Kurumsal Risk Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar. 12 Aralık 2007
|
|
- Pembe Ekin Aydoğan
- 8 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 Temel Kavramlar ve Uygulamalar 12
2 Gündem Kurumsal Risk Yönetimi ile ilgili temel kavramların ve çıkış noktasının tanıtılması - KRY ye neden ihtiyaç duyulur? - Faydalarınedir? Kurumsal Risk Yönetimi nin uygulanmasına yönelik konuların sunulması - PwC nin yaklaşımınasıldır? - KRY çerçevesinin uygulanmasıiçin ne gibi alternatifler bulunmaktadır? 2
3 Risk Nedir? Risk Hedeflerimize ulaşmamızıetkileyen, iç veya dışkaynaklıtüm olaylar! Fırsat Belirsizlik Tehlike Kayıp odaklı Değişimden dolayıortaya çıkan risk Avantaja dönüştürülen ve değer artışına neden olan risk 3
4 Risk Tanımı Geleneksel bakış Risk kontrol edilmesi gereken olumsuz bir faktördür. Risk organizasyonel silolarda yönetilir. Risk yönetiminin sorumluluğu alt seviyelere delege edilir. Risk ölçümü subjektiftir. Yapılanmamışve tutarsız risk yönetim fonksiyonlarıbulunur. Yönetim kurulunun iç kontrolünü sağlayan iç denetim birimleri vardır. Yeni bakış Risk bir fırsattır. Risk bir bütün olarak kurum çapında yönetilir. Risk yönetiminin sorumluluğu üst yönetim ve kısım yönetimleri tarafından kabul edilir. Risk ölçülebilir. Risk yönetimi bütün kurum yönetim sistemlerine kurulur. Yönetim kurulunun, etkili risk yönetimi yapısını sağlayan bir risk komitesi vardır. 4
5 I. Kurumsal Risk Yönetimi ne Genel Bakış Kurumsal Risk Yönetimi Tanımları Kurumsal Risk Yönetimi, bir kurumun yönetim kurulu, yöneticileri ve diğer çalışanları tarafından şekillendirilen, kurum genelinde ve stratejiler doğrultusunda uygulanan, kurumu etkileyebilecek olasıolayların tespit edilmesi ve risklerin, kurumun risk alma isteği kapsamında yönetilmesi için tasarlanan, kurumun hedeflerine ulaşmasını destekleyecek bir süreçtir. - COSO* Enterprise Risk Management Framework Kurumsal Risk Yönetimi, çeşitli büyüklükte ve değişik misyonlarıbenimsemiştüm kurumlar için, stratejik hedefleri, ilgili proje ve günlük operasyonlarıgerçekleştirmeyi etkileyecek olayların belirlenmesi, ölçülmesi, önceliklendirilmesi ve bunlarla ilgili adımların atılmasıiçin geliştirilmişkapsamlıve sistematik bir yaklaşımdır. - *The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commisson 5
6 Kurumsal Risk Yönetimi Kurumsal Risk Yönetimi; organizasyonların büyüklüğünü ve misyonlarınıgözetmeksizin olayların tanımlanmasına, stratejik hedefleri, projeleri, girişimleri ve günlük uygulamalarızora sokan risklerin kurum çapında, birbirleriyle etkileşimleri gözetilerek önceden belirlenmesine, ölçülmesine, önceliklendirilmesine, ve bu risklerin en verimli şekilde yönetilmesine yardımcıolan kapsamlıve sistematik bir yaklaşımdır. Kurumsal Risk Yönetimi, organizasyonun belirsizliği etkili biçimde yönetme yeteneğini geliştirir. Kurumun değer yaratırken karşılaştığıbelirsizliklerin değerlendirilmesi ve yönetilmesi için geliştirilmiş, strateji süreç çalışanlar teknoloji ve bilgi nin birbiriyle uyumunu sağlayacak bir yaklaşımdır. 6
7 Kurumsal Risk Yönetimi ni Zorunlu Kılan BazıFaktörler DIŞETKENLER Değişen mevzuat Müşteri beklentileri Ekonomik belirsizlik Politik istikrarsızlık Teknolojik yenilikler Sistem değişiklikleri Hızlıve doğru karar verebilme ihtiyacı Süreçlerdeki değişiklikler (örn. yeni ürünler) İÇ ETKENLER Organizasyonel değişiklikler (ör. yeni çalışanlar, yeni bölgeler, dağıtım kanalları, vb.) Performans ölçümü Çalışanlarla ilişkiler Finans kuruluşlarının beklentileri Artan rekabet Doğal afetler Küreselleşme Riskleri tespit etme, anlama ve geçmişe oranla risklere karşıdaha hızlıve kapsamlı bir şekilde cevap verme ihtiyacı 7
8 Kurumsal Risk Yönetimi nin Faydaları 7. PwC Global CEO AraştırmasıSonuçları(2004) Yaklaşık 1400 CEO Coğrafi dağılım: - Avrupa (454) - Asya-Pasifik (319) - Kuzey Amerika (313) - Güney Amerika (258) - Afrika (50) Sektörel dağılım: - Finansal hizmetler (244) - Teknoloji ve medya (173) - Tüketici ve Sanayi Ürünleri ve Hizmetleri (974) Büyüklük: - Yaklaşık %33 ünün geliri 1milyar$ ın üzerinde ve çalışan sayısı5000 kişiden fazla 8
9 Kurumsal Risk Yönetimi nin Faydaları 7. CEO Araştırması Etkin yönetim prosedürlerinin oluşturulması Değer yaratacak risklerin alınması CEO'ların faaliyetlere olan güveninin artması Performansın daha iyi takip edilebilmesi Yasal düzenlemelere uygun raporlamanın gerçekleştirilmesi Paydaşlara/Hissedarlara gerekli bilgilerin aktarılması İtibarın iyileştirilmesi Kurum genelinde karar mekanizmalarıve iletişim ağının netleşmesi CEO'ların girişimciliğini ve yaratıcıdüşüncesini desteklemesi Stratejik hedeflere ulaşılması Sürdürülebilir karlılığın sağlanması 31% 30% 28% 28% 47% 44% 44% 44% 41% 39% 38% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 9
10 Kurumsal Risk Yönetimi nin Faydaları Kaynakların etkin dağıtılması odaklanılacak alanların / önceliklerin belirlenmesi Hedefler doğrultusunda: Fırsatlardan yararlanılması Operasyonel sürprizlerin ve kayıpların azaltılması Raporlama düzeninin iyileştirilmesi Yasa ve düzenlemelere uygunluğun sağlanması Kurum genelinde riskin aynışekilde algılanması Farklıbirimlerde tespit edilen ve farklı etkileri olan ancak birbirini etkileyen risklerin, tutarlıve kurum için en optimal şekilde yönetilmesi 10
