İşletmeniz Gelişim Haritası'nın Neresinde? KOBİ lerde Büyüme Senaryoları Çalışma Atölyesi

Transkript

1 İşletmeniz Gelişim Haritası'nın Neresinde? KOBİ lerde Büyüme Senaryoları Çalışma Atölyesi TEB KOBİ AKADEMİ GİRİŞİM EĞİTİM ve DANIŞMANLIK MERKEZİ

2 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞİM KOBİ ler ölçekleri nedeniyle sürekli büyüme mücadelesi veren işletmelerdir. Geleceğe ulaşmak ve daha iyi rekabet ederek başarılı olmak için büyümenin getireceği avantajları iyi kullanmak, büyümenin oluşturacağı dezavantaj ve tehditlerle hazırlıklı bir şekilde mücadele etmek gerekir.

3 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞİM KOBİ ler gelecekte var olmak, hedefledikleri noktalara ulaşmak için uzun dönemli kararlar almak ve planlar yapmak zorundadırlar.yani stratejilerini belirlemeleri gereklidir. Strateji, işletmenin amacına ulaşmak için belirlediği yoldur. Büyüme ise KOBİ leri geleceğe taşıyacak ana stratejilerdendir.

4 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞİM İçinde bulunduklar sektörden ya da rakiplerinden daha yavaş büyüyen KOBİ ler zamanla rekabet avantajlarını yitireceklerdir. Büyüme ise işletmenin rekabet avantajlarını güçlendirir. Diğer yandan işletmenin piyasada oluşabilecek değişimlere ayak uydurmasını kolaylaştırır.

5 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI KOBİ ler mevcut yapıları içinde müşterilerine ürün ve hizmet sunarken, kimi zaman yoğun hazırlıklar ve tartışmalar yaparak, kimi zaman ise hiç hazırlık yapmadan, büyüme sürecine girerler. İşletmeler çoğunlukla üretimlerini artırmak ya da daha çok satmak gibi fırsatlarla birlikte büyümeye yönelirler.

6 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Örneğin, mevcut müşterilerden biri yurtdışı bağlantısı yapmıştır ve sizden bir ürünün tümünü ona vermenizi istemektedir. Üretim yaptığınız ana sanayi, kapanan rakibinizin üretimini de size aktarmak istemektedir.

7 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Yeni aldığınız satış elemanı çok başarılı olmuş ve Samsun-Adana hattının doğusunda size geçen 3 ay içinde 60 yeni satış noktası bağlamıştır. Siparişler artmaktadır. İstanbul lu ihracatçı firma eğer cep otomatı makinesi alırsanız yeni bir modelin siparişini de size vermek istemektedir.

8 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Mevcut fason ya da yan sanayi işleriniz size para kazandırmamaktadır. Kendi malınızı üretip satmaya başlamak için fasonun yanına yeni bir hat kurmanız lazım. Dağıtım kanalında yeni firmalar malınızı satmak istiyorlar. Ancak bunlardan 2-3 tanesine (örneğin zincir mağazalar) bile mal vermek için üretimi artırmanız, mamul stoğuna geçmeniz ve alacaklarınızın artmasına izin vermeniz gerekiyor.

9 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Yurtdışı pazarlardan sürekli yeni talepler geliyor. Bu taleplere cevap verebilmeniz için kapasite artırmanız gerekiyor. Yeni reklamlarınız başarılı oldu ve tüketici ürünlerinizi tercih ediyor. Rakiplerin yaptığı reklamlar size yarıyor ve ucuz ve kaliteli ürünleriniz yerel piyasalarda çok tutuluyor.

10 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Yeni bir teşvik var ve bir an önce bina yapar, makine alır ya da işçi sayısını artırırsanız bu teşvikten ya da teşvikli krediden yararlanacaksınız. Fuarda yüksek kapasiteli bir makine gördünüz ve üretimde işçilik giderlerinizi azaltmak için makineyi aldınız. Bu makinenin kapasitesini etkili kullanmak içinde yeni müşteri ve iş türleri aramaya başladınız.

11 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI Bütün bu örneklere eklenebilecek daha bir çok neden, Türkiye de KOBİ leri planlı ya da plansız bir şekilde büyüme kararına zorlamaktadır.

12 KOBİ LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI KOBİ ler bu tür nedenlerle büyüme stratejisine yönelmekte ancak çeşitli kişisel ya da kurumsal nedenler büyümeyi bir hedef haline getirmelerini engellemektedir.

13 KOBİ LERDE BÜYÜME ÇABALARINI ETKİLEYEN UNSURLAR KOBİ Sahibi/Yöneticisi Büyümeyi Neden İstemez (içsel-kişisel): 1. Mevcut düzeye gelinceye kadar yorulmuş ya da bıkmıştır. 2. Bugüne kadar maddi-manevi elde ettikleri yeterli gelmektedir ve geleceğe dönük yeni hedefleri yoktur. 3. Türkiye nin mevzuatı ve bürokrasisi ile uğraşmaktan bıkmıştır. 4. Müşteri ya da tüketicilerin beklentilerinin değişimine ayak uydurmak istememektedir. 5. Aile bireyleri işletmeyi devralmaya istekli değildir. 6. İşletmeyi geleceğe taşıyacak beceride yeni nesil ya da gençler yoktur.

14 KOBİ LERDE BÜYÜME ÇABALARINI ETKİLEYEN UNSURLAR KOBİ Sahibi/Yöneticisi Büyümeyi Neden İstemez (içsel-kişisel) : (devam) 7. Kriz döneminde bugüne kadar ki büyüme çabalarının sonuçları yok olmuştur. Tekrar büyüme mücadelesinin aynı sonuca uğramasından korkmaktadır. 8. KOBİ yi kuran girişimci nesil, işletmeyi yenilere devretmiştir. İşletmenin yeni sahibi/yöneticisi girişimci değildir. 9. İşletmenin büyümek için yeni ve nitelikli insanlara ihtiyacı vardır. Ancak aile, işletmeye dışarıdan yabancı almamaktadır. 10. Büyümek için çeşitli kurumlarla işbirliği gereklidir. Ancak bu kurumlar, işbirliği için çok fazla yazı/rapor vb. istemektedirler.

15 KOBİ NİN BÜYÜME İSTEĞİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER KOBİ Sahibi/Yöneticisinin Büyüme İsteğinin Önündeki Engeller (dışsalkurumsal): 1. İşletmenin büyüyen talep türlerine uygun özelliklerde ürün/hizmet üretme ve sunma yeteneği yoktur. 2. İşletme büyümeyi sağlayacak işletme sermayesi girişini yapamamaktadır. 3. İşletmenin kapasite yatırımı için borçlanma ya da kaynak oluşturma imkanı yoktur. 4. Satış çabası ve satış miktarları yeterli değildir. 5. Kaynaklar gereksiz sabit yatırımlarla azalmış, işletme sermayesi zayıflamıştır. 6. Sunum bölgesi ve kuruluş yeri hatalıdır. 7. Yeterli talep yoktur.

16 KOBİ NİN BÜYÜME İSTEĞİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER KOBİ Sahibi/Yöneticisinin Büyüme İsteğinin Önündeki Engeller (dışsalkurumsal): 8. Rakipler çok ya da güçlüdür. 9. İşletme tahsilat yapamamaktadır, işletme sermayesi müşteri alacaklarına dönüşmüştür. 10. Yüksek sabit gider harcamaları yapılmaktadır. 11. Büyüme mücadelesini destekleyecek ve daha büyük bir işletmeyi yönetecek bir yönetim yapısı oluşturulamamıştır. 12. İşletme, geleceğe dönük büyüme planları ve hedefleri oluşturamamaktadır. 13. KOBİ patronu her şeye yetişmek zorundadır. Günlük işlerden büyümeyi sağlayacak stratejik görevlere zaman kalmıyor.

