PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ

Transkript

1 PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ

2 Proje Döngüsü Programlama: Bu aşamada kalkınmaya ilişkin sorunlar, kısıtlılıklar, fırsatlar vs. bölgesel ve sektörel düzeyde analiz edilir. Bölge Planında kalkınmanın sağlanması için temel amaçlar ve sektörel öncelikler tespit edilmiştir; plan projelerin tanımlanacağı ve hazırlanacağı çerçeveyi belirlemektedir. Değerlendirme Programlama Tanımlama Tanımlama: Programlama aşamasında tespit edilen kalkınma amaçları ve sektörel önceliklere bağlı kalınarak, belli bir destek programının çerçevesini çizen (destek programı öncelikleri, uygun proje konuları, uygun başvuru sahipleri vs.) başvuru rehberleri hazırlanır. Başvuru rehberi, bir destek programına sunulabilecek projeler evrenini tanımlamaktadır. Uygulama ve İzleme Finansman Kararının Verilmesi Tasarım

3 Proje Döngüsü Tasarım: Tasarım aşamasında başvuru rehberine uygun olan proje fikirleri operasyonel proje planlarına dönüştürülür; teknik ve operasyonel açıdan detaylandırılır (Bütçe, mantıksal çerçeve, gerekliyse iş planı gibi başvuru dokümanları hazırlanır. Finansman Kararının Verilmesi: Projenin teknik, Değerlendirme Programlama Tanımlama mali, ekonomik, sosyal, kurumsal, çevresel faktörler açısından tutarlılığının, bütünselliğinin ve işlevselliğinin değerlendirildiği aşamadır. Doğu Anadolu Kalkınma Ajansı 5 aşamadan oluşan bir değerlendirme sistemiyle finansman kararlarını vermektedir. (ön inceleme, bağımsız değerlendirme, değerlendirme komitesi, ön izleme, Yönetim Kurulu kararı) Uygulama ve İzleme Finansman Kararının Verilmesi Tasarım

4 Proje Döngüsü Uygulama ve İzleme: Projede öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi, izlenmesi, denetlenmesi ve değerlendirilmesi aşamasıdır. Programlama Değerlendirme: Bu aşamada Ajans, izleme aşamasında elde edilen verilerle proje amaçlarına ne kadar ulaşılabildiğini, desteklenen projelerin kümülatif olarak program amacına ne derecede katkıda bulunduğunu ölçer. Değerlendirme sonucunda alınan dersler daha sonraki destek programlarının ya da projelerin daha iyi bir şekilde tasarlanmasında kullanılır. Değerlendirme Uygulama ve İzleme Finansman Kararının Verilmesi Tanımlama Tasarım

5 Proje Döngüsü Yönetimi Proje Döngüsü Yönetimi, destek yönetim ilkelerinin, analitik araçlar ve tekniklerin proje döngüsünün karar verme süreçlerine uygulanmasını sağlar. Bu şekilde; Projelerin üstünde mutabık kalınmış hedef ve stratejilerle (Bölge Planı), tespit edilen sorunlarla ve hedef grupların ihtiyaçlarıyla ilgililiğini belirler. - Projelerin sektörel, bölgesel ve ulusal önceliklerle bağlantısı, - Faydalanıcıların planlama aşamasından itibaren süreçlere dahil edilmesi - Sorun analizinin iyi yapılması, - Hedeflerin, hedef gruplarına sağlayacağı faydalar şeklinde açıkça ifade edilmesi

6 Proje Döngüsü Yönetimi Projelerin; içinde bulunulan çevrenin kısıtlılıkları ve uygulayıcıların gücü çerçevesinde yapılabilirliğini temin eder. - hedefler mantıklı ve ölçülebilirdir. - riskler ve varsayımlar ile uygulayıcı kurum/kuruluş/kişilerin kapasiteleri hesaba katılmıştır. - izleme, ilgili hedefler üzerine odaklanmıştır. Projelerin sürdürülebilirliğini sağlar. - sürdürülebilirliği etkileyen faktörler proje tasarımının bir parçası olarak ele alınmıştır. - değerlendirme sonucunda alınan dersler gelecekteki projelerin tasarımında kullanılır.