11 Kurumsal Risk Yönetimi Fayda/Maliyet Analizi Yüksek Riski azaltma çalışmaları Risk Seviyesi Düşük Durum değerlendirmesi Ekonomik olmayan çalışmalar Riski Azaltma Maliyeti ($) 11
12 Kurumsal Risk Yönetimi Olgunluk Seviyeleri Maddi Kayıpların Önlenmesi Karlılığın Sağlanması Ortaklara Değer Yaratma Gelecekteki en iyi uygulamalar Bugünün en iyi uygulamaları Genel uygulama Temel uygulama Seviye I İç kontrollerle uygunluğun sağlanmasıve kayıpların önlenmesi Öznel/kalitatif risk analizi çalışmaları Beyanatlar, yasalara uygunluk Seviye II Birim bazında ve birime özel alanlarda (örn. hazine) risk yönetimi faaliyetleri Farklırisk yönetimi süreçleri ve yapıları Kurum genelinde anlık yaklaşımlar Taktiksel risk yönetim uygulamaları Yarı-kalitatif risk modelleri Olay bazlıbilgi edinme ve iletişim Risk sorumluluğu ile ilgili artan odaklanma Seviye III Kurum genelinde yaklaşım; risk unsurlarının portföye olan etkileri ve risk yönetiminde verimlilik açılarından global bakış Gelecekteki performansa yönelik artan odaklanma Normal dışıdurumlar karşısında esneklik Yönetim kadrosunun risk yönetimini sahiplenmesi Risk süreçlerinin bazıiş süreçlerine dahil edilmesi Kalitatif/yarı-kantitatif risk analiz modellerinin hissedarlara değer yaratan unsurlarla bağlantısının kurulması Risk ile ilgili bilgi ve iletişim temellerinin oluşması Seviye IV Risk yönetiminin, şirket süreçlerine dahil edilmesi Risk analizi bilgisinin yönetime anında sunulması Senaryo ve risk analizinin strateji belirleme ve planlamaya dahil edilmesi Sermaye ve kaynak dağılımı, risk, büyüme ve getirilere odaklı Risk trendlerini ve etkilerini tahmin imkanı sağlayan risk analizi modelleri Eğitimlerle risk kültürünün desteklenmesi Risk, risk dağılımıve getiri tercihlerinin, yatırımcı, borç ve sigorta piyasalarına göre oluşturulması Yatırımcıların risk iştahı ve toleranslarıile risk stratejilerinin uygunluğu 12
13 Misyon, Hedefler, Risk Alma İsteği ve Risk Toleransı Misyon Kurumun faaliyet gösterdiği bölgelerde yüksek kalite tüketici mamullerinin tedariğinde lider olmak Stratejik Hedefler Ürünlerimizi satabilecek perakendecilerin satışlarının %25 ini tedarik etmek Ölçüm Pazar Payı Strateji Artan talebi karşılamak için en fazla satan beşperakende ürünün üretimini genişletmek İlgili Hedefler Belirlenen ürünün üretimini bir yıl içersinde %15 arttırmak Bütün üretim bölümlerindeki çalışan sayısını 200 kişi arttırmak Ürün kalitesinin 4,0 sigma da tutmak Ölçüm Üretim miktarı(ünite) İşe alınan kişi sayısı Ürün kalitesi (sigma) Risk Alma İsteği Yeni sabit kıymetlere, insan ve süreçlere yapılacak yatırımın önemli miktarda sermaye kullanımı gerektirdiği kabul edilebilir Artan pazar payıile rekabetin de artacağıve kar marjının düşebileceği kabul edilebilir Ürün kalitesinde azalma kabul edilemez Risk Toleransı Ölçüm Pazar payı Üretim miktarı(ünite) İşe alınan kişi sayısı Ürün kalite endeksi %25 150,000 ünite 180 kişi 4.0 sigma Hedef Tolerans Makul Aralık %20 %30-7,500 / +10, / sigma 13
14 ORCA: PwC Yaklaşımı COSO KRY çerçevesi temel alınarak oluşturulan bu modelde Hedefler- Riskler ve Kontrollerin birbirleriyle uyumu esastır. Buna göre: Organizasyonel HEDEFLER den yola çıkılmakta; Kurum genelindeki RİSKLER değerlendirilmekte; UYUM Risklerin yönetilmesi için KONTROLLER yerleştirilmekte; ve Alignment Bu bileşenlerin birbirleriyle UYUMLU olmasısağlanmaktadır. HEDEFLER Objective Control RİSKLER Risk KONTROLLER 14
15 Kurumsal Risk Yönetimi Uygulama Adımları HEDEFLER RİSKLER KONTROLLER 1. Kapsamın Belirlenmesi Stratejik içerik Organizasyonel içerik Risk yönetimi içeriği Risk yönetimi yapısının belirlenmesi GİRDİLER Yönetim Kurulu / Üst Yönetim Kayıp Veritabanı İç Olaylar DışOlaylar Mevcut Risk Alma İsteği 2. Risklerin Belirlenmesi Ne olabilir? Nasıl olabilir? 3. Risklerin Analiz Edilmesi Olasılığın belirlenmesi Etkinin belirlenmesi 4. Risk Seviyesinin Belirlenmesi 5. Risklerin Önceliklendirilmesi KPI lar ve kabul edilir risk profili ile karşılaştırma Risk önceliklerinin belirlenmesi İzle ve Gözden Geçir 6. Kontrollerin belirlenmesi ve incelenmesi 7. Kontrol seviyesinin belirlenmesi 8. Kontrolün değerlendirilmesi EVET Bu seviye kabul edilir mi? HAYIR UYUM EVET Bu seviye kabul edilir mi? HAYIR Aktarılan Kısım Kalan Kısım Kaçın Bir kısmını/ tümünü paylaş Etkinliğini / olasılığınıazalt Kabullen İyileştirme Planlarını Oluştur Fayda ve maliyetleri değerlendir İyileştirme stratejileri öner İyileştirme stratejileri seç Kaçın Bir kısmını/ tümünü paylaş Etkinliğini / olasılığınıazalt Kabullen 9. Riskin Yönetilmesi 15
16 Risk Yönetim Çerçevesi nasıl uygulanır? Mevcut Durum GeçişDönemi Risk Yönetim Çerçevesinin Bileşenleri Misyon Hedef Durum Risk Kültürü Risk Yönetim Yapısı Kaynaklar Araçlar ve Teknikler Kurum kültürü (mindset) Üst yönetim desteği Üst yönetime eskalasyon Standartlar ve prosedürler Yetki, görev Risk alma isteği & sorumluluklar & Risk toleransı Bottom-up Yapı Top-down Yapı Birim yetkinlikleri İletişim ve farkındalık Eğitim ve öğrenme İzleme fonksiyonları Risklerin etkin ve verimli belirlenmesini, ölçülmesini ve raporlanmasını destekleyen araç & teknikler (teknoloji) 16
