Savunma Sanayii Müsteşarlığı Stratejik Plan

Transkript

1 Savunma Sanayii Müsteşarlığı Stratejik Plan

2

3 ...harp sanayii tesisatýmýzý, daha ziyade inkiþaf ve tevsi için alýnan tedbirlere devam edilmeli ve endüstrileþme mesaimizde de ordu ihtiyacý ayrýca göz önünde tutulmalýdýr...

4 2 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

5 Ýçindekiler Bakan ýn Sunuþu...5 Müsteþar ýn Sunuþu...7 Stratejik Planlama Ekibi nin Sunuþu...8 Misyonumuz...10 Vizyonumuz...11 Ýlke ve Deðerlerimiz...13 Stratejik Öncelikler...14 Varsayýmlar...24 Stratejik Yol Haritasý...26 Çalýþmalarda Yöntem...59 Tarihçe...73 Teþkilat...78 Ýlgili Mevzuat...84 Cumhuriyetten Günümüze Savunma Sanayii Kuruluþlarýmýz...86 STRATEJÝK PLAN

7 Bakan ýn Sunuþu Sunuþu Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonu ve ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi açýsýndan üstlenmiþ olduðu görev ve sorumluluklarýnýn öneminin bilinciyle faaliyetlerini yürütmekte olan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý, 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu kapsamýnda hazýrladýðý dönemi Stratejik Planýný tamamlamýþtýr. Ulusal önceliklerimiz paralelinde savunma sanayiimizin gelecek beþ yýllýk dönemine ýþýk tutan bu plan, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýnda tedarik faaliyetlerinin etkinleþtirilmesi ve teknolojik geliþmeler doðrultusunda ulusal tasarýmlarýmýzý gerçekleþtirmeye öncelik verecek þekilde savunma sanayiimizin yönlendirilmesi faaliyetlerini stratejik bir çerçeveye oturtmaktadýr. Bu açýlýmlarýn, savunma sanayiinin önemli bir güç çarpaný olarak ülke güvenliðine katký saðlamasý ve Silahlý Kuvvetlerimizin caydýrýcý gücünün artarak devamýný saðlamaya yönelik altyapýnýn tesisi konusunda önemli bir aþama olduðunun bilinciyle, Savunma Sanayii Müsteþarlýðý tarafýndan belirlenen yol haritasýnýn sürekli geliþtirilmesi, ulusal bir görev olarak karþýmýza çýkmaktadýr. Savunma sanayii sektörü için örnek ve yön gösterici nitelikte ve ulusal güvenlik stratejimizin önemli bir parçasýný oluþturan bu planý hazýrlayan Müsteþarlýk çalýþanlarýna ve katký saðlayan tüm kiþi ve kuruluþlara teþekkür ederim. M. Vecdi GÖNÜL Milli Savunma Bakaný STRATEJÝK PLAN

9 Müsteþar ýn Sunuþu Sunuþu Ülkemizin savunma sistem tedariki konusunda uzman bir kuruluþu olarak son 20 yýlda yürüttüðümüz çalýþmalar neticesinde, savunma sanayii, stratejik bir yetenek olarak ortaya çýkmýþtýr. Elde edilen bu yeteneðin geleceðe taþýnmasýna yönelik gayretlerin, somut amaç ve hedeflere dayalý, performans odaklý bir yaklaþým içinde ele alýnmasý amacýyla, ileriye dönük planlamalarýn temelini teþkil etmek üzere kuruluþumuzun 20. yýldönümünü kutladýðýmýz 2005 yýlýnda hazýrlýklarýna baþladýðýmýz stratejik planýmýz tamamlanmýþtýr. Stratejik planýmýz ile, kullanýcý beklentilerine uygun olarak tedarik faaliyetlerinin etkin bir þekilde yürütülmesi, savunma sanayiimizin uluslararasý alanda rekabet edebilir bir seviyeye ulaþtýrýlmasý, savunma sanayii alanýnda uluslararasý iþbirliði imkanlarýnýn artýrýlmasý ve tüm bunlarý yapabilmek amacýyla etkin bir kurumsal yapýnýn tesisi hedeflenmektedir. Bu amaçlarýn gerçekleþtirilmesi sürecinde, kurum çalýþanlarýnýn sürekli geliþtirilmesini öngören performans odaklý yönetim ve çalýþma anlayýþýnýn yerleþtirilmesi önem taþýmaktadýr. Bu anlamda, savunma sanayii proje yönetiminde sahip olduðumuz uzmanlýk, liyakati esas alan çalýþma yöntemimiz, þeffaf, güvenilir ve deðiþime açýk yenilikçi yapýmýz, nesnel karar alma tarzýmýz ile paydaþ odaklý hizmet anlayýþý, temel ilke ve deðerlerimizi oluþturmaktadýr. Müsteþarlýðýmýz tarafýndan ortaya konulan bu plan, bir bütün olarak savunma sanayii sektörümüze de yön gösterici bir nitelik taþýmaktadýr. Bu çerçevede, tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþmak için belirlenen yol haritasýnýn uygulanmasýnda tüm paydaþlarýmýzýn katký saðlayacaðýna olan inancýmýz tamdýr. Bir yýldan fazla bir süredir yürütülen yoðun çalýþmalarda emeði geçen her seviyedeki tüm Müsteþarlýk personeline, çalýþmalarýn yürütülmesinde önemli bir sorumluluk üstlenen Stratejik Planlama Ekibi ne ve deðerli katkýlarýný esirgemeyen paydaþlarýmýza göstermiþ olduklarý çaba için teþekkür ederim. Murad BAYAR Müsteþar STRATEJÝK PLAN

10 Stratejik Planlama Ekibi nin Stratejik Planlama Ekibi nin Sunuþu Sunuþu Savunma Sanayii Müsteþarlýðý faaliyetlerini Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonu ve savunma sanayiinin geliþtirilmesi ana ekseninde yürütmektedir. MÝLGEM Ýlk Milli Tasarým Savaþ Gemisi Çaðdaþ yönetim tekniklerinin kamu yönetiminde uygulanmasýna yönelik adýmlardan birisi olan 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu kurum ve kuruluþlarýnýn stratejik yönetim anlayýþýna geçmesi hedeflenmiþ, günlük sorunlarýn çözülmesi ve geçmiþin denetlenmesi yaklaþýmý yerine, geleceðin planlanmasý ve sonuç odaklý bir yönetim yaklaþýmýnýn benimsenmesi öngörülmüþtür. Bu kapsamda, Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý tarafýndan dönemi için stratejik planlarýný hazýrlayacak kurumlardan birisi olarak belirlenen Müsteþarlýðýmýz, daha kaliteli ve etkin hizmet sunabilmek için stratejik planlama çalýþmalarýný bir fýrsat olarak deðerlendirmiþtir. Müsteþarlýðýmýzýn geleceðe yönelik amaç ve hedeflerinin, tüm paydaþlarýmýzý kapsayacak bir yaklaþým içinde, iyi yönetiþim ilkeleri doðrultusunda oluþturulmasý, stratejik planlama çalýþmalarýnda temel prensip olarak benimsenmiþtir. Bu doðrultuda, iç ve dýþ paydaþlardan alýnan görüþ, öneri, eleþtiri ve beklentiler çalýþmalara önemli girdiler saðlamýþ, düzenli olarak her hafta gerçekleþtirilen durum deðerlendirme toplantýlarý, ekip içi iletiþim ve koordinasyonun saðlanmasýnda etkin bir ortam olmuþtur. Stratejik planlama yaklaþýmý ile bir yandan geleceði planlayarak, sonuç odaklý bir yönetim anlayýþýna yönelik somut adýmlar atýlmasý, diðer yandan planda tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþýlmasý beklenmektedir. Deðiþen dünya ve ülke koþullarýnda savunma ve güvenliðe yönelik ihtiyaçlarýn, dünya ölçeðinde rekabet edebilen stratejik bir savunma sanayii altyapýsý ile özgün çözümler üreterek karþýlanmasý ve tüm bunlarýn etkin bir kurumsal yapý içerisinde, tanýmlý süreçler dahilinde yetkin ve uzman personel vasýtasýyla gerçekleþtirilmesi mümkün olacaktýr. Özverili ve þeffaf bir þekilde yürütülen uzun soluklu çalýþmalar neticesinde hazýrlanan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Stratejik Planý ný sunmaktan mutluluk duymaktayýz. Yürütmekte olduðumuz çalýþmalar sýrasýnda baþta tecrübe ve bilgilerini bizlerle paylaþmaktan sakýnmayan tüm iç ve dýþ paydaþlarýmýza ve ayrýca, stratejik planlama çalýþmalarý sýrasýnda ihtiyaç duyduðumuz her aþamada, konuyla ilgili uzmanlýk bilgilerini bizden esirgemeyen Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý ve Maliye Bakanlýðý yetkilileri ile çalýþmalarýmýza destek veren herkese teþekkürlerimizi sunarýz. Saygýlarýmýzla Stratejik Planlama Ekibi 8 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

11 Celal Mert ASLAN Uzman Bülent Ecevit BEYOÐLUUzman Berrin ERKÝLET Daire Baþkaný Reþat GENÇLER Daire Baþkaný Sedat GÜLDOÐAN Daire Baþkaný Özlem GÜNER Uzman Yardýmcýsý Ahmet GÜRZUMAR Uzman Ýlknur ÝNAM Uzman Mehmet KABAK Þef Rifat Tekin KARA Þube Müdürü ( Uzman ) Aysun KÜÇÜK Daire Baþkaný Ulya KÜÇÜK Uzman Hakký Burak SAÐ Uzman Yardýmcýsý Adnan SUSOY Þube Müdürü ( Uzman ) Levent ÞENEL Daire Baþkaný Ýsmail TOHUMCU Müsteþar Yardýmcýsý Günnur Nazlý TOPCUUzman Yardýmcýsý Hande ÜNAL Uzman Yardýmcýsý Utku ÜTÜK Uzman Lütfi VAROÐLU Daire Baþkaný STRATEJÝK PLAN

12 Misyonumuz Ülkemizin savunma ve güvenliðine yönelik Türk Silahlý Kuvvetleri ve kamu kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak, Savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik strateji ve yöntemleri belirlemek ve uygulamak. 10 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

13 Vizyonumuz Savunma Sanayiine Yön Veren Uzman Tedarik Kurumu Ülkemizin stratejik savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýna teknolojik geliþmeler doðrultusunda özgün yurt içi çözümler sunan, uluslararasý pazara entegre ve rekabetçi bir savunma sanayiine yön veren uzman tedarik kurumu olmak STRATEJÝK PLAN

15 Ýlke ve ve Deðerlerimiz Uzman : Savunma sanayii proje yönetiminde otorite bir kurumuz. Liyakati Esas Alan : Yetkin ve ekip çalýþmasýna uygun personele sahibiz. Þeffaf : Yürüttüðümüz faaliyetlerde denetim ve gözetime açýðýz. Güvenilir : Etik çalýþma kültürüne sahibiz. Yenilikçi : Deðiþim ve geliþime açýk dinamik bir kurumuz. Nesnel : Kararlarýmýzý objektif bulgular ve analitik yöntemlerle alýrýz. Paydaþ Odaklý : Beklenti ve ihtiyaçlara uygun hizmet sunarýz. STRATEJÝK PLAN

16 Stratejik Öncelikler Stratejik Öncelikler Tedarik Yönetimi Türk Silahlý Kuvvetleri ile diðer güvenlik kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak Savunma Sanayii Müsteþarlýðý nýn (SSM) en önemli görevidir. Bu çerçevede faaliyetlerini sürdüren SSM, bugüne kadar kara, hava, deniz, elektronik ve roket-füze alanlarýnda 50 den fazla projeyi baþarýyla tamamlayarak ilgili sistemleri ihtiyaç makamlarýna teslim etmiþ ve halihazýrda, ülkemizin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýna yönelik yaklaþýk 110 projeyi yürütmektedir. Proje Sayýsý Þekil 1: Yýllara Göre Proje Sayýsý Yýllar Tedarik yönetimi, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn endüstriyel hedefler paralelinde karþýlanmasýnýn temel ve en önemli aracý olarak karþýmýza çýkmaktadýr. Savunma sanayii faaliyetlerinin temelini teþkil eden tedarik uygulamalarý, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý hedefinin yaný sýra sektörel geliþmenin temel yapý taþlarýndandýr. Bu itibarla dünyadaki genel eðilim, ihtiyaçlarýn karþýlanmasý sürecinde savunma sistem tedarikinin savunma sanayinin geliþiminde temel araç olarak kullanýlmasý ve uzman tedarik mekanizmalarýnýn bu konuda sorumluluk üstlenmesi yönündedir. Bu kapsamda; savunma sanayii geliþmiþ ve geliþmekte olan ülkelerde savunma sanayii politikalarý, savunma sistem tedariki, proje yönetimi, sanayileþme, finansman, araþtýrma geliþtirme ( Ar-Ge ) ve teknoloji yönetimi, offset, kalite ve sanayi güvenliði, test ve deðerlendirme, ihracat ve savunma sanayii iþbirliði gibi hizmetler tek elden, merkezi, ancak günün deðiþen koþullarýna ayak uydurabilen, dinamik ve proje yönetimine dayalý kurumsal yapýlar eliyle yürütülmektedir. Offset Projeler kapsamýnda, yerli sanayi firmalarýnýn imkan ve kabiliyetlerinin kullanýlmasý, ihracat yoluyla uluslararasý rekabet güçlerinin artýrýlmasý ve teknolojik iþbirliði, yatýrým ve Ar-Ge imkanlarý saðlanmasý amacýyla gerçekleþtirilen faaliyetlere sanayi katýlýmý/offset denir. Proje Yönetimine Dayalý Kurumsal Yapý Proje faaliyetlerinin entegre proje ekipleri vasýtasýyla ve ihtisas birimlerinin desteði ile bütüncül bir yapý içinde yürütüldüðü organizasyondur. 14 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

17 Stratejik Öncelikler Ülkemizde, Milli Savunma Planlama Faaliyetleri, Türkiye nin Milli Askeri Stratejisi (TÜMAS) ve sýralý konseptler ýþýðýnda, hedef alýnan kuvvet yapýsý ihtiyaçlarýný karþýlamaya yönelik olarak Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) sürecine uygun olarak icra edilmektedir. Bu çerçevede, planlama döneminde Türk Silahlý Kuvvetlerimizin ihtiyaçlarýnýn belirlenmesi ve bu ihtiyaçlarýn karþýlanmasýna yönelik olarak Stratejik Hedef Planý (SHP), programlama döneminde SHP de belirtilen öncelik sýrasý dikkate alýnarak mevcut kaynaklar çerçevesinde tedarik faaliyetlerinin bir takvime baðlanabilmesi için On Yýllýk Tedarik Programý (OYTEP) ve son olarak, bütçeleme döneminde Program Bütçe hazýrlanmaktadýr. TÜRKÝYE NÝN MÝLLÝ ASKERÝ STRATEJÝSÝ TSK HAREKAT ÝHTÝYAÇLARI PLANI STRATEJÝK HEDEF PLANI ON YILLIK TEMÝN / TEDARÝK PROGRAMI TEDARÝK - Ýhtiyaçlarýn belirlenmesi sürecinde, üniversite, savunma sanayii ve SSM nin tecrübe ve bilgi birikiminden yararlanýlamamasý, - Ýhtiyaçlarýn karþýlanmasýnda ulusal savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinden sýnýrlý ölçüde istifade edilmesi, - Ýhtiyaçlarýn sistem bazýnda belirlenmesinin projelerde tedarik makamýnýn hareket alanýný ve esnekliðini daraltmasý, - Tedarikin tek elden merkezi yapýlar içerisinde yürütülememesinin benzer projelerde bölünmeye ve uygulamada kaynak, kadro ve zaman kaybýna neden olmasý, - Savunma sanayii iþbirliði faaliyetlerinin tedarik projeleri ýþýðýnda yürütülmemesi, olarak sýralanabilir. Söz konusu sorunlarýn giderilmesi amacýyla Genelkurmay Baþkanlýðý koordinatörlüðünde baþlatýlan ve Müsteþarlýðýmýzýn 2004 yýlýndan itibaren aktif katýlýmý ile yürütülmekte olan Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) ve Tedarik Sistemi Çalýþmasý büyük önem arz etmektedir. (TÜMAS) (HÝP) (SHP) (OYTEP) KUVVETLER / GENKUR GENKUR / MSB / SSM MSB / SSM ÝHTÝYAÇ BELÝRLEME PLANLAMA BÜTÇELEME TEDARÝK YÖNETÝMÝ Müsteþarlýðýmýz tarafýndan paydaþ odaklý hizmet anlayýþý çerçevesinde, tedarik faaliyetlerinin daha da etkinleþtirilmesi ve bu amaca uygun olarak kurumsal hedefler paralelinde ihtiyaç duyulan düzenleme ve iyileþtirmelerin yapýlmasý planlanmaktadýr. SSM tarafýndan gerçekleþtirilen tedarik faaliyetleri, geliþmiþ ülke örneklerine uygun bir þekilde yürütülmekteyse de sürecin bütünü dikkate alýndýðýnda, bu faaliyetlerin gerçekleþtirilmesi sýrasýnda çeþitli konularda sorunlarla karþýlaþýlmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

18 Tedarik Yönetimi Stratejik Amaç 1 Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek Hedef 1.1 : Kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýna yönelik olarak tespit edilecek sistem projeleri için 2007 yýlýndan itibaren fizibilite etütleri gerçekleþtirilecektir. Hedef 1.2 : Ýhtiyacýn SSM ye bildirilmesinden sözleþmenin imzalanmasýna kadar geçen süre 2011 yýlýna kadar ortalama %10 azaltýlacaktýr. Hedef 1.3 : 2008 yýlýndan itibaren, belirlenecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerinde Maliyet + sözleþme tipi uygulanacaktýr. Hedef 1.4 : 2008 yýlýndan itibaren sözleþmeye baðlanacak her bir proje için Proje Yönetim Planýnda belirlenen sanayileþme, takvim ve bütçe hedefleri %90 oranýnda gerçekleþtirilecektir. 16 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

19 Stratejik Öncelikler Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Ýlim tercüme ile olmaz, tetkikle olur Mustafa Kemal Atatürk 3238 sayýlý Kanun ile Müsteþarlýða tevdi edilen ikinci önemli görev ise ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesidir. Güçlü bir savunma sanayii altyapýsý, ulusal güvenlik stratejisinin temel unsurlarý arasýnda yer almaktadýr. Caydýrýcýlýðýn ve baðýmsýzlýðýn olmazsa olmaz koþulu olan kendi kendine yeterli bir savunma sanayii; askeri-stratejik, ekonomik ve politik açýlardan hayati önem taþýmaktadýr. Ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyon ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler ile karþýlanmasý amacý doðrultusunda bugüne kadar atýlan önemli adýmlara raðmen, Kýbrýs Barýþ Harekatý baþta olmak üzere 1990 lý yýllarda terörizmle mücadele sýrasýnda müttefik ülkelerce yapýlan yardýmlarýn amaçlarý dýþýnda kullanýlamayacaðýna iliþkin gerekçeler ve dost ve müttefik ülkeler ile gerçekleþtirilen ortak üretim projelerinde yer alan kýsýtlayýcý hükümler, caydýrýcýlýðýn önündeki temel engelleri teþkil etmiþ ve sistemli bir ulusal savunma sanayii politikasýnýn uygulanmasýný gerekli kýlmýþtýr. Bu çerçevede, teknoloji yönetimi, ihracat, offset, kalite-test ve sertifikasyon, rekabet, istihdam, çifte kullanýmlý ticari ürünler gibi konularý içeren kapsamlý bir savunma sanayii politikasýnýn oluþturulmasý savunma sanayii sektörünün öncelikli ihtiyacý olarak karþýmýza çýkmýþtýr. SSM tarafýndan 20 yýldýr yürütülen proje faaliyetleri kapsamýnda ülkemizde önemli bir savunma sanayii alt yapýsý tesis edilmiþ olmakla beraber, bunun arzu edilen seviyede olduðunu söylemek mümkün deðildir. Son yýllarda, ihtiyaç makamýnýn desteði ve SSM tarafýndan uygulanmaya baþlanan yurt içi geliþtirme projeleri ile savunma sanayiinin stratejik bir yetenek olarak geliþimi yönünde önemli sonuçlar alýnmaya baþlanmýþtýr. Uygulamaya aktarýlan projeler çerçevesinde; bugün gelinen noktada, savunma sanayii þirketlerinin cirosu 2002 yýlýndan itibaren artýþ göstererek, 2005 yýlýnda 1,6 milyar ABD Dolarýna ulaþmýþtýr. Milyon Dolar 1,800 0,600 1,400 1,200 1, Yýllar Þekil 2: Savunma Sanayii Sektörü Satýþ Rakamlarý Savunma sanayiinin geliþtirilmesinde yurt içi geliþtirme projelerinin yaný sýra teknoloji yönetimi de büyük önem taþýmaktadýr. Teknoloji yönetimi, yeni ürün geliþtirme ve bu ürünün ticarileþmesini saðlamak için sürdürülen faaliyetler bütünüdür. Bu faaliyetler, teknoloji ediniminden geliþtirilmesine, kurumsal ve sektörel yetkinlikler oluþturmaya, teknoloji gereksinimlerinin tespit edilmesinden prototip geliþtirilmesine kadar uzanmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