7 Proje Nedir? Bir sorunun çözümüne katkıda bulunmak için, belirli bir yer, zaman ve bütçe çerçevesinde yürütülecek faaliyetlerle hedeflenen amaçlara ulaşmaktır. Proje, sonuç getiren bir dizi faaliyetlerden oluşur. Faaliyetlerin yürütülmesi ile elde edilecek sonuçlar, amaca ulaşılmasını sağlayacaktır. Proje amacına ulaşarak, genel hedefe katkıda bulunacaktır.

8 Proje Nedir? Bir gereksinimden doğar. Açıkça tanımlanmış amaçları bulunmalıdır. Sonucunda, amacın gerçekleştirilmesine yönelik belli çıktılar üretilmelidir.

9 Proje Nedir? Bir bütçesi vardır. Belli bir süre zarfında gerçekleştirilir. Planlanmış faaliyetlere ilişkin yönetim sorumlulukları bulunmalıdır.

10 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Proje Döngüsü Yönetimi nde kullanılan temel araçlardan birisi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı dır. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, paydaşların problemleri tespit ve analiz etmesini, bu problemlerin çözümü için yapılması gereken faaliyetleri belirlemesini sağlayan bir tekniktir. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı kullanılarak teklif edilen bir projenin ilgililiği, yapılabilirliği ve sürdürülebilirliği sınanır. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, program ve proje hazırlamadaki rolünün yanı sıra uygulama ve değerlendirme süreçlerinde de etkili bir yönetim aracıdır. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı nın bir proje fikrine uygulanmasında iki aşama söz konusudur: analiz ve planlama aşamaları.

11 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Sorunlar ve aralarındaki nedensellik bağlantılarının kurulması Sorunların tarafı olan veya bunlardan etkilenen/etkilenecek paydaşların belirlenmesi Bu sorunların çözümlerinin hedefler şeklindeki ifadeleri ve aralarındaki araç-amaç bağlantılarının kurulması Strateji seçimi Mantıksal Çerçeve Matrisinin Geliştirilmesi: içsel mantık, riskler, başarı göstergeleri, doğrulama kaynakları Faaliyet Planlama: faaliyetlerin sıralanması ve ilişkilendirilmesi Kaynakların planlanması: faaliyetlerden girdi planlaması ve bütçeleme

12 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Analiz aşamasında mevcut durum analiz edilerek gelecekte ulaşılması arzu edilen durum belirlenir ve buna ulaşmak için uygulanacak stratejiler seçilir. Düzgün bir biçimde tasarlanmış ve faydalanıcıların gerçek ihtiyaçlarına yönelik bir proje mevcut durum analizi yapılmadan gerçekleştirilemez. Sorun Analizi Sorun analizinde mevcut durumun negatif yönleri belirlenir ve mevcut sorunlar arasındaki sebep-sonuç ilişkileri kurulur. Sorun analizi için öncelikle ilgili paydaşların analiz edilmesi iyi bir başlangıç noktasıdır. Paydaş analizinde projenin olumlu ya da olumsuz yönde etkileyeceği tüm paydaş grupları tespit edilir. Görüşme ve tartışma teknikleriyle, her bir paydaş grubunun projedeki çıkarı ya da zararı kayıt altına alınır. Paydaş analizinde elde edilen bilgi kullanılarak proje hazırlama süreci daha iyi organize edilir, katılımcı bir planlama çalıştayı öncesinde yapılması gereken araştırmalar planlanır.