17 Risklerin belirlenmesi için çeşitli araçlar Risk haritaları Risk göstergeleri İç değerlendirme Geçmişkayıp verileri En iyi uygulamalar ve yasal yükümlülükler Workshop lar Dışdenetim ve Mevzuat gereklilikleri 17
18 Kurumsal Risk Yönetimi Raporlama Taslağı(Örnek) SIKLIK İÇERİK ÖRNEK Yönetim Kurulu, Risk Komitesi AYLIK ÖZET RİSK TABLO Yönetici Özeti ORTA YÖNETİM HAFTALIK Özet ve detaylar Standart format GÜNLÜK OPERASYONLAR GÜNLÜK Detaylı Olay bazında kayıplar 18
19 Çeşitli raporlama düzenleri - Örnek Üst Yönetim Risk Yönetim Merkezi Operasyonlar, projeler, birimler Kurum genelinde birimlerden üst yönetime risk değerlendirmeleri Kilit risk ve iyileştirme raporlarıgözden geçirme çalışmaları (aylık / çeyrek dönemlerde) Mevcut riskler ve gelecekteki risk profili 1 Stratejik ve operasyonel risklerin konsolidasyonu ve incelenmesi 2 Operasyonlardaki risklerin incelenmesi Kilit riskler arasından izleneceklerin listesi ve iyileştirme çalışmalarının yeterliliği 3 Proje risklerinin incelenmesi Watch list of risky business & initiatives Geri bildirim ve atılacak adımlar Adımların planlanması İyileştirme adımlarının koordinasyonu Destek birimlerdeki risklerin incelenmesi Üst yönetimin risk değerlendirmeleri ve yönlendirmeleri Kurum ve Birim bazında risk raporlaması Konsolide Kurum Risk Envanteri Operasyonel, destek birimler ve proje risk raporları Risk raporlarının etkinliğinin değerlendirmesi (yıllık) 19
20 Çeşitli Raporlama Araçları: Raporlama Taslağı(Örnek) Hedef 1: Pazar payının %20 arttırılması 1. Çeyrek Risk Tanımı Satıştahmininin ekonomik dalgalanmalar nedeniyle sapması 2. Çeyrek Sorumlu Pazarlama Müdürü Ölçüm Kriteri SatışAdedi 3. Çeyrek Risk Toleransı Kesinlikle Kabul Edilemez Kabul Edilemez Kabul Edilir 4. Çeyrek >%10 % 5 - %10 % 1 - %5 Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen Hedef 2: Müşteri memnuniyetinin arttırılması 1. Çeyrek Risk Tanımı Ürün kalite hatalarınedeniyle yüksek partili müşteri iadelerinin gerçekleşmesi 2. Çeyrek Sorumlu Kalite Müdürü Ölçüm Kriteri İade Adedi 3. Çeyrek Risk Toleransı Kesinlikle Kabul Edilemez Kabul Edilemez Kabul Edilir 4. Çeyrek >%0.5 %0.3 - %0.5 %0.1 - %0.3 Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen Hedef Gerçekleşen 1/1000 2/1000 1/1000 3/1000 1/1000 5/1000 1/ /
21 III. Kurumsal Risk Yönetimi nin Uygulanması- PwC Yaklaşımı Çeşitli Raporlama Araçları: Risk & Kontrol Envanter Formu (Örnek) Risk ve Kontrol Envanter Taslak Formu Hedef: Satışların %20 Arttırılması Risk Risk Doğal Risk Tanımı Kategori Risk Tipi Olasılık Etki Risk Tepkisi veya Kontrol Kalan Risk Olasılık Risk Risk Sahibi Bölüm 1 Müşteri kredi riski Müşteri Kredi Riski 3 4 Müşteri gruplarına göre kredi limiti konulmasıve aşan kredi limitlerinin blokajı 2 3 Satışve Mali İşler 2 Planlamanın doğru yapılamaması nedeniyle tedarikte yaşanan gecikmeler Operasyon Tedarik Planlama 3 4 A. Geçmişveriler kullanılarak tahminleme modellerinin kullanılması B. Emniyet stoku 2 3 Satışve Planlama 3 Otomotiv pazarında yaşanan krizler Ekonomik Piyasa Fiyatları 2 5 Pazar ve müşteri dağılımı optimizasyonu 2 3 Satışve Üst Yönetim 4 Kur riski Ekonomik Piyasa Riskleri 2 4 Döviz kuru riskine karşıkorunma (hedging) 2 2 Mali İşler 21
22 Risk Yönetimi Organizasyonel Yapılanma Örnekleri Tanımlar 1. Seçenek 2. Seçenek 3. Seçenek Risklerin belirlenmesi Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Risklerin yönetilmesi Merkezi Birim(ler) Merkezi Birim(ler) Merkezi Birim(ler) 22
23 Yapılanma Seçenekleri: Faydalarıve Olumsuzlukları(1/3) 1. Seçenek Faydalar: Risklerin belirlenmesi ile ilgili standart bir yaklaşım Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Üst Yönetim in sürekli bilgilendirilmesi Olumsuzluklar: Merkezi birimlere olan ihtiyacın artması Merkezi Birim(ler) Operasyonlarıgerçekleştiren çalışanların riskleri belirlemek ve yönetmekle ilgili sorumluluk almaması Risklerin belirlenmesi ve yönetilmesi ile ilgili çalışmaların yeterli detayda/kapsamda yürütülememesi Üst Yönetim e sunulan bilginin gerekli bazıdetayları içermemesi 23
24 Yapılanma Seçenekleri: Faydalarıve Olumsuzlukları(2/3) 2. Seçenek Faydalar: Riskler, operasyonlarıgerçekleştiren birimler tarafından Yönetim Kurulu / İcra Komitesi belirlenir Risklerin yönetilmesi ile ilgili standart bir yaklaşım Olumsuzluklar: Merkezi Birim(ler) Merkezi birimlere olan ihtiyacın artması Risk alan birimlerin, risklerin yönetilmesi ile ilgili sorumluluk almaması 24
25 Yapılanma Seçenekleri: Faydalarıve Olumsuzlukları(3/3) 3. Seçenek Faydalar: Riskler, operasyonlarıgerçekleştirenler tarafından Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Merkezi Birim(ler) belirlenir Risk alan birimler, risklerin yönetilmesi ile ilgili sorumluluk sahibidir Risklerin yönetilmesi ile ilgili kurumsal yaklaşımlar uygulanır Üst Yönetim e sunulan bilgiler, gerekli tüm detaylarıiçerir Olumsuzluklar: Uygulamalarla ilgili birimler arasında tutarsızlıklar olabilir (politika ve prosedürlerin yayınlanmasıile zamanla ortadan kaldırılabilir) 25
26 Tavsiye Edilen Uygulama: 1. Seçenek 2. Seçenek 3. Seçenek Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Yönetim Kurulu / İcra Komitesi Merkezi Birim(ler) Merkezi Birim(ler) Merkezi Birim(ler) 26
