleri kişisel isel amaçlarla örgütsel amaçlar ların n bütünleb nleştirilmesi üzerinde yoğunla unlaştırmanın bir aracı olarak düşünülmelidir. d Performans değerleme erleme sistemi, örgüt t ve yönetim y felsefesini yansıtmal tmalı ve tüm t üyelere güvence g vermelidir. Performans değerleme erleme sistemi, devingen, esnek ve gerçek ekçi ölçüt, işlem i ve yöntemlerle y uygulama alanına na aktarılabilen törel t ilke ve politikalara dayanmalıdır. Performans değerleme erleme sisteminin amaçlar ları açıkça belirlenmeli ve ölçütler, işlemler i ve yöntemler y ile amaçlar arasında gerekli uyum sağlanmal lanmalıdır. 93 Başar arılı bir performans değerleme erleme sisteminin kurulabilmesi için; i in; Örgüt t kültk ltürünün n etüd d edilmesi ve bu sayede örgüt kültürünün, n, kurulması düşünülen performans sisteminin getirdiği i uygulamaları (ör. 360 değerleme) erleme) kaldırıp p kaldıramayaca ramayacağının n tespiti. Şirket/ birim/ pozisyona ait kritik performans göstergelerini temel alan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflerin şirket birim birey hedefleri şeklinde zincirleme bir kurgu içinde i inde yukarıdan aşağıa ğıya indirgenmesi. İş analizi çalışmalarıyla, her bir pozisyona ait işi tanımlar mlarının, n, kritik performans göstergelerinin g belirlenmesi ile değerlendirme erlendirme kriterleri için i in alt yapının 94 oluşturulmas turulması. Her bir kritik performans göstergesinin g (yetkinliğin) in) gözlemlenebileceği-ölçülebileceği davranış göstergelerinin belirlenmesi. Değerleme erleme periyotlarının işletme amaçlar larına uygun biçimde imde saptanması.. Birbirine çok yakın n periyotlara sıkışs ıştırılmış değerleme erleme çalışması,, zaman alıcı olduğu u kadar, kısa k dönemde değer er yargılar larında da önemli değişiklikler iklikler meydana getirmez. Diğer taraftan, sık s k sık s k yapılan değerlendirmeler erlendirmeler personel üzerinde baskı yaratabilir. Bu nedenle uygulamada kabul gören g periyot bir yılly llık k veya altı aylık uygulamalardır. r. Performans değerleme erleme sistemi hakkında çalışanlara ve yöneticilere gerekli bilgilendirmeler/ eğitimlerine verilmesi ve değerlendirme erlendirme kriterleri belirlenirken kişilerin ilerin ve birimlerin katkılar larının n birebir görüşmeler g ve grup çalışmaları ile dikkate alınmas nması. 95 Ölçümlemedeki değerlendirici erlendirici hatalarını ortadan kaldırmaya yönelik y önlemlerin alınmas nması. Uygulama sonrasında nda değerlendirmesi erlendirmesi yapılan birim/ kişilerden ilerden geri-bildirim alınmas nması. Performans değerlendirme erlendirme sonuçlar larının diğer insangücü yönetimi uygulamalarında etkin bir şekilde kullanımı (kadrolama, eğitim e planlaması, ücret/ ödül l yönetimi, y terfi/ atama, işi rotasyonu, işten ayırma gibi). Başar arı odaklı bir firma kültk ltürünün n oluşturulmas turulması- geliştirilmesi için i in gerekli genel ve kişisel isel gelişim im eğitimlerinin/ programlarının yapılmas lması. 96

25 Performans Değerleme erleme Kriterlerinin Belirlenmesi Performans, belirli bir durumda içerisinde i çaba, yetenekler ve rol (görev) algılamalar lamaları arasındaki karşı şılıklı ilişkilerin sonucu olarak değerlendirilebilir. erlendirilebilir. Motivasyondan kaynaklanan çaba,, personelin görevini g yaparken kullandığı fiziki ve/veya zihinsel enerji miktarıdır. r. Yetenekler,, veya daha geniş anlamda bilgi, beceri ve yetenek, görev yerine getirilirken kullanılan lan kişilik ilik özellikleridir. Genellikle yetenekler kısa k zaman diliminde büyük b k oranda dalgalanma göstermezler. Rol (görev) algılamas laması ise, personelin işini i ini yaparken çabasını kanalize ettiği i yön y n olarak tanımlanabilir. in işini i ini yaparken gerekli olduğuna una inandığı faaliyetler ve davranış ışlar personelin rol algılamas lamasını tanımlamaktad mlamaktadır. 