13 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Yeterli düzeyde bilgi toplandıktan sonra, katılımcı bir çalıştay düzenlenerek sorun analizine devam edilir. Mevcut bilgiler temelinde, paydaşlar «beyin fırtınası» gibi teknikler kullanarak sorunları tespit ederler. Bu aşamada kullanılan en önemli yöntem sorun ağacının oluşturulmasıdır. Sorun ağacı, en basit tanımıyla problemlerin hiyerarşik bir düzende ortaya konmasıdır. Öncelikle tespit edilen her bir sorun kısaca özetlenir, aralarından başlangıç noktası ve bununla ilişkili bir ikinci sorun seçilir. İkinci sorun, başlangıç sorununun sebebiyse bir düzey alta, sonucuysa bir düzey üste yerleştirilir. İkinci sorunla başlangıç sorunu arasında sebep sonuç ilişkisi yoksa, iki sorun da aynı düzeye yerleştirilir. Örneğin, odak problem «bebek ve çocuklarda beslenme yetersizliğiyse», sebep «yüksek proteinli gıdaların kıtlığı» sonuç ise «bebek ve çocuklarda yüksek düzeyde enfeksiyon oranları» olabilir. Sorun ağacı geliştikçe, kalan sorunlar aynı mantık çerçevesinde ağaca eklenir. Sorun ağacı tamamlandığında, odak problem seçilir. Odak problemle ilgili müdahaleye ihtiyaç olduğu konusunda tüm tarafların hemfikir olması gerekir.

14 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Sorun tespiti ve analizinde karşılaşılan sık karşılaşılan iki zorluk, sorunların yeterli derecede ayrıntılandırılmaması ve «olmayan çözümlerin» ortaya konmasıdır. Sorunların yeterli derecede ayrıntılandırılmaması durumununda sorunun gerçek doğası gözden kaçar. Örneğin, «yönetim zafiyeti» gibi ifadelerin açıklanması gerekir ki gerçek sorunun ne olduğunu ve altında yatan sebepleri anlayalım. Yönetim sorunundan kasıt zayıf mali kontrol ya da temel hizmetlerin geç sunumu vs. olabilir. «Olmayan çözümler» mevcut olumsuz durumu tanımlamaktan ziyade istenen bir durumun eksikliğini belirten ifadelerdir. Örneğin, «eğitimli personelin olmaması» personelin beceri düzeyinin yetersiz olması ya da ilgili becerilerinin olmaması gibi spesifik bir problemi tanımlamamakta, dolayısıyla yapılacak müdahaleyi «eğitim» gibi bir «olmayan çözüme» yöneltmektedir. Oysa, gerçekte problem işe alım prosedürlerinde ya da personel yönetim politikalarında olabilir. Dolayısıyla «nın eksikliği» şeklinde başlayan sorun ifadelerinde her zaman dikkatli olmalısınız.

15 Sorun Ağacı Sorunlar arasında neden-sonuç ilişkilerinin kurulması Genel sorun SONUÇ Ara sorunlar Temel sorunlar NEDEN

16 Örnek Sorun Ağacı Firmanın pazar potansiyelini tam değerlendirememesi ve gelirlerini maksimize edememesi Potansiyel satış gelirlerinin realize edilememesi 5,8,10 litrelik üretim hatlarında kar marjının düşük olması Kurumsal müşterilerin bölge dışı firmalarla sözleşme imzalamayı tercih etmeleri Van dışındaki Bölge illerinde piyasa payının düşük olması Firmanın 5,8,10 litrelik pet şişe su üretim hatlarının verimliliğinin düşük olması Kurumsal müşterilerin taleplerinin karşılanamaması 0,5 ve 1,5 litrelik üretim yapılmaması

17 Örnek Sorun Ağacı Yüksek oranda anne ve bebek ölümleri Çocuk ve bebeklerde enfeksiyonların sık görülmesi Akut doğum komplikasyonlarının sık görülmesi Yüksek oranda doğum sonrası ve yeni doğan enfeksiyonları Çocuk ve bebeklerde yetersiz beslenme Az sayıda bebek ve çocuğun aşılanması Geç teşhis edilen ya da teşhis edilemeyen doğum komplikasyonları Düşük hijyen ve hasta bakımı standartları Mama kullanımı yönündeki ticari baskılar Yüksek proteinli gıdaların arzının mevsimsel olarak değişken olması Kırsal alanda sağlık ocaklarının sık kullanılmaması İlaç kıtlığı Sağlık personeli becerilerinin yetersiz olması Annelerin sağlık ocağına gitmek konusunda isteksiz olması Sağlık ocaklarında sağlık taramalarının sık ve yeterli şekilde yapılmaması