27 Risk Yönetimi Organizasyonel Yapılanma Örnekleri Yönetim Kurulu Üst düzey Yönetim Risk Komitesi İç Denetim Risk ile ilgili Personel Uygunluk İnsan Kaynakları Sigorta Bilgi İşlem Hukuk Risk Yönetiminden Sorumlu Müdür İşBirimi Yönetimi İşBirimi Risk Yöneticisi 27
28 Örnek: UluslararasıUçak İmalat Şirketi Yönetim Kurulu / Risk Komitesi Hedef risk seviyesi tanımlanır ve kontrol eksiklikleri belirlenir Sorumluluklar atanır Riskler, Denetim Komitesi ne / Yönetim Kurulu na sunulur Stratejik Planlama yapılır Kurumsal risk profili onaylanır Üst Yönetim Riskler ve kontrollerin yeterliliği düzenli olarak gözden geçirilir Kontrol adımlarıtanımlanır Riskler, üst yönetime raporlanır Birim hedefleri, kurum hedefleri ile hizalanır Olasılık ve etki açısından riskler belirlenir ve incelenir Mevcut kontroller belirlenir Kişisel performans, birim hedefleri ile hizalanır Operasyonel riskler olasılık ve etki açısından belirlenir ve incelenir Kontrol faaliyetleri süreçlere ve programlara dahil edilir Durum değerlendirme toplantılarında riskler raporlanır İşBirimi Yöneticileri Operasyon Çalışanları 28
29 Örnek: UluslararasıFinansal Hizmetler Şirketi Kurumsal Risk Yönetimi ne Yapısal Yaklaşım Risklerin belirlenmesi ve ölçülmesi, işbirimlerinin sorumluluğundadır. İşbirimleri, riskleri önceliklendirir ve bunlara yönelik stratejileri belirler. Risk Yöneticisi, kurumun kredi, pazar ve iş/operasyon risklerini ve uygunluk durumunu gözetir. Kurumsal Risk Yönetimi, 3 kademede gerçekleştirilir: İşbirimleri riskten sorumlu Risk Yönetimi limitleri belirler ve gözetir Gözetimden sorumlu İç Denetim gibi diğer birimler, bağımsız olarak kontrolleri, süreç ve yapıyı değerlendirir ve onaylar Risk Yönetimi nin Hedefleri Risk değerlendirme sürecinin tüm süreçlere dahil edilmesi Gelirlerdeki iniş-çıkışların en aza indirilmesi Sermayenin etkin kullanılması Risk profilinin kapsamlıraporlanması Risk almayıkolaylaştıran hesaplamaların yaygınlaştırılması Kaynakların, en fazla büyüme potansiyeli olan alanlara yönlendirilmesi Öngörülen ve öngörülmeyen kayıpların kontrol altına alınması Risk Yöneticisi (CRO) Uygunluk Birimi Global Yöneticisi İşBirimi / Bölge Uygunluk Yöneticileri (Ülke/Bölge seviyesi) Raporlama Yapısı CEO / Yönetim Kurulu Birimler arasıilişkiler İşBirimi Yöneticileri Raporlama düzeni Modelin Faydaları Kurumsal Risk Yönetimi çerçevesi, cazip getiriler sağlayacak büyüme hedefleri gerçekleştirilirken karşılaşılan iniş-çıkışların etkin yönetilmesi üzerine oluşturulmuştur. Kurumsal Risk Yönetimi çerçevesi, kilit risklerin belirlenmesi, yönetilmesi ve ölçülmesini sağlar. Kurumsal Risk Yönetimi hissedar hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlar. 29
30 Örnek: UluslararasıEnerji Şirketi Kurumsal Risk Yönetimi ne Stratejik Yaklaşım Risk yönetiminden işbirimi sorumludur Her işbiriminin, politikalarıbelirleyen ve CEO ve Yönetim Kurulu na raporlayan Kurumsal Risk Yönetimi Komitesi nde temsilcisi bulunur Risk unsurları, çalışanlar, süreçler ve teknolojiyi, altunsurlar da operasyonel risk, finansal risk ve uygunluk riskini içerir Kurumsal Risk Yönetimi süreci aşağıdaki adımlarıiçerir: 1. Riskin belirlenmesi 2. Riskin değerlendirilmesi ve profilinin oluşturulması (etki/olasılık) 3. Risk yönetimi aksiyonunun planlanması 4. Risk yönetimi aksiyonunun uygulanması 5. Risk yönetimi performansının gözetilmesi Kurumsal Risk Yönetimi Kritik BaşarıFaktörleri aşağıdakileri içermektedir: 1. Kültür, politikalar ve çerçeve 2. Tanımlıve net sorumluluklar 3. İletişim ve eğitim 4. Performans yönetimi ve gözetim 5. Ödüller ve teşvikler 6. Denetim İşBirimi / Bölge (Ülke/Bölge seviyesi) CEO / Yönetim Kurulu Risk Yönetim Kurulu Birimler arasıilişkiler Raporlama Yapısı İşBirimi Yöneticileri Raporlama düzeni Modelin Faydaları Kurumsal Risk Yönetimi, belirsizliği azaltarak ve fırsatları vurgulayarak hissedarlara yaratılan değerin korunmasıve artırılmasınısağlayan bir araçtır. Kurumsal Risk Yönetimi, oluşan risklerin yönetilmesi ve yeni girilen rekabetçi bir ortamda fırsatların belirlenmesi için gerekli yetkinliklerin oluşmasınısağlar. Kurumsal Risk Yönetimi, sürekli raporlama ile kurumsal hedeflere erişimi destekler. 30
31 KRY nin Uygulanmasında Karşılaşılan Zorluklar Çoğu organizasyon riski belli bir dereceye kadar yönetmektedirler. Fakat, kapsamlıbir uygulama sırasında karşılaşılabilecek bazıgüçlükler şu şekildedir: - KRY nin muhtemel faydalarının ölçülmesi ve ifade edilmesi - Risk yönetiminin stratejik planlama sürecine entegre edilmesi - Risk Yönetimini işsüreçleri yanında kültür ve davranışların içine yerleştirilmesi - Risk yönetimi programlarının güncellenmesi ve yeni risklerin tespit edilerek çerçeveye dahil ediimesi - Tanımlırisk alma isteği ve risk toleransıkullanarak risklerin yönetilmesi (birimler arasında farklıalgılanması) - Risk ile ilgili bilgilerin tam, doğru ve zamanında edinilmesi gerekli altyapının kurulması Etkili olmasıiçin KRY nin devam etmekte olan bir süreç olarak görülmesi gerekmektedir. 31