97 Örgütsel bazda ele alınd ndığında performans, amaçlara ulaşma derecesidir. Bir bütün b n olarak ulaşı şılan performans düzeyinin d değerlendirilmesinde, erlendirilmesinde, her bir işe i e (göreve) ait değerleme erleme kriterine gereksinim duyulur. Performans değerleme erleme sisteminin başar arıya ulaşmas masında, performans değerleme erleme kriterlerinin şu özellikleri taşı şıyıp p taşı şımadıkları önemlidir: Spesifiklik: Her bir performans kriteri, çalışandan nelerin beklendiğini ini tam olarak belirtmelidir. Ulaşı şılabilir olma: Standartlar ulaşı şılamaz olduğu u takdirde, bunun farkına varan çalışanlar, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. eceklerdir. Ölçülebilir olma: Performans ölçümü,, standartlar sayısal sal oldukları takdirde kolaydır. Ancak söz s z konusu performansın ölçümünde sayısal sal standartların n kullanılmas lması zorsa veya uygun değilse; görevin g zamanında nda yerine getirilmesi, takım m faaliyetlerine katkılar,vb. sayısal sal olmayan standartlar kullanılır. Adalet: İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu u gibi performans değerlendirmeleri erlendirmeleri de herhangi bir gruba karşı ayrımc mcılık yapılmas lmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmelidir. Zaman çerçevesinin evesinin belirli olması (Termin): Belirlenen hedeflerin ne zamana kadar ulaşı şılması gerektiği i veya hangi zaman aralığı ığını kapsadığı belirtilmelidir. 98 Performans Değerleme erleme YöntemleriY Performans Değerleme erleme YöntemleriY 1. Grafik Dereceleme Yöntemi 2. Sıralama Yöntemi 3. Adam-Adama Karşılaştırma Yöntemi 4. Zorunlu Dağılım Yöntemi 5. Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi 6. Komite ve Grup Halinde Görüşme Yöntemi 7. Kritik Olayların Seçimi Yöntemi 8. Kontrol Listesi Yöntemi 9. Ağırlıklı Cümle Seçme Yöntemi 10. Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi 11. Hedeflere Göre Değerlendirme 12. Takım Bazlı Değerlendirme Yöntemi 13. Değerleme Merkezi Yöntemi 14. Özdeğerlendirme (Oto-kontrol) Derece Değerleme

26 Kritik Olayların n Seçimi YöntemiY Bir müşteriye m önemli derecede kaba davrandı. Bir alıcının n oldukça a seyrek ve zor satın n alınan bir ürünü tercih etmesine yardımc mcı oldu. Yerel bir satıcıyı,, firmanın n gerek duyduğu önemli bir malzemeyi stoklamaya razı etti. Aşırı derecede bir fiyat arttırmas rması önerisini reddetti. Önemli bir telefon konuşmas masına yanıt vermede başar arılı olamadı. 101 Kontrol Listesi YöntemiY Kontrol Listesi Formu Adı-Soyadı : Departman :..... Değerlendiren : Tarih :..... EVET HAYIR Yapacak işi yoksa kendisine iş arar. Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir. Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar. Kendisini geliştirici işlere ilgi gösterir. Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır. Düzensiz bir şekilde çalışır. Yeni bir iş verildiğinde, işin nasıl yapılacağının açıklanmasını ister. Çabuk öğrenir. Başka birisinin yardımı olmaksızın, yeni bir işe girmeyi istemez. Çalışırken küçük hatalar yapar. Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir. Başkalarının güvenliğine özen gösterir. Yaptığı işi yarıda bırakır. Arkadaşlarınca genellikle takdir edilir. Karmaşık işler yapmayı sever. Anlatım güçlüğü çeker. Matematiksel sorunları çok iyi anlar. 