17 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ DEZAVANTAJ VE TEHDİTLER KOBİ lerde büyümenin dezavantajları: 1. Büyümenin gerektirdiği kaynakları bulmak için sınırlı imkanları daha da zorlamak 2. Artan koordinasyon ve kontrol faaliyetleri için yeni para ve zaman harcamaya başlamak 3. Büyüme gereği işletmeye yeni bölümler ve çalışanlar eklemek. Bunun sonucunda işletme içinde daha fazla insan ilişkisi sorunu yaşamak 4. Yeni bölümler ve çalışanların eklenmesi ile daha fazla bilgi akışı sorunu yaşamak 5. Yeni yöneticilerin eklenmesi ile daha fazla yekti devri talebi ile karşı karşıya kalmak, yönetimi yeni kişilerle paylaşmak zorunda kalmak

18 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ DEZAVANTAJ VE TEHDİTLER KOBİ lerde büyümenin dezavantajları: (devam) 6. Müşteriler ve tedarikçiler ile ilişkileri birebir devam ettirememek ve bu nedenle müşteri kaybetmek ya da tedarikçilerdeki avantajlarını koruyamamak 7. Daha çok toplantı ve yazışma yapmak 8. Daha çok plan yapmak 9. Büyümenin işletmenin mevcut sisteminde başlatacağı uyumsuzluklar

19 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ DEZAVANTAJ VE TEHDİTLER KOBİ lerin büyüme sürecinde karşılaşabileceği tehditler: 1. İşletmenin sahip olduğu temel başarı kriterlerini koruyamama 2. İşletme sahibi/yöneticilerin yönetim alışkanlıklarını değiştirmemesi 3. Büyümeyi gören yatırımcıların aynı iş alanına girmesi 4. Daha büyüklerle daha sert rekabetin zorunlu hale gelmesi 5. Rekabetin ve büyümenin düşürdüğü kazanç oranlarını satış artışı ile dengeleyememe

20 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ DEZAVANTAJ VE TEHDİTLER KOBİ lerin büyüme sürecinde karşılaşabileceği tehditler:(devam) 6. Artan nakit akış problemleri 7. Büyüme ve genişlemenin kontrol edilememesi/ yönetilememesi 8. Büyümenin sadece satış ya da üretim odaklı görülmesi, işletmede topyekun bir gelişmenin başarılamaması 9. KOBİ sahiplerinin/yöneticilerinin büyüme döneminde gereksiz sabit yatırım harcamalarına yönelmeleri

21 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ AVANTAJ VE FIRSATLAR KOBİ lerde büyümenin avantajları: 1. İşletmenin finansal yapısının güçlenmesi 2. İşletmenin yatırım ve satınalmada pazarlık gücünün artması 3. Mevcut kaynakların kullanımında verimin artması 4. Yeni teknolojileri uygulama ve daha nitelikli elemanlarla çalışma potansiyelinin artması

22 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ AVANTAJ VE FIRSATLAR KOBİ lerde büyümenin avantajları: (devam) 5. Daha çok ürün/hizmet sunma gücü 6. Rakiplerle mücadelede daha esnek hareket edebilme 7. Farklı pazarlara, farklı müşteri türlerine ve daha fazla ürün çeşidine sahip olmak ve bunun getirdiği ekonomiklik 8. Markanın duyulur olması

23 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ AVANTAJ VE FIRSATLAR KOBİ lerde büyümenin getirdiği fırsatlar: 1. Daha büyük müşteriler ve siparişler fırsatı 2. Dış ticaret yapabilme fırsatı 3. Artan üretim nedeniyle daha az fire ile üretim yapma şansı 4. Daha ucuza satın alma fırsatı, daha ucuza mal etme ve satma fırsatı 5. Yerel küçük rakiplerle üretim ve finansman gücü ile rekabet etme fırsatı

24 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ AVANTAJ VE FIRSATLAR KOBİ lerde büyümenin getirdiği fırsatlar: (devam) 5. Daha çok Ar-Ge yapabilme fırsatı 6. İşletme yönetim sistemini ve yönetici niteliklerini geliştirme fırsatı 7. Daha nitelikli elemanlarla çalışma potansiyelinin artması 8. Üretimde ve yönetimde yeni teknolojileri uygulama fırsatı 9. Daha kolay finansman bulma fırsatı

25 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI KOBİ lerde büyüme kararını başlatan nedenleri şu dört başlık altında toplayabiliriz: 1. Ölçek Ekonomisinin Oluşması İçin 2. Talep Artışına Uyum Göstermek İçin 3. Aile İşletmemizi Geleceğe Taşımak İçin 4. Büyümeyi Destekleyen Fırsatlardan Yararlanmak İçin

26 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI Büyüme stratejik bir karardır. Yani sonuçları, faydaları ya da zararları hemen ertesi gün görülmeyen uzun süreli amaçlar için uzun sürede fayda sağlayacak ana bir karardır. İşletmelerde büyüme kararı için ana alternatifler şunlardır: Rekabetçi stratejiler Hacim stratejileri Maliyet liderliği stratejileri Ürün/Pazar stratejileri Büyüme kararları alınır ve uygulanırken işletmeler stratejik planlama araçlarını kullanarak detaylı bir hazırlık çalışması yapmalıdır.

27 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI ve STRATEJİK PLANLAMA KOBİ lerin büyüme kararlarının öncesinde ve sonrasında hangi hazırlıkları yapmaları gerektiği stratejik planlama sürecinde geniş ve kapsamlı bir şekilde gösterilmektedir. Stratejik planlama yöntemi, KOBİ nin, hem büyüme kararının doğru ya da yanlışlığını görmesini, hem de büyümenin yönetilmesi için daha hazırlıklı olmasını sağlar.

28 KOBİ LERDE BÜYÜME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlamanın işletmede büyümeye katkısı: büyüme kararı ve yöntemlerinin detaylı bir hazırlık sonucunda oluşmasını sağlar. büyüme planlarının uygulanmasında etkinlik ve koordinasyon sağlar.

29 KOBİ LERDE BÜYÜME VE STRATEJİK PLANLAMA BÜYÜME DÖNEMİNDE STRATEJİK PLANLAMA ADIMLARI 1. ADIM 2. ADIM 3.ADIM 4. ADIM 5. ADIM İç/Dış Faktör Analizi Uzun Dönemli Karar-Plan ve Hedefler Planların Uygulanması Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi Yeni Plan ve Hedeflerin Uygulanması