20 Stratejik Öncelikler Ar-Ge faaliyetlerinin yönetiminde, yeni ürün geliþtirme süreç ve teknikleri, teknoloji transferi, fikri mülkiyet haklarý, endüstriyel tasarým, imalat süreç teknolojileri, deðiþim yönetimi, pazarlama teknikleri, uluslararasý ticaret politikalarý, ihracat, biliþim teknolojileri yönetimi ve sürdürülebilir üretim gibi unsurlarýn yönetim kavramý esas alýnarak kurumsal düzeyde yeni ürün geliþtirme sürecine odaklanmanýn saðlanmasý gerekmektedir. Özellikle teknoparklarda gerçekleþtirilen Ar-Ge faaliyetlerindeki artýþ, otomotiv, elektronik ve yazýlým sektörlerindeki geliþmeler, yetiþmiþ insan gücü ile artan ülke potansiyeli; að merkezli savaþ, insansýz hava aracý ve hassas güdümlü füzelerin öne çýktýðý teknolojik dönüþüm ile savunma sanayiinin yüksek maliyetler gerektiren bir aðýr sanayi olmaktan çýkmasý; proje zenginliðine paralel büyük iç pazar ve alternatif kaynak çeþitliliðinin yaratmýþ olduðu pazardaki açýlým ve geleneksel pazarlardaki deðiþim savunma sanayiinde tarihi bir fýrsat yaratmýþtýr. Diðer taraftan, Ar-Ge harcamalarýnýn Gayri Safi Yurtiçi Hasýla (GSYÝH) içerisindeki payýnýn artýrýlmasý hedefi istikametinde 2005 yýlý bütçesinden Ar-Ge için ayrýlan 416 milyon YTL lik kaynaðýn öncelikli olarak savunma ve uzay araþtýrmalarý amacýyla kullanýlmasý yönündeki kararlýlýk, güçlü bir ulusal savunma sanayii altyapýsýnýn oluþturulmasý açýsýndan bu fýrsatý güçlendirir niteliktedir. Bu itibarla, söz konusu fýrsatýn baþarýyla hayata geçirilebilmesi için özellikle tedarik sürecine iliþkin sorunlarýn giderilmesi ve sanayinin dünyadaki geliþmeler paralelinde yeniden yapýlandýrýlmasý gerekmektedir. Tedarik sürecinde karþýlaþýlan sýkýntýlarýn giderilmesi, sadece tedarik yönetiminin etkinleþtirilmesine baðlý olmayýp, ayný zamanda sektöre yönelik politikalarýn tek elden bir bütünlük içinde uygulanmasý ve denetimine imkan veren bir yapýlanmayý da gerektirmektedir. Böylelikle silahlanma programlarýnýn, dünyadaki örneklerle uyumlu bir þekilde, bütünleþik bir savunma sanayii politikasý çerçevesinde modern proje yönetimi teknikleriyle uygulamaya aktarýlmasý, Ar-Ge faaliyetlerinin geniþ katýlýmlý bir yaklaþýmla tek elden yürütülmesi, savunma sanayii iþbirliðinin proje bazlý bir yaklaþýmla ihracat öncelikli uygulanmasý ve uluslararasý normlara uygun kalite yönetim sistemlerinin tek elden yürütülmesi mümkün olacaktýr sonrasýna damgasýný vuran küreselleþme, savunma sanayii sektöründe de kaçýnýlmaz olarak birtakým deðiþimlere yol açmýþ ve günümüzde savunma ticaretindeki sýnýrlar ortadan kalkmýþtýr. Uluslararasý ticaretin savunma sanayii alanýnda yarattýðý rekabetçi koþullar, uluslararasý pazarlarda söz sahibi olmayý gerektirmektedir. Bu çerçevede, sanayide güçlü þirket yapýlarýnýn ve özgün tasarým yeteneklerinin oluþturulmasý amacýyla, kamu sermayeli þirketlerimizde konsolidasyona gidilmesi projesi Savunma Sanayii Ýcra Komitesi tarafýndan onaylanmýþ ve Türk Savunma Sanayii Holdingi nin kurulmasý kararý alýnmýþ olup, bu doðrultuda, çalýþmalar devam etmektedir. 18 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

21 Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Stratejik Amaç 2 Savunma sanayiini özgün yurt içi çözümler sunabilecek ve uluslararasý alanda rekabet edebilecek þekilde yapýlandýrmak Hedef 2.1 : 2010 yýlý sonuna kadar savunma sistem ihtiyaçlarýnýn yurt içi karþýlanma oraný ortalama % 50 ye çýkartýlacaktýr. Hedef 2.2 : 2011 yýlýnda savunma ürün ve hizmet ihracatý yýllýk 1 milyar dolara çýkarýlacaktýr. Hedef 2.3 : Savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemleri 2009 yýlý sonuna kadar SSM kalite politikasýyla uyumlu hale getirilecek ve yönlendirilecektir. STRATEJÝK PLAN

22 Stratejik Öncelikler Uluslararasý Ýþbirliði Yürütülmekte olan proje faaliyetleri ile savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik diðer tüm faaliyetler kapsamýnda ihtiyaç duyulan uluslararasý savunma sanayii iþbirliði imkanlarýný araþtýrmak ve dýþ politika hedefleri ile uyumlu bir þekilde hayata geçirmek SSM tarafýndan üstlenilen diðer bir görevdir. Özellikle, soðuk savaþ sonrasý uluslararasý pazarda yaþanan daralma ve günümüze kadar olan süreçte tehdidin deðiþen niteliði, uluslararasý alanda yaygýn iþbirliði gerektiren yeni bir dönemi baþlatmýþtýr. Bu çerçevede, uluslararasý alanda ihtiyaçlarýn uyumlaþtýrýlmasý ve çok uluslu silahlanma ve endüstriyel iþbirliði projelerinin hayata geçirilmesi ihtiyacý tüm devletler tarafýndan kabul gören bir husus olmuþtur yýlýndan bu yana üyesi olduðumuz Kuzey Atlantik Antlaþmasý Örgütü (NATO) bünyesinde savunma sanayii alanýnda ortaklaþa olarak yürütülmekte olan üretim, tedarik, Ar-Ge ve lojistik faaliyetlerine planlý ve belirli hedefler çerçevesinde iþtirak edilmesi gerektiði düþünülmektedir. Özellikle, NATO ajanslarý tarafýndan yürütülmekte olan projelerde gerek sistem gerekse alt sistem bazýnda uluslararasý ihalelere çýkýlmakta olup, yerli savunma sanayimizin bu ihalelerden daha fazla pay almasý, ülke sanayiinin geliþimi ve ihracat açýsýndan önem taþýmaktadýr. Ancak, tedarik sürecinde yaþanan sýkýntýlar konuya iliþkin politikalarýn tek elden oluþturulmasý ve uygulanmasýný engellemekte ve ülke savunma sanayii için fýrsatlarýn kaçýrýlmasýna ve esasen baþlangýç aþamasýndan iþtirak edilmeyen projelerde daha sonra alýcý olunmasýna yol açmaktadýr. Diðer taraftan, 3 Ekim 2005 tarihi itibariyle Avrupa Birliði (AB) ile tam üyelik müzakerelerine baþlamýþ bir ülke olarak Türkiye nin, savunma sanayii konusunda Avrupa ülkeleri ile iliþkileri yeni bir anlam ve önem kazanmýþtýr. AB ülkeleri her geçen gün savunma sanayiinde ortak bir pazar ve kurumsal yapýlar oluþturulmasý konusunda somut adýmlar atmaktadýr. Savunma konularý her ne kadar AB de her ülkenin kendi uygulamalarýna býrakýlsa da giderek ortaklýðý ön plana çýkaran yaklaþýmlarýn benimsendiði gözlenmektedir. Bu itibarla, Avrupa ülkeleri arasýnda ortak tedarik konusunda somut projeler üzerinde faaliyet gösteren Ortak Silahlanma Ýþbirliði Örgütü ne (OCCAR) katýlým yollarýnýn aranmasý gerektiði deðerlendirilmektedir. Böylelikle, ülkemizin bir yandan Avrupa ülkeleri tarafýndan yürütülmekte olan iþbirliði faaliyetlerinin bir parçasý olmasý, diðer yandan ise ulusal savunma sanayii firmalarýmýzýn uluslararasý pazarda söz sahibi olmalarý saðlanabilecektir. Uluslararasý örgütler aracýlýðý ile gerçekleþtirilen bu iþbirliði faaliyetlerinin yaný sýra dost ve müttefik ülkeler ile hükümetler arasý seviyede yürütülen faaliyetler ve hayata geçirilebilecek muhtemel iþbirliði projeleri savunma sanayimizin gerek ihracat gerekse uluslararasý pazara uyumunu saðlayacak temel araçlar olarak karþýmýza çýkmaktadýr. 20 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

23 Uluslararasý Ýþbirliði Stratejik Amaç 3 Uluslararasý iþbirliðini gözeten çok taraflý sanayi, savunma ve güvenlik projelerine aktif katýlým saðlamak Hedef 3.1 : 2011 yýlýna kadar savunma alanýndaki en az dört çok uluslu projeye baþlangýç aþamasýndan itibaren katýlým saðlanacak ve en az bir uluslararasý proje ülkemiz liderliðinde gerçekleþtirilecektir. Hedef 3.2 : NATO savunma projelerinde Türk savunma sanayiinin payý 2011 yýlý sonuna kadar dört katýna çýkarýlacaktýr. STRATEJÝK PLAN

24 Stratejik Öncelikler Kurumsal Yapý Müsteþarlýða deðiþik unvan, sýnýf ve derecelerde olmak üzere toplam 334 adet kadro tahsis edilmiþ; ilave olarak, Müsteþarlýða özel bilgi ve ihtisas gerektiren konularda Sözleþmeli Personel çalýþtýrabilme imkaný verilmiþtir. Bu çerçevede, SSM tarafýndan Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve savunma sanayiinin geliþimi amacýyla yürütülen faaliyetler bütünü, Müsteþarlýðýmýzca halihazýrda istihdam edilen 246 kiþi gibi son derece sýnýrlý sayýda, ancak yüksek nitelikleri haiz personel ile sürdürülmektedir. SSM personelinin genel profili incelendiðinde, idari ve teknik deneyim ile genç ve enerjik iþgücünün birleþiminin saðlandýðý görülmektedir. Dünyadaki diðer tedarik kurumlarý ile karþýlaþtýrýldýðýnda oldukça az sayýdaki personel tarafýndan gerçekleþtirilen faaliyetler; niteliði, ekonomik boyutu ve ulusal güvenliðe katkýsý açýsýndan yadsýnamayacak seviyelerdedir. Yaþanan bu olumsuzluk ve sýkýntýlara raðmen ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýyla hayata geçirilen ve yaklaþýk maliyeti 15 milyar dolarý bulan 110 adet proje, personelin özverili çalýþmalarý sayesinde yürütülebilmektedir. Müsteþarlýðýn yýllar içerisinde göstermiþ olduðu baþarýlý çalýþmalar sebebiyle artan iþ yüküne paralel personel ve çalýþma alanlarý yetersiz kalmýþ ve iþ yoðunluðu sebebiyle uzun vadeli kariyer hedefleri uygulamaya aktarýlamamýþtýr. Bu çerçevede, personel ve çalýþma altyapýsý ihtiyacýnýn karþýlanmasý, performans odaklý çaðdaþ insan kaynaklarý yönetiminin hayata geçirilmesi, ihtiyaç duyulan verilerin saðlýklý bir þekilde elde edilmesi ve analizi için bilgi yönetim altyapýsýnýn tesisi büyük önem taþýmaktadýr. 22 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

25 Kurumsal Yapý Stratejik Amaç 4 Kurumsal yapýyý etkinleþtirmek Hedef 4.1 : Stratejik insan kaynaklarý yaklaþýmýný esas alan uygulamalar 2008 yýlý sonuna kadar hayata geçirilecektir. Hedef 4.2 : Müsteþarlýk personelinin en az % 50 sine konusuyla ilgili olarak her yýl ortalama 40 saat eðitim ve öðretim verilecektir. Hedef 4.3 : Müsteþarlýkta üretilen bilginin etkin ve verimli yönetimi, paylaþýmý, güvenliði saðlanacak ve buna yönelik altyapý 2008 yýlý sonuna kadar oluþturulacaktýr. Hedef 4.4 : 2008 yýlý sonuna kadar Müsteþarlýðýn tüm birimlerine ait iþ akýþ süreçleri tanýmlanacak ve gerekli iyileþtirmeler yapýlacaktýr. STRATEJÝK PLAN

26 Varsayýmlar Stratejik plan hazýrlanýrken; - Tedarik faaliyetlerinin paydaþ beklentilerine uygun olarak etkinleþtirilmesi amacýyla ihtiyaç belirleme sürecine baþlangýç aþamasýndan itibaren SSM nin iþtirak edeceði, - Tedarik sistemindeki görev tekrarlarýnýn tedricen ortadan kaldýrýlarak bu faaliyetlerin SSM bünyesinde merkezileþtirilmesinin saðlanacaðý, - Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve ulusal savunma sanayiinin güçlendirilmesi için SSDF gelirlerinde herhangi bir kýsýtlama yapýlmayacaðý, - Kurumsal kariyer uzmanlýðýnýn kanunlaþacaðý ve - Kamu Yönetimi Temel Kanunu nedeni ile kurumumuzun Müsteþarlýk statüsünde herhangi bir deðiþiklik olmayacaðý, varsayýlmýþtýr 24 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

27 STRATEJÝK PLAN

28 Stratejik Yol Haritasý Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi 1 Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek SSM nin temel görevlerinden biri Türk Silahlý Kuvvetleri ile güvenlik kurumlarýnýn savunma sistem ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler paralelinde karþýlanmasýdýr. Bu görev, Kara Araçlarý, Hava Araçlarý, Deniz Araçlarý, Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri, Elektronik Harp ve Algýlayýcýlar, Roket-Füze ve Mühimmat ve Ar-Ge ve Teknoloji Yönetimi Daire Baþkanlýklarý altýnda teþkil edilmiþ bulunan proje gruplarý vasýtasýyla yerine getirilmektedir. Proje çalýþmalarý, Kuvvet ihtiyacýnýn Genelkurmay Baþkanlýðý tarafýndan onaylanarak projenin devri ve Savunma Sanayii Ýcra Komitesi nin Müsteþarlýðý görevlendirmesi ile baþlamaktadýr. Proje yönetiminde ana sorumluluk SSM dedir. Bu çerçevede, entegre proje gruplarý içerisinde ihtiyaç makamý temsilcileri de yer almakta, böylelikle faaliyetlerin etkin bir koordinasyonla yürütülmesi saðlanmaktadýr. ÝHTÝYAÇ BELÝRLEME Savunma Sistemi Geliþtirme Süreci PLANLAMA PROGRAMLAMA VE BÜTÇELEME SÝSTEMÝ (PPBS) TEDARÝK YÖNETÝMÝ (Tasarým, Prototip, Üretim) KULLANIM DESTEK GENKUR GENKUR/MSB/SSM SSM TSK TEMEL ARAÞTIRMA UYGULAMALI ARAÞTIRMA TEKNOLOJÝ VE KONSEPT GELÝÞTÝRME - ALT SÝSTEM - KOMPONENT - TEKNOLOJÝ - PLATFORM - SÝSTEM Entegre Proje Grubu Proje faaliyetlerinin yürütülmesi amacýyla ilgili tüm uzmanlýk alanlarýndan personel ile ihtiyaç makamý temsilcilerinin de yer aldýðý, teknik ve ekonomik deðerlendirmeleri yapacak ve sözleþme görüþmelerini yürütecek uzman kadrolardan oluþan çalýþma grubudur. Bu süreçte, proje yönetiminin dokümante edilmiþ ve onaylanmýþ bir plan dahilinde yürütülmesi yaklaþýmý temel alýnmaktadýr. Proje gruplarý tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetleri ana hatlarý ile, teklife çaðrý dosyalarýnýn hazýrlanmasý, tekliflerin deðerlendirilmesi, sözleþme görüþmelerinin yürütülmesi ve projelerin, sözleþmenin teknik, idari ve mali hükümlerine uygun olarak yönetilmesi þeklinde sýralamak mümkündür. Diðer taraftan, tedarik edilecek sistemin niteliklerine ve tedarik modeline göre proje yönetim safhalarý da deðiþiklikler göstermektedir. Tasarýma dayalý tedarik projelerinde yönetim safhalarý; hazýrlýk, tasarým, geliþtirme, üretim, kullaným ve elden çýkarma gibi dört ila beþ aþamadan oluþmakta iken, hazýr alým veya ortak üretim gibi proje modellerinde bu adýmlar azalmaktadýr. MSB/SSM Araþtýrma Geliþtirme (Ar-Ge) Süreci Þekil 3: Tedarik Süreci (Özgün Savunma Sistemi Geliþtirme) 26 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

29 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Roketsan - Stinger Projesi Ýmza Töreni 20 Haziran 1989 Konsept Tasarým Geliþtirme Üretim Kullaným Elden Çýkarma Þekil 4: Tedarik Projelerinin Ana Yönetim Safhalarý Bu stratejik amaç ile kullanýcý ihtiyaçlarý ve ülkemiz sanayileþme hedeflerinin uyumlaþtýrýlmasý, her bir proje ve sanayileþme modeline uygun bir standart dahilinde savunma sistem tedarikinin daha hýzlý, daha düþük maliyetle ve tanýmlý performans, bütçe ve takvimlere göre yürütülmesi öngörülmüþtür. Böylelikle, bir yandan modernizasyon ihtiyaçlarýnýn etkin bir yapýda karþýlanmasý diðer yandan ise tedarik faaliyetlerinin ülke sanayinin geliþiminde bir araç olarak kullanýlmasý saðlanacaktýr. Hedef 1.1: Kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýna yönelik olarak tespit edilecek sistem projeleri için 2007 yýlýndan itibaren fizibilite etütleri gerçekleþtirilecektir. Ýhtiyaç duyulan bir savunma sisteminin tedarikinde gerek kullanýcý beklentilerinin karþýlanmasý gerekse stratejik bir yeteneðin ülke savunma sanayiine kazandýrýlmasý, konuya iliþkin olarak ilgili taraflarýn yapacaklarý detaylý analizler ile saðlanabilmektedir. Fizibilite, genel hatlarý ile bir ihtiyacýn karþýlanmasý amacýyla belirlenen sistem veya karma sistemlerin kullanýmýna, geliþtirilmesine ve üretimine esas hususlarýn incelenmesidir. Fizibilite etüdü; tedarik edilecek bir sistemin geliþtirilmesine yönelik yurt içi imkan ve kabiliyetlerin ve geliþtirme planýnýn belirlenmesi, sistemin geliþtirme, envantere girme ve tam operasyonel kabiliyete eriþme takviminin oluþturulmasý, sistemin vazgeçilmez teknik ve taktik özelliklerinin belirlenmesi, lojistik ve kullaným konseptlerinin tanýmlanmasý, tesis ve altyapý ihtiyaçlarýnýn ve tedarik paketinin tespit edilmesi gibi konularý kapsayabilmektedir. Bu çerçevede, performans, maliyet, sanayileþme ve teknoloji öngörüsü çalýþmalarýnýn yapýlmasý, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn yurt içi imkan ve kabiliyetler doðrultusunda þekillendirilmesini saðlayarak kaynaklarýn etkin kullanýmýný garanti altýna almakta ve böylelikle yatýrým tekrarlarýnýn önüne geçilerek planlý ve etkin tedarik faaliyetinin gerçekleþtirilmesini mümkün kýlmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

30 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Halihazýrda fizibilite etütleri; SSM tarafýndan yürütülen projeler kapsamýnda ihtiyaç duyulmasý halinde savunma sanayii firmalarý, üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn bilgi birikimi ve tecrübelerinden yararlanmak suretiyle yaptýrýlmaktadýr. Bu itibarla; Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü, Köprücü Tanký, Milli Ýmkanlarla Tank Üretimi, Hava ve Füze Savunma Sistemi, Uydu Sistemleri, Taktik Keþif Sensörleri, Milgem Savaþ Yönetim Sistemleri, Dost Düþman Tanýma Sistemi (IFF), Su üstü Platformlar Milli Komuta Kontrol Sistemi ve ATAK Projesi kapsamýnda; Dünya Taarruz Helikopteri Envanteri, Taarruz Helikopteri Görev ve Kullaným Konseptleri, Taarruz Helikopteri Üretici Firmalara Ait Bilgiler, Halen Üretilmekte olan Taarruz Helikopteri Modelleri ve Taarruz Helikopteri Lojistik Destek Konseptlerine iliþkin çalýþmalar ilgili savunma sanayii firmalarýna yaptýrýlmýþtýr. Bu kapsamda söz konusu etütlerin, ihtiyacýn belirlenme aþamasýnda, SSM koordinasyonunda sistematik bir þekilde sanayii, üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn katýlýmý ile gerçekleþtirilmesi ülkemizin sahip olduðu kýt kaynaklarýn etkin ve verimli kullanýmý açýsýndan önem arz etmektedir. Hedefe Yönelik Stratejiler Fizibilite etütlerinin belirli bir plan ve standart dahilinde yapýlmasý veya yaptýrýlmasý amacýyla rehber dokümanlar hazýrlanacaktýr. Fizibilite etüdü yapýlacak projeler ilgili taraflarla koordinasyon içinde tespit edilerek çalýþmalar gerçekleþtirilecektir. Fizibilite etütlerinin Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarý paralelinde gerçekleþtirilmesi ve SSM nin, sahip olduðu uzmanlýk ve bilgi birikiminin tüm paydaþlar ile paylaþýlmasýný saðlamak amacýyla ihtiyaç belirleme süreci baþta olmak üzere ilgili platformlara programlý bir þekilde katýlým saðlanacaktýr. Hedef 1.2: Ýhtiyacýn SSM ye bildirilmesinden sözleþmenin imzalanmasýna kadar geçen süre 2011 yýlýna kadar ortalama %10 azaltýlacaktýr. Tedarik yönetiminin temel amaçlarýndan biri de müþteri beklentilerine uygun olarak tedarik hizmetini hýzlý bir þekilde gerçekleþtirmektir. Bu çerçevede, Türk Silahlý Kuvvetleri nin sistem ihtiyaçlarýnýn yaklaþýk % 70 i ile diðer kamu kuruluþlarýnýn da benzer sistem ihtiyaçlarýný karþýlayan SSM, söz konusu sistemleri ihtiyaç sahiplerine en kýsa sürede teslim edebilmek için sözleþme imzasýna kadar olan süreçleri hýzlandýrmak suretiyle tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmeyi hedeflemektedir. 28 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

31 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi SSM tarafýndan yürütülen projelerde, ihtiyacýn SSM ye bildirilmesi ile sözleþmenin imzalanmasý arasýnda, bilgi istek dokümanýnýn hazýrlanmasý ve yayýnlanmasý, söz konusu dokümana gelen cevaplarýn deðerlendirilmesi sonucu teklife çaðrý dosyasýnýn hazýrlanmasý ve yayýmlanmasý, tekliflerin alýnmasý ve deðerlendirilmesi, firma seçimi ve seçilen firma ile sözleþme görüþmelerinin yürütülmesi faaliyetleri gerçekleþtirilmektedir. Bu kapsamda, tedarik edilecek sistemlerin üretimine iliþkin faaliyetlerin ancak bu süreçlerin tamamlanmasýný müteakip baþlatýlmasý nedeniyle söz konusu süreçlerin hýzlandýrýlmasý önem arz etmektedir. SSM tarafýndan bugüne kadar yürütülen proje faaliyetleri; yurt içi geliþtirme, ortak geliþtirme ve üretim (ikili ortaklýklar, çok uluslu katýlým), yurt içi üretim, lisans altýnda yurt içi üretim, ortak yatýrým þirketinde yurt içi üretim ve yurt dýþý alým gibi çok farklý modellerle gerçekleþtirilmiþtir. Bu durum, SSM tarafýndan yürütülen proje faaliyetlerinde belirli standart sürelerin elde edilmesinde sýkýntý yaratmýþtýr. Diðer taraftan, proje faaliyetlerinin çeþitli sebeplerle durmasý veya projelerin iptal edilmesi proje modellerine iliþkin standart sürelerin tespitini zorlaþtýran ve engelleyen en önemli faktör olarak karþýmýza çýkmaktadýr. edilmiþ belirli bir plan dahilinde tanýmlý süreçler ýþýðýnda rehber dokümanlara göre yürütülmesi hedeflenmektedir. Ýkinci aþamada ise, sürece iliþkin bir iyileþtirme planýnýn hazýrlanarak, uygulamaya geçirilmesi ve böylelikle, gereksiz tekrarlardan arýnmýþ, yalýn bir proje yönetimi yaklaþýmýnýn hayata geçirilmesi planlanmaktadýr. Ayrýca, biliþim çaðýnýn sunduðu imkanlardan azami oranda faydalanýlarak iþ ve iþlemlerde sürat kazanýlmasý ve zaman kayýplarýnýn önüne geçilmesi amaçlanmaktadýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Bugüne kadar gerçekleþtirilen proje faaliyetleri kapsamýnda proje modellerine göre ortalama süreler tespit edilecektir. Söz konusu sürelerin tespit edilmesinde tedarik süreci, ihtiyacýn bildiriminden teklife çaðrý dosyasýnýn yayýmý ve teklife çaðrý dosyasýnýn yayýmýndan sözleþme imzasýna kadar iki aþamada ayrý ayrý deðerlendirilecek ve sürelerin tespitinde bazý varsayýmlar dikkate alýnacaktýr. Tedarik sürecine iliþkin iyileþtirme planý hazýrlanacak, hazýrlanan plan ilk aþamada pilot projelerde uygulanacak ve ardýndan tüm projelere yaygýnlaþtýrýlacaktýr. Ýyileþtirme çalýþmalarý kapsamýnda, tedarik sürecinde uygulanmasý gereken rehber dokümanlar hazýrlanarak, iyileþtirmeye paralel olarak uygulamaya geçirilecektir Bu çerçevede, öncelikle, tedarik faaliyetlerinin dokümante STRATEJÝK PLAN