102 Ayrınt ntılı Değerlendirme erlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi Yönetici Olmayanlar İçin Performans Değerleme Formu Örneği in Adı-Soyadı: İlk Amiri: Departmanı/ Birimi: Değerleme Tarihi: Değerlemeyi Yapan: ÜP: Üstün Performans, BP: Beklenen Performans, YP: Yetersiz Performans 1. İŞ BİLGİSİ İşin gerektirdiği teknik ve yöntemlere ilişkin bilgisi, işin bütün aşamalarını kendi birimi ve ilgili diğer birimler açısından bilmesi 2. İŞ HIZI VE KALİTESİ Birim zamanda çıkardığı iş miktarı ve çıkardığı işin kalitesi (Çıkardığı işlerin düzeltme yapılmadan kullanılabilirliği) 3. İŞBİRLİĞİ Çalışma arkadaşlarıyla uyum ve işbirliği içinde olması, takım çalışmasına yatkınlığı 4. İNİSİYATİF Gerektiğinde inisiyatif kullanabilmesi 5. ANALİZ YETENEĞİ VE YARATICILIK Sorunları saptayabilme, çözüm bulma ve öneri getirmesi 6. İLETİŞİM VE İFADE YETENEĞİ İletişim kurma isteği, yazılı ve sözlü ifade gücü ÜP BP+ BP BP- YP 360 Derece Performans Değerleme erleme Geleneksel yaklaşı şımda, değerlemeyi erlemeyi yapacak olan kişinin inin (genellikle çalışanın n ilk üstü) ) yılda y bir kez olmak üzere, çalışanla biraraya gelerek işteki i performansını değerlemesi erlemesi ve elde edilen sonuçlarla bağlant lantılı olarak ikramiye, prim, bonus gibi ek yararların n kararına varması söz konusudur. 7. PLANLAMA VE ORGANİZE ETME İşlerini bölüm amaçlarına uygun planlaması, sistemli, düzenli ve kararlı biçimde çalışması

27 360 Derece Performans Değerleme erleme 360 Derece Performans Değerleme erleme 360 derece performans değerleme erleme yönteminde ise personel sadece üstleri tarafından değil, aynı seviyede çalışan işi arkadaşlar ları,, diğer departman yöneticileri, y içi ve dışd müşteriler ve çalışanların n kendileri tarafından değerlendirilmektedir. erlendirilmektedir. Zaten yöntemin y adındaki 360 derece de değerlendiren erlendiren kişinin inin işi çevresini (görevi gereği i ilişkide bulunduğu u herkesi) ifade Müşteriler etmektedir Kendisi Astları Varsa Dış Üstleri Çalışma Arkadaşları 360 Derece Performans Değerleme erleme Geleneksel değerleme erleme yöntemlerine y göre sistem daha adil, daha güvenilir g ve daha iyi bir yöntem y olarak görülmektedir. Dahası,, birçok kişiden iden toplanan sonuçlar ların n etkisi tek bir kaynaktan toplanan sonuçlara göre g daha etkili olabilir. 107 Performans Değerleme erleme SüreciS 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme erleme Kriterlerinin Karşı şılaştırılması 2. Performans DüşüklD klüğü Sorununun Tanımlanmas mlanması 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme erleme GörüşmesiG Performans değerleme görüşmesinde, görüşmenin amaçlarının belirtilmesi çok önemlidir. e performansları hakkında bilgi verirken yönetici veya nezaretçi bütün değerlendirme görüşmelerinde bulunması gereken aşağıdaki hedefleri göz önünde bulundurmalıdır: Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak, Görüşülen personelin özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak,düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak, Değerlendirilen personelin de katılımıyla, performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak ve gelecek değerlendirme döneminde o personelden nasıl bir performans beklediğini ortaya koymak. 108