30 KOBİ LERDE BÜYÜME VE STRATEJİK TEMEL BÜYÜME STRATEJİSİ: PLANLAMA Ürün/Pazar Analizleri Sektör, Piyasa, Müşteri ve Rekabet Yapısı Araştırmaları Mevcut Pazarlama ve Satış Sistemi Değerlendirmesi ADIM 1: İşletmenin içinde bulunduğu dış faktörlerin analizi BÜYÜME AMAÇLARI BÜYÜME POLİTİKASI TEMEL BÜYÜME STRATEJİSİNİN OLUŞTURULMASI BÜYÜME KARAR SEÇENEKLERİ Rekabet Analizi Mevcut Üretim Sistemi Değerlendirmesi GZFT (SWOT) ANALİZİ Mevcut İşletme Yönetim Sistemi Değerlendirmesi ADIM 1: İşletmenin iç faktörlerinin analizi ADIM 2: Uzun Dönemli Karar Plan ve Hedefler BÜYÜME STRATEJİSİNİN PLANLANMASI Mevcut Finansman Yapısı Değerlendirmesi Pazarlama Kararları Üretim Sistemi Kararları Yönetim Yapısı Kararları Finansman Kararları Pazarlama Planı (1-3 yıl) Üretim Sistemi Geliştirme Planı (1-3 yıl) Yönetim Yapısı Geliştirme Planı (1-3 Yıl) Finansman Planı (1-3 Yıl) Pazarlama ve Satış Hedefleri (1-3 yıl) Üretim Sistemi Hedefleri Yönetim Yapısı Geliştirme Hedefleri Finansman Hedefleri Sunum Bölgesi Hedefleri Müşteri Türü Hedefleri Rekabet Hedefleri Ürün Hedefleri Dağıtım Hedefleri Satış Hedefleri Pazarlama Aktivite Hedefleri Üretim Metotları Geliştirme Hedefleri Makine Ekipman Geliştirme Hedefleri Malzeme ve Tedarik Geliştirme Hedefleri Üretim İşgücü Geliştirme Hedefleri İşyeri Geliştirme Hedefleri Yönetim Süreçleri Hedefleri Yönetim Org. Modeli Hedefleri Yönetici/ Personel Geliştirme Hedefleri Yatırım Hedefleri İşletme Sermayesi Hedefleri Gelir-Gider Hedefleri Nakit Akışı Hedefleri Karlılık Hedeflei

31 KOBİ LERDE BÜYÜME VE STRATEJİK PLANLAMA Tüm işletmeler farklı gelişmişlik düzeyindedir. Kimi işletmeler yeni kurulmuştur ve büyüme mücadelesi vermektedirler. Kimi işletmeler bölgesel ölçeği aşmış ve ulusal ölçeğe doğru büyümek istemektedir. Kimi işletmeler bir ürün grubunda ölçek ekonomisini sağlamış, fakat büyüme stratejisi gereği başladığı yeni ürün/yeni pazar grubunda henüz ayakta durmaya çalışmaktadır.

32 İŞLETME BÜYÜKLÜKLERİNİN SINIFLANDIRILMASI MİKRO İŞLETME : 1-9 kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 1 milyon TL yi aşmayanlar KÜÇÜK İŞLETME: kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 8 milyon TL yi aşmayanlar ORTA BOY İŞLETME: kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 40 milyon TL yi aşmayanlar BÜYÜK BOY İŞLETME: 250 ve üzeri kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 40 milyon TL nin üzerinde olanlar

33 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI KOBİ ler hangi ölçekte olursa olsun büyüme kararı ile mevcut durumlarından daha büyük düzeylere geçmeye çalışmaktadırlar. Tüm büyüme çabalarını şu dört aşamada sınıflandırabiliriz: 1. Başlangıç 2. Tutundurma 3. Büyüme - Genişleme 4. Olgunlaşma

34 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI KOBİ ler her türlü büyüme stratejisi için ve bu aşamalardan hangisini yaşıyor olurlarsa olsunlar, büyüme için uygulamaya geçmeden önce stratejik büyüme kararı ve stratejik plan hazırlamaları gereklidir. Büyümeyi stratejik plan ın rehberliğinde yönetmeleri ise zamanında gerçekleşen ve tam faydalı bir büyüme süreci için zorunludur.

35 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunluk Küçülme Toplam Satışlar İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

36 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Başlangıç Aşaması: Büyüme sürecinde başlangıç aşaması iki şekilde ele alınabilir: KOBİ, tüm işletme yapısı ve faaliyetleri ile yeni kurulmuştur ve başlangıç aşamasını yaşıyordur. İşletme belirli bir büyüklükle iş hayatındadır ve sahip olduğu işletme özelliklerinin bir kısmı ile büyümeyi başlatmıştır. Her iki durumda da büyüme sürecinin başlangıç aşaması için benzer göstergeler bulunmaktadır.

37 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Başlangıç Göstergeleri Pazarlama Satış Hedefleri Hedeflenen Bölgelerde Sürekli Bir Cironun Başlaması Üretim Sistemi Hedefleri Satış Gerçekleşmelerine Uygun Üretimin Yapılabilmesi Ürün Teknik Özelliklerinin Sağlanabiliyor Olması Finansman Hedefleri Gelir Akışı Başladı Nakit Çevrimi Sağlanıyor

38 KOBİ LERDE BAŞLANGIÇ AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU BAŞLANGIÇ AŞAMASI Kuruluş Yakın Yerlerden İlk Müşteriler Üretilebilen Az Sayıda Ürün Çeşidi Müşteri İsteklerine Özel Ürün/Ölçüler Üretmek Siparişlerin Uzun Üretim Süreleri Yeni Müşteri Bulmaya Zaman Yok Siparişler Yokken Boş Duran Makine/Ustalar Müşteri Bulmaya Çalışan Yok Müşterinin Her İsteğini Karşılama Memnun Müşterilerden Duyup Kendi Gelen 1-2 Yeni Müşteri Az Kazanç Nedeniyle Paz. Satış Gideri/Satış Elemanı Yok Az Kazanç Nedeniyle Yeni veye Standart Ürün Yok Yüksek Maliyet Yüksek Fiyat Az Kazanç

39 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunluk Küçülme Toplam Satışlar İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

40 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA Tutundurma Aşaması GÖSTERGELER İşletmenin hedefler koyduğu ve bu hedeflere minimum düzeylerde ulaşılmaya başlandığı aşamadır. İşletme tutundurma aşamasını tamamladığında başabaş noktasına gelmiş ya da az bir düzeyde geçmiş durumdadır. İşletmeler tutundurma göstergelerini başardıkları zaman şu seçenek ile karşı karşıya kalırlar: Ya bu noktayı koruyacak ve uzun süre az kazançla yetinecek ya da büyümeyi devam ettirerek yeni yatırımlara fon üreten kazançları elde etmeye başlayacaktır.

41 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Tutundurma Göstergeleri Pazarlama Hedefleri Hedeflenen Bölgelerde Belirli Müşteri Grupları Oluştu Hedeflenen Bölgelerde Ürün Çeşitlerine Olan Talep Başladı Hedeflenen Bölgelerde Ciro Hedefi Gerçekleşiyor Üretim Sistemi Hedefleri Satış Gerçekleşmelerine Uygun Olarak Kapasite Kullanımı Artışı Sağlanıyor Ürün Teknik Özellikleri ve Standartlar Sürekli Sağlanıyor Üretim Metotları Geliştirilmeye Başlandı

42 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Tutundurma Göstergeleri (devam) Yönetim Sistemi Hedefleri Satış Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor Üretim Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor Finansal Gerçekleşmeler Takip Ediliyor Finansman Hedefleri Gelirler Giderleri Karşılıyor Giderler Takip Ediliyor Nakit Akışı Sağlanıyor