18 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Hedef Analizi Sorun analiziyle mevcut durumun olumsuz yönleri ortaya konurken, hedef analizinde gelecekte gerçekleşmesi arzulanan durumun olumlu yönleri ortaya konur. Hedef analizinde sorunlar hedefler biçiminde yeniden formüle edilir. Bu formülasyonda, sorun ağacındaki sebep-sonuç bağlantıları araç-amaç bağlantılarına dönüşür. Nihai olarak, aynı temada yoğunlaşan hedefler kümelere ayrılır ve strateji analizinin temelini oluştururlar. Strateji Analizi Analiz aşamasının son basamağını, arzu edilen hedeflere ulaşmak için strateji(ler)in seçimi oluşturur. Strateji analizinde hangi hedeflerin proje dahilinde, hangilerinin proje haricinde kalacağı, projenin özel amacı ve genel amaçları belirlenir. Strateji analizinde farklı müdahalelerin yapılabilirliği de incelenir.

19 Hedef Ağacı Genel Hedef AMAÇ Ara hedefler Özel hedefler ARAÇ

20 Örnek Hedef Ağacı Firma satış gelirlerinin ve karının artırılması TRB2 Pazar payının artırılması 5,8,10 litrelik ürünlerde kar marjının artırılması Firmanın kurumsal müşteriler piyasasındaki payının artması Van dışı bölge illeri için pazarlama planı hazırlanması 5,8,10 litrelik pet şişe su üretim hatlarının yenilenmesi Kurumsal müşterilerle satın alma sözleşmelerinin imzalanması 0,5 ve 1,5 litrelik dolum hattının kurulması

21 Örnek Hedef Ağacı Anne ve bebek ölümü oranlarının düşürülmesi Çocuk ve bebeklerde enfeksiyon oranlarının düşürülmesi Akut doğum komplikasyonları görülme sıklığının azaltılması doğum sonrası ve yeni doğan enfeksiyonlarının görülme sıklığının azaltılması Çocuk ve bebeklerin beslenmesinin iyileştirilmesi Daha çok sayıda bebek ve çocuğun aşılanması doğum komplikasyonlarının erken teşhisinin artması hijyen ve hasta bakımı standartlarının yükseltilmesi Anne sütüyle beslenen bebek sayısının artması Yüksek proteinli gıdaların mevsimsel arzının artması Kırsal alanda annelerin sağlık ocaklarını daha sık ziyaret etmesi Yeterli miktarda ilacın temin edilebilir olması Sağlık personeli becerilerinin geliştirilmesi Annelerin sağlık ocağına gitmek konusunda istekli olması Sağlık taramalarının sık ve düzenli olarak yapılması

22 Nasıl Değiştireceğiz -Strateji Analizi Hedef ağacındaki hedef kümelerine stratejiler denir. Stratejiyi belirlemek için: Öncelikli/gerçekleştirilebilir olmayan hedefler elenir Bir proje oluşturacak olası alternatif stratejiler arasından bir veya birden fazla strateji seçilir Belirlenen kriterlere (maliyet, aciliyet, politik durum vb.) göre optimum stratejinin hangisi olduğu konusunda değerlendirme yapılır Projeyi oluşturacak stratejiye karar verilir Proje Genel Amacı ve Proje Amacı net olarak ifade edilerek, projenin kapsamı belirlenir

23 Strateji Analizi Genel Hedef AMAÇ Ara hedefler Özel hedefler ARAÇ

24 Beslenme stratejisi Anne ve bebek ölümü oranlarının düşürülmesi İkincil sağlık hizmetleri stratejisi Çocuk ve bebeklerde enfeksiyon oranlarının düşürülmesi Akut doğum komplikasyonları görülme sıklığının azaltılması doğum sonrası ve yeni doğan enfeksiyonlarının görülme sıklığının azaltılması Çocuk ve bebeklerin beslenmesinin iyileştirilmesi Daha çok sayıda bebek ve çocuğun aşılanması doğum komplikasyonlarının erken teşhisinin artması hijyen ve hasta bakımı standartlarının yükseltilmesi Anne sütüyle beslenen bebek sayısının artması Yüksek proteinli gıdaların mevsimsel arzının artması Kırsal alanda annelerin sağlık ocaklarını daha sık ziyaret etmesi Yeterli miktarda ilacın temin edilebilir olması Sağlık personeli becerilerinin geliştirilmesi Annelerin sağlık ocağına gitmek konusunda istekli olması Sağlık taramalarının sık ve düzenli olarak yapılması