32 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Ýlk Milli Tasarým Gemi Komuta Kontrol Sistemi Hedef 1.3: 2008 yýlýndan itibaren, belirlenecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerinde Maliyet + sözleþme tipi uygulanacaktýr. SSM tarafýndan yürütülen projelerde bugüne kadar sabit fiyatlý sözleþmeler yapýlmýþtýr. Sabit fiyatlý sözleþmeler, ihtiyacýn net olarak tanýmlanabildiði, performans ve maliyet risklerinin kontrol edilebilir olduðu durumlara uygun sözleþme tipidir Sabit Fiyatlý Sözleþme Yüklenicinin sabit bir bedeli veya üretim birimi baþýna sabit bir tutarý kabul ettiði ve riski devraldýðý sözleþmedir. Kesin sabit fiyatlý veya eskalasyona tabi sabit fiyatlý tipte uygulamalarý bulunmaktadýr. Önceden belirlenmiþ bir fiyata karþýlýk olarak, takvim, performans ve maliyet riskini yüklenici üstlenir. Buradaki temel risk, sözleþme sonucunda tedarik makamýnýn ancak tarif edebildiði ürüne ulaþabilmesi veya yüklenicinin sistemi üretmek için öngördüðünden çok daha fazla harcama yapmasýdýr. Yine sabit fiyatlý sözleþmeler çerçevesinde, ekonomik gerçekleþmelerden kaynaklanan kazanç veya kayýplarýn sözleþme fiyatýna yansýtýlmasý mümkündür. Bu mekanizma eskalasyon olarak adlandýrýlmakta olup, kur, enflasyon ve iþçilik, malzeme endekslerindeki deðiþkenlikleri telafi edici düzenlemeleri içermektedir. Tek taraflý olarak belirsizlikleri kaldýrma çabasý ve riski yüklenicinin üstlenmesi yaklaþýmý, maliyetlerde artýþ olarak geri dönmektedir. Maliyet + sözleþmelerde ise, maliyetler geriye dönük olarak tespit edilmekte, proje riskleri karþýlýklý olarak paylaþýlmakta ve çýktýnýn performansý yüklenicinin kazancý ile iliþkilendirilmektedir. Maliyet + Sözleþme Fiyatýn geriye dönük olarak belirlendiði, riskin paylaþýldýðý ve çýktý performansýnýn yüklenicinin kârýný etkilediði sözleþme tipidir. Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme gibi teknik belirsizliklerin yüksek olduðu projelere uygun olan bu sözleþme tipi; firmalarýn riski yüksek projelere girmesini teþvik etmek, proje öncesi faaliyetleri azaltmak, en uygun yükleniciyi maliyet baskýsý olmaksýzýn belirleyebilmek açýlarýndan tercih edilmektedir. SSM tarafýndan bugüne kadar yönetilen projelerde aðýrlýklý olarak sabit fiyatlý sözleþmeler yapýlmýþtýr. Ancak, son yýllarda yurt içi geliþtirme ve Ar-Ge projelerine aðýrlýk verilmesinin bir sonucu olarak, Ar-Ge 2004 ve Baþlangýç ve Temel Eðitim Uçaðý Projelerinde Maliyet + sözleþme tipi uygulanmaya baþlanmýþtýr. 30 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

33 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Havadan Erken Ýhbar ve Kontrol Uçaðý Projesi Ýmza Töreni 4 Haziran 2002 Bu uygulamanýn risk analizi gerçekleþtirilecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerine yaygýnlaþtýrýlmasý ile proje faaliyetleri kapsamýnda bir yandan maliyetlerin saðlýklý denetimi saðlanacak, diðer yandan maliyetlere iliþkin verilerin etkin ve düzenli bir þekilde derlenmesi saðlanarak, geleceðe yönelik saðlýklý veri setlerinin derlenmesi mümkün olacaktýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Konuya iliþkin mevzuat altyapýsý incelenerek hukuki çerçeve belirlenecek ve Ar-Ge ile yurt içi geliþtirme projelerinde uygulanacak standart Maliyet + sözleþme taslaðý nihai hale getirilecektir. Savunma sanayii firmalarýnýn maliyet muhasebesi ve raporlama sistemleri araþtýrýlarak, maliyet denetimi için gerekli standardizasyonun saðlanmasýna yönelik çalýþmalar yapýlacaktýr. Proje maliyetlerinin saðlýklý tespit edilmesi amacýyla, SSM tarafýndan bugüne kadar yürütülen proje faaliyetleri çerçevesinde imzalanmýþ olan tüm sözleþmelerin maliyet daðýlýmlarý derlenerek bir veri tabaný oluþturulacaktýr. Hedef 1.4: 2008 yýlýndan itibaren sözleþmeye baðlanacak her bir proje için Proje Yönetim Planýnda belirlenen sanayileþme, takvim ve bütçe hedefleri %90 oranýnda gerçekleþtirilecektir. Proje Yönetim Planý, yürütülmekte olan projenin kontrol ve yönetimini saðlamak üzere kullanýlan ve proje faaliyetlerine baþlamadan önce ilgili tüm paydaþlar tarafýndan onaylanan bir dokümandýr. Projenin öngörülen sanayileþme, takvim ve bütçe hedeflerine ulaþmasý tedarik yönetiminin öncelikleri arasýnda yer almaktadýr. Her bir savunma projesinin, hem ihtiyaç makamý hem de tedarik makamý açýsýndan performans hedefleri bulunmaktadýr. Ýhtiyaç makamý için tedarik edilen sistemin harekat ihtiyacýný karþýlamasý en temel performans hedefiyken, tedarik makamý açýsýndan bu, belli teknolojilerde elde edilen üretim imkan ve kabiliyeti, bir baþka ifadeyle sanayileþme olabilmektedir. STRATEJÝK PLAN

34 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Tedarik sürecinin hýzlandýrýlmasý ihtiyaç makamýnýn temel beklentilerindendir. Bu itibarla, tedarik makamý olarak SSM nin; yürüttüðü proje faaliyetlerini proje baþlangýcýnda öngördüðü risk ve varsayýmlar çerçevesinde, takviminde tamamlamasý gerekmektedir. SSM tarafýndan yürütülen proje faaliyetlerinin önemli hedeflerinden bir diðeri de kullanýcý ihtiyaçlarýnýn daha düþük maliyetle karþýlanmasýdýr. Maliyet, amaçlanan bir sonuca ulaþmak için katlanýlmasý gerekenlerin parayla ölçülebilen toplamýdýr. Bu tanýmdan da anlaþýlacaðý gibi, ulaþýlmýþ olan ya da ulaþýlmak istenen her farklý sonuç için ayrý bir maliyet söz konusu olabilir. Bu çerçevede, maliyet tahminlerinin proje baþlangýcýnda saðlýklý bir þekilde yapýlabilmesi, projelerin öngörülen bütçeler içerisinde tamamlanmasýnýn ön koþulunu oluþturmaktadýr. Ayrýca, bir baþka hedefte yer alan fizibilite etütlerinin, bu hedefe ulaþmada büyük katký saðlayacaðý deðerlendirilmektedir. Bu hedef ile, bugüne kadar proje gruplarý tarafýndan hazýrlanmakta olan tedarik planlarýnýn daha sistemli ve standart bir þekilde ortaya konmasý mümkün olacak ve böylelikle, proje faaliyetlerinin dokümante edilmiþ standart bir Proje Yönetim Planý dahilinde yönetilmesi ve her bir projeye iliþkin hedeflerin ortaya konarak, projelerin geliþimlerine uygun olarak sapmalarýn ölçülmesine yönelik veri setlerinin elde edilmesi hedeflenmektedir. Hedefe Yönelik Stratejiler Proje faaliyetlerinin dokümante edilmiþ bir plan dahilinde yürütülmesi amacýyla Proje Yönetim Planý 2007 yýlýnda pilot projelerde uygulanacaktýr. Proje çalýþmalarý kapsamýnda her bir projeye iliþkin hedefler, kaynak planlamasý ve takvim, sýnýrlama ve varsayýmlarýyla tespit edilecektir. 32 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

35 STRATEJÝK PLAN

36 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi 2Savunma sanayiini özgün yurt içi çözümler sunabilecek ve uluslararasý alanda rekabet edebilecek þekilde yapýlandýrmak Küreselleþmenin ticarette sýnýrlarý kaldýrmasýyla uluslararasý alanda rekabet gücüne sahip olmak, firmalarýn hayatta kalmalarý için bir mecburiyet olarak karþýmýza çýkmaktadýr. Günümüzde, savunma sanayii alanýnda ulusal kabiliyetlerin geliþtirilmesi uluslararasý pazarda söz sahibi olmanýn önemli koþullarýndan birini teþkil etmektedir. Uluslararasý alanda artan rekabet ulusal savunma sanayilerinin korunmasý yönünde bazý uygulamalarý da beraberinde getirmiþ ve birçok devlet kendi iç pazarlarýnda ulusal sanayilerini koruyarak firmalarýný uluslararasý rekabet ortamýna hazýr hale getirme yönünde politikalar benimsemiþtir. SSM tarafýndan gerçekleþtirilen bir diðer önemli görev, ulusal savunma sanayinin geliþtirilmesi ve uluslararasý alanda ortaya çýkan deðiþim ve teknolojik geliþmeler paralelinde sektöre rehberlik etmektir. SSM faaliyetlerinin temelini proje faaliyetleri teþkil etmekle beraber, bu çalýþmalar sanayileþmeye yönelik birimlerin proje gruplarýna aktif katýlýmý ile yürütülmektedir. Böylece bir taraftan Türk Silahlý Kuvvetleri nin ihtiyaç duyduðu modern savunma teçhizatý en kýsa sürede ve en düþük maliyetle tedarik edilirken diðer taraftan ülkemiz sanayiinin savunma sanayiine yönlendirilmesi, yerli katkýnýn artýrýlmasý, döviz kaybýnýn asgari düzeye indirilmesi için offset uygulamalarýndan yararlanýlmasý mümkün olmaktadýr. Bu stratejik amacýn gerçekleþmesi ile ulusal savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinin stratejik bir seviyeye çýkarýlarak, yurt dýþý baðýmlýlýðýn azaltýlmasý, yurt içinde mevcut olan kabiliyetler için yurt dýþýna kaynak akýþýnýn önlenmesi, savunma sanayiinde mevcut, geliþtirilebilir ve eriþebilir üretim, yatýrým ve teknoloji imkanlarýnýn analiz edilmesi ve deðerlendirilmesi mümkün olacak ve kendi kendine yeten ve uluslararasý pazarda rekabet gücüne sahip bir savunma sanayii oluþturulmasý yönünde önemli çalýþmalar yapýlacaktýr. Hedef 2.1: 2010 yýlý sonuna kadar savunma sistem ihtiyaçlarýnýn yurt içi karþýlanma oraný ortalama % 50 ye çýkartýlacaktýr. Savunma tedarik harcamasý milli savunma sanayiilerinin geliþtirilmesinin en önemli itici gücüdür. Ancak, yýllýk 3,5 milyar ABD Dolarýna yakýn savunma sistemi tedarik harcamasý ile önemli bir iç pazara sahip olan ülkemizde, ihtiyaçlarýn milli imkanlarla karþýlanma oraný ortalama % 25 ler seviyesinde kalmýþtýr. 34 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

37 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Savunma Sanayii - KOBÝ Ýþbirliði Konferansý Kasým 2006, Ankara % 25 olan bu eþik deðerin aþýlmasý ile, yurt içinde mevcut teknolojilerin kullaným alanlarýnýn ve yeterlilik durumlarýnýn belirlenmesi, mevcut yeteneklerin ulaþýlmasý amaçlanan teknolojik düzey açýsýndan deðerlendirilmesi, savunma sanayii firmalarýmýzýn yüksek kalitede ve güvenilir ürünler üretebilecek kabiliyete eriþtirilmesi, savunma sanayiinin gerektirdiði yüksek kalite ve teknoloji ile güçlendirilen yan sanayiinin oluþturulmasý ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin ihtiyaçlarýnýn özgün tasarýmlarla karþýlanmasý suretiyle mümkün olabilecektir. Silahlý Kuvvetlerimizin ihtiyaçlarýnýn özgün tasarýmlarla karþýlanmasý hedefinin gerçekleþtirilmesi, savunma sanayii politikalarýnýn, tedarik ve Ar-Ge yönetiminde bir bütünlük içinde uygulanmasýný gerektirmektedir. Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn yurt içinde karþýlanma oranýný artýrmak amacýyla, SSM tarafýndan yürütülmekte olan tedarik projelerinde temel strateji üç ana yaklaþýmda ele alýnmaktadýr. Bu çerçevede, özgün geliþtirme modelinde; savunma sanayiimizin kabiliyet alanlarýnda öncelikle özgün geliþtirme modellerinin uygulanmasý ve savunma sanayii ürün portföyünün zenginleþtirilmesi, ortak geliþtirme ve konsorsiyum modelinde; ulusal pazar için geliþtirmenin maliyet etkin olmadýðý durumlarda ortak geliþtirme veya konsorsiyumlara ortak olma ve tasarým ve risk ortaðý olma potansiyelinin geliþtirilmesi, hazýr alým ve ortak imalat modelinde ise; yukarýda bahsedilen önceliklerin saðlanamamasý durumunda hazýr alým yoluna gitme ve bu tür projelerde ortak imalat ve offset yoluyla ulusal sanayiimize iþ imkanlarý yaratýlmasý hedeflenmektedir. STRATEJÝK PLAN

38 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Diðer taraftan, ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi konusunda atýlacak somut adýmlar, sektörel strateji ve öncelikler ýþýðýnda tespit edilecek teknoloji alanlarýna iliþkin fizibilite etütleri ile ortaya konabilecektir. Teknoloji alanlarýna yönelik olarak gerçekleþtirilecek fizibilite etütleri ile, sanayileþme hedefleri ve teknolojik geliþmeler paralelinde en uygun çözüm önerilerinin ihtiyaç makamýnýn bilgisine zamanýnda sunulmasý da mümkün olacaktýr. Bu kapsamda, savunmaya ayrýlan kaynaklarýn ülke içinde kalmasýný teminen özgün geliþtirmeye dayalý proje modellerine ve Ar-Ge faaliyetlerine öncelik verilmesi, Milli Savunma Bakanlýðý ve Müsteþarlýðýmýz tarafýndan gerçekleþtirilmekte olan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araþtýrma Kurumu (TÜBÝTAK) kaynaklý savunma ve uzay Ar-Ge projelerinin etkin bir yapýda hayata geçirilmesi hedeflenmektedir. Ayrýca, savunma sanayiinin günün gerektirdiði sanayileþme hedeflerine uygun olarak üretim imkan ve kabiliyetine sahip olmasý için alt sektör politikalarýnýn oluþturulmasý planlanmaktadýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Türk Silahlý Kuvvetleri nin geleceðe yönelik ihtiyaçlarý çerçevesinde kritik önemde olduðu deðerlendirilen ve fizibilite etütleri gerçekleþtirilen teknolojiler ýþýðýnda savunma sanayiinin uzun vadeli geliþimini yönlendirecek politika dokümaný ve tedarik stratejisi hazýrlanarak, alt sektör hedef ve teknoloji yetenekleri tespit edilecektir. Savunma sanayii projeleri kapsamýnda küçük ve orta boy iþletmelere (KOBÝ) iþ payý verilmesi, sözleþme hükümleri çerçevesinde taahhüt altýna alýnacaktýr. Ayrýca, projeler kapsamýnda elde edilen ürün, teknoloji, kabiliyetlere iliþkin bir bilgi sistemi oluþturularak, geliþtirilen ürünlerin baþka projelerde de deðerlendirilmesi ile, yatýrým tekrarlarýnýn engellenmesi ve kaynak israfýnýn önüne geçilmesi saðlanacaktýr. Projeler kapsamýnda gerçekleþtirilen endüstri günleri düzenli hale getirilecek, teknoloji ve yetenek konularý ile kalite faaliyetleri kapsamýnda yüklenici ve altyüklenicilerle eþgüdüm ve iþbirliðini saðlamak üzere periyodik toplantýlar düzenlenecektir. TÜBÝTAK kaynaklý Ar-Ge projelerinin gerçekleþtirilmesine yönelik mekanizmanýn etkinleþtirilmesi ile ilgili giriþimlerde bulunulacaktýr. Ayrýca sistem projesi ile iliþkilendirilebilecek temel ve uygulamalý Ar-Ge projelerini gerçekleþtirmek üzere, sistem proje bütçelerinin % 2 sinin Ar-Ge projelerine ayrýlmasý saðlanacaktýr. Ülkemizde savunma sanayii konusunda yürütülen çalýþmalarýn akademik tabana yayýlýmýný saðlamaya yönelik olarak üniversite ve araþtýrma kuruluþlarýnýn savunma sanayii teknolojileri alanlarýnda çalýþma yapmasýný saðlamak üzere çeþitli düzeylerde bilgilendirmeler yapýlacaktýr. 36 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

39 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi IDEAS 2006 Savunma Fuarý Kasým 2006, Pakistan Hedef 2.2: 2011 yýlýnda savunma ürün ve hizmet ihracatý yýllýk 1 milyar dolara çýkarýlacaktýr. Savunma sanayii faaliyetlerinin temel amacý, silahlý kuvvetlerin ihtiyaç duyduðu her türlü teçhizatýn yerli imkanlarýn devreye sokulmasý suretiyle karþýlanabilmesi ve dýþa baðýmlýlýðýn asgari düzeye indirilmesidir. Bununla birlikte, ulusal savunma sanayii altyapýsýnýn geliþtirilmesinde sadece ulusal ihtiyaçlar paralelindeki faaliyetlere baðýmlý kalýnmasý çeþitli riskleri beraberinde getirmektedir. Uluslararasý alanda geliþmekte olan teknolojilerin takibinde güçlüklerle karþýlaþýlmakta, uluslararasý rekabet ortamýndan kopulmakta ve dolayýsýyla üretim maliyetlerinin yükselmesi tehlikesi ortaya çýkmaktadýr. Ayrýca üretimin belirli bir arz dengesinde kalmasý; birim maliyetlerde artýþa ve ülke ekonomisinin ihtiyaç duyduðu döviz girdisinden mahrum kalýnmasýna sebep olmakta; sonuç itibariyle kendi kendine yeterli bir savunma sanayiinin oluþumuna engel teþkil etmektedir. Dolayýsýyla, Türk savunma sanayii altyapýsýnýn geliþtirilmesi istikametindeki çalýþmalarýn baþarýya ulaþabilmesi açýsýndan, savunma ihracatýný desteklemeye yönelik faaliyet ve giriþimlerin koordine edilmesi ve yönlendirilmesi büyük önem arz etmektedir. Savunma sanayii ihracatýnýn artýrýlmasýna yönelik olarak, Müsteþarlýðýmýz tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetleri offset ticareti ve ihracata yönelik ulusal ve uluslararasý tanýtým olarak özetlemek mümkündür. Offset; savunma projelerinden dolayý yurt dýþýna çýkan kaynaðýn, dýþ ödemeler dengesi üzerinde yarattýðý olumsuz etkinin, ülkemizden yapýlacak mal ve hizmet ihracatý, ihracata dayalý yatýrým, teknolojik iþbirliði, Ar-Ge ve eðitim ile telafi edilmesidir. SSM tarafýndan yürütülen projeler kapsamýnda alýnan offset taahhütleri çerçevesinde bugüne kadar yaklaþýk 1 milyar dolarlýk savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatý gerçekleþtirilmiþtir. Söz konusu ihracat içerisinde, Birinci Paket Zýrhlý Muharebe Aracý (ZMA) projesi offset taahhüdü kapsamýnda, FNSS firmasý tarafýndan baþta Birleþik Arap Emirlikleri ve Malezya olmak üzere çeþitli ülkelere gerçekleþtirilen zýrhlý muharebe aracý, aksam ve yedek parçalarýndan oluþan yaklaþýk 404 milyon dolarlýk satýþ önemli bir yer tutmaktadýr. Diðer taraftan, Kaideye Monteli Stinger (KMS) Lançerleri Tedarik projesi offset taahhüdü kapsamýnda Raytheon firmasý, Hollanda Savunma Bakanlýðý na Aselsan firmasý tarafýndan üretilen KMS sistemlerinin satýþý için Müsteþarlýðýmýzdan ön onay almýþ ve ihracat gerçekleþtirilmiþtir. Müsteþarlýðýmýz tarafýndan yürütülmekte olan offset faaliyetleri kapsamýnda, imzalanarak yürürlüðe girmiþ offset sözleþmelerine göre yýllarý arasýnda 1,8 milyar STRATEJÝK PLAN

40 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi DSA 2006 Uluslararasý Savunma Sanayi Fuarý Nisan 2006, Malezya ÝTHALAT/ÝHRACAT SIRALAMASI ( ) 1 ÝTHALAT ÝHRACAT 1. Çin 1. Rusya 2. Hindistan 2. ABD 3. Yunanistan 3. Fransa 5. Ýngiltere 4. Almanya 7. Ýsrail 5. Ýngiltere 8. Türkiye 11. Çin 11. ABD 12. Ýsrail 16. Ýtalya 17. Güney Kore 32. Almanya 28. Türkiye 60. Fransa 51. Yunanistan dolarlýk savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatýnýn gerçekleþtirilmesi öngörülmektedir. Bu çerçevede, projeler kapsamýnda alýnan offset taahhütleri doðrultusunda; B-787 uçaðýnýn çeþitli parçalarýnýn TAI de, Boeing ticari uçaklarý parçalarýnýn Kalekalýp ve TAI de ve Black Hawk ve Sea Hawk helikopterleri uçuþ kontrol sistemleri ve kuyruk pervane döndürme þaft asamblelerinin Alp Havacýlýk tarafýndan üretilerek, ihraç edilmesi öngörülmektedir Diðer taraftan, Türk savunma sanayiinin uluslararasý alanda desteklenmesi ve yönlendirilmesine yönelik olarak, savunma sektörünün önde gelen uluslararasý fuarlarý ile hedef bölge ve ülkelerde düzenlenmekte olan fuarlara Müsteþarlýðýmýz himayesinde savunma sanayii firmalarýmýzýn Milli Katýlým ý gerçekleþtirilmektedir. Bu çerçevede, düzenli olarak IDEX (Abu Dhabi/Birleþik Arap Emirlikleri), DSA (Kuala Lumpur/Malezya) ve EUROSATORY (Paris/Fransa) savunma fuarlarýnda savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerimizin tanýtýmý gerçekleþtirilmektedir li yýllardan itibaren uygulanmaya baþlanan özgün geliþtirme projeleri ile savunma sanayiinin geliþimi yönünde önemli adýmlar atýlmýþ ve bu projeler ihracat imkanlarýný da beraberinde getirmiþtir. 1 SIPRI Yearbook 2006, Stockholm International Peace Research Institute, Solna, Oxford University Press, SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