43 KOBİ LERDE TUTUNDURMA AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU BAŞLANGIÇ AŞAMASI TUTUNDURMA AŞAMASI Yakın Yerlerden Az Sayıda Müşteriler Üretilebilen Az Sayıda Ürün Çeşidi Yeni Ürün Çeşitleri Makine ve Ustaların Doluluk Oranı Artmaya Başladı Müşterilerin Her İsteğini Karşılama Müşteri İsteklerine Özel Ürün/Ölçüler Üretmek Siparişlerin Uzun Üretim Süreleri Siparişler Yokken Boş Duran Makine/Ustalar Müşteri Beklentilerini Karşılama Standart Ürünler/ Ölçüler Üretilmeye Başlandı Yeni Müşteri Bulmaya Zaman Yok Müşteri Bulmaya Çalışan Yok Memnun Müşterilerden Duyup Kendi Gelen 1-2 Yeni Müşteri Satış Çabaları Başladı BÜYÜME KARARI Hedef Müşterilerden Siparişler Başladı Satış Hedefleri Belirlendi (Bölge/ Müşteri) Bölgelerde Müşteri Ziyaretleri Başladı Az Kazanç Nedeniyle Paz. Satış Gideri/Satış Elemanı Yok Az Kazanç Nedeniyle Yeni veya Standart Ürün Yok Yüksek Maliyet Yüksek Fiyat Az Kazanç Artan Kazanç Nedeniyle Yeni/ Standart Ürün Çeşitleri Azalan Maliyet Azalan Fiyat Artmaya Başlayan Kazanç

44 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunluk Küçülme Toplam Satışlar İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

45 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Büyüme Gelişme Aşaması Bu aşama işletmelerin gelecekte de var olmasını sağlayacak aşamadır. Toplam kazanç artacak, yeni yatırımlar yapılarak kapasite genişleyecek, işletme gerçek anlamda rekabet mücadelesi vermeye başlayacaktır. Büyüme-gelişme aşamasına gelen işletmeler büyümenin yönetimi konusunda başarılı olmak için özellikle sahip oldukları tüm kaynakları daha iyi yönetecek sistemleri oluşturmak zorundadırlar.

46 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir: 1. Mevcut sunum bölgesinde mevcut müşterilerin talebini artırmaya yoğunlaşma Daha sık kullanma ya da tüketmeye yönlendirmek Çoklu satın almaya yönlendirmek Yeni kullanım amaçları sunmak Müşteri bağlılığını artırmak

47 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir: (devam) 2. Mevcut sunum bölgesinde yeni ürünler sunmak Mevcut ürünleri geliştirmek Mevcut ürünlere yeni fayda ve hizmetler eklemek Mevcut ürünleri tamamlayıcı ürünler sunmak

48 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir: (devam) 3. Mevcut ürünleri yeni sunum bölgelerine sunmak Yeni sunum bölgeleri için piyasa ve talep araştırması yapmak Yeni sunum bölgesinde hedef müşteri türlerini belirlemek Yurtdışı pazarlar bulmak ve ihracata yönelmek

49 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir: (devam) 4. Farklı ürünleri yeni sunum bölgelerine sunmak Boş kapasiteyi farklı ürün üretimi ile doldurmak Satışların düşük olduğu dönemi farklı ürün üretimi ile dengelemek Benzer ürün/hizmet sunan işletmeleri başka bölgelerde kurarak/satın alarak yeni bölgelere sunum yapmak Tedarikçi işletmeyi kurmak/satın almak Nakliye/dağıtım/satıcı işletmeleri kurmak/satın almak Başka bir sektörde iş kurmak Bu strateji seçeneklerine yöneldiği zaman işletme yöneticilerinin yeni bir stratejik plan hazırlamaları gerekmektedir.

50 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Büyüme-Genişleme Göstergeleri Pazarlama Hedefleri Yeni Sunum Bölgelerine Ulaşılıyor Farklı Müşteri Türleri İle Çalışma Başlatılıyor Satış Cirosu Hedefleri Artırılıyor Ürün ve Bölge Bazlı Satış Planı Uygulanıyor Ürün/Hizmet Özellikleri ve Çeşitleri Artırılıyor Dağıtım Kanalları Çeşitleniyor ve Genişliyor Daha Güçlü Rakiplerle Mücadeleye Giriliyor Fiyatlandırmada Birim Kar Oranları Azalıyor

51 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini 5 ana yönde geliştirebilir: 1. Ürün/hizmet üretme metotlarını iyileştirmek 2. Teknik sistemi, makine - ekipman yapısını geliştirmek 3. Hammadde/malzeme kullanım ve tedarik özelliklerini geliştirmek 4. Üretim işgücü yapısını geliştirmek 5. İşyeri özelliklerini geliştirmek

52 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini 5 ana yönde geliştirebilir: (devam) Ürün/hizmet üretme metotlarını iyileştirmek: Süreç/metot geliştirme ihtiyaçlarını belirlemelidir. Standart iş süreçlerini oluşturmalıdır. İş zaman ölçümlerini yapmalı ve standart iş sürelerini belirlemelidir. Üretim planlamayı istasyon, iş adımları ve standart zamanlara göre uygulamaya geçmelidir.

53 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken makine-ekipmanlarını verimli kullanmaya yönelik planlar yapmalıdır: Makine ekipman alırken, teknik özellikleri ve ürün seçenekleri ile işletmenin stratejik hedeflerine uygun olmaları göz önünde bulundurulmalıdır. Makine ekipman sistemini geliştirirken hat dengelerini oluşturmaya çalışmalıdır. Makine alırken hiçbir zaman kullanmayacağı özelliklere para vermemelidir. Ya da aldığı özellikleri kullanacak şekilde satış planlarını ve personel özelliklerini geliştirmelidir. Makine çalışma süreleri sürekli takip edilmeli, özellikle ürün dönüşümlerinden doğan verim kayıpları azaltılmaya çalışılmalıdır.

54 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken malzeme kullanımını geliştirmeyi hedeflemelidir: Üretim yapan KOBİ lerin sürekli iyileştirme çabaları arasında fire düşürme hedefi olmalıdır. Unutmamalıdır ki işletmelerde kazancın temel belirleyicilerinden biri malzeme maliyetleridir. Üretim hiçbir zaman malzeme yokluğu ya da satınalma aksaması nedeniyle beklememelidir. KOBİ bu tür beklemeleri sıfırlayacak şekilde tedarik planı ve stoklama yapmaya geçmelidir. Hammadde alımı sırasında üretimde müşteri beklentilerine uygun alım yapılmalı, üretim hatalı hammaddelerden hatalı ürünler üretmekle meşgul edilmemelidir.

55 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken üretim işgücünü geliştirmeye çalışmalıdır: KOBİ ler mali güçleri ile makine alabilmekte ancak, o makineleri kullanacak işçi ve üretim yöneticisi bulmakta aynı önemle hareket etmemektedirler. Makine yatırımı yapılırken, özel işgücünün bulunurluğu da göz önünde bulundurulmalıdır. İşgücü niteliklerini artırmak ilk olarak çalışanlara performans hedefi koymakla başlar. KOBİ ler üretimde performans beklentilerini her iş istasyonu için ve her siparişte uygulanmak üzere belirlemelidir. Üretim işgücüne yönelik sürekli eğitim programlanmalıdır.

56 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken işyerlerinin gelişim ihtiyaçlarını belirlemelidir: Üreticiler için işyerleri belirlenirken hammaddenin en ucuz temini hedeflenmelidir. İşletme giderleri ekonomik olmalıdır. İşyeri büyüme stratejilerine uygun olmalıdır. İşyeri özellikleri ve verimli üretimler ilişkisi incelenerek sürekli iyileştirme planı yapılmalıdır.