25 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Planlama aşamasında proje fikri operasyonel detaylarıyla birlikte geliştirilir. Mantıksal Çerçeve yaklaşımının ana çıktısı mantıksal çerçeve matrisidir. Mantıksal çerçeve matrisi projenin müdahale mantığını (faaliyetlerin geçekleştirilmesiyle elde edilecek sonuçlar ve gerçekleşecek amaçlar) ve bu mantığın altında yatan önemli risk ve varsayımları ortaya koyar. Matris, projenin yapılabilirliğini kontrol etmek için bir temel sağlar; gerçekleştirilecek faaliyetleri, gerekli olan kaynakları, proje uygulamasında kaydedilen aşamanın ölçme ve değerlendirmesi için objektif olarak doğrulanabilir göstergeler ve doğrulama kaynaklarını tanımlar. Ancak, tüm avantajlarına rağmen mantıksal çerçeve iyi projeler tasarlamada sihirli bir araç değildir; düzgün bir biçimde kullanıldığında faaliyetler, sonuçlar ve hedefler arasındaki mantıksal ilişkileri şeffaf bir biçimde ortaya koymakla birlikte, iyi bir proje tasarımı için ön hazırlık olarak ilgili ekonomik/sosyal/teknik vs. araştırmaların ve veri değerlendirmelerinin yapılması gerekir. Unutulmamalıdır ki, iyi bir proje tasarımında mantıksal tutarlılık mantıksal çerçeve matrisinde mekanik olarak oluşturulan bir şey değildir, proje içeriği içindir.

26 Mantıksal Çerçeve Matrisi Müdahale Mantığı Başarı Göstergeleri Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler Önkoşullar

27 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Müdahale Mantığı Projeye dahil edilmek üzere seçilen hedefler Mantıksal Çerçeve Matrisi nin birinci sütununa yerleştirilir ve müdahale mantığını belirler. Birinci sütun doldurulurken hedefler arasındaki hiyerarşik ilişkiye dikkat edilmelidir. Genel Amaç Belli bir destek programı kapsamında DAKA ya sunulan projelerden, söz konusu destek programına ait başvuru rehberinde belirtilen program amacına katkıda bulunması beklenmektedir. Hiçbir proje tek başına programın genel amacını gerçekleştiremez. Ancak, program kapsamında desteklenen projelerin kümülatif etkisiyle bu genel amaç gerçekleştirilebilir. Özel Amaç(lar) Projenin özel amaç(lar)ı temel sorunun çözümüne yönelik olmalı ve proje lehdarlarının ya da hedef gruplarının elde edeceği faydalar cinsinden tanımlanmalıdır. Beklenen Sonuçlar Beklenen sonuçlar proje faaliyetleri sonucunda elde edilecek somut çıktılar/sonuçlar/mallar/hizmetlerdir. Faaliyetler Faaliyetler proje kapsamında elde edilecek mal ve hizmetlerin nasıl gerçekleştirileceğini tanımlar. Matrisi başarılı bir biçimde oluşturmanın anahtarlarından biri, yukarıda yapılan tanımların operasyonel biçimde yapılması, özellikle beklenen sonuçlar ve özel amaç(lar) arasındaki ilişkinin iyi anlaşılmasıdır. Proje Döngüsü Yönetiminde kural olarak tek bir proje amacının belirlenmesi gerekir. Bu kuralın gerekçesi, birden fazla proje amacının fazlasıyla karmaşık ve yönetimi zor bir proje tasarımına yol açmasıdır.