41 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Bu itibarla, Aselsan firmasý tarafýndan özgün olarak geliþtirilen 9600 frekans atlamalý telsizler teknoloji transferiyle Pakistan a ihraç edilmiþtir. Roketsan tarafýndan 122 mm çok namlulu roketatar sisteminin Birleþik Arap Emirlikleri ne, Otokar tarafýndan geliþtirilen zýrhlý personel taþýyýcý Cobra nýn Birleþik Arap Emirlikleri, Cezayir ve Bahreyn e satýþý gerçekleþtirilmiþtir. Yonca-Onuk tarafýndan ülkemizde tasarlanýp geliþtirilen Onuk MRTP 15 ani müdahale botlarýnýn Pakistan a ve Havelsan firmasý tarafýndan geliþtirilen Elektronik Harp Test ve Eðitim Sahasý nýn (EHTES) Güney Kore ye ihracatý gerçekleþtirilmiþtir. Ýhracatýn desteklenmesine yönelik olarak sürdürülen çalýþmalar ve savunma sanayii firmalarýmýzýn gayretleri neticesinde, 2005 yýlýnda savunma sanayii ihracatý bir önceki yýla göre % 72 lik bir artýþ göstererek 340 milyon dolar seviyesine ulaþmýþtýr. 2 Milyon Dolar Þekil 5: Savunma Sanayii Sektörü Ýhracat Rakamlarý yýlý Savunma Sanayii Faaliyetleri Sonuçlarý, SASAD, 23 Mart Bu hedef ile ihracat potansiyeline sahip ürünler, iþbirliði yapýlabilecek firma ve ülkeler ile hedef pazarlarýn tespit edilmesi, savunma sanayii ürünlerinin yabancý müþterilerin ihtiyaçlarýný karþýlayacak þekilde geliþtirilmesi, pazarlama faaliyetlerinin etkinleþtirilmesi ve ihracat faaliyetlerinin desteklenmesine yönelik bir kredi mekanizmasýnýn oluþturulmasý suretiyle Türk savunma sanayiinin uluslararasý alanda tanýtýlmasý ve desteklenmesi mümkün olacaktýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Savunma sanayii ürün ve hizmet ihracatýnýn desteklenmesine iliþkin bir eylem planý ve ihracat yönetmeliði hazýrlanarak, finansman kaynaðý sýkýntýsý içinde olan dýþ pazarlara ihracat yapýlabilmesi ve bu kapsamda, ihracat faaliyetlerinin desteklenmesine yönelik bir kredi mekanizmasý oluþturulacaktýr. Proje faaliyetleri kapsamýnda alýnan offset taahhütlerinin savunma ürün ve hizmet ihracatýna yönlendirilmesi için 2007 yýlýndan itibaren iki yýlda bir uluslararasý offset konferansý düzenlenecektir. Savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinin yurt dýþýnda tanýtýlmasý amacýyla, savunma ve yan sanayi kabiliyetlerine iliþkin ürün ve firma bilgilerini içeren Türk Savunma Sanayii Ürünleri Katalogu ve CD sinin iki yýlda bir hazýrlanmasýna devam edilecek, her yýl SSM liderliðinde hedef pazarlarda yer alan uluslararasý savunma fuarlarýna toplu katýlým gerçekleþtirilecektir. STRATEJÝK PLAN

42 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Birinci Savunma Sanayi Kalite Kurultayý 20 Eylül 2006, Ankara Ýhracat hedefimizde olan ülkelerdeki savunma ve güvenlik sistem ihtiyaçlarý ve bu ihtiyaçlara yönelik projeler takip edilecek ve bu doðrultuda savunma sanayii firmalarýný yönlendirecek yapý tesis edilecektir. Hedef 2.3: Savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemlerinin 2009 yýlý sonuna kadar SSM kalite politikasýyla uyumlu hale getirilecek ve yönlendirilecektir. Kullanýcýlarýn, üründen beklentilerinin kullaným amaçlarýna baðlý olarak farklýlýk göstermesi ve üreticilerin aðýr rekabet þartlarý altýnda ürünlerini pazarlamak zorunda kalmalarý, ürünlerin tasarýmýndan baþlayarak ömür devri boyunca sistematik ve disipliner bir kalite sistemi içerisinde takip edilmelerini gerekli kýlmýþtýr. Bu ihtiyaçtan hareketle, kalite yönetim sistem standartlarýný oluþturmak, uygulama yöntemlerini belirlemek ve deðiþen þartlara uyumunu saðlamak üzere uluslararasý kalite organizasyonlarý teþkil edilmiþ; söz konusu kalite organizasyonlarýnca kalite sistem standartlarý hazýrlanmýþ ve ilk uygulamalarý Batý ülkelerindeki firmalarda gerçekleþtirilmiþtir. Kalite yönetim sistem uygulamalarýnýn, ürün üzerinde yarattýðý güven nedeniyle pazarlarda bu sistemlere sahip firma ürünlerine talebi arttýrmýþ ve neticede tüketici tarafýnda kaliteli ürün terminolojisi oluþmuþtur. Ayný yýllarda Japonya nýn Toplam Kalite Yönetimi felsefesi doðrultusundaki kalite uygulamalarý, pazarlarda mevcut geleneksel anlayýþý yýkýp müþteri, paydaþ odaklý hizmet üretme anlayýþýný beraberinde getirmiþtir. Kaliteye yönelik özel sektördeki bu geliþmeler paralelinde savunma sektöründe de; ürünlerin karmaþýklýðý, kritik teknolojileri ihtiva etmeleri, operasyonel çevre þartlarýna uygun ve sürekli fonksiyonel olma ile harekat ortamýnda müþterek kullanýlabilirliði saðlayacak ortak malzeme/üretim standartlarý oluþturma gerekliliði, NATO ya üye ülkeler arasýnda da ortak bir kalite anlayýþýný tesis etmeyi zorunlu kýlmýþtýr. Bu hedef ile savunma sanayiinin, yüksek kalitede ve güvenilir ürünler üretebilecek kabiliyete eriþmesi, SSM kalite politikasý ile uyumlu ve uluslararasý standartlarda sektörel bir kalite anlayýþýnýn yerleþtirilmesi ve savunma ürünlerinin özelliklerine uygun olarak, kalite, sertifikasyon ve sanayi güvenliði metodolojileriyle güvenilirliklerinin saðlanmasý amaçlanmaktadýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Uluslararasý kalite organizasyonlarý ile uyumlu olarak kalite politikasý, tüm paydaþlar ile karþýlýklý etkileþime açýk bir þekilde oluþturulacaktýr. 40 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

43 Stratejik Yol Haritasý Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Kalite yönetim sistemlerindeki geliþmelerle ilgili olarak savunma sanayii firmalarýnýn bilgilendirilmesi amacýyla her yýl düzenli olarak kalite kurultaylarý düzenlenecektir. Kalite kurultaylarýnda tespit edilen hedefler doðrultusunda, yerli firmalarýmýzda gerçekleþtirilecek uygulama esaslarý belirlenecek ve savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemlerine iliþkin yýlda bir defa inceleme ve denetleme faaliyeti gerçekleþtirilecek ve uygun bulunanlara uyumluluk sertifikasý verilecektir. Çok uluslu projelerde yerli sanayi firmalarýnýn NATO Standardizasyon Anlaþmasý (STANAG 4107), Devlet Kalite Güvence Yetkilendirmesi için NATO Rehberi (AQAP-2070) ve muadillerine uygun faaliyet göstermesi için bilgilendirme ve yönlendirme yapýlacaktýr. Hava araçlarýnýn uçuþa elveriþlilik ve sertifikasyon ihtiyaçlarýný karþýlamak amacýyla, uluslararasý organizasyonlara benzer bir alt yapý oluþturulacak ve yürütülmekte olan projelerde uygulanacaktýr. STRATEJÝK PLAN

45 Stratejik Yol Haritasý Uluslararasý Ýþbirliði 3 Uluslararasý iþbirliðini gözeten çok taraflý sanayi, savunma ve güvenlik projelerine aktif katýlým saðlamak Soðuk savaþýn sona ermesiyle hýzlý bir þekilde düþüþ gösteren savunma harcamalarý, 2005 yýlýnda 1 trilyon 3 ABD Dolarý düzeyine ulaþarak 1980 li yýllardaki görünümüne kavuþmuþ bulunmaktadýr. Yaklaþýk % 50 si Amerika Birleþik Devletleri (ABD) tarafýndan kontrol edilen dünya savunma sanayii pazarýnda finansal olarak önemli bir büyüme gerçekleþmesine raðmen, kamuoyu baskýsý sebebiyle birçok ülkede savunmaya sýnýrlý kaynak tahsis edilmektedir Bu ortamda, devletler bir yandan savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýný kendi ulusal, öz kaynaklarý ile olabildiðince yerli imkanlarla karþýlamaya çalýþýrken diðer yandan dost ve müttefik ülkelerle ihtiyaçlarýný uyumlulaþtýrarak yürüttükleri ortak ve çok uluslu projeler ile sanayilerinin uluslararasý pazara entegre olmasýný saðlamayý hedeflemektedirler. Uluslararasý geliþmelere koþut olarak ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve uluslararasý alanda rekabet edebilir bir seviyeye çýkarýlmasýnýn temel araçlarýndan birini, ülkemizin çok taraflý sanayii, savunma ve güvenlik projelerine iþtiraki oluþturmaktadýr. Milyar Dolar Yýllar Bu amaçla, bir yandan ikili ve çok taraflý savunma sanayii iþbirliði alanýndaki çalýþmalar somut projeler ve sanayileþme faaliyetleri ekseninde yoðunlaþtýrýlacaktýr. Savunma sanayii ve tedarik konusunda faaliyet gösteren NATO ajanslarý ve OCCAR gibi Avrupa tedarik kurumlarýnda yürütülen projelere sanayimizin katýlýmýný artýracak yapýlarýn oluþturulmasýna gayret edilecektir. Bu itibarla, bir yandan dost ve müttefik ülkeler ile çeþitli projelerde ortak tasarým ve geliþtirme imkanlarýnýn diðer yandan da ortak harekat kabiliyetinin kazanýlmasý yönünde somut adýmlar atýlabilecektir. Þekil 6: Uluslararasý Savunma Harcamalarý yýlý sabit fiyat ve döviz kuruna göre dünya savunma harcamalarý, 2005 yýlý rakamlarýna göre bu tutar 1 trilyon 118 milyar ABD Dolarýdýr. STRATEJÝK PLAN

46 Stratejik Yol Haritasý Uluslararasý Ýþbirliði Müþterek Taarruz Uçaðý Projesi CEO Toplantýsý Ocak 2007 Hedef 3.1: 2011 yýlýna kadar savunma alanýndaki en az dört çok uluslu projeye baþlangýç aþamasýndan itibaren katýlým saðlanacak ve en az bir uluslararasý proje ülkemiz liderliðinde gerçekleþtirilecektir. Uluslararasý güvenlik ortamýnýn geleneksel tehdit anlayýþýnda ciddi bir deðiþim yaratmasý, askeri teknolojilerde de önemli deðiþimleri beraberinde getirmiþtir. Ayrýca, bilgi çaðýnýn teknolojide yarattýðý devrim, savunma sistemlerinin geliþtirilmesinde yüksek maliyetlere ve karmaþýk yapýlara sebep olmuþtur. Diðer taraftan, uluslararasý savunma harcamalarýnda ABD nin ayýrdýðý kaynaklar sebebiyle bir artýþ olmakla beraber, özellikle baþlýca Avrupa ülkelerinde savunmaya ayrýlan kaynaklarda daralma gözlenmektedir. Bu çerçevede, tehdit ile mücadelenin daha fazla oranda müþterekliði gerektirmesi, teknolojide deðiþim hýzýnýn ve artan maliyetlerin ortaklýða dayalý geliþtirme anlayýþýný ön plana çýkarmasý ve azalan kaynaklarýn etkin ve verimli kullanýlmasý, ihtiyaçlarýn uyumlulaþtýrýlmasýna dayanan iþbirliði modellerinin uygulanmasýný kaçýnýlmaz kýlmýþtýr. Bu doðrultuda, beþ Avrupa ülkesiyle ortak sürdürülmekte olan A400M Ulaþtýrma Uçaðý Projesi'nde TAI'nin kurulan konsorsiyuma tam ortak olmasý saðlanmýþ ve ABD liderliðinde, dokuz ülkenin yeni nesil geliþmiþ savaþ uçaðý ihtiyacýnýn karþýlanmasýna yönelik olarak baþlatýlan Müþterek Taarruz Uçaðý (Joint Strike Fighter-JSF) projesinde Konsept Gösterim Safhasýna 1999 yýlýnda iþtirak edilmiþ, NATO Ýttifak Satýh Gözetleme (AGS) Projesinde ise ulusal savunma sanayiinin projeye katýlýmý koordine edilmektedir. Dost ve müttefik ülkeler ile müþterek ihtiyaçlar paralelinde bazý projelerin hayata geçirilmesi gerek operasyonel, gerekse tedarik yönetimi açýsýndan ülkemizin sahip olduðu bilgi birikimi ve tecrübenin paylaþýlmasýný saðlayacaktýr. Bununla birlikte, çok uluslu projeler kapsamýnda imzalanmakta olan katýlým anlaþmalarý ve mutabakat muhtýralarý, 244 sayýlý Milletlerarasý Anlaþmalarýn Yapýlmasý, Yürürlüðü ve Yayýmlanmasý ile Bazý Anlaþmalarýn Yapýlmasý için Bakanlar Kuruluna Yetki Verilmesi Hakkýndaki Kanun un 2 inci maddesi gereðince uluslararasý antlaþma statüsündedir. Bu durum, söz konusu anlaþmalarýn bir yýlý aþan süreli olmalarý, devlet maliyesi bakýmýndan yüklenme gerektirmesi ve kiþi halleri ile Türk vatandaþlarýnýn yabancý memleketlerdeki mülkiyet haklarýný ilgilendirdiði için, anlaþmalara iliþkin onaylamanýn uygun bulunmasýna dair bir kanunun çýkarýlmasý gerekmektedir. 44 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

47 Stratejik Yol Haritasý Uluslararasý Ýþbirliði NATO Ýttifak Satýh Gözetleme (AGS) Projesi Bu çerçevede, 244 sayýlý Kanuna göre öncelikle Bakanlar Kurulu tarafýndan uluslararasý anlaþmanýn imzalanmasý için yetki alýnmakta, uygun bulma kanunu ise imzalanma süreci tamamlandýktan sonra çýkarýlmaktadýr. Katýlýmcý diðer ülkeler ise anlaþmaya imza koyduklarýnda kendi ulusal süreçlerini tamamlamýþ olmakta ve bu durum uygulamada, anlaþmanýn Türkiye açýsýndan imza ile yürürlüðe girmesini engellemektedir. Bu itibarla, çok uluslu projelere iþtirak etme ve sonrasýnda proje yönetim sürecinde karþýlaþýlan risk ve belirsizliklerin giderilmesi için alternatif yöntemlerin belirlenebilmesi büyük önem taþýmaktadýr. Bu hedefe ulaþýldýðýnda, savunma sanayiimiz uluslararasý alanda teknolojik geliþmeleri yakýndan takip edebilecek, ihtiyaçlarýn müþterek karþýlanmasý ile savunma sanayiimizin pazar payý artýrýlacak ve Türk dýþ politikasýnýn hedefleri ile uyumlu bir þekilde uluslararasý yapýlarda aktif rol oynamasý imkan dahiline girecektir. Hedefe Yönelik Stratejiler Uluslararasý alanda yürütülmekte olan çok uluslu savunma projelerine katýlým saðlamalarýný teþvik etmek üzere yerli savunma sanayii firmalarýmýza ihtiyaç duymasý halinde finansman desteði saðlanacaktýr. Dost ve müttefik ülkelerin savunma ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý konusunda gerçekleþtirecekleri projelerin yakýn takibi yapýlacak ve ortaklýk seçenekleri ilgili taraflar ile detaylandýrýlacaktýr. Uluslararasý alanda yürütülmekte olan proje faaliyetleri çerçevesinde savunma sanayiinin uluslararasý ortama hazýrlanmasýnýn yaný sýra dünyadaki diðer uzman tedarik kurumlarý ile personel deðiþimi, eðitim ve proje yönetimi konularýnda iþbirliði yapýlarak, tedarikte görev alan personelin de uluslararasý proje yönetiminde uzmanlaþmasý saðlanacaktýr Hedef 3.2: NATO savunma projelerinde Türk savunma sanayiinin payý 2011 yýlý sonuna kadar dört katýna çýkarýlacaktýr yýlýndan buyana üyesi olduðumuz NATO, ittifakýn ihtiyaç duyduðu savunma sistemlerinin ülkeler tarafýndan tek baþýna ya da ortaklaþa üretimi, tedariki, Ar-Ge ve lojistik faaliyetlerini yürüten çeþitli ajanslara sahiptir. STRATEJÝK PLAN

48 Stratejik Yol Haritasý Uluslararasý Ýþbirliði TAI den A400M Ulaþtýrma Uçaðý Orta Gövde Teslimatý NATO bünyesindeki Milli Silahlanma Direktörleri Konferansý (CNAD) faaliyetleri silahlanma iþbirliði konusundaki en önemli platformlardan biri durumundadýr. Bununla birlikte, NATO bünyesinde Ar-Ge çalýþmalarý Araþtýrma ve Teknoloji Kurumu (RTO), ülke sanayilerinin tavsiye ve katkýlarýnýn alýnmasý, ihtiyaç duyulan sistemlere yönelik mevcut ve geliþtirilebilecek endüstriyel çözümlerin araþtýrýlmasý NATO Sanayi Danýþma Grubu (NIAG), lojistik alanýndaki çalýþmalar ise NATO Bakým ve Tedarik Ajansý 4 (NAMSA) eliyle gerçekleþtirilmektedir. Ýspanya Diðerleri 4 % 18 % Türkiye 4 % Yunanistan 5 % Ýngiltere 8 % Almanya 26 % Fransa 9 % Ýtalya 11 % ABD 15 % Þekil 7: NAMSA Ýdari Bütçe Katký Oranlarý (2004) 4 Tablolar, Marie-Claire GOLLER, IABG, 22 Eylül SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

49 Stratejik Yol Haritasý Halihazýrda NATO tarafýndan yürütülmekte olan büyük çaplý programlar arasýnda AGS, Bölgesel Füze Savunmasý (TMD) gibi oldukça ileri teknoloji içeren ve yüksek maliyetli projeler bulunmaktadýr. NATO bünyesindeki silahlanma ve kabiliyet hedeflerine iliþkin çalýþmalara paralel olarak NATO yetenek hedefleri kapsamýnda ülkemiz sorumluluðuna düþen alanlarda sanayimizin katýlýmýný artýrmak, ulusal savunma sanayii politikalarýmýz için de önemli bir hedeftir. Hedefe Yönelik Stratejiler Düzenli olarak her yýl NATO tedarik ajanslarý temsilcileriyle Türk sanayicisinin biraraya geleceði toplantýlar düzenlenecektir. NATO ajanslarý tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetler hakkýnda gerekli bilgilendirme yapýlarak, NATO savunma projelerinde yerli sanayiinin payýnýn arttýrýlmasýna yönelik çalýþmalara Türk savunma sanayii ve ilgili kuruluþlarýn katýlýmý saðlanacaktýr. ALM ABD ÝTA ÝNG FRA TÜR YUN ÝSP NAMSA kanalýyla açýlan ihaleler HOL Ülkelerin aldýðý pay KAN %0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 ( % ) ALM ABD ÝTA ÝNG FRA TÜR YUN ÝSP HOL KAN NAMSA kanalýyla açýlan ihaleler Ülkelerin aldýðý pay verileri Þekil 8: NAMSA Ýhalelerinde Müþteri ve Tedarikçiler (Ýlk 10) STRATEJÝK PLAN

51 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý 4 Kurumsal yapýyý etkinleþtirmek SSM, 1985 yýlýndan bugüne kadar geçen süre içinde Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyon ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi görevlerini baþarýyla gerçekleþtirmiþtir. Mevcut durumda, yaklaþýk 110 adet proje oldukça sýnýrlý sayýda personel tarafýndan yönetilmekte olup, bu durum proje faaliyetlerinde aksamalara yol açabilmektedir. Personel ve proje sayýlarý deðerlendirildiðinde, her bir proje baþýna 2-3 personel düþmekte ve iþin niteliði açýsýndan bu sayýlar dünyadaki örneklerinin çok gerisinde kalmaktadýr. 5 Uzman % 51 Yönetici %15 Ýdari Personel % Proje Uzmanlarý % Sözleþmeli Personel % 7 Uzman Yardýmcýsý % 16 Toplam Personel : 246 Þekil 9: SSM Personel Yapýsý 5 Ýngiltere Savunma Tedarik Ajansý nda (DPA) görev yapmakta olan entegre proje gruplarý asgari 7 kiþiden oluþmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

52 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý PERSONEL PROJE Proje Baþýna Personel Sayýsý: Proje Baþýna Personel Sayýsý: Personel Proje Yýllar Þekil 10: Proje Baþýna Personel Sayýsý Personel Yapýsý 50 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

53 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý ÜLKE PERSONEL SAYISI TEDARÝK HARCAMASI KÝÞÝ BAÞINA PROJE SAYISI ALMANYA (BWB) ,4 milyar ABD Dolarý 490 bin ABD Dolarý Veri Yok FRANSA (DGA) milyar ABD Dolarý 650 bin ABD Dolarý 78 ÝNGÝLTERE (DPA) ,9 milyar ABD Dolarý 2,5 milyon ABD Dolarý 1000 GÜNEY KORE (DAPA) ,4 milyar ABD Dolarý 2,4 milyon ABD Dolarý Veri Yok TÜRKÝYE (SSM) milyar ABD Dolarý 4,1 milyon ABD Dolarý 110 Þekil 11: Tedarik Kurumlarý Kiþi Baþýna Harcama ve Proje Sayýsý Karþýlaþtýrmasý STRATEJÝK PLAN