57 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Büyüme-Genişleme Göstergeleri (devam) Üretim Sistemi Hedefleri Kapasite Artırılıyor Üretim Planlarının Daha Uzun Süreli ve Detaylı Yapılıyor Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Başlatılıyor Mevcut Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Yoğunlaşıyor Üretim Metotlarında İyileştirmeler Yapılıyor Üretim Kontrol ve Takip Sistemleri Geliştiriliyor Standart Süreçlere Ağırlık Verilip, Özel Ürün/Hizmet Süreçleri Azaltılıyor

58 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ ler büyüme stratejilerini hazırlarken, büyümeyi yönetebilecek bir yönetim sistemi hedeflemelidir: İşletmenin temel ve destek iş süreçleri iyi işler hale getirilmelidir. İş süreçlerine uygun görev ve pozisyon tanımlamaları yapılmalıdır. Görev türleri arasındaki ilişkiler net olarak belirlenmelidir. Görevlerin yerine gelmesinde yeterli yetki devirleri yapılmalıdır. Yöneticilerin niteliklerini artırmaya yönelik destekler verilmelidir. KOBİ sahibi/yöneticisi planlama ve koordinasyon faaliyetlerini başlatmalı, stratejik yönetim çalışmalarını görev listesine eklemelidir.

59 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Büyüme - Genişleme Göstergeleri (devam) Yönetim Sistemi Hedefleri Temel İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor (Pazarlama, Satış, Dış Ticaret, Üretim, Satınalma, ArGe) Destek İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor (Finansman, Planlama, Koordinasyon, İdari İşler, İnsan Kaynakları) Satış Gerçekleşmeleri Analiz Ediliyor Örgüt Şeması Yatay ve Dikey Olarak Genişliyor Yönetici Sayısı, Türleri ve Niteliği Artıyor İşletmenin Operasyonel Yönetimi ile Stratejik/Taktik Yönetimi Ayrı Ayrı Yapılanmaya Başlıyor

60 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: Büyüme önce ciro artışı getirir, ancak ciro artışı aynı hızda karlılığı artırmaz. Kısa sürede büyümeyi en fazla etkileyen finansal süreç nakit akışı sürecidir. Nakit akmaz ise karlılık da, ciro büyüklüğü de bir anlam taşımaz. Finansal hedefler arasında, büyüme stratejisinin gereği olarak artacak giderler ve yatırımlara ne kadar para ayrılacağı yer almalıdır. Büyüme stratejisi içinde fiyat düşürerek rekabet uygulaması var ise ciro artışı hedefi iyi hesaplanmalıdır.

61 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam) KOBİ büyüme stratejisini oluşturduğunda en önemli finansal hazırlık çalışması ek işletme sermayesinin belirlenmesidir. İşletme sermayesi artırımı için Faktoring Faturalama ve alacak takibi süreçlerinin iyileştirilmesi Stokların kontrol altına alınması Stok çevrim hızlarının kontrol edilmesi Yavaş olanların nakte çevrilmesi Genel ve idari giderlerin azaltılması Tahsilat yapılarına uygun borçlanma yollarına gidilmesi Satışlar arasında peşin ve vade seçeneklerinin oluşturulması yöntemleri araştırılmalıdır.

62 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam) Yatırımların finansmanında özel banka ve devlet bankaları kredileri, leasing ile teminat desteği veren (KGF) kuruluşların özellikleri araştırılmalıdır. Yatırımların finansmanında bölgesel destekler incelenmelidir.

63 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme genişleme döneminde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam) Büyüme stratejileri uygulanırken en fazla sorun çıkaran konu nakit akışıdır. Büyüme stratejisine uygun tüm nakit giriş ve çıkışları incelenerek, eksi nakit veren dönemlerin oluşması stratejik plan döneminde alınacak kararlarla engellenmelidir. Büyüme dönemlerinde giderlerin ve yatırım çıkışlarının gerçekleşme oranı ve hızı, ciro artışının gerçekleşme oranı ve hızından fazladır.

64 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme genişleme döneminde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam) Büyük müşteriler ve büyük siparişler tüm hammaddeyi ve borç potansiyelini kullanır. Yeni siparişe başlamak için nakit bırakmaz. Büyük müşterilere yönelirken nakit planı iyi yapılmalıdır. Büyüme stratejisi sırasında yanlış ya da lüzumsuz bir sabit yatırım nakit akışını bozar ve büyümeyi engeller.

65 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER KOBİ lerde büyüme genişleme döneminde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam) Büyüme dönemi için finansal planlar yapılırken her ana ürün grubu için ayrı ayrı nakit akışı planları yapılmalıdır. Ciro artışında sezonluk özellikler iyi incelenmeli ve nakit çıkışları henüz ciro artışının başlamayacağı bir tarihte başlatılmamalıdır. Finansal plan hazırlanırken iyi senaryo yanında kötü senaryo da hazırlanmalı ve işletmenin bu kötü senaryoya dayanıp dayanamayacağı belirlenmelidir. Büyüme stratejisi içinde farklı bir ürün grubu, üretim yeri ya da ilk defa gidilen bir yer var ise (yurtdışı gibi) sadece ayrı bir finansal plan/nakit akışı yapmak yetmez, ayrı bir stratejik plan hazırlanmalıdır.

66 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Büyüme - Genişleme Göstergeleri (devam) Finansman Hedefleri Ürün grupları bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş Bölgeler bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş Değişken giderler takip ediliyor. Sabit giderler artıyor. Birim Maliyetler Azalıyor Yeni Yatırım Projeleri Yapılıyor Yatırım ve İşletme Sermayesi İhtiyacı Belirlenmiş Toplam Kar Hedefi Yükseltiliyor

67 KOBİ LERDE BÜYÜME-GENİŞLEME AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU TUTUNDURMA BÜYÜME-GENİŞLEME AŞAMASI Az Sayıda Özel Ürün Müşterilerin Her İsteğini Karşılama Müşteri Beklentilerini Karşılama Yeni Ürün Çeşitleri Özel Üretim Azaldı Müşteri İsteklerine Özel Ürün/Ölçüler Üretmek Standart Ürünler/ Ölçüler Üretilmeye Başlandı Üretim Süreçleri İyileştirilir Siparişlerin Uzun Üretim Süreleri Yeni Müşteri Bulmaya Zaman Yok Yatırım Yapılır Kapasite Artar Makine ve Ustaların Doluluk Oranı Artmaya Başladı Siparişler Yokken Boş Duran Makine/ Ustalar Müşteri Bulmaya Çalışan Yok Finansman İhtiyacı Artar Mevcut Müşterilerden Artan Siparişler Yeni Bölge ve Müşterilerden Artan Siparişler Hedef Müşterilerden Siparişler Başladı Memnun Müşterilerden Duyup Kendi Gelen 1-2 Yeni Müşteri Yeni Sunum Bölgeleri ve Yeni Hedef Müşteriler Belirlendi Dış Ticaret Başladı Daha Büyük Rakiplerle Mücadele Başladı Satış Hedefleri Belirlendi (Bölge/ Müşteri) Bölgelerde Müşteri Ziyaretleri Başladı Bölge ve Ürün Bazlı Satış Planları Başladı Dağıtım Kanalı Oluşmaya Başladı Az Kazanç Nedeniyle Paz. Satış Gideri/Satış Elemanı Yok Az Kazanç Nedeniyle Yeni veya Standart Ürün Yok Artan Kazanç Nedeniyle Yeni/ Standart Ürün Çeşitleri AR-GE Çalışmaları Başladı Satış Çabaları Başladı AR-GE Bölümü ve Projeleri Oluşturuldu Paz. Planları Başladı Paz. ve Satış Bölümü Kuruldu Yüksek Maliyet Yüksek Fiyat Az Kazanç Azalan Maliyet Azalan Fiyat Artmaya Başlayan Kazanç Azalan Maliyetler Azalan Birim Karlar Artan Ciro Artan Nakit Akışı Artan Toplam Kar BÜYÜME KARARI Finansman Yönetimi İhtiyacı Artıyor İç ve Dış Pazarlama ve Satış Yönetimi Gerekiyor Stratejik Çalışmalara İhtiyaç Arttı KOBİ Büyüyor Organizasyon Şeması Genişliyor Eleman ve Yönetici Sayısı Artıyor