28 Varsayımlar Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Analiz aşamasında yapılan strateji seçiminde, hedef ağacında yer alan tüm hedeflerin proje neticesinde gerçekleştirilemeyeceği ortaya çıkacaktır. Strateji seçimi yapıldıktan sonra, müdahale mantığının dışında kalan hedefler ve diğer dışsal faktörler varlıklarını devam ettirirler. Bunlar, proje uygulamasını ve projenin uzun dönemli sürdürülebilirliğini etkilemekte ancak proje yöneticisinin kontrolünün dışında kalmaktadırlar. Bu tür dışsal faktörler, matrisin dördüncü sütununda varsayımlar olarak yerlerini alırlar. Objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergeleri Objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergeleri proje amaçlarını operasyonel olarak ölçülebilir terimlerle ifade eder ve performans ölçümünün temelini oluşturur. Bir göstergenin objektif olarak doğrulanabilir olması, aynı göstergeyi kullanan herkesin aynı ölçüm sonucuna ulaşacak olması demektir. Nitel değişikliklerdense nicel değişikliklerin ölçülmesinde bunu sağlamak daha kolaydır. Bu nedenle nitel değişiklikleri de mümkün olduğunca somutlaştıracak şekilde, nitelik, nicelik, zaman ve mekan türünden ayrıntıları da içeren göstergelere dönüştürmek gerekir. Doğrulama Kaynakları Göstergeler belirlendikten sonra, bilgi kaynakları ve bilginin nasıl toplanacağı belirlenmelidir. Bu, makul bir süre, para ve çaba karşılığında ilgili göstergenin gerçekçi bir biçimde ölçülüp ölçülemeyeceğini ortaya koyacaktır. Doğrulama kaynaklarında; bilginin hangi formatta sunulacağı (ilerleme raporları, proje hesapları, proje kayıtları, resmi istatistikler vs), hangi sıklıkta temin edileceği (aylık, üç aylık, yıllık vs.) ve bilgiyi kimin sağlayacağı belirtilmelidir. Araçlar ve Maliyetler Araçlar, planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve projenin yönetimi için gerekli olan insan kaynakları, fiziki kaynaklar ve finansal kaynaklardır. Bir proje için gerekli olan araçlar ve maliyetlerin doğru bir şekilde tahmin edilebilmesi için planlanan faaliyetler ve idari destek faaliyetlerinin yeterli derecede ayrıntılı bir şekilde belirlenmesi gerekir. Maliyetler belirlenirken, objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergelerinin ölçüm maliyetlerinin unutulmaması gerekir.

29 Mantıksal Çerçeve Proje Mantığı Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Doğrulama Kaynakları ve Araçları Varsayımlar Genel Amaç Projenin katkıda bulunacağı daha genel kapsamdaki amaç nedir? Genel amaçla ilgili kilit göstergeler nelerdir? Bu göstergeler için gerekli bilgi kaynakları nelerdir? Özel Amaç(lar) Genel amaca katkıda bulunmak için projenin gerçekleştireceği özel amaç(lar) nedir? Projenin başarıldığı hangi göstergelerden anlaşılacaktır? Proje amacının gerçekleştirildiğine dair göstergelerin tespiti için hangi bilgi kaynakları kullanılacaktır? (mevcut veya proje ile üretilecek olan) Söz konusu amacın başarılması için yararlanıcının sorumluluğu dışında olan hangi faktör ve koşulların (dışsal koşullar) sağlanması gereklidir? Hangi riskler dikkate alınmalıdır? Beklenen Sonuçlar Proje amacına ulaşılabilmesi için gerekli olan sonuçlar (projenin somut ürünleri) nelerdir? Beklenen proje sonuçlarının elde edilip edilmediği hangi göstergelerden anlaşılacaktır? Proje sonuçlarının elde edildiğine dair göstergelerin tespiti için hangi bilgi kaynakları kullanılacaktır? Beklenen sonuçların zamanında elde edilmesi için hangi dışsal koşullar sağlanmalıdır? Faaliyetler Beklenen sonuçları elde etmek için uygulanacak faaliyetler (sonuçlara referansla) sırasıyla hangileridir? Araçlar: Bu faaliyetleri uygulamak için gerekli araçlar nelerdir? Örneğin personel, ekipman, eğitim, etüt, malzeme, tesis gibi. Projedeki ilerleme hakkındaki bilgi kaynakları nelerdir? Maliyetler: Proje maliyetleri nelerdir? Nasıl sınıflandırılmıştır? (Proje bütçesi dökümünde ) Projenin başlamasından önce hangi ön koşulların sağlanması gerekmektedir? Planlanan faaliyetlerin uygulanabilmesi için projenin doğrudan kontrolü dışında hangi koşulların sağlanması gereklidir?