54 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Almanya, Fransa ve Ýngiltere gibi savunma sanayii geliþmiþ ve Güney Kore gibi savunma sanayii alanýnda geliþmekte olan ülkelerde, tedarik kurumlarýnýn tedarik harcamasý, personel sayýsý ve proje sayýlarý ile yürütülen faaliyetlerin ülke savunmasý ile savunma sanayii geliþimine saðladýðý katkýlar dikkate alýndýðýnda, Müsteþarlýðýmýz personel sayýsýnýn artýrýlmasý büyük önem taþýmaktadýr. Bununla birlikte, Müsteþarlýk personelinin tanýmlý kariyer hedefleri çerçevesinde belirli alanlarda uzmanlaþmalarýný saðlayacak çalýþmalarýn yapýlmasý önem taþýmaktadýr. Bu çerçevede, Müsteþarlýk personeline yönelik olarak çaðdaþ insan kaynaklarý yönetim anlayýþýnýn hayata geçirilmesi ve tespit edilecek kariyer hedefleri doðrultusunda eðitilmeleri planlanmaktadýr. Bilgi çaðýnýn tüm avantajlarýndan yararlanabilmek ve stratejik yönetim yaklaþýmýnýn temel unsurlarýndan olan performans yönetiminin ihtiyaç duyduðu veri setlerinin karar verme süreçlerinde etkin bir þekilde uygulanabilmesi amacýyla bilgi yönetim sistemlerinin tüm unsurlarýyla hayata geçirilmesi öngörülmektedir. Diðer taraftan, faaliyetlerin iki ayrý binada yürütülmesi, ofis kullaným alanlarýnýn ve toplantý salonlarýnýn yetersizliði, hizmet binalarý arasýndaki mesafenin uzunluðu ile altyapý imkanlarýnýn ve sosyal alanlarýn yetersizliði çalýþma ortamý ve verimlilik açýsýndan ciddi sýkýntýlar yaratmaktadýr. Bu itibarla, Müsteþarlýðýmýzýn teþkilat yapýsýnýn gerektirdiði ilave kadrolarýn temin edilmesi ve kurumsal yapýnýn etkinleþtirilmesine yönelik olarak gerçekleþtirilecek diðer faaliyetler, belirlenen amaç ve hedeflere ulaþýlmasý, dolayýsýyla stratejik planýn baþarýya ulaþmasý açýsýndan hayati öneme sahiptir. Hedef 4.1: Stratejik insan kaynaklarý yaklaþýmýný esas alan uygulamalar 2008 yýlý sonuna kadar hayata geçirilecektir. Bilgi teknolojilerindeki geliþim ve deðiþim süreci ve küreselleþme, rekabeti artýrmýþ ve öðrenen, bilgi tabanlý ve sürekli geliþen organizasyonlarýn gerekliliðini ortaya çýkarmýþtýr. Stratejik insan kaynaklarý yaklaþýmýnda; sadece personelin kurumla ilgili iþlemlerinin dikkate alýndýðý yapýnýn terk edilmesi, bunun yerine bireyin her türlü sorunu, eðitimi, geliþtirilmesi ve kariyer planlamasýný içeren kurumsal stratejilerin uygulamaya aktarýlmasý benimsenmiþtir. Stratejik uyum saðlama gerekliliði nedeniyle kurumun genel stratejisi ile insan kaynaklarý politikalarýnýn bütünleþtirilmesi büyük önem taþýmaktadýr. Bu nedenle mevcut ve gelecekte ihtiyaç duyulacak insan kaynaðýnýn, kurumsal stratejik amaçlar doðrultusunda belirlenip hazýrlanmasý ve motive edilmesi gerekmektedir. 52 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

55 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Bugün geldiðimiz noktada, insan kaynaklarý yönetimi stratejik bir boyut kazanarak, kurumsal bir bütünlük arz eden bir bakýþ açýsýný, deðiþime uyum saðlama ve yönlendirme sorumluluklarýný içermektedir. Eðitim ve geliþtirme, insan kaynaklarý planlamasý, kariyer planlamasý, personel seçme ve yerleþtirme, performans deðerlendirme, ücretlendirme ve baþarýnýn ödüllendirilmesi, kurum kültürü, iletiþim, motivasyon, yetkinlik deðerlendirmesi gibi iþlevler insan kaynaklarý yönetiminin stratejik alanlarýný oluþturmaktadýr. Bu çerçevede, ülke güvenliði ve sanayii altyapýsýnýn geliþtirilmesini teminen en büyük yatýrýmýn insan kaynaklarý alanýnda yapýlmasý önem taþýmaktadýr. Bu hedef ile, çaðdaþ insan kaynaklarý yaklaþýmýnýn SSM de uygulamaya geçirilerek, mevzuat deðiþikliklerinin yapýlmasý, personelin önceden tespit edilmiþ kariyer hedefleri çerçevesinde arzulanan yetkinlik seviyelerine ulaþmasý ve ihtiyaç duyulan kadrolarýn tahsis edilmesi öngörülmüþtür. Hedefe Yönelik Stratejiler Ýlgili mevzuat çerçevesinde; kariyer uzmanlýðý statüsüne geçilmesine yönelik çalýþmalar ile Müsteþarlýk uzman yardýmcýlýðý, uzmanlýk yeterlik sýnavlarý, atama, yetiþtirme, görev yetki ve sorumluluklarý hakkýndaki yönetmeliklerde güncelleme çalýþmalarý tamamlanacaktýr. Müsteþarlýðýn uzun vadeli iþgücü analizi ve planlamasý yapýlacak ve iþgücü ihtiyaç planýna göre ilave kadrolarýn temini ve yeni personel istihdamýna yönelik hazýrlýklar tamamlanacaktýr. Personel kariyer hedeflerine uygun uzmanlýk alanlarý belirlenecek, savunma sanayii alanýnda bugüne kadar elde edilen bilgi birikimi planlý bir þekilde geliþtirilecektir. Çaðdaþ insan kaynaklarý yaklaþýmýnýn bir parçasý olarak personel performans yönetim sistemi tesis edilecek ve personel teþvik ve ödül mekanizmasý kurularak, performans odaklý bir yönetim anlayýþý uygulanacaktýr. Hedef 4.2: Müsteþarlýk personelinin en az % 50 sine konusuyla ilgili olarak her yýl ortalama 40 saat eðitim ve öðretim verilecektir. Günümüzde deðiþmeyen tek þeyin deðiþim olduðu bilincinden hareketle, savunma sanayii alanýndaki geliþmelerin yakýndan takibinin saðlanmasýnýn temel aracýnýn eðitim olduðu söylenebilir. Bu çerçevede, Müsteþarlýk personelinin konusuyla ilgili alanlarda çaðdaþ uygulama ve geliþmeleri yakýndan takip etmesini saðlamak üzere planlý bir eðitim programý hayata geçirilecektir. STRATEJÝK PLAN

56 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Eðitim programý kapsamýnda personelin yurt içi ve yurt dýþý eðitim imkanlarýndan azami oranda faydalanmalarý saðlanacak ve ayrýca, savunma tedariki konusunda sahip olunan bilgi ve tecrübenin ilgili diðer kamu kurumlarýna aktarýlmasýný teminen çeþitli eðitim programlarýna eðitici personel saðlanacaktýr. Bu hedefin gerçekleþtirilmesi ile, Müsteþarlýk personelinin sistematik bir þekilde konularýyla ilgili alanlardaki geliþme ve deðiþimleri yakýndan takip ederek konularýnda uzmanlaþmalarý ve yürüttükleri faaliyetler kapsamýnda yeni açýlýmlar ortaya koymalarý saðlanacaktýr. Hedefe Yönelik Stratejiler Yýllýk olarak hazýrlanacak eðitim planý dahilinde yurt içi ve yurt dýþý eðitim alýnmasý saðlanacaktýr. Uluslararasý geliþmelerin takibi amacýyla her yýl Müsteþarlýk personelinin konusuyla ilgili konferans ve savunma fuarlarýna katýlýmý saðlanacaktýr. Hedef 4.3: Müsteþarlýkta üretilen bilginin etkin ve verimli yönetimi, paylaþýmý, güvenliði saðlanacak ve buna yönelik altyapý 2008 yýlý sonuna kadar oluþturulacaktýr. Günümüzde en yoðun rekabet bilimsel ve teknolojik yetkinlik alanlarýnda gerekleþmekte olup bilgi sahipliði, rekabette baþarý yolunda en önemli etken olarak kendini kabul ettirmiþtir. Bilgi yönetimi; bilgiyi yönetmenin ötesinde, sürecin yönetimi ile ilgilidir. Bu süreç; bilginin üretilmesi, derlenmesi, güvenliðinin saðlanmasý, paylaþýlmasý ve kullanýlmasýný kapsar. Bilgi yönetimi; bilginin, kurumun amaçlarý doðrultusunda kullanýlmasý ve bilgi birikiminin saðlanmasý için yapýlmasý gereken faaliyetler bütünüdür. Bu çerçevede, toplumun her kesiminde önemli bir unsur olarak ortaya çýkan bilginin önemi teknoloji yoðun bir sektör olan savunma sanayiinde daha fazla artmaktadýr. Bu itibarla, faaliyetlerimizde bilginin etkin kullanýmýný saðlayarak, savunma tedariki konusunda uzman bir kuruluþ olan Müsteþarlýðýn, öðrenen organizasyon özelliðini güçlendirmek ve bunu tüm paydaþlar ile paylaþýlabilir kýlmak temel hedefimiz olarak ortaya çýkmaktadýr. Bu hedefin gerçekleþtirilmesi ile, kurumsal öðrenmenin hýzlanmasý, bilgiye daha kolay ulaþýlmasý, bilginin iþ süreçlerinde ve tüm faaliyetlerde etkin kullanýmý ile hizmet kalitesinin yükseltilmesi ve zaman tasarrufu saðlanmasý mümkün olacaktýr. Hedefe Yönelik Strateji ve Proje Müsteþarlýðýn görev alanýyla ilgili konularda ülkemizde ve dünyadaki geliþmeler takip edilerek, araþtýrmalar yapýlacak veya yaptýrýlacaktýr. 54 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

57 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Savunma sanayii alanýndaki geliþmelere yönelik olarak her yýl tespit edilecek alan veya alanlarda düzenli olarak konferans, seminer ve sempozyum düzenlenecek, belirlenecek sempozyum, konferans ve kongrelerde Müsteþarlýðýn faaliyet alanýyla ilgili konularda bildiri ve sunumlar yapýlacaktýr. Müsteþarlýk tarafýndan gerçekleþtirilen faaliyet ve projelerin güncel bir þekilde takip edilmesi ve paylaþýmý amacýyla bir yayýn çýkarýlacaktýr. Ayrýca, Müsteþarlýk web sayfasý paydaþ beklentilerine uygun olarak geliþtirilecektir. E-Savunma Sanayii Projesi Proje ile, elektronik imza ile uyumlu Kurumsal Ýçerik Yönetim Sisteminin (KÝYS) tesisi, birimlerin ihtiyaç duyduklarý uygulama yazýlýmlarýnýn tedariki, KÝYS ile savunma sanayii firmalarý ile bilgi paylaþýmý ve deðiþimine yönelik entegrasyonun gerçekleþtirilmesi ve proje kapsamýnda danýþmanlýk ve destek hizmetleri alýnmasý, kurumsal bilgi envanteri ve haritasýnýn belirlenmesi, sektörel ve kurumsal bilgi veritabaný altyapýsýnýn oluþturulmasý ve geliþtirilmesi, veri, enformasyon ve bilgi ihtiyacý ile bilgi ve iletiþime dayalý donaným ve yazýlým ihtiyacýnýn tespiti ve temin ve tedariki, bilgi güvenliði sisteminin tesisi, uygulamalarýn gerçekleþtirilmesi ve projeler kapsamýnda elde edilen ürün, teknoloji, yetenek ve maliyet bilgi sisteminin oluþturulmasý öngörülmektedir. STRATEJÝK PLAN

58 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Hedef 4.4: 2008 yýlý sonuna kadar Müsteþarlýðýn tüm birimlerine ait iþ akýþ süreçleri tanýmlanacak ve gerekli iyileþtirmeler yapýlacaktýr. Paydaþ beklentileri ile teknolojik geliþmelere ayak uydurabilen bir kurum olabilmek ve kurumsal yapýyý etkinleþtirmek için kurumsal süreçlerin yönetilmesi gerekmektedir. Süreç Belli bir dizi girdiyi, müþterileri için belirli bir dizi faydalý çýktýya dönüþtüren, tanýmlanabilen, sýnýrlarý konulabilen, ölçülebilen, mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arasý ve birbirine baðlý deðer yaratan tekrarlanan faaliyet ve/veya faaliyet dizinidir. Kamu hizmetlerinin gerçekleþtirilmesinde paydaþ ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý esastýr. Bu itibarla, hizmetlerin paydaþ ve müþteriler açýsýnda öngörülebilir olmasý için, sunulan ürün ve hizmetlerin standart ve süreçlerinin önceden belirlenerek, ilgililer tarafýndan bilinmesini saðlayýcý tedbirler alýnmalýdýr. Bu noktadan hareketle; paydaþ odaklýlýk, zamana ve geliþmelere uyum, daha hýzlý ve verimli çalýþma, kaynaklarýn etkin kullanýmý, çalýþanlarýn kurum içindeki katkýlarýnýn artmasý, yüksek kalitede ürün ve hizmet sunulmasý, maliyetlerin azaltýlmasý ve sürekli geliþme ve iyileþtirme için süreçlerin, tespit edilmesi, tanýmlanmasý, iliþkilendirilmesi, haritalandýrýlmasý, analiz edilmesi ve iyileþtirilmesi bir gereklilik olarak ortaya çýkmaktadýr. Bu hedefin gerçekleþtirilmesi ile; kurumun iþ yapma süresi belirlenecek ve gerekli alanlarda kýsaltýlacak, yetki ve sorumluluklar açýkça düzenlenecek, kaynaklar daha hýzlý ve etkin kullanýlacak, maliyetler azaltýlacak ve hizmet kalitesi artýrýlacak ve amaç-sonuç iliþkisine odaklanmýþ ölçme verileri üzerine kurulan bir yönetim sistemi tesis edilecektir. Hedefe Yönelik Stratejiler SSM deki tüm uygulamalara iliþkin süreçler tespit edilecek, gerekli görülen alanlarda iyileþtirme çalýþmalarý yapýlacak, birimlerin süreçlere uygun görev, yetki ve sorumluluklarý belirlenecektir. 56 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

59 Stratejik Yol Haritasý Kurumsal Yapý Hizmet Binasý Ýnþasý Projesi 1985 yýlýnda kurulan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý, faaliyetlerini Kirazlýdere Mevkiinde Askeri Astsubay Mýzýka Okulu olarak inþa edilmiþ olan 3500 m² alanýna sahip binada icra etmeye baþlamýþ ve 1986 yýlýnda mevcut binaya iki kat ilave edilmesiyle toplam 5300 m² lik alana ulaþýlmýþtýr. Müsteþarlýðýmýzýn artan iþ yükü ve personel sayýsý, 1991 yýlýnda ana binaya ek olarak Ek-B hizmet binasýnýn inþa edilmesini zorunlu kýlmýþ ve 1200 m² lik ilave bir alan kazanýlmýþtýr. Çalýþma ofislerinin ve toplantý salonlarýnýn yetersizliði nedeniyle, 2000 yýlýnda Anýttepe Mevkiinde 1000 m² alana sahip Ek-C hizmet binasý kiralanmýþ, ancak eriþilen 7500 m² lik alan, mevcut iþ yükü ve personel sayýsý dikkate alýndýðýnda ihtiyaca cevap vermekten uzak kalmýþtýr. Ek-C hizmet binasýnýn sokak arasýndaki konumunun güvenlik sorunu yaratmasý, personel ihtiyaçlarýna karþýlýk verememesi, binalar arasý mesafe uzaklýðýnýn koordinasyonu zorlaþtýrmasý ve binanýn mülkiyetinin baþka bir kuruma ait olmasý gibi nedenler, fiziki mekan sýkýntýsýný kýsa vadede çözümü için biran önce somut adým atýlmasý gerekliliðini ortaya çýkarmýþtýr. 12 Temmuz 2005 tarihinde Savunma Sanayii Ýcra Komitesi nin aldýðý karar çerçevesinde, Müsteþarlýðýn çalýþma biçiminin gereklerine uygun, SSM nin kurum kimliðini yansýtan, tüm personelin bir arada çalýþabilmesini saðlayan ve ihtiyaç duyulan teknolojik altyapýya sahip yeni bir hizmet binasýnýn, mevcut binalarýn ve karþýsýnda yer alan hangar yapýlarýnýn bulunduðu alan üzerine yaptýrýlmasýna yönelik çalýþmalara baþlanmýþtýr. Projenin tamamlanmasý ile, ihtiyaç duyulan ofis alanlarý; yeterli sayýda toplantý salonu; yerli ve yabancý heyetlerle ortak çalýþmalarýn yürütülebileceði modern çalýþma ortamlarý saðlanacak, ayrýca bina ve evrak güvenliði sorunlarý en aza indirilecektir. STRATEJÝK PLAN

61 Çalýþmalarda Yöntem Yöntem 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu nun 9 uncu maddesi uyarýnca, tüm kamu kurumlarý stratejik planlarýný hazýrlamakla görevlendirilmiþ olup, stratejik plan hazýrlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin tespitine, stratejik planlarýn kalkýnma planý ve programlarla iliþkilendirilmesine yönelik usul ve esaslarýn belirlenmesine Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý yetkili kýlýnmýþtýr. Bu çerçevede, Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý tarafýndan SSM, dönemini kapsayacak þekilde ilk stratejik planlarýný hazýrlayacak kuruluþlardan birisi olarak belirlenmiþtir. Hazýrlýk Dönemi SSM, stratejik planlama çalýþmalarýnýn, bir ekip tarafýndan yürütülmesi öngörülerek; ekibin oluþturulmasýnda Müsteþarlýk temel birimlerinin temsili, üyelerin kuruluþ hakkýnda yeterli bilgiye sahip olmasý ve kuruluþun hedef kitlesini yeterince tanýmasý gibi baþlýca kriterler dikkate alýnmýþtýr. Söz konusu kriterler çerçevesinde, stratejik planlama çalýþmalarýný yürütmek üzere Müsteþarlýk Makamýndan alýnan Olur ile Stratejik Planlama Ekibi (SPE) teþkil edilmiþtir. Stratejik planlama çalýþmalarýnýn yürütülmesinde proje yönetimi yaklaþýmý benimsenerek, planlama sürecinin belirli bir zaman dilimi içerisinde tamamlanmasý ve kaynaklarýn etkin kullanýmý amacýyla, SPE tarafýndan bir iþ takvimi oluþturulmuþ ve çalýþmalarýn söz konusu takvime uygun olarak yürütülmesine dikkat edilmiþtir. No Faaliyet 1 Hazýrlýk Dönemi - Eðitim Programlarý 2 Paydaþ Tespiti ve Analizi 3 Durum Analizi Misyon, Vizyon, Ýlke ve Deðerler ile Stratejik 4 Konularýn Tespiti, Vizyonun Oluþturulmasý 5 Stratejik Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi 6 Uygulama Stratejisi-Faaliyetlerin Belirlenmesi 7 Stratejik Planýn Yazýlmasý ve Onay 8 Stratejik Planýn Tasarým Çalýþmalarý 9 Performans Programýn Oluþturulmasý 10 Ýzleme ve Deðerlendirme Haz Tem Agu Eyl Eki Kas Ara Oca Þub Mar Nis May Haz Tem Agu Eyl Eki Kas Ara Oca Þekil 12: Stratejik Planlama Çalýþmalarý Ýþ Takvimi Yapýsý STRATEJÝK PLAN

62 Çalýþmalarda Yöntem Planlamanýn planlamasý olarak adlandýrýlan bu faaliyetlerin, detaylý bir þekilde adýmlandýrýlmasýyla çalýþmalara baþlanmýþtýr. Ýlk etapta, çalýþmalarý etkin ve verimli bir þekilde yürütmek ve sürece iliþkin anlam birliðini saðlamak amacýyla tüm Müsteþarlýk personeline, çalýþmalarda alacaklarý rollere uygun seviyelerde bilgilendirme toplantýlarý ve eðitim programlarý düzenlenmiþtir. Bu kapsamda, öncelikle SPE nin Stratejik Yönetimin Temelleri, Çevre Tarama, Ýç Tarama, Strateji Oluþturma, Durum Analizi ve Strateji Geliþtirme, Kurumsal Stratejiler, Stratejilerin Uygulanmasý, Deðerlendirme ve Analiz konularýný kapsayan bir eðitim ile uygulama tekniklerini içeren Çalýþtay Yönetimi eðitimi almasý saðlanmýþtýr. Daha sonra, üst yönetime yönelik olarak Stratejik Yönetim Farkýndalýk Eðitimi düzenlenmiþtir. Eðitimde ana hatlarý ile; Stratejik Yönetimin Temelleri, Stratejik Düþüncenin Önemi, Stratejik Karar Verme, Kurumsal Yönetiþim ve Sosyal Sorumluluk, Stratejik Yönetim Süreci Çevrimi, Stratejilerin Uygulanmasý, Deðerlendirme ve Analiz, Performans Ölçümünde Etkili Ölçüt ve Göstergelerin Belirlenmesi, Hedeflerin Belirlenmesi, Performansýn Ýzlenmesi, Süreklilik ve Stratejik Yönetim Sistemi ile Entegrasyon konularý ele alýnmýþtýr. Son olarak, stratejik planlama çalýþmalarýna kurum personelinin aktif katýlýmýný saðlamak amacýyla, stratejik planlamaya iliþkin temel kavram ve yaklaþýmlarýn benimsenmesi, uygulamalarýn etkin yürütülmesini teminen tüm kurum personeline yönelik olarak MEB-TÜBÝTAK Türkiye Sanayi Sevk ve Ýdare Enstitüsü nde (TÜSSÝDE) Temel Kalite Kavramlarý ve Kurum Kültürü Eðitimi düzenlenmiþtir. SPE tarafýndan alýnan Stratejik Yönetim eðitimi sýrasýnda; kurumumuzda gerçekleþtirilen çeþitli hizmet ve faaliyetlerin tanýmlý süreçler çerçevesinde yürütülmesinde bazý sýkýntýlar olduðu tespit edilerek, kurumsal süreçlere iliþkin paralel bir çalýþmanýn baþlatýlmasýnýn gerekliliði üst yönetime arz edilmiþtir. Bu çerçevede, kurumsal süreçlerin tanýmlanmasýna yönelik çalýþmalarý yürütmek ve koordine etmek üzere Süreç Analizi Ekibi teþkil edilmiþ olup, söz konusu çalýþmalar halihazýrda bu ekip tarafýndan sürdürülmektedir. Stratejik planlama çalýþmalarýnda; Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý tarafýndan Mayýs 2003 te yayýmlanan Kamu Kuruluþlarý için Stratejik Planlama Kýlavuzu temel doküman olarak kullanýlmýþ, eðitimlerde öðrenilen teknikler ve literatürde konuya iliþkin olarak yayýnlanan kaynaklardan faydalanýlmýþtýr. Mevcut Durum Analizi Eðitim programlarýnýn tamamlanmasýnýn ardýndan, ilk aþamada, çalýþmalara girdi saðlayacak; Müsteþarlýk hizmetlerini kullanan, alan, yararlanan ve faaliyetlerimizden doðrudan veya dolaylý, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen paydaþlar SPE tarafýndan belirlenmiþtir. Çalýþmalar sýrasýnda karar vermede paydaþlarýn çoklu katýlýmýný saðlamak amacýyla önceliklendirilen dýþ paydaþlarla yüz yüze görüþmeler gerçekleþtirilmiþ, iç paydaþlarýmýz olan Müsteþarlýk personeli ile SPE moderatörlüðünde çalýþtaylar yapýlmýþtýr. 60 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