28 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme erleme Kriterlerinin Karşı şılaştırılması 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme erleme Kriterlerinin Karşı şılaştırılması Yeni bir faaliyetin başlatılması Hedef/ Arzulanan Performans Sapmanın Ölçülmesi Sapmaların Önceden Tahmini Sapmaların Azaltılmasına Yönelik Önlemler Yeni bir faaliyetin başlatılması Hedef Performans Sapmanın Ölçülmesi Fiili Performans Fiili Performans Düzeltici Önlemler Önleyici Planlama Sürecinde Bu Bilgilerden Yararlanma Düzeltici Önlemler Reaktif Nitelikte Geri Besleme Proaktif Nitelikte Geri Besleme 2. Performans DüşüklD klüğü Sorununun Tanımlanmas mlanması Fiili performans ile arzulanan sonuçlar/ hedefler karşı şılaştırılırken rken sorun olarak algılanan lanan hususların n tanımlanmas mlanması gerekmektedir. Sorunun tanımlanmas mlanması,, sayısal sal veya kolaylıkla kla ölçülebilecek hedeflerin varlığı ığında nispeten daha kolaydır. Ancak sorunun tanımlanmas mlanması bazı değerlendirme erlendirme yöntemlerinde daha güçg üçtür. 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme erleme GörüşmesiG Performans değerlendirmesi erlendirmesi faaliyetlerinin, insan kaynağı ğının performansını geliştirmeye yönelik y amacının n gerçekle ekleşebilmesi ebilmesi için, i in, değerlendirme erlendirme sonuçlar larının n geri besleme yoluyla kendilerine iletilmesi gerekmektedir

29 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme erleme GörüşmesiG Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak, Görüşülen personelin özellikle güçg üçlü olduğu yönleri saptamak, Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak, Değerlendirilen erlendirilen personelin de katılımıyla, performansın n daha iyi hale gelmesi için i in plan yapmak ve gelecek değerlendirme erlendirme döneminde o personelden nasıl l bir performans beklediğini ini ortaya koymak. 113 Performans değerlendirmesi erlendirmesi görüşmelerinde g izlenmesi yararlı olabilecek aşamalara amaları aşağıdaki biçimde imde sıralayabiliriz: s 1. Değerlendirme erlendirme görüşmesi g dikkatli bir şekilde planlanmalı 2. Görüşme esnasında nda samimi bir hava oluşturulup, etkili iletişim im olanağı yaratılmal lmalıdır. 3. Özdeğerlendirme erlendirme yoluyla kendi performansı hakkında yorumda bulunması sağlanmal lanmalıdır. Kendisini değerlendirmede erlendirmede güçlük çekiyorsa, yönetici y sorular sorarak astı konuşmaya teşvik etmelidir Yönetici, özdeğerlendirme erlendirme sonrası personelin yorumuna dair olumlu/ olumsuz eleştirilerini sıralamalı,, yeri geldiğinde inde yine asta dönülerek d onun görüşüg alınmal nmalıdır. 5. Görüşme boyunca tartışı ışılan konular ışığında, astın n kendisini geliştirebilmesini, motive olmasını,, organizasyon hedefleri ile bütünleşerek erek verimli ve etkin çalışmasını sağlayacak şekilde ilerideki döneme d ait performansı ve kritik başar arı göstergeleri planlanmalıdır. 6. Performans değerlendirme erlendirme görüşmesi, g bir form ile belgelendirilmelidir. 115 Performans Değerleme erleme Sürecinde S Yapılan Hatalar 8.1. Hale Etkisi (Halo Effect) 8.2. Belirli Derecelere/ Puanlara Yönelme 8.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme 8.4. Kontrast Hataları 8.5. Kişisel Önyargılar 8.6. Pozisyondan Etkilenme 8.7. Atıf Hataları 116

30 Değerlendiriciler, erlendiriciler, öncelikle astlarının davranış ışlarının n doğru olarak gözlemlenmesi g konusunda eğitilmelidirler. e Skala yardımı ile değerlendirilecek erlendirilecek performans kriteri, işin i in sadece tek bir özelliğini ini temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasında geçişim im olmamalıdır. Ayrıca bunlar açık, a net ve anlaşı şılır r biçimde imde tanımlanmal mlanmalıdır. Skalada belirtilen puan aralıklar kları/ / dereceleri de anlaşı şılır r ve açık a k bir biçimde imde ifade edilmelidir. Değerlendiriciler erlendiriciler kısa k bir sürede s çok sayıda kişiyi iyi değerlendirmek erlendirmek zorunda kalmamalıdır. Beni dinlediğiniz iniz için i in teşekk ekkür eder, başar arılarınızın n devamını dilerim. Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker vturker@marmara.edu.tr 117