32 Özet Hızla değişen işdünyasında şirketler, belirsizlikleri hızlıve etkin yönetme ihtiyacıiçindedir; Riskler, kurum genelinde ve sistematik bir yapıda ele alınmalıdır; Hedeflere ulaşmayıetkileyebilecek riskler ve bunların kontrolleri, birbirleriyle uyumlu olacak şekilde tasarlanmalıdır. Uygulanan kontroller, her zaman en ucuz çözüm olmayabilir. Tüm kontroller için fayda/maliyet analizi yapılmalıdır; Kurumsal risk yönetimi, yaşayan bir süreç olarak kabul edilmelidir. Sürekli gözetim ile risk seviyeleri incelenmeli, kalan risk tortusu, risk alma isteği ile karşılaştırılarak atılacak adımlar belirlenmelidir; Sorumluluklar atanmalı, riskler ve kontroller düzenli olarak gözden geçirilmeli ve oluşturulan yapı, ihtiyaçlar doğrultusunda güncellenmelidir. 32
33 İletişim için: Anıl Erkan Kıdemli Müdür All rights reserved. refers to the network of member firms of International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of LLP (US).
III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004
III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* *connectedthinking PwC İçerik İç kontroller İç kontrol yapısının oluşturulmasında COSO nun yeri İç denetim İç denetimi
DetaylıSürdürülebilir Kurumsal Risk Yönetimi Yaklaşımının Oluşturulması 22 Aralık 2009
VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu Sürdürülebilir Kurumsal Risk Yönetimi Yaklaşımının Oluşturulması 22 Aralık 2009 İçerik Kurumsal Risk Yönetimi nedir? Kurumsal Risk Yönetimi ni gerekli kılan faktörler ve
DetaylıDoğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.
Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)
DetaylıDenetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN
PH Bağımsız Denetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN İşletmelerin devamı ve gelişmeleri için, diğer işletmelerle rekabet edebilme güç ve yeteneğine sahip olmaları gerekmektedir. İşletme kültürünün
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ
DetaylıMali İşler Birimi Etkinliği ve Vergi Yönetimi 21 Aralık 2006
21 Aralık 2006 Mali İşler Birimi Etkinliği Mali İşler Çerçevesi İşBirimleri Finans Finance Arayüz Yönetimi Ticaret / Risk Yönetimi Mutabakatlar Onaylama Özetleme Dağıtım Standardizasyon Üst Yönetim/Müdürler
DetaylıYrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN
Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN Risk Kavramı Amaç ve hedeflerin gerçekleşmesini olumsuz etkileyebileceği değerlendirilen olay veya durumlar risk olarak tanımlanır. Amaç ve hedefler üzerinde olumlu etkide bulunabileceği
DetaylıIX. Çözüm OrtaklığıPlatformu. Kriz Sonrasıİç Denetim ve Risk Yönetiminin Değişen Rolü 7 Aralık 2010
IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Kriz Sonrasıİç Denetim ve Risk Yönetiminin Değişen Rolü 7 Aralık 2010 Gündem Krizde sürdürülebilirlik Araştırmalara göre risk yönetimine bakışaçısı Risk yönetimi & iç denetim
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ HAZIRLAYAN : ŞERİF OLGUN ÖZEN, CGAP KİDDER EĞİTİM KOMİTESİ BAŞKANI ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANI sozen@csgb.gov.tr EĞİTİMİN
DetaylıDr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International
Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini
DetaylıBT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *
PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC
DetaylıSüreç Danışmanlığı. KPMG Türkiye. kpmg.com.tr
Süreç Danışmanlığı KPMG Türkiye kpmg.com.tr 2 Süreç Danışmanlığı Süreçlerinizin kontrolü sizin elinizde Sürecinizin tam potansiyeline ulaşmasını sağlayın! Günümüzde teknolojinin ve ihtiyaçların hızlı bir
DetaylıYeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul
Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal
DetaylıYazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği
Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına
DetaylıBANKALARDA OPERASYONEL RİSK DENETİMİ
BANKALARDA OPERASYONEL RİSK DENETİMİ Dr. Korcan Demircioğlu T. Garanti Bankası A.Ş. Teftiş Kurulu Başkan Yardımcısı Operasyonel Risk Yönetiminin Önemi Amaçları ve Hedefleri Nelerdir? Hedefler Amaçlar Daha
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını
DetaylıUluslararası Şirketlerde Yaklaşım Transfer Fiyatlandırması*
Uluslararası Şirketlerde Yaklaşım Transfer Fiyatlandırması* Swissotel / 30 / Canan Aladağ *connectedthinking PwC Đçerik Transfer fiyatlandırmasının etkileri Yöntemler (uluslararası uygulama) Yol haritası
DetaylıSolvency II nin Şirketler Üzerindeki Etkileri ve Kritik Başarı Faktörleri. Talar Gül, PwC Şirket Ortağı. İstanbul, 13 Nisan 2011
Solvency II nin Şirketler Üzerindeki Etkileri ve Kritik Başarı Faktörleri Talar Gül, Şirket Ortağı İstanbul, 13 Nisan 2011 Solvency II. Solvency II Avrupa daki sigorta şirketlerini etkileyen gelmiş geçmiş
DetaylıCICS / CICP Sertifika Programları. Eğitim Kataloğu. Hazırlayan: İç Kontrol Enstitüsü
CICS / CICP Sertifika Programları Eğitim Kataloğu Hazırlayan: İç Kontrol Enstitüsü İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... 1 İÇ KONTROL ENSTİTÜSÜ NÜN CICS / CICP SERTİFİKA PROGRAMLARI EĞİTİMİ İÇERİĞİ... 3 BÖLÜM 1:
DetaylıCOBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009
COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi Şubat 2009 Gündem Bilgi Sistemleri Yönetimi Bilgi Sistemleri Süreçleri Bilgi Sistemleri Yönetimi Uygulama Yol Haritası Bilgi Sistemleri (BS) Yönetimi Bilgi Sistemleri Yönetimi,
DetaylıCICS / CICP Sertifika Programları İçin. Kurs Kataloğu
CICS / CICP Sertifika Programları İçin Kurs Kataloğu Hazırlayan: İç Kontrol Enstitüsü İÇİNDEKİLER İÇ KONTROL ENSTİTÜSÜ NÜN CICS / CICP SERTİFİKA PROGRAMLARI BECERİ ALANLARI VE MESLEKİ İÇ KONTROL KURSLARI
DetaylıDSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıBilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı BTYD 2010
Bilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı Türkiye BT Yönetişiminin Neresinde? Barış Bağcı, Deloitte Kurumsal Risk Hizmetleri, Kıdemli Müdürü Kurumsal Yönetişim Kurumsal Yönetim, şirketlerin kurumsal
DetaylıR İ S K Yönetimi ve Eylem Planı
R İ S K Yönetimi ve Eylem Planı T.C. Bursa Teknik Üniversitesi Strateji Geliştirme Daire Başkanı Taner Gler Stratejik Yönetim ve Planlama Mdr 1 Sunu Akışı o Risk Nedir? o Risk Belirleme n Risklerin Temel
DetaylıGİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:
GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi
DetaylıKURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI
KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında
DetaylıAltyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...
Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 Risk kültürü (1/5) Etkin bir risk yönetimi için çok boyutlu düşünme kültürü geliştirilmeli, farklılıklar ve riskler fırsatlara dönüştürülmelidir.
DetaylıSüreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı
Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı PwC Bankanıza özgü süreç iyileştirmeleri ve tasarımları ile sizi diğerlerinden farklılaştırmayı öneriyor... İhtiyacınız Değişen sektörel gereklilikler, yeni hizmet
Detaylıİç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir
İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir Kurumlarımızda kullanılmakta olan önemli yönetim araçlarımız bulunmakta; İç Kontrol, Risk Yönetimi, Stratejik
DetaylıSÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği
SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 25/04/2013 tarih ve 21 sayılı kararı ile kabul edilmiş olup 15.04.2014 tarih ve 2014/11
DetaylıPerformans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi
Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe
Detaylı11. Çözüm Ortaklığı Platformu Riskin erken saptanması ve iç denetim 10 Aralık 2012
www.pwc.com.tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Riskin erken saptanması ve iç denetim 10 Aralık 2012 İçerik 1. Kurumsal yönetim odağıyla risk yönetimi ve iç denetim 2. Düzenlemeler sizden ne bekliyor? 3.
DetaylıRİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar
RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir
DetaylıTedarikçi risklerini yönetebilmek
www.pwc.com.tr Tedarikçi risklerini yönetebilmek. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu İçerik 1. Tedarikçi risklerini yönetme ihtiyacı 2. Tedarikçi risk yönetimi bileşenleri 3. Yasal gelişmeler 2 Tedarikçi risklerini
DetaylıYeni Transfer Fiyatlaması Rejimi Uyarılar & Öneriler*
PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Yeni Transfer Fiyatlaması Rejimi Uyarılar & Öneriler* Zeki GündG ndüz,ymm, Ortak, Vergi Hizmetleri Canan Aladağ,, Müdür, M Vergi Hizmetleri *connectedthinking PwC
DetaylıERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi
ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası
DetaylıKAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ
KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ Dr. Emre BALIBEK Genel Müdür Yardımcısı Hazine Müsteşarlığı Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü E-posta: emre.balibek@hazine.gov.tr İÇERİK Hazinede
Detaylıİç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü
İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü Evren Sezer, Kurumsal Risk Hizmetleri Ortağı İstanbul, 11 Kasım 2013 Gündem Giriş İç Denetim Anlayışı ve Değer Katmak İç Denetimin Yarattığı Katma Değer ve
DetaylıKarlı ve Sürdürülebilir Sağlık Hizmet Sunumu. OHSAD Kurultayı Nisan 2018
Karlı ve Sürdürülebilir Sağlık Hizmet Sunumu OHSAD Kurultayı Nisan 018 Sermaye ve Finansmana Erişim Place image here with reference to guidelines EY Kurumsal Finansman Danışmanlık AŞ Sayfa 1 Şirketlerin
DetaylıSAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor. SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM
SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM Gündem Neden SAP TRM? SAP TRM Ürün ihtiyacı ve Danışman seçim
DetaylıGrup içi hizmetler Transfer Fiyatlandırması*
Grup içi hizmetler Transfer Fiyatlandırması* Swissotel / 30 / Canan Aladağ *connectedthinking PwC Đçerik Giriş Grup içi hizmetler faydaları Grup içi hizmetler tanımı ve kapsamı Grup içi hizmetlerin fiilen
Detaylı12 NİSAN 2017 İÇ KONTROL STANDARTLARI EĞİTİMİ ÖN TEST SORULARI
12 NİSAN 2017 İÇ KONTROL STANDARTLARI EĞİTİMİ ÖN TEST SORULARI 1- Aşağıdakilerden hangisi Bir girdiyle başlayan ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar
DetaylıUlaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler. 2015 SMM Bilişim. Tüm Hakları Saklıdır.
Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler 1 İçerik Ulaşım Sektörünün Yapısı Ulaşım Sektöründe Yeni Risk Algısı Ulaşım Sektörüne Özgü Kurumsal Risk Yönetimi Türkiye
DetaylıT.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı
T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal
DetaylıBAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI
BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta
DetaylıMarkalaşma ve Sürdürülebilirlik Projesi KAGÜM
Markalaşma ve Sürdürülebilirlik Projesi KAGÜM YOL HARİTAMIZ MARKALAŞMA İşletme bazında Faaliyetler Bölgesel Faaliyetler SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK Neden MARKALAŞMA? Markalaşma sürecinde, yerli ve yabancı turistin
DetaylıKısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım
Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?
DetaylıBilgi Teknolojileri Servis Sürekliliği
Bilgi Teknolojileri Servis Sürekliliği Faaliyetlerinizdeki bir kesinti nedeniyle katlandığınız maliyet, itibarınıza olan etkisiyle karşılaştırıldığında önemsiz kalabilir. Birçok şirket bilgi teknolojileri
DetaylıMerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri
MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.
DetaylıKurumsal Risk Yönetimi Sürecinde İç Denetimin Rolü ve Katkısı - Enerjisa Uygulaması -
Kurumsal Risk Yönetimi Sürecinde İç Denetimin Rolü ve Katkısı - Enerjisa Uygulaması - Fuat Öksüz, SMMM Enerjisa Enerji A.Ş. Planlama ve Kontrol Bölüm Başkanı 29 Eylül 2014 1 İçindekiler Bir Bakışta Enerjisa
DetaylıIX. Çözüm Ortaklığı Platformu. Finansa Erişimde Önemli Bir Seçenek Halka Arz
www.pwc.com/tr IX. Çözüm Ortaklığı Platformu Finansa Erişimde Önemli Bir Seçenek Halka Arz 7 Aralık 2010 Ajanda Türkiye de halka arza yönelik gelişmeler Halka Arz Sürecinde Evreler Değerlendirme ve Halka
DetaylıSağlık Kurumlarında Kaynak Planlaması DERS-1
Sağlık Kurumlarında Kaynak Planlaması DERS-1 Kurumsal Kaynak Planlamasına Giriş Kurumsal Kaynak Planlamasının Gelişimi Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP-KKP), işletmelerin fonksiyonları arasındaki karşılıklı
DetaylıRisk yönetiminin kavramsal temelleri ve önemli ilkeleri. Farklı risk çeşitlerinin sınıflandırılması
1.2.8 Risk Yönetimi Salı, 13.09.2011 Risk yönetiminin kavramsal temelleri ve önemli ilkeleri Farklı risk çeşitlerinin sınıflandırılması Risk Yönetimi Etkilerini azaltmak için risk seviyesini kontrol etmenin
DetaylıTÜRK TELEKOM'DA İÇ DENETİM
TÜRK TELEKOM'DA İÇ DENETİM Dr. Nazif BURCA Türk Telekom İç Denetim Başkanı XIII. Türkiye İç Denetim Kongresi 6 Kasım 2009, İstanbul 1 Gündem TT Grubu İç Denetime Geçiş Organizasyon Yapısı ve Görevler Personel
DetaylıT.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI
T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI NİSAN 2018 1 2 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol?...5 2. İç
DetaylıKurumsal Risk Yönetimi Fonksiyonu Etkinlik Analizi
Kurumsal Risk Yönetimi Fonksiyonu Etkinlik Analizi Şirket stratejilerinin hayata geçmesinde risklerin etkin yönetildiği konusunda pay sahiplerinin büyük beklentileri vardır. Etkin bir kurumsal risk yönetimi
DetaylıTURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?
TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en
DetaylıMerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri
MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi
DetaylıVI. Çözüm OrtaklığıPlatformu
VI. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yarınki İnsan Yönetimi 2020 ye Doğru Çalışma Hayatının Geleceği* Murat DEMİROĞLU Gündem Giriş 2020 yılındaki dünya ve işhayatıyla ilgili 3 farklısenaryo - Mavi Dünya - Yeşil
DetaylıYönetim Management Pazarlama Marketing Satış Sales BEKA, hali hazırda var olan işletmeleri, kurumsal sistemlerle yönetilebilir, kalıcı işletmelere dönüştürmek ve bu dönüşüm çalışmaları süresinde elde edilen
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi Anketi 2016
www.pwc.com.tr Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi 2016 1 2 İçindekiler Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi - 2016 Genel katılımcı profili 04 Katılımcıların çalıştıkları firma profili 04 Tedarik Zinciri Yönetimi
Detaylıbt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008
bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 1 TÜBİSAD BT Hizmetleri Komisyonu Amaç, Hedef ve Stratejiler BT hizmetleri pazarının büyütülmesi Hizmet kalitesi
DetaylıSOLVENCY II ve OPERASYONEL RİSKLER AKTÜERYAL BAKIŞ AÇISI. Orhun Emre ÇELİK 3 Aralık 2012
SOLVENCY II ve OPERASYONEL RİSKLER AKTÜERYAL BAKIŞ AÇISI Orhun Emre ÇELİK 3 Aralık 2012 Operasyonel Risk ve Sigortacılık 1. Aşırı düzenleme 16. Siyasi sarsıntı ve baskılar 2. Doğal afetler 17. Yeni riskleri
DetaylıKurumsal Risk Yönetimi Mustafa AŞKIN Sadece bugünü değil geleceği de korumak için! www.dalfin.com.tr
Kurumsal Risk Yönetimi Mustafa AŞKIN Sadece bugünü değil geleceği de korumak için! www.dalfin.com.tr Risk Rehberiniz Kurumsal Risk Yönetimi Kurumsal Risk Yönetimi nedir, ne değildir? Tüm riskleri akıllıca
DetaylıBursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu
1- YENİLEŞİM YÖNETİMİ / LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda vizyonu oluştururlar, Strateji ve politikaları tanımlarlar, Farkındalık
DetaylıDünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler
Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar
DetaylıDünya ile AynıMuhasebe Dilinde Konuşmaya Hazır mısınız?
VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu Dünya ile AynıMuhasebe Dilinde Konuşmaya Hazır mısınız? 22 Aralık 2009 Ajanda Türkiye deki Finansal Raporlama Standartları Yeni Türk Ticaret Kanunu Tasarısı Kobiler İçin
Detaylı5. İzmir İktisat Kongresi
İÇ DENETİM İÇ KONTROL 5. İzmir İktisat Kongresi Ege de Finansal Altyapı ve Sektörün Geleceği CEO CFO CRO 30 Ekim-1 Kasım, 2013 RİSK KOMİTESİ DENETİM KOMİTESİ KURUMSAL YÖNETİM YTTK Panel Çerçevesi 1. Küresel
DetaylıKamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar
Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University
DetaylıUyum Risk Yönetimi. KPMG İstanbul. Ekim 2014
Uyum Risk Yönetimi KPMG İstanbul Ekim 2014 Uyum Yönetimi Uyum Yönetimi, bir kurumun tüm paydaşları (müşteriler, tedarikçiler, kamu kurumları, çalışan ve hissedarlar) tarafından talep edilen ve her geçen
Detaylı4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak
4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı
Detaylı1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?
T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli
DetaylıT.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL
T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL KASIM 2013 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol? 2. İç Kontrol Nedir? 3. İç Kontrolün Amacı Nedir? 4.
DetaylıPricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ
PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ Yönetici Özeti Giriş PricewaterhouseCoopers õn 7. Yõllõk Global CEO Araştõrmasõ Riski Yönetmek: CEO larõn Hazõrlõk Düzeyinin Değerlendirilmesi, mevcut iş ortamõ ve
DetaylıOperasyonel Risk ve Sigortacılık
SOLVENCY II ve OPERASYONEL RİSKLER AKTÜERYAL BAKIŞ AÇISI Orhun Emre ÇELİK 3 Aralık 2012 Operasyonel Risk ve Sigortacılık 1. Aşırı düzenleme 16. Siyasi sarsıntı ve baskılar 2. Doğal afetler 17. Yeni riskleri
DetaylıSÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi
DetaylıYapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası
Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına
Detaylı10 SORUDA İÇ KONTROL
T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini
DetaylıDENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ
DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim
Detaylı2012 Akis Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş., KPMG International Cooperative'in üyesi bir Türk şirketidir.
1 Kurumsal Risk Yönetimi Seda Tığdemir Müdür, KPMG Risk Yönetimi Danışmanlığı İstanbul,8n Mayıs 2012 2 Risk Nedir? Risk, planlanan amaçlardan sapmayı ortaya çıkaran her türlü durumu ifade etmektedir. Bunabağlı
Detaylıç Denetim Planlamas nda Risk Yönetim Süreçlerinin Kullan lmas
ç Denetim Planlamas nda Risk Yönetim Süreçlerinin Kullan lmas 1. Risk yönetimi, kurumun bütün faaliyetlerini ilgilendiren güçlü yönetişimin önemli bir parçasıdır. Birçok kurum, kurumun yönetimiyle tam
DetaylıProje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı
Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Ancak etkin kullanılabilen bir proje ve portföy yönetim aracı proje ve program yönetimi sürecini destekleyebilir Proje ve program yönetimi,
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ
Sayfa 1/6 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, Erciyes Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi ndeki kalite güvence sistemi politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve Fakülte içerisinde yayılımıyla ilgili süreçleri
DetaylıKIRMACI ENDÜSTRİ IV.0 DEĞİŞİM SÜRECİ DANIŞMANLIĞI İŞ PLANI. KIRMACI MÜHENDİSLİK DANIŞMANLIK TİC. 1
KIRMACI ENDÜSTRİ IV.0 DEĞİŞİM SÜRECİ DANIŞMANLIĞI İŞ PLANI www.kirmacidanismanlik.com KIRMACI MÜHENDİSLİK DANIŞMANLIK TİC. 1 I. Fabrikanın sektörel teknolojik Endüstri seviye tespiti ve yol haritası, raporlama,
Detaylıİç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı
İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve
DetaylıSÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği
SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 25/04/2013 gün ve tarihli toplantısında 21 No.lu kararı ile kabul edilmiştir. BİRİNCİ
DetaylıSTRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ
Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü
DetaylıVI. Çözüm Ortaklığı Platformu
VI Çözüm Ortaklığı Platformu Geleceği Hazırlayan Bir Düzenleme: Yeni TTK Tasarısı ve UFRS Uyumlu KOBĐ Muhasebe Standartları Aralık 2007 Burak Özpoyraz, Ortak, Denetim Hizmetleri PwC Slide 2 KAPSAMLI UFRS
DetaylıİŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/51
İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/51 Risk Azaltma - Önlem Alma Süreci 2/51 Risk azaltma, riskin kontrolü, transferi, üstlenilmesi, kabullenilmesi stratejilerinin belirlenmesi ve
Detaylıİç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?
Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere
DetaylıŞİRKET SATIN ALIM SÜRECİ
ŞİRKET SATIN ALIM SÜRECİ İşletmenin ana stratejisinin parçası olan büyüme planı çerçevesinde şirket satın alım hedefleri finansal kriterlere göre belirlenir. İşletme stratejik planı; bölgesel büyüme, ürün
DetaylıYÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları
YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak
DetaylıRisk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması. Kasım 2013 İstanbul
Risk Esaslı Denetim Planlaması ve Raporlaması Kasım 2013 İstanbul Gündem I Neden risk esaslı iç denetim II Gelişen Yeni Risk Konuları Genel Örnekler III Risk esaslı iç denetim planlaması IV Risk esaslı
DetaylıExit Plan Çıkış Stratejisi
Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı
Detaylı