63 Çalýþmalarda Yöntem Ýç ve dýþ paydaþlar ile yapýlan çalýþma ve görüþme kapsamýnda ortaya konulan görüþ ve öneriler ile SPE tarafýndan yapýlan beyin fýrtýnalarý mevcut durumun tespitinde temel girdiyi teþkil etmiþtir. Karþýlýklý etkileþime açýk ve azami düzeyde katýlýmcýlýðýn saðlandýðý çalýþmalar çerçevesinde, Müsteþarlýðýn misyonu (varoluþ nedeni), vizyonu (geleceðe bakýþý), ilke ve deðerleri (iþ yapýþ tarzlarý), güçlü ve geliþtirmeye açýk yönleri tespit edilmiþtir. Faaliyet Alanlarý SSM tarafýndan yürütülen faaliyetlerin ana amacý, ülkemizde modern bir savunma sanayii altyapýsýnýn oluþturulmasý ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyon ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýdýr. Bu amaç çerçevesinde yürütülen hizmetleri þu þekilde sýralamak mümkündür. Savunma sistem tedariki Savunma sanayiinin yönlendirilmesi Teknoloji geliþtirme Offset Uluslararasý iþbirliði ve ihracat Kalite, test ve sertifikasyon Teþvik ve krediler Paydaþ Analizi Savunma sanayii sektörü özellikleri itibariyle diðer sektörlerden ayrýlmaktadýr. Ayný þekilde, savunma tedarikinin de diðer kamu hizmetlerinden önemli farklýlýklarý ve kendine özgü dinamikleri bulunmaktadýr. Bu farklýlýk ve dinamikler, Müsteþarlýðýmýz tarafýndan yürütülen stratejik planlama çalýþmalarýnda da belirgin bir þekilde ortaya çýkmýþtýr. Özellikle, paydaþ ve müþterilerin tespiti çalýþmasý sýrasýnda, Müsteþarlýðýmýz tarafýndan sunulan hizmetlerden yararlananlar ile bu hizmetlerden etkilenen kurum ve kuruluþlar, sunulan hizmetin niteliðine göre bazen paydaþ, bazen müþteri olarak karþýmýza çýkmýþtýr. Dolayýsýyla, Müsteþarlýðýmýz tarafýndan hazýrlanan stratejik planda, müþteri ve paydaþ ayrýmýna gidilmeyerek, çalýþma kapsamýnda paydaþlarýn tespiti gerçekleþtirilmiþtir. SPE tarafýndan yapýlan paydaþ tespit çalýþmasý sonucunda; iç paydaþ olarak Müsteþarlýk personeli belirlenmiþ olup, izleyen bölümde listesi sunulan kamu kurum ve kuruluþlarý, sivil toplum örgütleri ile savunma sanayii firmalarý dýþ paydaþlarýmýz olarak belirlenmiþtir. STRATEJÝK PLAN

64 Çalýþmalarda Yöntem Genelkurmay Baþkanlýðý Milli Savunma Bakanlýðý Dýþiþleri Bakanlýðý Sanayi ve Ticaret Bakanlýðý Kara Kuvvetleri Komutanlýðý Deniz Kuvvetleri Komutanlýðý Hava Kuvvetleri Komutanlýðý Jandarma Genel Komutanlýðý Dýþ Ticaret Müsteþarlýðý Gümrük Müsteþarlýðý Sahil Güvenlik Komutanlýðý TÜBÝTAK Orman Genel Müdürlüðü Hudut ve Sahiller Saðlýk Genel Müdürlüðü Savunma Sanayii Vakýf ve Dernekleri KOSGEB Sendikalar Üniversite ve Araþtýrma Kuruluþlarý Savunma Sanayii Firmalarý Savunma Sanayii Temsilci Firmalarý SSM Eski Çalýþanlarý Basýn Þekil 13: Paydaþ Listesi 62 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

65 Çalýþmalarda Yöntem Stratejik planlama çalýþmalarý kapsamýnda katýlýmcýlýðýn azami oranda saðlanmasýný teminen, SPE tarafýndan dýþ paydaþlar arasýnda Müsteþarlýðýmýzca yürütülen faaliyetleri daha fazla etkileyenler ile faaliyetlerden etkilenenler ve yararlananlarýn belirlenmesine yönelik bir önceliklendirme yapýlmýþ, söz konusu kurum ve kuruluþlarda görev yapan toplam 120 kiþi ile mülakat yapýlmasý kararlaþtýrýlmýþtýr. Genelkurmay Baþkanlýðý Milli Savunma Bakanlýðý Kara Kuvvetleri Komutanlýðý Deniz Kuvvetleri Komutanlýðý Hava Kuvvetleri Komutanlýðý Jandarma Genel Komutanlýðý Sahil Güvenlik Komutanlýðý Kurum Çalýþanlarý Savunma Sanayii Firmalarý Savunma Sanayii Vakýf ve Dernekleri Üniversite ve Araþtýrma Kuruluþlarý SSM Eski Çalýþanlarý Basýn Temsilcileri Þekil 14: Önceliklendirilmiþ Paydaþ Listesi Mülakatlarýn gerçekleþtirilmesinde, paydaþ beklentilerinin çalýþmaya yansýtýlmasýný saðlamak amacýyla farklý kademe ve birimlerde görev yapmakta olan kiþilerin tespit edilmesine gayret gösterilmiþ; ilgili kurum ve kuruluþun yapýsýna göre deðiþik seviyelerde görev yapan kiþiler ile mülakatlar yapýlmýþtýr. Bu çerçevede, önceliklendirilerek tespit edilen dýþ paydaþlardan toplam 100 ü ile mülakat gerçekleþtirilmiþ ve görüþmelerde, Müsteþarlýk tarafýndan yürütülen faaliyetlerin amacý ve bu doðrultuda Müsteþarlýðýn genel baþarý düzeyi, baþarý ve/veya baþarýsýzlýðýnýn neye göre deðerlendirildiði, baþarýsýzlýðýnýn temel sebepleri, 3238 sayýlý Kanun ile tevdi edilen baþlýca görevlerin yerine getirilmesindeki baþarý düzeyi, geliþtirmeye açýk yönleri ve önerileri sorulmuþtur. Dýþ paydaþlar; Türk Silahlý Kuvvetleri, Savunma Sanayii Firmalarý, Üniversite ve Araþtýrma Kuruluþlarý, Basýn-Dernek temsilcileri ve geçmiþ dönemlerde SSM de görev yapan personel olmak üzere beþ ana grup altýnda toplanmýþtýr. Bu çerçevede, dýþ paydaþlar ile yapýlan görüþmeler SPE tarafýndan ana gruplar bazýnda incelenerek, görüþmeler sýrasýnda gündeme getirilen hususlar bir deðerlendirme formunda derlenmiþtir. Diðer taraftan, çalýþtay yöntemi kullanýlarak, iç paydaþlarýmýz olan Müsteþarlýk personeliyle SPE öncülüðünde yediþer kiþiden oluþan 29 grup halinde iki günlük bir çalýþma yapýlmýþtýr. 6 6 Çalýþtay Yönetim Teknikleri Eðitimi, Yönetimde 7 Karar Verme ve Planlama Tekniði. STRATEJÝK PLAN

66 Çalýþmalarda Yöntem Çalýþmada öncelikli olarak tüm katýlýmcýlara misyon, vizyon, ilke ve deðerlerin ne anlama geldiði ve baþlýca özelliklerine iliþkin genel bir bilgilendirme yapýlmýþ, ardýndan tüm katýlýmcýlara Müsteþarlýk faaliyetlerinin ana amacý, Müsteþarlýðýn geleceði, iþ yapýþ tarzý ile güçlü ve geliþtirmeye açýk yönleri sorulmuþtur. Çalýþma kapsamýnda gruplarda yer alan personelin, yöneltilen sorulara bireysel olarak yanýt vermeleri saðlanmýþtýr. Yaklaþýk 10 dakikalýk süre içinde bireysel olarak ifade edilen görüþler, daha sonraki aþamada eþleþtirilmiþ ve her grubun tek bir misyon ifadesi üzerinde uzlaþmasý saðlanmaya çalýþýlmýþtýr. Ayný yöntem ile vizyona iliþkin olarak her bir grubun görüþ ve önerileri elde edilmiþtir. Söz konusu çalýþmanýn ardýndan kurumun temel çalýþma felsefesini ifade eden ilke ve deðerlerin tespitine yönelik, Neye inanýyoruz? sorusunun yanýtlanmasý için bir çalýþma yapýlmýþ ve her grup tarafýndan belirlenen ilke ve deðerler arasýndan önceliklendirme yapýlarak beþ adet ilke ve deðerin belirlenmesi istenmiþtir. Daha sonra, ayný yöntem ile Müsteþarlýðýn faaliyet ve hizmetlerini yerine getirme sürecinde sahip olduðu güçlü yanlarý ile geliþtirmeye açýk yönlerinin tespiti çalýþmasý yapýlmýþtýr. Tüm çalýþmalarýn sonunda gruplar çalýþmalarý hakkýnda sunum yapmýþ ve konuya iliþkin farklý görüþ ve önerilerin paylaþýlmasý ve çalýþmalarýn bir uzlaþma içerisinde sahiplenilmesi amaçlanmýþtýr. Sonuç olarak, iki gün süren çalýþmalar kapsamýnda, 29 grup tarafýndan bireysel olarak 413 misyon fikri 438 vizyon fikri 446 ilke ve deðer 245 güçlü yan 304 geliþtirmeye açýk yön ortaya konmuþtur. Güçlü-Zayýf Yanlar ile Fýrsat ve Tehditler (GZFT) Analizi Müsteþarlýðýmýzýn performansýný etkileyecek iç ve dýþ stratejik konularý belirlemek ve bunlarý yönetebilmek amacýyla gerçekleþtirilen durum analizi çalýþmasý kapsamýnda SPE tarafýndan GZFT Analizi yapýlmýþtýr. Ýç paydaþlarla çalýþtay tekniði ile iki aþamada gerçekleþtirilen çalýþmalar, dýþ paydaþ mülakatlarý kapsamýnda elde edilen görüþ ve öneriler ve SPE tarafýndan Yedi S tekniði (Seven Ss) ile yapýlan çalýþma, GZFT Analizine temel girdiyi saðlamýþtýr. Bu teknikte temel olarak kurum içi koordinasyon (Structure), kurum stratejisi (Strategy), sistemler; biliþim altyapýsý, eðitim, bütçe vb. (Systems), yönetim tarzý (Style), personel (Staff), personel becerileri (Skills) ve paylaþýlan deðerlere (Shared values) odaklanýlarak, kurum içi analiz yapýlmýþtýr. 64 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

67 Çalýþmalarda Yöntem Diðer taraftan, ülkemizde ve dünyada savunma sektörü ve savunma tedariki konularýnda yaþanan geliþmelere, sorunlara ve faaliyet alanýyla ilgili kalkýnma planý, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalara iliþkin çevre analizi; Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik (PEST) Analiz yapýlmýþ ve hazýrlanan dokümanda yer alan konular analiz kapsamýnda fýrsat ve tehditlere girdi saðlamak üzere kullanýlmýþtýr. PEST dokümanýnda yer alan baþlýklar SPE tarafýndan beyin fýrtýnasý yöntemi ile çeþitli toplantýlarda ele alýnarak tartýþýlmýþ ve toplantýlar neticesinde üzerinde uzlaþýlan hususlar GZFT Analizinin ilgili bölümlerine yansýtýlmýþtýr. Paydaþlarla yapýlan çalýþmalar ile SPE tarafýndan gerçekleþtirilen diðer analizlerin birleþtirilmesi neticesinde Müsteþarlýðýn güçlü ve zayýf yanlarý, fýrsat ve tehditlerini içeren uzun bir liste oluþturulmuþtur. Analiz çerçevesinde ortaya konacak stratejik konularýn daha gerçekçi ve ulaþýlabilir bir çerçevede ele alýnmasý amacýyla GZFT analizinde bir önceliklendirme yapýlmasý kararlaþtýrýlmýþtýr. PEST Analizinde Ele Alýnan Konular Uluslararasý Tehdit Algýlamalarýnda Deðiþim ve Savunma Sanayii Uluslararasý Savunma Sanayii Politikalarý Avrupa Birliði Üyeliðine Doðru Türk Savunma Sanayii Uluslararasý Ar-Ge Politikalarý Uluslararasý Savunma Sanayii Alanýnda Yerli Katký ve Yerli Sanayii Kullanýmýna Ýliþkin Politika ve Geliþmeler Uluslararasý Savunma Sanayii Alanýnda Proje ve Sözleþme Yönetimi Yaklaþýmlarý Dünyada Savunma Sanayii Tedarik Mekanizmalarýnýn Yapýsý Uluslararasý Savunma Sanayii Tedarik Kurumlarýnda Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi Sekizinci Beþ Yýllýk Kalkýnma Planý ( ) Orta Vade Program ( ) Orta Vade Program ( ) Dokuzuncu Beþ Yýllýk Kalkýnma Planý ( ) Uluslararasý Savunma Sanayii Politikalarýnýn Ekonomik Boyutu Uluslararasý Savunma Sanayii Göstergeleri Savunma Sanayii Firmalarý Askeri ve Sivil Satýþ Oranlarý, Cirolarý, Ýstihdam Rakamlarý Savunma Sanayiinde Yetiþmiþ Ýnsan Gücü Ýhtiyacý ve Beyin Göçü Ar-Ge ve Teknoloji Yönetimi Teknoloji Transferi Politikalarý Vizyon 2023 Teknoloji Alanlarý Savunma Sanayiinde Öne Çýkan Sektör: Yazýlým Savunma Sanayii ve Kalite Türkiye de Özgün Ürün Tasarým-Geliþtirme Çalýþmalarý STRATEJÝK PLAN

68 Çalýþmalarda Yöntem Önceliklendirmede; bir yandan analizde yer alan hususlarýn aðýrlýklandýrýlmasý, diðer yandan SPE nin bilgi birikimi ve tecrübesi ýþýðýnda konularýn önem derecesine göre sýralanmasý yöntemleri uygulanmýþtýr. Aðýrlýklandýrma derecelerinin performans notlarýyla çarpýlmasý sonucunda ortaya faktör puanlarý çýkmýþtýr. Ýlk etapta, her bir baþlýk altýnda yer alan benzer ifadeler eþleþtirilmiþtir. Daha sonra her bir konuya iliþkin olarak performans deðeri 7 (1-5 puan) verilmiþtir. S x1 Aðýrlýk (0 100 arasý) 0.05 Performans Derecesi (1 5 arasý) 3 Faktör Çarpýmý 0.15 Üçüncü aþamada her bir konuya iliþkin aðýrlýklandýrmanýn daha rahat yapýlabilmesi maksadýyla belirlenen güçlü ve zayýf yanlar, fýrsat ve tehditler; performans deðeri dikkate alýnmaksýzýn önemine göre sýralanmýþtýr. x Dördüncü aþamada güçlü ve zayýf yanlar bir listede, fýrsat ve tehditler ayrý bir liste içinde karýþtýrýlarak, önem derecesine uygun olarak ayrý bir sýralamaya tabii tutulmuþtur. x Þekil 15: GZFT Önceliklendirme Tablosu 0.14 Beþinci aþamada ise dördüncü aþamada gerçekleþtirilen sýralama esas alýnarak her bir konuya iliþkin aðýrlýk puanlarý (% 1-100) verilmiþtir. Derecelendirme sonucunda ortaya çýkan tablo üzerinde aðýrlýklandýrma yapýlmýþtýr. Bu aþamada güçlü ve zayýf yanlarýn toplam sayýsý da dikkate alýnarak bir aðýrlýk puaný tespit edilmiþtir. Bu bilgiler ýþýðýnda önceliklendirilen konular, SPE tarafýndan GZFT matrisinde birleþtirilerek, stratejik konular tespit edilmiþtir. 7 Performans Deðeri: Bugüne kadar o konuda gerçekleþtirilen faaliyetlerin baþarýsý ve bunun geleceðe yansýmasýna iliþkin bir katsayýdýr. 66 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

69 Çalýþmalarda Yöntem STRATEJÝK PLAN

70 Çalýþmalarda Yöntem Güçlü Yanlar Savunma tedariki ve proje yönetimi konusunda Müsteþarlýðýn 20 yýllýk tecrübesi ve personel sürekliliðinin saðlanmasý 3238 sayýlý Savunma Sanayii Hakkýnda Kanun ile kurulan esnek tedarik mekanizmasý Sürekli bir kaynak olan Savunma Sanayii Destekleme Fonu Geliþmeye açýk yönetim anlayýþý ve vizyon sahibi bir lidere sahip olmak Yürütülen projelerin ülke savunmasý ile Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernleþmesine ve caydýrýcýlýðýna saðladýðý katký Etik çalýþma kültürü Uluslararasý projelerde Türkiye'nin temsil edilmesi Zayýf Yanlar Kurumsal politikalarýn tutarlý ve sürekli uygulanamamasý sebebiyle dýþ etkiye açýk olma Görev, yetki ve sorumluluklar ile yazýlý süreçlerin tanýmlý olmamasý Yürütülen projeler ve gerçekleþtirilen faaliyetler dikkate alýndýðýnda hizmetlerin sýnýrlý sayýda personel ile gerçekleþtirilmesi Etkin bir Ar-Ge politikasýnýn oluþturulamamasý Sanayii ve üniversiteler ile etkin koordinasyonun olmamasý Kurum içi birimler arasýnda iletiþim eksikliði Kariyer planlama yaklaþýmýnýn bulunmamasý ve eðitim yetersizliði 68 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

71 Çalýþmalarda Yöntem Fýrsatlar Türkiye'de özgün ürün tasarým, geliþtirme çalýþmalarýna öncelik verilmesi Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn sürekliliði ve savunma tedarik bütçesinin büyüklüðü Üniversite ve araþtýrma kuruluþlarý dahil, ülkedeki bilgi birikiminin projeler üzerinden savunma sanayiinde kullanýlma potansiyeli Savunma sanayii firmalarýnýn güçlü bir þirket yapýsý altýnda birleþtirilmesine yönelik Savunma Sanayiinin Yeniden Yapýlandýrýlmasý Çalýþmasý Tehditler Savunma teknoloji yönetimindeki mevcut yapýlanmalarýn yetersizliði ve tedarikte görev çakýþmalarý Þirket yönetimlerinin profesyonel ve performans odaklý olmamasý, sektörün yönetici yetiþtirememesi Kullanýcý tarafýndan yerli savunma sanayii ürünlerine öncelik verilmemesi Savunma sanayiinin Avrupa'daki savunma sanayii ve tedarik sistemlerindeki yeni yaklaþýmlara uygun þekilde yapýlanamamasý Ülkelerin savunma ihtiyaçlarýný karþýlamada uluslararasý proje seçeneklerini artan oranda deðerlendirmesi Özgün tasarýmlarýn geliþtirilmesi için Ar-Ge projelerine TÜBÝTAK tarafýndan 2005 yýlýndan itibaren önemli bir kaynaðýn tahsis edilmesi Ýhtiyaç belirleme sürecinde yetenek tabanlý planlamaya geçiþ konusunda yapýlan çalýþmalar Þekil 16: GZFT Matrisi STRATEJÝK PLAN

72 Çalýþmalarda Yöntem Müsteþarlýðýn Geleceði Misyon (Görev) Misyon cümlesinde Müsteþarlýðýn varlýk nedeninin ayýrt edici, özgün, kýsa, açýk ve çarpýcý bir þekilde ifade edilmesi amaçlanmýþtýr. Bu baðlamda belirlenen misyon ifadesinin, hizmetin yerine getirilme sürecini deðil, hizmetin amacýný içerecek þekilde olmasýna gayret edilmiþtir. SSM nin misyonu yazýlýrken öncelikli olarak iç ve dýþ paydaþlar ile gerçekleþtirilen çalýþmalarda ortaya konulan görüþ ve öneriler, SPE tarafýndan deðerlendirilmiþ ve ortak ifadeler arasýnda bir eþleþtirme yapýlmýþtýr. Eþleþtirilen ifadeler ile SPE üyelerinin konuya iliþkin bireysel görüþleri ýþýðýnda misyon ifadesinde yer almasý gereken unsurlar, öncelikle anahtar kelimeler olarak belirlenmiþtir. Daha sonra söz konusu unsurlar ýþýðýnda SPE tarafýndan bir misyon cümlesi yazýlmýþ ve cümle, üst yönetimin görüþleri de alýnarak nihai hale getirilmiþtir. Vizyon (Ufuk) Vizyon, uzun dönemde baþarýlmak istenenlerin güçlü ve canlý anlatýmý, bir baþka ifadeyle arzulanan geleceðin resmi olarak tarif edilebilir. Vizyon ile Müsteþarlýðýn kendisi için istediði geleceðin, iddialý, ayýrt edici ve ayný zamanda ulaþýlabilir þekilde ifade edilmesi amaçlanmýþtýr. Bu baðlamda vizyon, farklý birimler arasýnda birleþtirici ve misyon ile birlikte planlama sürecinin çatýsýný oluþturacak bir unsur olarak ele alýnmýþtýr. SSM nin vizyonu yazýlýrken misyon ifadesinin yazýlmasý sürecinde izlenen yöntem aynen uygulanmýþ; ayrýca, vizyon slogan olarak da ifade edilmiþtir. Ýlke ve Deðerler Ýlke ve deðerler; iþ yapma tarzýný, iç ve dýþ paydaþlarla olan iliþkilerde gözönünde bulundurulan düzenleyici kurallarý, yönetim biçimini ve kurumsal davranýþ kalýplarýdýr. SSM nin ilke ve deðerleri, üst yönetim ve SPE nin Müsteþarlýða iliþkin genel gözlemleri ile iç paydaþlarla gerçekleþtirilen çalýþma sonucunda ortaya konulan fikirlerin önceliklendirilmesi neticesinde tespit edilmiþtir. Ýlke ve deðerlerin belirlenmesinde sadece kurum tarafýndan benimsenenlere deðil, benimsenmesi arzulananlara da yer verilmiþtir. Paydaþlarýn Müsteþarlýða iliþkin algýlamalarý da ilke ve deðerlerin belirlenmesi sýrasýnda önemli bir faktör olarak deðerlendirmeye alýnmýþtýr. Tespit edilen ilke ve deðerler, herhangi bir anlam karmaþasýna yol açmamak amacýyla SPE tarafýndan tanýmlanmýþtýr. Stratejik Konular ( Öncelikler ) Stratejik konu; kurumun görev ve sorumluluklarýný, misyonunu, ürününü veya sunduðu hizmet düzeyini ve müþterilerini veya tedarikçilerini, harcamalarýný, finansal durumunu, kurumun yönetimini etkileyen temel konularý kapsamakta, bir baþka ifadeyle kurumun arzu ettiði geleceðe ulaþmak için önceliklerini tarif etmektedir. Bu itibarla, çalýþma kapsamýnda stratejik konular, stratejik öncelikler olarak adlandýrýlmýþtýr. Stratejik önceliklerin tespitinin temel çýktýsý; stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve önceliklendirmesine girdi saðlamaktýr. Stratejik önceliklerin tespitine GZFT analizi çýktýlarý temel teþkil etmiþ, konunun misyon ve yasal yükümlülükler açýsýndan önemi dikkate alýnmýþtýr. Çalýþma kapsamýnda stratejik önceliklerin mümkün olduðunca sonuç odaklý olmasý hedeflenmiþ ve stratejik önceliklerin tespitinde sayýsal bir sýnýrlama yapýlmayarak, SPE nin ortak anlayýþýyla 70 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