68 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunluk Küçülme Toplam Satışlar İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

69 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Aşaması İşletmelerde büyüme sürecinde olgunlaşma aşaması, işletme faaliyetlerinin daha verimli gerçekleştirilmesi amaçlı çalışmaların ağırlık kazandığı dönemdir. İşletmeler olgunlaşma döneminde sahip oldukları rekabet gücünü, diğer büyüme mücadelesi veren işletmeler karşısında korumak üzere stratejik önlemler geliştirirler. Bu dönemi başaran işletmeler sektörlerinde ya da bölgelerinde talep ettikleri pazar payına, ciro yapısına ve karlılık oranlarına ulaşmış firmalardır.

70 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Aşaması (devam) Bu tür firmalar gerek tedarikçi gerekse müşteri konusunda çoğunlukla seçim hakkını ellerinde bulundururlar. Olgunlaşma aşamasında işletmelerin vizyon sahibi olmaları girişimci yapılarını korumaları açısından zorunludur. Olgunlaşma aşamasında olan firmaları iki farklı yol beklemektedir. Yeni hedefleri olmayan kemikleşmiş işletmeler girişimciliklerini kaybeder ve küçülme dönemine girerler.

71 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Aşaması (devam) Olgunlaşma aşamasında olan ancak yeni hedefleri de olan vizyon sahibi işletmeler ise yeniden büyüme ve genişleme aşamasına döner ve farklı ürün/hizmet ya da sunum bölgelerinde yeniden büyüme stratejisi oluştururlar. Olgunlaşma aşamasındaki işletmelerin büyüme stratejileri arasında farklı ürünleri yeni pazarlara sunma (diversification) seçeneği her zaman yer alabilir.

72 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Göstergeleri Pazarlama Hedefleri Sunum Bölgeleri Arasından Karlı Olanlara Ağırlık Veriliyor Karlı Ürün/Hizmet ve Müşteri Türlerine Ağırlık Veriliyor Daha Düşük Satış Artışı Oranı Hedeflerine Geçiliyor Satış ve Dağıtım Sistemi Verimli Hale Getiriliyor Mevcut Müşterilerle İlişkiler Geliştiriliyor Ürün Özellikleri Müşteri Beklentilerine Göre Geliştiriliyor Farklı Ürünler Yeni Sunum Bölgelerine Sunuluyor

73 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Göstergeleri (devam) Üretim Sistemi Hedefleri Üretim Sisteminde Otomasyon ve Teknoloji ile Verim Artışı Çalışmaları Yoğunlaşıyor Üretimde Pazarlama Hedeflerine Göre Rekabet Şansı Düşük Ürünlerden Çıkılıyor Üretim Yönetiminde Gelişmiş Yöntemlere Geçiliyor Ürünler Müşteri Beklentilerine Göre Geliştiriliyor Üretimde Çeşit Azalıyor, Parti Miktarları Artıyor Üretimde Rekabetçi Maliyet Yapılarına Ulaşılıyor

74 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Göstergeleri (devam) Yönetim Sistemi Hedefleri Temel İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme Sağlanıyor (Pazarlama, Satış, Dış Ticaret, Üretim, Satın alma, AR-GE) Destek İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme Sağlanıyor (Finansman, Planlama, Koordinasyon, İdari İşler, İnsan Kaynakları) Stratejik, Taktik ve Operasyonel Yönetim Kademeleri Birbirinden Ayrılıyor

75 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Göstergeleri (devam) Yönetim Sistemi Hedefleri (devam) Stratejik Yönetim Birimleri Oluşturuluyor Stratejik Plan ve Taktik Planların Hazırlama ve Uygulama Süreçleri Gelişiyor Yönetici Niteliği Artıyor İnsan Kaynakları Süreci Etkin Bir Şekilde Uygulanıyor Birim/Süreç ve Kişi Performans Takibi Yaygınlaşıyor İşletmede Bilgi Yönetimi Sistemleri Gelişiyor

76 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER Olgunlaşma Göstergeleri (devam) Finansman Hedefleri Gelir Artışı Oranları Azalıyor Giderler Daha Detaylı Olarak Takip Ediliyor Ürün/Hizmet gruplarında Kar-Sabit Gider-Değişken Gider Plan ve Takipleri Geliştiriliyor Karlılık ve Büyüme Takip Ediliyor

77 KOBİ LERDE OLGUNLAŞMA AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU OLGUNLAŞMA AŞAMASI BÜYÜME VE GENİŞLEME DÖNEMİ Az Miktarda Özel Sipariş Mevcut ve Yeni Bölgelerde Paz. Satış Çalışmaları Çok Çeşitli Ürün Listesi Farklı Yatırımlar ve Yeni Üretim Birimleri Gelişen Üretim Yönetimi ve Süreçleri Yüksek Ciro Artan Giderler Çok Sayıda Yönetici Özel Üretim Yok Geniş Bir Dağıtım Ağı Mevcut Ürün Geliştirme Çalışmaları Yeni Ürün Geliştirme Çalışmaları Müşteri Beklentilerin e Uygun Üretim Standartlara Uygun Üretim Düşen Birim Kar Oranı Genişleyen Organizasyo n Şeması Seçilmiş İç ve Dış Pazarlarda Satış Artan Toplam Kar Stratejik Yönetim İhtiyacı Seçilmiş Ürünlerin Üretilmesi Daha Etkili ve Çeşitli Dağıtım Kanalları Otomasyon ve Teknoloji Yatırımları Stratejik Yönetim Yapılanması Gelecek Vizyonu Var Gelecek Vizyonu Yok Daha Yavaş Artan Satış ve Siparişler Yüksek Verimli Bir Üretim Sistemi Artan Kazanç Yatırım Gücü Nitelikli Yönetim Yapısı Güçlü İşletme Sistemi Toplam Kazancın Azalması Küçülme

78 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER (karşılaştırmalı) PAZARLAMA GÖSTERGELERİ Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunlaşma Hedeflenen Bölgelerde Sürekli Bir Cironun Başlaması Hedeflenen Bölgelerde Belirli Müşteri Grupları Oluştu Yeni Sunum Bölgelerine Ulaşılıyor Sunum Bölgeleri Arasından Karlı Olanlara Ağırlık Veriliyor Hedeflenen Bölgelerde Ürün Çeşitlerine Olan Talep Başladı Farklı Müşteri Türleri İle Çalışma Başlatılıyor Karlı Ürün/Hizmet ve Müşteri Türlerine Ağırlık Veriliyor Hedeflenen Bölgelerde Ciro Hedefi Gerçekleşiyor Satış Cirosu Hedefleri Artırılıyor Daha Düşük Satış Artışı Oranı Hedeflerine Geçiliyor Ürün ve Bölge Bazlı Satış Planı Uygulanıyor Satış ve Dağıtım Sistemi Verimli Hale Getiriliyor Ürün/Hizmet Özellikleri ve Çeşitleri Artırılıyor Mevcut Müşterilerle İlişkiler Geliştiriliyor Dağıtım Kanalları Çeşitleniyor ve Genişliyor Daha Güçlü Rakiplerle Mücadeleye Giriliyor Fiyatlandırmada Birim Kar Oranları Azalıyor