30 ÖRNEK MANTIKSAL ÇERÇEVE Proje Mantığı Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Doğrulama Kaynakları ve Araçları Varsayımlar Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Kobilerin kurulu alt yapılarının iyileştirilmesi ve bunun sonucu olarak bölgenin ekonomik gelişimine ve istihdamına katkı sağlamak. Pazardaki var olan talebi karşılamak için, eksik ürün çeşitlerimizin üretilerek piyasaya sürülmesi. Ayrıca mevcut ürünlerimizin, üretim kapasitelerini iyileştirerek, maliyetlerimizin düşürülmesi. 1. Hakkında bilgi sahibi olunan pazar için pazarlama planının yapılması. 2. Pazarda kendine yer edinebilecek 5,8,10 Litrelik PET Şişe Su üretilerek, ürün çeşitliliğinin sağlanması. 3. Yeni ekipman teminine bağlı olarak mevcut ürünlerimizin kapasite artırımının sağlanması. 4. Yeni kalifiye eleman ve üretim elemanlarının istihdam edilmesi. 1. 5,8,10 Litrelik PET Şişe Su üretiminde verimlilik artırımı için gerekli ekipmanın satın alınması 2. 0,5 ve 1,5 üretim hattının kurulması 3. Pazarlama planının hazırlanması 3. Tanıtım ve reklâm çalışmaları yapılacak. 4. Kalifiye elemanlar ve üretim elemanları alınacak. Yeni ürün çeşitliliği ve kapasite artırımına bağlı olarak, 2010 yılından 2011 yılına ortalama gelir artışının %30 civarında, istihdamın ise %10 kadar artması. 1. Projenin başlangıcından 2011 yılı sonuna kadar ortalama adet 5,8,10 Litrelik PET Şişe Su satılması. 2. Projenin başlangıcından 2011 yılı sonuna kadar ortalama adet 0,5 ve 1,5 Litrelik PET Şişe Su satılması. 1. Pazarlama planı. 2. Bir adet 5,8,10 Litrelik PET Şişe Su hattının yerine tesis edilmesi. 3. Kapasite artırımı için yardımcı makine ve teçhizatın tamamlanması yılı içinde işletmemiz bünyesinde 1 üretim teknisyeninin yetiştirilerek, 3 yeni elemanın da üretim hattı için işe alınması. 1. Üretim Teknisyeni ve üretim hattı için alınacak olan personel 2. 5,8,10 üretim hattı için, Şişirme, dolum, lazer tarih, sticker etiketleme, shrink ambalaj makineleri, stok ve havalı konveyorler. 3. 0,5 ve 1,5 Üretim hattı için, Şişirme, OPP etiketleme makineleri, stok ve havalı konveyorler. 1. Firmaya ait muhasebe kayıtları. 2. Sanayi ve Ticaret İl Müdürlüğü 3. Sanayi ve Ticaret Odası 1. Firma muhasebe kayıtları. 2. Üretim kayıtları. 1. Faturalar ve muhasebe kayıtları. 2. SSK kayıtları Proje başlangıç raporları ve ara raporlar. 1. Hammadde alış fiyatlarının sabit kalması. 2. Yakıt ve nakliye ücretlerinin sabit kalması. 3. Bölgede daha fazla rakip işletmelerin açılmaması. 1. 5,8,10 Litrelik PET Şişe Su ürünlerinin kaliteden ödün verilmeden üretilmesi. 2. 0,5 ve 1,5 Litrelik PET Şişe Su üretiminin yapılması. 3. Bölgede, yetiştirilecek üretim teknisyeni ve yeni elemanların bulunamaması halinde diğer bölgelerden teknisyen ve yeni elemanların bulunması. Üretilecek 0,5 ve 1,5 Litrelik PET Şişe Su ürün grubu için ilgili kamu kurumundan ambalaj izinlerinin alınması.

31

32

33 Sizlere daha etkin destek olabilmemiz için lütfen adresindeki Bilgi Edinme Formlarını kullanınız. Teşekkürler