73 Çalýþmalarda Yöntem konular belirlenmiþtir. Mevcut misyondan arzu edilen vizyona eriþmek üzere gerekli görülen alanlar beyin fýrtýnasý yöntemiyle listelenmiþ ve daha sonra bu liste üzerinde yapýlan deðerlendirmeler sonucu stratejik öncelikler belirlenmiþtir. SSM stratejik planlama çalýþmalarý kapsamýnda tespit edilen stratejik öncelikler dört ana baþlýkta ele alýnmýþtýr. Tedarik Yönetimi Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Uluslararasý Ýþbirliði Kurumsal Yapý Sonuç olarak, tespit edilen dört önceliði esas alan çalýþmalar ve iyileþtirmelerin vizyona eriþmeyi saðlayacaðý konusunda uzlaþma saðlanmýþtýr. Stratejik Amaç ve Hedefler (Yol Haritasý) Stratejik amaç ve hedeflerin tespiti çalýþmasý ile genel olarak Müsteþarlýðýn ulaþmak istediði noktanýn belirlenmesi öngörülmüþ; söz konusu amaçlarýn, Müsteþarlýðýn faaliyetlerini daha ileri bir noktaya götürecek nitelikte olmasýna ve ayrýca, gerçekçi ve ulaþýlabilir bir özellik taþýmasýna dikkat edilmiþtir. Bu çerçevede, stratejik amaçlar; misyon, vizyon, ilke ve deðerlerle uyumlu, misyonun yerine getirilmesine katkýda bulunacak ve mevcut durumdan gelecekteki arzu edilen duruma dönüþümü saðlayabilecek nitelikte, ulaþýlmak istenen noktayý açýk bir þekilde ifade eden ve stratejik planlama sürecinin sonraki aþamalarýna rehberlik edecek þekilde stratejik konulara uygun olarak tespit edilmiþtir. Her bir stratejik konuya iliþkin amaçlar, SPE tarafýndan beyin fýrtýnasý yöntemi ile listelenmiþ ve daha sonra çok yönlü deðerlendirmeler yapýlarak üzerinde uzlaþma saðlananlar stratejik amaç olarak kabul edilmiþtir. Söz konusu çalýþma sýrasýnda iç ve dýþ paydaþlarla yapýlan çalýþmalar ile GZFT matrisi sonuçlarý da dikkate alýnmýþtýr. Bu baðlamda, stratejik amaçlarýn gerçekleþtirilmesine yönelik olarak belirli ve ölçülebilir hedefler tespit edilmiþ ve hedeflerin sayýsal olarak ifade edilmesine gayret edilmiþtir. Bu yaklaþýma uygun olarak, hedefler belirli bir zaman dilimi içinde, ulaþýlmasý öngörülen çýktýlara dönük, ölçülebilir alt amaçlar olarak tespit edilmeye çalýþýlmýþtýr. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden tanýmlanabilir olmasýna dikkat edilmiþ olmakla birlikte, faaliyet alanýna iliþkin veri setlerinin yetersizliði sebebiyle çeþitli konularda kýsa vadede ölçüme yönelik alt yapýnýn tesis edilmesi amaçlanmýþtýr. Hedeflerin tespitinde paydaþ beklentileri, konulara iliþkin alternatifler, mevcut durum analizi ve istatistiki verilerin varlýðý ve verilere olan ihtiyaç göz önünde bulundurulmuþtur. Diðer taraftan, tüm Müsteþarlýk birimleri ile toplantýlar yapýlarak, stratejik planýn bütünü ile uyumlu olarak hedeflerin gerçekleþtirilmesine yönelik uygulama stratejisini oluþturan faaliyet ve projeler belirlenmiþtir. Sonuç olarak, dört stratejik konu altýnda toplam dört adet amaç ve 13 hedef tespit edilmiþtir. Stratejik planlama çalýþmalarý ile; kurumsal rol ve sorumluluklar çerçevesinde stratejinin operasyonlara dönüþtürülmesi, hizmet birimleri arasýnda sinerji yaratýlarak Müsteþarlýðýn tespit edilen stratejilere yönlendirilmesi, bireysel stratejilerin kurumsal stratejiler ile iliþkilendirilerek bütünleþtirilmesi, bir baþka ifadeyle stratejik yönetimin sürekli bir süreç haline getirilmesi ve herkes tarafýndan benimsenmesinin saðlanmasý hedeflenmiþtir. STRATEJÝK PLAN

75 Tarihçe Türk savunma sanayiinin temeli Osmanlý Ýmparatorluðu nun yükselme devrine kadar uzanmakta olup, top ve savaþ gemileri gibi çaðýn en önemli harp araç ve gereçleri tamamen yerli imkanlarla üretilmiþtir. Bu dönemde, Tophane-i Hümayun Ýmparatorluk silah sanayiinin temelini oluþturmuþ ve bir defada 1060 top döküm ve ayda 360 kg barut üretim kapasitesine ulaþýlmýþtýr. Ayrýca, savaþ gemisi üretim kapasitesi ve teknolojik düzey de Avrupa ülkelerinin çok ilerisinde olmuþtur. Ýnebahtý Savaþýndan sonra tamamen yok olan Ýmparatorluk Donanmasýnýn, beþ aylýk bir dönemde 200 gemi olarak yeniden inþa edilmesi, Osmanlý Tersanelerinin üretim kapasitesinin boyutunu ortaya koymaktadýr. Bununla birlikte, Türk savunma sanayii 18 inci yüzyýldan itibaren Avrupa daki teknolojik geliþmelerin dýþýnda kalmaya baþlamýþ ve Birinci Dünya Savaþý sýrasýnda etkinliðini büyük ölçüde yitirmiþtir. Bu nedenle, Cumhuriyetin ilk yýllarýnda savunma sanayiine iliþkin ciddi bir altyapý devralýnmamýþ, bu alandaki faaliyetler Kurtuluþ Savaþý sýrasýnda kurulan birkaç üretim tesisi ile sýnýrlý kalmýþtýr. Cumhuriyet döneminde savunma sanayii, topyekûn sanayileþme ve kalkýnma hareketinin önemli bir parçasý olarak kabul edilmiþ ve bu doðrultuda, ilk planlý dönemde savunma sanayiinin devlet eli ve yönlendirmesiyle geliþtirilmesi öngörülmüþtür. Karþýlaþýlan tüm iktisadi ve teknolojik olumsuzluklara raðmen, Cumhuriyet in ilk yýllarýnda ulusal savunma sanayiimizin temelini oluþturacak nitelikte bazý yatýrýmlar yapýlmýþ, baþta Askeri Fabrikalar Genel Müdürlüðü nün kuruluþu olmak üzere, özellikle silahmühimmat ve havacýlýk sektörlerinde önemli giriþimlerde bulunulmuþtur. Bu çerçevede, Türkiye nin ilk ve en büyük özel sektör savunma sanayi fabrikasýnýn temelleri 1925 yýlýnda Ýstanbul, Haliç te atýlmýþtýr. Þakir Zümre tarafýndan tamamý yerli sermaye ile kurulan fabrika, Türk ordusunun silah ve mühimmat ihtiyacýný karþýlamaya yönelik üretimler gerçekleþtirmiþtir. Bu dönemde, Almanya da gemi mühendisliði eðitimi alan Ata Nutku, Cumhuriyet döneminde inþa edilen ilk gemi olan Gölcük tankeri ile Birinci ve Ýkinci Ýnönü denizaltýlarýnýn çizimlerini yapmýþtýr. Ayrýca, 1940 yýlýnda Nuri Demirað uçak fabrikasý tarafýndan NUD-36 eðitim uçaðý 24 adet imal edilmiþ, 1944 yýlýnda ise NUD-38 altý (6) kiþilik yolcu uçaðý üretilmiþtir. Cumhuriyet döneminde milli bir savunma sanayiinin tesisi hedefi istikametinde gerçekleþtirilen giriþimlere raðmen, Ýkinci Dünya Savaþýnda ve sonrasýnda Ýngiltere ve ABD tarafýndan saðlanan hibe ve yardýmlar ile Türkiye nin NATO giriþiyle artýþ gösteren askeri yardýmlar, henüz kuruluþ aþamasýnda bulunan savunma sanayiinin geliþmesini durdurmuþtur. Bu kapsamda, döneminde Ödünç Verme ve Kiralama (Lend and Lease) Kanunu çerçevesinde ABD tarafýndan Türkiye ye 95 milyon dolarlýk savaþ malzemesi verilmiþ, ayrýca 1945 yýlýnda Türkiye ve ABD arasýnda yapýlan Askeri Yardým Antlaþmasý ile Ýkinci Dünya Savaþý sýrasýnda saðlanacak askeri yardým bir anlaþma ile taahhüt altýna alýnmýþtýr. STRATEJÝK PLAN

76 Tarihçe Türkiye nin ilk ve en büyük özel sektör savunma sanayi fabrikasýnýn temelleri 1925 yýlýnda Þakir Zümre tarafýndan tamamý yerli sermaye ile Ýstanbul, Haliç te atýlmýþtýr. Cumhuriyet döneminde inþa edilen ilk gemi olan Gölcük tankeri ile Birinci ve Ýkinci Ýnönü denizaltýlarýnýn çizimleri Ata Nutku tarafýndan yapýlmýþ ve gemi inþa sektörünün temelleri atýlmýþtýr. Ýkinci Dünya Savaþý sýrasýnda ve sonrasýnda Ýngiltere ve ABD tarafýndan saðlanan hibe ve yardýmlar henüz kuruluþ aþamasýnda bulunan savunma sanayiinin geliþmesini durdurmuþtur yýlýnda Türkiye nin NATO ya üye olmasýyla, ihtiyaç fazlasý savunma teçhizatýnýn müttefik ülkelerce hibe edilmesi, savunma ürünlerinin yurt içinde üretimini engelleyen önemli dönüm bir noktasý olmuþtur Cumhuriyet in ilk yýllarýnda ulusal savunma sanayiimizin temelini oluþturacak yatýrýmlar yapýlmýþ, baþta Askeri Fabrikalar Genel Müdürlüðü nün kuruluþu olmak üzere, silah-mühimmat ve havacýlýk sektörlerinde giriþimlerde bulunulmuþtur yýlýnda Nuri Demirað uçak fabrikasý tarafýndan NUD-36 eðitim uçaðý 24 adet imal edilmiþ, 1944 yýlýnda ise NUD-38 altý (6) kiþilik yolcu uçaðý üretilmiþtir. Askeri fabrikalar, 15 Mart 1950 yýlýnda çýkarýlan 5591 sayýlý yasa ile Kamu Ýktisadi Devlet Teþekkülü þeklinde kurulan Makine ve Kimya Endüstrisi Kurumu (MKEK) Genel Müdürlüðü bünyesine alýnmýþtýr. Türk Silahlý Kuvvetlerinin ihtiyaç duyduðu silah, araç ve gereçlerin geliþtirilmesi çabalarý, Milli Savunma Bakanlýðý bünyesinde 1954 yýlýnda kurulan Ar-Ge Daire Baþkanlýðý ile birlikte gündemde tutulmaya çalýþýlmýþtýr. Savaþ sonrasý dönemde ise Truman Doktrini ve Marshall Planý çerçevesinde ABD tarafýndan saðlanan yardýmlar ile, bir yandan Türk ordusunu modern silahlarla donatarak Türkiye nin savunma gücünü artýrmak, diðer yandan ise askeri harcamalarýn ekonomi üzerinde yarattýðý olumsuz etkinin azaltýlmasý amaçlanmýþtýr. Sonuç olarak saðlanan yardýmlar, Sovyet tehdidi karþýsýnda Türk Silahlý Kuvvetleri nin caydýrýcý gücünün artýrýlmasýna önemli ölçüde katký saðlamýþ, fakat ABD den gönderilen malzemelere bir bedel ödenmemesine raðmen bu malzemelerin bakýmý için her yýl bütçede ayrýlan 400 milyon TL lik kaynak, savunma harcamalarýnýn ekonomi üzerinde yarattýðý olumsuz etkiyi artýrmýþtýr. Bu ortamda, 1920 li ve 1930 lu yýllarda büyük fedakarlýklar pahasýna elde edilen savunma sanayii imkan ve kabiliyetleri kaybedilmeye baþlanmýþ, Silahlý Kuvvetlerin yurt içi sipariþleri azalmýþ ve bu nedenlerle askeri fabrikalar verimliliklerini yitirerek Milli Bütçeye önemli bir yük olmuþlardýr. Tüm bu sebeplerle askeri fabrikalar, 15 Mart 1950 yýlýnda çýkarýlan 5591 sayýlý yasa ile Kamu Ýktisadi Devlet Teþekkülü þeklinde kurulan Makine ve Kimya Endüstrisi Kurumu (MKEK) Genel Müdürlüðü bünyesine alýnmýþtýr. Örneðin, THK-5A hafif nakliye uçaðý üretimi gerçekleþtirerek, söz konusu uçaðýn ambülans versiyonunu Danimarka ya ihraç eden Türk Hava Kurumu (THK) uçak fabrikasý MKEK ye devredilmiþ, ancak söz konusu fabrika 1968 yýlýnda tekstil fabrikasýna dönüþtürülmüþtür. ABD tarafýndan saðlanan askeri yardýmlarýn savunma sanayiinin geliþimi ve ekonomi üzerinde yaratmýþ olduðu bu olumsuzluklarýn yaný sýra Truman Doktrini kapsamýnda ABD ile 1947 yýlýnda imzalanan Anlaþmanýn 14 üncü maddesi uyarýnca askeri yardým kapsamýnda saðlanan malzemelerin amaçlarýnýn dýþýnda kullanýlamayacaðý hükmü 17 yýl sonra Kýbrýs bunalýmýnda karþýmýza çýkarýlan en büyük engeli teþkil etmiþtir yýlýnda Türkiye nin NATO ya üye olmasýyla baþlayan süreçte ise, ihtiyaç fazlasý savunma teçhizatýnýn müttefik ülkelerce hibe edilmesi, savunma ürünlerinin yurt içinde üretimini engelleyen bir diðer önemli dönüm noktasý olmuþtur. Bununla birlikte, Türk Silahlý Kuvvetlerinin ihtiyaç duyduðu silah, araç ve gereçlerin geliþtirilmesi çabalarý, Milli Savunma Bakanlýðý bünyesinde 1954 yýlýnda kurulan Ar-Ge Daire Baþkanlýðý ile birlikte gündemde tutulmaya çalýþýlmýþsa da arzulanan sonuçlar elde edilememiþtir yýlýnda Kýbrýs bunalýmý sýrasýnda, müttefik ülkelerden alýnan savunma teçhizatýnýn Türkiye nin ulusal çýkarlarý doðrultusunda kullanýlmasý ihtiyacý hasýl olmuþ; ancak baþta ABD olmak üzere, bazý müttefik ülkelerce çýkarýlan engeller sebebiyle savunma ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýnda diðer ülkelere mutlak baðýmlý hale gelinmesinin sakýncalarý kuþkuya yer býrakmayacak þekilde gözler önüne serilmiþtir. Bu durum, Türkiye de modern bir savunma sanayii altyapýsýnýn oluþturulmasýna yönelik politikalarýn temelini teþkil etmiþtir sonrasýnda kurulan Kara, Deniz ve Hava Kuvvetleri Güçlendirme Vakýflarý tarafýndan yürütülen çalýþmalar ile 74 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

77 Tarihçe 1974 sonrasýnda kurulan Kara, Deniz ve Hava Kuvvetleri Güçlendirme Vakýflarý tarafýndan yürütülen çalýþmalar ile çeþitli temel sahalarda devlet sermayesine dayalý bazý yatýrýmlar gerçekleþtirilmeye baþlanmýþtýr. Savunma Donatým Ýþletmeleri Genel Müdürlüðü kendinden beklenen çalýþmalarý gösterememiþ ve bütün mal varlýðý ile birlikte, 3238 sayýlý Kanun ile 1985 yýlýnda kurulan Savunma Sanayii Geliþtirme ve Destekleme Ýdaresi Baþkanlýðý na devredilmiþtir. SSM nin kuruluþunu takiben gerçekleþtirilen yatýrýmlarla kara, hava ve deniz sistemleri ve platform bazýnda zýrhlý muharebe araçlarý, elektronik harp sistemleri, komuta kontrol, askeri gemi, kripto ve simülasyon konularýnda temel yetenekler kazanýlmýþtýr yýlýnda Kýbrýs bunalýmý sýrasýnda baþta ABD olmak üzere, bazý müttefik ülkelerce çýkarýlan engeller sebebiyle savunma ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýnda diðer ülkelere mutlak baðýmlý hale gelinmesinin sakýncalarý gözler önüne serilmiþtir. Türk Silahlý Kuvvetleri'nin modernizasyonu ve çaðdaþ teknolojiye dayalý ulusal savunma sanayiinin devlet eliyle ve yönlendirmesiyle oluþturulmasý çalýþmalarý hýz kazanmýþ ve 1983 yýlý sonlarýnda kamu iktisadi teþebbüsü niteliðinde Savunma Donatým Ýþletmeleri Genel Müdürlüðü kurulmuþtur. SaGeB,1989 yýlýnda 390 sayýlý Kanun Hükmünde Kararname ile Savunma Sanayii Müsteþarlýðý (SSM) olarak yeniden yapýlandýrýlmýþtýr. SSM projeleri çerçevesinde; temel savunma sanayii tesislerinin kurulmasý, geliþmesi saðlanmýþ ve Türk Savunma Sanayii þirketlerinin cirosu 1.6 milyar ABD Dolarýna, ihracatý ise yaklaþýk 340 milyon ABD Dolarýna ulaþmýþtýr. çeþitli temel sahalarda devlet sermayesine dayalý bazý yatýrýmlar gerçekleþtirilmiþse de mevcut kaynaklar ve uygulanmakta olan tedarik politikalarýyla TSK nýn 1950 lerden itibaren biriken ve giderek büyüyen savunma teçhizatý açýðýnýn kapatýlmasýnýn mümkün olamayacaðý anlaþýlmýþtýr. Bu noktadan hareketle, milli bir savunma sanayii altyapýsýnýn tesisine iliþkin politikalarýn tespiti ve bu politikalarý tatbik etme yetki ve sorumluluðuna sahip mekanizmalarýn oluþturulmasýna 1980 lerde aðýrlýk verilmiþtir. Bu amaca uygun olarak 1985 yýlýnda 3238 sayýlý Kanun la Savunma Sanayii Geliþtirme ve Destekleme Ýdaresi Baþkanlýðý (SaGeB) kurulmuþ, daha sonra Baþkanlýk, 1989 yýlýnda 390 sayýlý Kanun Hükmünde Kararname ile Savunma Sanayii Müsteþarlýðý olarak yeniden yapýlandýrýlmýþtýr sayýlý Savunma Sanayii Hakkýnda Kanun un amacý modern bir savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonunun saðlanmasý þeklinde ifade edilmektedir. Bu Kanun çerçevesinde uygulanan temel politika; yerli sanayi altyapýsýndan azami ölçüde yararlanmak, ileri teknolojili yeni yatýrýmlarý yönlendirmek ve teþvik etmek, teknoloji iþbirliði ve özel sektör katkýsýný saðlamak, araþtýrma-geliþtirme faaliyetlerini teþvik etmek suretiyle gerekli her türlü silah, araç ve gerecin mümkün olduðunca Türkiye de üretiminin saðlanmasý olarak belirlenmiþtir. Milli bir savunma sanayii altyapýsýnýn tesisini öngören bu politika ile, geçmiþ uygulamalardan farklý olarak; özel sektöre açýk, dinamik bir yapýya kavuþmuþ, ihracat potansiyeline sahip, yeni teknolojilere adapte olmakta güçlük çekmeyen, Türkiye yi sürekli alýcý konumundan çýkaran ve dengeli iþbirliðini mümkün kýlan, bir savunma sanayii kurulmasý öngörülmüþtür. Bu çerçevede, SSM tarafýndan 1985 yýlýndan bugüne kadar yürütülen faaliyetler çerçevesinde, Aralýk 2006 itibariyle toplam 15,7 milyar ABD Dolarý harcama yapýlmýþtýr. Yurt içi sanayileþme modeli ile uygulamaya aktarýlan projelere 7,9 milyar ABD Dolarý, doðrudan alým projelerine 2,8 milyar ABD Dolarý ve Ýleri Teknoloji Endüstri Parký ve Havaalaný (ÝTEP) Projesi için 725 milyon ABD Dolarý ödeme yapýlmýþtýr. Ar-Ge projelerine ise 100 milyon ABD Dolarý kaynak ayrýlmýþtýr. Savunma sanayiinin geliþtirilmesi çerçevesinde savunma sanayii firmalarýna 410 milyon ABD Dolarý tutarýnda finansman desteði saðlanmýþtýr. Diðer taraftan, genel bütçeye ve diðer fonlara 1,5 milyar ABD Dolarý aktarým, kredi geri ödemeleri için yaklaþýk 2 milyar ABD Dolarlýk ödeme yapýlmýþ ve 255 milyon ABD Dolarý tutarýnda da diðer idari giderler için kaynak kullanýlmýþtýr. STRATEJÝK PLAN

78 Tarihçe , Giderler 1,064 1,092 1,083 Milyon Dolar , Yýllar Þekil 17: Savunma Sanayii Destekleme Fonu Giderleri SSM nin kuruluþunu takiben gerçekleþtirilen yatýrýmlarla kara, hava ve deniz sistemleri ve platform bazýnda çeþitli alanlarda yurt içi imkan ve kabiliyet kazanýlmýþtýr. Bu kapsamda, sistem entegrasyonu, komuta kontrol, haberleþme, elektronik harp ve ateþ gücü gibi alt sistemlerde de ciddi bir altyapý oluþmaya baþlamýþtýr. Diðer bir ifadeyle, Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonu amacýyla baþlatýlan projeler, yerli savunma sanayimizin geliþtirilmesi bakýmýndan bir fýrsat olarak deðerlendirilerek, SSM tarafýndan gerçekleþtirilen proje faaliyetlerinin katkýsýyla mevcut durumda Türk savunma sanayiinin geliþimi ivme kazanmýþtýr. Bu meyanda, zýrhlý muharebe araçlarý, elektronik harp sistemleri, komuta kontrol, askeri gemi, kripto ve simülasyon konularýnda temel yetenekler kazanýlmýþtýr. 76 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