79 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER (karşılaştırmalı) ÜRETİM GÖSTERGELERİ Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunlaşma Satış Gerçekleşmelerine Uygun Üretimin Yapılabilmesi Ürün Teknik Özelliklerinin Sağlanabiliyor Olması Satış Gerçekleşmelerine Uygun Olarak Kapasite Kullanımı Artışı Sağlanıyor Ürün Teknik Özellikleri ve Standartlar Sürekli Sağlanıyor Kapasite Artırılıyor Üretim Planlarının Daha Uzun Süreli ve Detaylı Yapılıyor Üretim Sisteminde Verim Artışı Çalışmaları Yoğunlaşıyor Üretimde Pazarlama Hedeflerine Göre Rekabet Şansı Düşük Ürünlerden Çıkılıyor Üretim Metotları Geliştirilmeye Başlandı Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Başlatılıyor Mevcut Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Yoğunlaşıyor Üretim Metotlarında İyileştirmeler Yapılıyor Üretim Kontrol ve Takip Sistemleri Geliştiriliyor Standart Süreçlere Ağırlık Verilip, Özel Ürün/Hizmet Süreçleri Azaltılıyor Üretim Yönetiminde Gelişmiş Yöntemlere Geçiliyor Ürünler Müşteri Beklentilerine Göre Geliştiriliyor Üretimde Çeşit Azalıyor, Parti Miktarları Artıyor Üretimde Rekabetçi Maliyet Yapılarına Ulaşılıyor

80 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER (karşılaştırmalı) YÖNETİM GÖSTERGELERİ Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunlaşma Satış Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor Üretim Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor Finansal Gerçekleşmeler Takip Ediliyor Temel İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor Destek İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor Satış Gerçekleşmeleri Analiz Ediliyor Örgüt Şeması Yatay ve Dikey Olarak Genişliyor Yönetici Sayısı, Türleri ve Niteliği Artıyor İşletmenin Operasyonel Yönetimi ile Stratejik/Taktik Yönetimi Ayrı Ayrı Yapılanmaya Başlıyor Temel İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme Sağlanıyor Destek İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme Sağlanıyor Stratejik, Taktik ve Operasyonel Yönetim Kademeleri Birbirinden Ayrılıyor Stratejik Yönetim Birimleri Oluşturuluyor Stratejik Plan ve Taktik Planların Hazırlama ve Uygulama Süreçleri Gelişiyor Yönetici Niteliği Artıyor İnsan Kaynakları Süreci Etkin Bir Şekilde Uygulanıyor Birim/Süreç ve Kişi Performans Takibi Yaygınlaşıyor İşletmede Bilgi Yönetimi Sistemleri Gelişiyor

81 KOBİ LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER (karşılaştırmalı) FİNANSMAN GÖSTERGELERİ Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunlaşma Gelir Akışı Başladı Gelirler Giderleri Karşılıyor Ürün grupları bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş Gelir Artışı Oranları Azalıyor Nakit Çevrimi Sağlanıyor Giderler Takip Ediliyor Bölgeler bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş Giderler Daha Detaylı Olarak Takip Ediliyor Nakit Akışı Sağlanıyor Değişken giderler takip ediliyor. Ürün/Hizmet gruplarında Kar- Sabit Gider-Değişken Gider Plan ve Takipleri Geliştiriliyor Sabit giderler artıyor. Karlılık ve Büyüme Takip Ediliyor Birim Maliyetler Azalıyor Yeni Yatırım Projeleri Yapılıyor Yatırım ve İşletme Sermayesi İhtiyacı Belirlenmiş Toplam Kar Hedefi Yükseltiliyor

82 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejilerinin temelinde işletmenin sahip olduğu temel başarı kriterinin yer alması gerekir. Temel başarı kriteri bir işletmenin rakipleri karşısında somut olarak üstün olduğu noktalardır. Müşteriler rakiplerden daha güçlü hiçbir yönümüzü görmezlerse bizimle iş yapmayacaklardır.

83 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI Büyüme stratejileri işletmenin somut güçlü yanlarına dayanmalıdır: Ürün/hizmetlerinizde hiçbir rakibinizde olmayan bir özellik bulunması Rakiplere göre düşük maliyetle üretip ve düşük fiyatla satabilmeniz Çabuk teslimat yapabilmeniz Çok miktarlı ürün/hizmet verecek üretim ve işletme özelliklerine sahip olmanız Değişen müşteri ihtiyaçlarına uygun ürün/hizmet geliştirip, sunabilmeniz Sahip olduğunuz üstün teknoloji/teknoloji geliştirme yeteneğiniz Hammadde ve malzeme temininde sahip olduğunuz avantajlar

84 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejileri müşteri odaklı olmalıdır: Müşteri ilişkilerini geliştirmeyi içermelidir. Müşterilerin talep ve satın alma özellikleri analiz edilmelidir. Geçmiş dönemlerde oluşan kayıp müşteriler ve gelmeme nedenleri incelenmelidir.

85 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejileri pazarın gelişmelerine duyarlı olmalıdır: İŞLETMENİN GÜCÜ Yüksek Orta Düşük PAZARIN GELİŞİMİ Düşük Orta Yüksek

86 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejileri pazarın gelişmelerine duyarlı olmalıdır: Pazarın gelişme düzeyinin yüksek, işletmenin güçlü olduğu durumlarda (mavi bölge) yeni yatırımlar yapılmalıdır. Pazarın büyüme çabasının yüksek ancak işletmenin özel bir güce sahip olmadığı durumlarda, ya da pazarın büyüme hızının normal, işletmenin de gücünün yüksek olduğu durumlarda yatırım kararları çok detaylı çalışmalar sonucu alınmalıdır. Pazarın büyüme hızının düşük işletmenin de zayıf olduğu durumlarda (kırmızı bölge) ise işletme bu alandan çıkma yönünde strateji geliştirmelidir.

87 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejileri işletmenin mevcut performansını göz önünde bulundurmalıdır: İşletmede tüm işlerin nasıl gerçekleştiği incelenmeli ve büyüme çabaları sürekli iyileştirmeyi içermelidir. İşletme büyüme hedeflerine ulaşırken genel ve idari giderlerini de verimli hale getirmeyi hedeflemelidir. İşletme ürün/hizmet üretme hızını artırmayı hedeflemelidir. İşletme büyüme stratejilerine bağlı olarak gerek hammadde gerekse mamul stoklarının kontrolsüz artışına engel olmalıdır. İşletme büyüme ve daha çok satış dönemlerinde daha az dağıtım kademeli kanalları hedeflemelidir.

88 KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI KOBİ büyüme stratejileri rekabete yönelik doğru yöntemleri içermelidir: Rekabet önlemlerimizi belirlerken hedef müşteri gruplarının hangi rakiplerden aldığı ve hangi özellikleri nedeniyle onları seçtiği belirlenmelidir. Düşük fiyatlarla yapılacak rekabet mücadelesinde yeterli satış hacmi hedefleri belirlenmelidir. Düşük fiyatla yapılan rekabette sunum bölgesinde yeni fiyatları duyurma çabası pazarlama aktiviteleri arasına eklenmelidir. Düşük fiyat rekabetinde müşteri beklentilerine uygun kalitenin sağlanmaya devam edildiği vurgulanmalıdır.

89 KOBİ LER İÇİN DİĞER BÜYÜME STRATEJİSİ ALTERNATİFLERİ Franchise Vererek Büyüme Lisans Anlaşmaları İle Büyüme Stratejik Ortaklıklar İle Büyüme

90 KOBİ LER İÇİN DİĞER BÜYÜME STRATEJİSİ ALTERNATİFLERİ Franchise Vererek Büyüme: Ürün/malzeme satışı Franchise ücreti Sözleşme ücreti İsim hakkı komisyonu Promosyon katılım ücreti Yönetim ücreti Güçlü bir merkezi yönetim sistemi oluşturulması gerekli İşin başarı kriterlerinin franchise alanlara uygulattırılması gerekli İşin tam bir paket sistem olarak tanımlanması gerekli

91 KOBİ LER İÇİN DİĞER BÜYÜME STRATEJİSİ ALTERNATİFLERİ Lisans Vererek/Alarak Büyüme: Üretim Lisansı Dağıtım/Satış Lisansı Lisans satışı ya da lisans alarak büyüme için ürünün özgün ve rekabet avantajı yüksek ürünler olması gerekir Sunum bölgesi ve hedef müşteri türlerine uygun olmalı

92 KOBİ LER İÇİN DİĞER BÜYÜME STRATEJİSİ ALTERNATİFLERİ Stratejik Ortaklıklar İle Büyüme İşletme ölçeğinin büyümeden iş hacminin büyümesini hedefler Tüzel ortaklıklar Ortak girişimler Dış kaynak (outsource) kullanmak

93 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ KOBİ lerde büyüme döneminin başarılı bir şekilde yönetilmesi için öncelikle KOBİ sahibi/yöneticilerin bizzat katılımı ile büyümenin stratejik planı hazırlanmalıdır. Stratejik plan büyüme döneminin yönetiminde de rehber olarak yol gösterecektir. KOBİ büyüme döneminin yönetiminde ilk adım stratejik planlama kurulu ya da büyüme projelerini yönetecek bir proje kurulunun oluşturulmasıdır.

94 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ Bu kurulunun koordinasyonunda yürütülecek çalışmalar için firma içinden katılacak personel ya da firma dışında hizmet verecek kişi/kurumlar belirlenir. KOBİ sahibi/yöneticilerinin büyüme dönemi projelerinde en önemli görevleri üst yönetim liderliğini firma içi ve dışından çalışmalara katılan herkese göstermektir. KOBİ büyüme kararları ve ana planlar hazırlandıktan sonra hedeflere yönelik çalışmalar başlatılır.

95 KOBİ LERDE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ Kurul, dönemsel değerlendirme çalışmaları ile stratejik plan ve bağlı uygulamalarda hedefler ile elde edilen sonuçları karşılaştırır. Gerekirse plan ve hedef revizyonları yapılır. Uygulama dönemlerinde 6 aylık sürelerde iç ve dış faktörlerle ilgili analizler (örneğin SWOT) değişiklikleri ele almak amacıyla yenilenir.

96 KOBİ LERDE ÜRETİM VERİMLİLİĞİNDE ENERJİ FAKTÖRÜ Üretim işletmelerinin girdi yapısı içinde enerji maliyetlerinin oranı sürekli yükselmektedir. Enerji verimliliği düzeyi öncelikle teknik çözümlerin seçimi ile belirlenmektedir. Daha sonra detaylı takip ve kayıt gereklidir. İşletmelerde üretim sistemlerinin bakım onarımı ve tesis iyileştirmeleri enerji verimliliğini artırmaktadır.

97 İŞLETMELERDE ENERJİ VERİMSİZLİĞİNİN NEDENLERİ İşletme yönetim sisteminin yeterli seviyede olmaması Sistemlerin işlerliğine ilişkin performans ölçüm, tespit ve çözüm aksiyonlarının alınmaması Mevcut durumun iyileştirilmesi gerekliliği bilincinin oluşmamış olması Maliyet unsurlarının net olmaması Enerji verimliliği yerine üretimin maksimizasyonun seçilmesi Bakım onarım süreçlerinin yetersiz olması Makine-ekipman alımında en ekonomik yerine en ucuzun tercih edilmesi

98 SANAYİ DE ENERJİ KULLANIM ORANLARI VE TASARRUF MİKTARLARI Enerji Toplamdaki Tasarruf oranı Tasarruf miktarı Sektör tüketimi (TEP) (%) (%) (TEP) Gıda Tekstil Mobilya ve Orman ürün Kağıt Kimya,petrol Çimento,cam Demir,çelik Demir dışı metaller Makina imal Diğer Toplam

99 Gıda SEKTÖREL ENERJİ KULLANIM HARİTASI Kaynatma Tekstil Mobilya ve Orman Ürünleri Kağıt Kimyasal Reaksiyon Karıştırma Soğutma Kimya,petrol Ayrıştırma Çimento,cam Kurutma Demir,çelik Demir dışı metaller Makine imalatı Buharlaştırma Isıtma Ergitme

100 SEKTÖREL BAZLI ENERJİ TÜKETİMİ Sektörel Bazlı Enerji tüketimi işletmelerin ürün ve/veya hizmet sürecinde kullandıkları enerji kaynağına direkt olarak bağlıdır. Bu nedenle işletmelerde; Faaliyet üretiminde kullanılan enerji türü İş kolu bazlı enerji tüketim miktarları İş kolu bazlı alternatif üretim prosesi İş kolu bazlı alternatif makine/ekipman Araştırmalarının yapılması gerekmektedir. Bu çalışma sonucunda firmanın enerji tasarrufu olanakları tespit edilmelidir.

101 ÜRETİMDE ENERJİ VERİMLİLİĞİ Enerji tasarruf potansiyeli doğrultusunda; İşletme içersinde gerçekleştirilecek Enerji verimliliği projeleri belirlenmelidir. Projelerin fizibiliteleri yapılarak firma açısından en ekonomik (yatırım gereksinimi sağlayacağı tasarruf) proje seçilmelidir. Proje uygulama planı hazırlanmalıdır. Proje uygulaması sonucunda enerji tasarruf oranları takip edilmelidir. Sonuçlar doğrultusunda aksaklık yaşanılan noktalar varsa sistemin iyileştirilmesinin yapılması gereklidir.

102 PROJE ÖRNEKLERİ Atık maddelerin daha iyi sınıflandırılmasını sağlayacak süreç ve yöntemlerin geliştirilmesi Geri dönüştürülmüş malzemelerden yapılan ya da malzemelerin geri dönüştürülmesini kolaylaştıran yenilikçi ürünlerin geliştirilmesi Makine ekipman yenileme projesinin geliştirilmesi İş yerinde ve üretim alanında ergonomi projesinin geliştirilmesi Kojenerasyon projesinin geliştirilmesi Tedarik zincirinde Yeşil Hammaddelere geçiş projesinin geliştirilmesi

103 UYGULAMA İşletmenizde Enerji Verimliği Yapılabilecek Noktaları Tespit Ediniz. Enerji verimliliğinin sağlanabilmesi için atılması gereken adımlar nelerdir?

104 HEPİNİZE KATILIMLARINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDER, BÜYÜME VE GELİŞME ÇABALARINIZDA BAŞARILAR DİLERİZ.