79 Tarihçe ASKERÝ FABRÝKALAR KAMU KURULUÞLARI KÝT/SSM/TSKGV ÖZEL KURULUÞLAR YABANCI ORTAKLI KURULUÞLAR HAVA ARAÇLARI ESKÝÞEHÝR ve KAYSERÝ HAVA ÝKMAL BAKIM MERKEZLERÝ TAI BAYKAR MAKÝNA BÜYÜKMIHÇI GLOBAL TEI ALP HAVACILIK KARA ARAÇLARI ARÝFÝYE, TUZLA VE KAYSERÝ ANA BAKIM MERKEZLERÝ ÝÞBÝR OTOKAR BMC HEMA NUROL ASMAÞ FNSS MTU-TR DENÝZ ARAÇLARI GÖLCÜK, ÝSTANBUL, ÝZMÝR TERSANELERÝ TÜRKÝYE GEMÝ SAN. RMK SEDEF YONCA-ONUK YILDIZ ELEKTRONÝK YAZILIM ANKARA HAVA BAKIM ÝKMAL MERKEZÝ KARA KUVVETLERÝ KOMUTANLIÐI ANA BAKIM MERKEZÝ ASELSAN HAVELSAN STM MÝKES EHSÝM HTR GATE MÝLSOFT SAVRONÝK VESTEL SAVUNMA KOÇ SÝSTEM METEKSAN AYESAÞ SELEX NETAÞ SIEMENS ESDAÞ YALTES ROKET-FÜZE MÜHÝMMAT KARA KUVVETLERÝ KOMUTANLIÐI ANA BAKIM MERKEZÝ KAYSERÝ ve ANKARA HAVA ÝKMAL BAKIM MERKEZÝ MKEK ROKETSAN TAPASAN BARIÞ KALEKALIP SARSILMAZ GÝRSAN TÝSAÞ Þekil 18: Türk Savunma Sanayii Firmalarýnýn Sektörel Daðýlýmý Bugün itibariyle, kamu üreticilerinin aðýrlýkta olduðu savunma sektöründe, özellikle kara ve deniz araçlarý ile elektronik ve yazýlým alanlarýnda özel sektör yatýrýmlarý mevcuttur. Diðer taraftan, SSM tarafýndan yürütülen projeler kapsamýnda tamamlanan ortak üretim projelerinde ortalama % 40 oranýnda yerli katký gerçekleþtirilmiþ ve bugüne kadar imzalanmýþ bulunan 60 adet offset sözleþmesi kapsamýnda firmalardan toplam 4,5 milyar ABD Dolarý tutarýnda offset taahhüdü almýþ, böylece yurt dýþýna kaynak çýkýþýnýn en aza indirilmesi konusunda somut adýmlar atýlmýþtýr. STRATEJÝK PLAN

80 Teþkilat Teþkilat 3238 sayýlý Kanun, tamamýyla yeni bir savunma sanayii anlayýþýnýn yaný sýra, esnek ve etkin iþleyen bir sistem getirmiþtir. Tedarik ve savunma sanayiinin geliþtirilmesi görevlerinin birleþtirilmesini öngören geliþmiþ ülke örneklerine benzer bu sistemin beþ temel mekanizmasýný; Savunma Sanayii Yüksek Koordinasyon Kurulu, Savunma Sanayii Ýcra Komitesi, Savunma Sanayii Müsteþarlýðý, Savunma Sanayii Destekleme Fonu ve Denetleme Kurulu oluþturmaktadýr. 1. Savunma Sanayii Yüksek Koordinasyon Kurulu Baþbakan ýn baþkanlýðýnda 13 üyenin iþtirakiyle yýlda en az iki kez toplanmasý öngörülen Kurulun görevleri; Bakanlar Kurulu tarafýndan onaylanan genel strateji doðrultusunda, planlama ve koordinasyonun saðlanmasýný takip etmek, düzenleyici direktifler vermek ve Savunma Sanayii Yüksek Koordinasyon Kurulu KARAR YÜRÜTME Savunma Sanayii Ýcra Komitesi Genelkurmay Baþkanlýðýnca hazýrlanan Stratejik Hedef Planýna uygun olarak Savunma Sanayii Destekleme Fonu ile tedariki öngörülen silah sistemleri ile araç ve gereçlerin tedarik þeklini tespit etmektir. 2. Savunma Sanayii Ýcra Komitesi (SSÝK) 3238 sayýlý Kanun çerçevesinde oluþturulan ve sistemin asýl karar mekanizmasý olan Savunma Sanayii Ýcra Komitesi nin üyeleri; Baþbakan, Genelkurmay Baþkaný ve Milli Savunma Bakaný dýr. Denetleme Kurumu Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Savunma Sanayii Destetleme Fonu Ýcra Komitesi nin baþlýca görevlerini; Türk Silahlý Kuvvetleri için Stratejik Hedef Planýna göre temini gerekli olan modern silah, araç ve gereçlerin üretimi, yurt içinden gereði halinde yurt dýþýndan tedariki hususunda karar almak, Þekil 19: 3238 Sayýlý Kanun ile Getirilen Sistem 78 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

81 Teþkilat Saðlanacak modern silah, araç ve gereçlerin araþtýrýlmasý, geliþtirilmesi, prototip imali, avans verilmesi, uzun vadeli sipariþler ile diðer mali ve ekonomik teþviklerin tespiti istikametinde SSM ye talimat vermek, Milli Savunma Bakaný Savunma Sanayii Destekleme Fonu nun kullaným esaslarýný tespit etmek þeklinde özetlemek mümkündür. 3. Savunma Sanayii Müsteþarlýðý (SSM) 3238 sayýlý Kanun ile oluþturulan sistemin yürütme mekanizmasý, Milli Savunma Bakanlýðý na baðlý, tüzel kiþiliði haiz, özel bütçeli bir kuruluþ olan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý dýr sayýlý Kanun un 10 uncu maddesi ile Müsteþarlýða tevdi edilen baþlýca görevleri þu þekilde sýralamak mümkündür: MSB Müsteþarlýðý Müsteþar Yardýmcýlýðý (Ýdari) Müsteþar Yardýmcýlýðý (Teknoloji ve Koordinasyon) Müsteþar Yardýmcýðý (Tedarik ve Ýnþaat) Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Müsteþar Yardýmcýlýðý (Ýdari ve Mali Hizmetler) Müsteþar Yardýmcýlýðý (Sanayi Hizmetleri) Müsteþar Yardýmcýlýðý (Savunma Hizmetleri) Ýcra Komitesi nin aldýðý kararlarý uygulamak, Proje bazýnda yýllar itibariyle verilecek olan alýmlarýn programlarýný sipariþ sözleþmesine baðlamak, Mevcut milli sanayii, savunma sanayii ihtiyaçlarýna göre reorganize ve entegre etmek, yeni teþebbüsleri teþvik ve bu entegrasyona ve ihtiyaçlara göre yönlendirmek, yabancý sermaye ve teknoloji katkýsý imkanlarýný araþtýrmak, teþebbüsleri yönlendirmek, bu konudaki Devlet katýlýmýný planlamak, Fon kaynaklarýný dikkate alarak alým programlarýný ve finansman modellerini belirlemek, Ýhtiyaç duyulan modern silah, araç ve gereçlerin özel veya kamu kuruluþlarýnda imalatýný planlamak, STRATEJÝK PLAN

82 Teþkilat Gerektiðinde özel, kamu veya karma nitelikli yeni yatýrýmlarý dýþa açýk olmak kaydýyla desteklemek, Modern silah, araç ve gereçleri araþtýrmak, geliþtirmek, prototiplerin imalini saðlamak, avans vermek, uzun vadeli sipariþler ve diðer mali ve ekonomik teþvikleri tespit etmek, Savunma sanayii ürünleri ihracatý ve offset ticareti konularýný koordine etmek, Fondan kredi vermek veya yurt içinden ve yurt dýþýndan kredi almak ve gerektiðinde yerli ve yabancý sermayeli þirketler kurmak ve iþtirak etmek, Üretilen malýn sözleþme muhteviyatýna uyup uymadýðýný, kalite kontrolleri ile sözleþme þartlarýnýn yerine getirilip getirilmediðini takip etmek. SSM; kendine tevdi edilmiþ bulunan görevleri Müsteþar a baðlý Ýdari ve Mali Hizmetler, Sanayi Hizmetleri ve Savunma Hizmetleri Müsteþar Yardýmcýlýklarý ile bunlara baðlý 14 Daire Baþkanlýðý ve Hukuk Müþavirliði vasýtasýyla ihtisas birimleri ve proje yönetimine dayalý bir organizasyonel yapý içerisinde yerine getirmektedir. Bu yapý içerisinde, Türk Silahlý Kuvvetleri ve diðer güvenlik kurumlarýnýn ihtiyaçlarýný karþýlamaya yönelik tedarik faaliyetleri Kara Araçlarý, Hava Araçlarý, Deniz Araçlarý, Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri, Elektronik Harp ve Algýlayýcýlar ve Roket-Füze ve Mühimmat Daire Baþkanlýklarý tarafýndan yürütülmektedir. Diðer taraftan, projelere paralel olarak yürütülen sanayileþme faaliyetleri Sanayileþme ve ÝTEP, Ar- Ge ve Teknoloji Yönetimi, Uluslararasý Ýþbirliði ve Kalite-Test ve Sertifikasyon Daire Baþkanlýklarý tarafýndan gerçekleþtirilmektedir. Müsteþarlýkta ihtiyaç duyulan uzmanlýk desteði ise Personel ve Eðitim, Strateji Geliþtirme ve Tedarik Yönetimi Daire Baþkanlýklarý tarafýndan saðlanmaktadýr. Müsteþarlýðýn destek hizmetlerine yönelik faaliyetleri ise, Ýdari ve Mali Ýþler Daire Baþkanlýðý tarafýndan yürütülmektedir. 80 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

83 Teþkilat Müsteþar Hukuk Müþavirliði Özel Kalem Müdürlüðü Müsteþar Yardýmcýlýðý (Ýdari ve Mali Hizmetler) Müsteþar Yardýmcýlýðý (Sanayi Hizmetleri) Müsteþar Yardýmcýlýðý (Savunma Hizmetleri) Daire Baþkanlýðý (Personel ve Eðitim) Daire Baþkanlýðý (Sanayileþme ve ÝTEP) Daire Baþkanlýðý (Kara Araçlarý) Daire Baþkanlýðý (Ýdari ve Mali Ýþler) Daire Baþkanlýðý (Ar-Ge ve Teknoloji Yönetimi) Daire Baþkanlýðý (Deniz Araçlarý) Daire Baþkanlýðý (Strateji Geliþtirme) Daire Baþkanlýðý (Kalite - Test ve Sertifikasyon) Daire Baþkanlýðý (Hava Araçlarý) Daire Baþkanlýðý (Tedarik Yönetimi) Daire Baþkanlýðý (Uluslararasý Ýþbirliði) Daire Baþkanlýðý (Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri) Daire Baþkanlýðý (Elektronik Harp ve Algýlayýcýlar) Daire Baþkanlýðý (Roket Füze ve Mühimmat) STRATEJÝK PLAN

84 Teþkilat SSM personeli, 3238 sayýlý Kanunun 8 inci maddesine göre 657 sayýlý Devlet Memurlarý Kanunu hükümlerine tabi olup, yine ayný Kanunla, deðiþik unvan, sýnýf ve derecelerde olmak üzere Müsteþarlýða toplam 220 adet kadro tahsis etmiþtir. Ancak, 18 Mayýs 1994 tarih ve 527 sayýlý Kanun Hükmünde Kararname nin 1 inci maddesi gereðince Yardýmcý Hizmetler Sýnýfý kadrolarýndan 14 ünün iptali ile 206 ya düþmüþtür. Daha sonra 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi Kontrol Kanunu nda deðiþiklik öngören 5436 sayýlý Kanun ile Müsteþarlýða bir adet Strateji Geliþtirme Daire Baþkaný, beþ Ortaokul Lise Önlisans Lisans Yüksek Lisans Erkek Kadýn Doktora adet Ýç Denetçi, dört adet Mali Hizmetler Uzmaný, iki adet Mali Hizmetler Uzman Yardýmcýsý ile özelleþtirme kapsamýnda verilen beþ adet Araþtýrmacý kadrosu tahsis edilmiþtir. Diðer taraftan, 29 Haziran 2006 tarihinde kabul edilen 5534 sayýlý Genel Kadro ve Usulü Hakkýnda Kanun Hükmünde Kararnamede Deðiþiklik Yapýlmasýna Dair Kanun ile Müsteþarlýða deðiþik unvan, sýnýf ve derecelerde 111 adet ilave kadro tahsis edilmiþ ve böylece toplam kadro sayýsý 334 olmuþtur. Müsteþarlýða ayrýca, 3238 sayýlý Kanunla, 657 sayýlý Kanun ve diðer kanunlarýn sözleþmeli personel çalýþtýrýlmasýna dair hükümlerine baðlý kalmaksýzýn, özel bilgi ve ihtisas gerektiren konularda Sözleþmeli Personel çalýþtýrabilme imkaný verilmiþtir. Ýlaveten, 3238 sayýlý Kanun, diðer kamu kurum ve kuruluþlarý personelinin de maaþsýz izinli ve sözleþmeli olarak SSM de çalýþtýrýlabilmesine olanak saðlamaktadýr. Bu esaslar çerçevesinde Aralýk 2006 itibariyle SSM de istihdam edilen kadrolu personel mevcudu 230 kiþi, 3238 sayýlý Kanuna göre istihdam edilen kadrosuz sözleþmeli personel 16 kiþi olup, Müsteþarlýkta çalýþan kadrolu ve kadrosuz toplam personel sayýsý 246 dýr. Þekil 20: Personel Eðitim Durumu 82 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

85 Teþkilat Kamu personel sýnavlarýna ilave olarak alan ve yabancý dil sýnavlarýnda baþarýlý olan adaylar, SSM uzman yardýmcýlýðý kadrolarýna atanmakta, üç yýl uzman yardýmcýsý olarak görev yapmasýnýn ardýndan bir uzmanlýk tezi hazýrlayarak baþarýlý olmasý halinde uzmanlýk kadrosuna atanmaktadýr. Bugüne kadar Müsteþarlýðýmýzda hazýrlanan uzmanlýk tezleri ana hatlarý ile, Uluslararasý Savunma Sanayii Ýliþkileri ve Ýhracat, Savunma Sistemleri, Savunma Sanayii Sektörü, Proje Yönetimi ve Organizasyonu, Offset ve Yerli Katký, Savunma Teknolojileri, Kalite, Test ve Deðerlendirme, Tedarik Yönetimi ve Lojistik ile Fon Yönetimi ve Ekonomik Etkiler baþlýklarý altýnda toplamak mümkündür. Yönetici 15% 657 Tabi Personel 12% Uzman 50% 4. Savunma Sanayii Destekleme Fonu (SSDF) 3238 sayýlý Kanunun 12 inci maddesi ile, Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonunun saðlanmasý ve Türkiye de modern savunma sanayiinin kurulmasý için gerekli kaynaðýn, genel bütçe dýþýnda devamlý ve istikrarlý bir þekilde temini amacýyla Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankasý nezdinde ve Müsteþarlýk emrinde Savunma Sanayii Destekleme Fonu kurulmuþtur. Fon dan yapýlan harcamalar, Savunma Sanayii Ýcra Komitesi kararlarý doðrultusunda; kredi, sermaye iþtiraki ve proje bedellerinden oluþmaktadýr. Her ne kadar, SSM sorumluluðunda yürütülen projelerin finansmanýn esas itibariyle Savunma Sanayii Destekleme Fonu ndan karþýlanmasý amaçlanmýþsa da 3238 sayýlý Kanunla, büyük ölçüde finansman gerektiren projeler için yurt dýþýndan devlet destekli kredi temini imkaný da getirilmiþtir. 5. Savunma Sanayii Denetleme Kurulu Sözleþmeli Personel 7% Uzman Yardýmcýsý 16% Savunma Sanayii Denetleme Kurulu, Müsteþarlýk ve Fon un her türlü iþlemini denetlemek üzere Baþbakanlýk, Milli Savunma Bakanlýðý ve Maliye Bakanlýðý nca iki yýllýðýna görevlendirilen birer temsilciden teþekkül etmektedir. Þekil 21: Personelin Unvanlara Göre Daðýlýmý STRATEJÝK PLAN

86 Ýlgili Mevzuat Mevzuat Ülkemizdeki tedarik mekanizmasýný þekillendiren ve SSM tarafýndan gerçekleþtirilen faaliyetleri ilgilendiren mevzuat izleyen bölümde sunulmaktadýr. Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnameler 1324 Sayýlý Genelkurmay Baþkaný nýn Görev ve Yetkilerine Ait Kanun 1325 Sayýlý Milli Savunma Bakanlýðý Görev ve Teþkilatý Hakkýnda Kanun 2941 Sayýlý Seferberlik ve Savaþ Hali Kanunu 3238 Sayýlý Savunma Sanayii Müsteþarlýðý nýn Kurulmasý Hakkýnda Kanun 390 Sayýlý Kanun Hükmünde Kararname 310 Sayýlý Bazý Kanunlarda Deðiþiklik Yapýlmasýna Hakkýnda Kanun Hükmünde Kararname 3704 Sayýlý 7 Kasým 1985 tarihli ve 3238 Sayýlý Kanunda Deðiþiklik Yapýlmasý Hakkýnda Kanun 3833 Sayýlý Türk Silahlý Kuvvetleri Stratejik Hedef Planýnýn Gerçekleþtirilmesi Maksadýyla Gelecek Yýllara Sari Taahhütlere Giriþme Yetkisi Verilmesi Hakkýnda Kanun 4734 ve 4735 Sayýlý Kamu Ýhale Kanunu 4691 Sayýlý Teknoloji Geliþtirme Bölgeleri Kanunu 4737 Sayýlý Endüstri Bölgeleri Kanunu 5018 Sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 5201 Sayýlý Harp Araç ve Gereçleri ile Silah, Mühimmat ve Patlayýcý Madde Üreten Sanayi Kuruluþlarýnýn Denetimi Hakkýnda Kanun 5202 Sayýlý Savunma Sanayii Güvenliði Kanunu 5436 Sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazý Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Deðiþiklik Yapýlmasý Hakkýnda Kanun 5534 Sayýlý Genel Kadro ve Usulü Hakkýnda Kanun Hükmünde Kararnamede Deðiþiklik Yapýlmasýna Dair Kanun 6136 Sayýlý Ateþli Silahlar ve Býçaklar ile Diðer Aletler Hakkýnda Kanun 84 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

87 Ýlgili Mevzuat Bakanlar Kurulu Kararlarý Türk Savunma Sanayii Politikasý ve Stratejisi Esaslarý konulu Bakanlar Kurulu Kararý (1998) 4734 sayýlý Kanun un 3/b istisna maddesine iliþkin Bakanlar Kurulu Kararý (2005) Yönetmelik ve Yönergeler Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Uzman Yardýmcýlýðý ile Uzmanlýðý Yeterlilik Ýmtihan Yönetmeliði (12 Haziran 1987) Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Dosyalama Yönetmeliði (Haziran 2001 tarih ve SSM-YT sayýlý) Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Arþiv Yönetmeliði (Haziran 2001 tarih ve SSM-YT sayýlý) Yetiþtirilmek Amacýyla Yurt Dýþýna Gönderilecek SSM Personeli Hakkýnda Yönerge (Aðustos 2002 tarih ve SSM- YN sayýlý) Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Proje Yönergesi (Eylül 2002 tarih ve SSM-YN sayýlý) Ürün ve Hizmet Kabul Ýþlemleri Yönergesi (27 Mayýs 2002 tarih ve SSM-YT sayýlý) Savunma Tedarik Ýþlemlerinde Offset Uygulamalarý Yönergesi (2003) Kalite Yönetmeliði (05 Ekim 2004 tarih ve SSM-YT-3220 sayýlý) Uçuþa Elveriþliliðin Saðlanmasý Yönetmeliði (07 Nisan 2006 tarih ve SSM-YT-3500 sayýlý) STRATEJÝK PLAN

88 Cumhuriyetten Günümüze Savunma Sanayii Sanayii Kuruluþlarýmýz 1921 Askeri Fabrikalar Genel Müdürlüðü 1924 Ankara da hafif silah ve top tamir atölyeleriyle fiþek ve marangoz fabrikalarý 1924 Gölcük Tersanesi 1925 Þakir Zümre Fabrikasý 1925 Eskiþehir Hava Tamirhanesi 1926 Tayyare ve Motor Türk A.Þ. (TAMTAÞ) 1927 Mühimmat Fabrikasý 1928 Pirinç Fabrikasý 1930 Kayaþ Kapsül Fabrikasý 1930 Nuri Killigil Tabanca, Havan ve Mühimmat Üretim Tesisleri 1931 Kýrýkkale Elektrik Santrali ve Çelik Fabrikasý 1936 Barut, Tüfek ve Top Fabrikalarý 1936 Nuri Demirað Uçak Fabrikasý 1941 Türk Hava Kurumu Uçak Fabrikasý 1941 Taþkýzak Tersanesi nin yeniden faaliyete geçmesi Malatya Uçak Onarým Atölyeleri 1943 Mamak Gaz Fabrikasý 1945 Ankara Uçak Motor Fabrikasý 1945 KoçSistem (Koç Ticaret Büro Levazýmatý A.Þ.) 1950 Makina ve Kimya Endüstrisi Kurumu (MKEK) Genel Müdürlüðü 1952 Ýbrahim Örs Döküm Sanayii ve Ticaret A.Þ MSB Ar-Ge Dairesi Baþkanlýðý 1957 Mühimmat Fabrikasý 1963 OTOKAR 1964 BMC Sanayi ve Ticaret A.Þ Otomarsan 1967 Northern Electronic Telekomünükasyon A.Þ. (NETAÞ) 1969 Kalekalýp Makina ve Kalýp Sanayi A.Þ Meteksan Sistem 1970 Türk Hava Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfý 1972 TÜBÝTAK-Savunma Sanayii Araþtýrma ve Geliþtirme Enstitüsü 1972 Türk Donanma Vakfý 1973 TUSAÞ 1973 HEMA Endüstri A.Þ HEMA Diþli Sanayii ve Ticaret A.Þ Türk Kara Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfý 1974 Asil Çelik Sanayi ve Ticaret A.Þ ASELSAN 1979 Barýþ Elektrik Endüstrisi A.Þ Ýþbir Elektrik Sanayi A.Þ ASMAÞ 1981 ASPÝLSAN 1982 HAVELSAN 86 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

89 Cumhuriyetten Günümüze Savunma Sanayii Kuruluþlarýmýz 1982 Yüksek Teknoloji A.Þ 1983 Savunma Donatým Ýþletmeleri Genel Müdürlüðü 1984 TUSAÞ Havacýlýk ve Uzay Sanayi A.Þ. (TAI) 1984 Aksa Makina Sanayi A.Þ ETA Elektronik Tasarým Sanayi ve Ticaret A.Þ Savunma Sanayii Geliþtirme ve Destekleme Ýdaresi Baþkanlýðý (SaGeB) 1985 TUSAÞ Motor Sanayii A.Þ. (TEI) 1986 MAN Kamyon ve Otobüs Sanayii A.Þ STFA Savronik Elektronik Sanayii ve Ticaret A.Þ Türk Silahlý Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfý (TSKGV) 1987 MÝKES - Mikrodalga Elektronik Sistemler Sanayii ve Ticaret A.Þ FMC-NUROL Savunma Sanayii A.Þ. (FNSS) 1988 ROKETSAN 1988 TRANSVARO Elektron Aletleri Sanayii ve Ticaret A.Þ Savunma Sanayii Müsteþarlýðý (SSM) 1989 MARCONÝ Komünikasyon A.Þ. (SELEX) 1989 GATE Elektronik 1990 Aydýn Yazýlým ve Elektronik Sanayii ve Ticaret A.Þ. (AYESAÞ) 1990 HAVELSAN Teknoloji Radar 1990 MTU Motor Türbin Sanayi ve Ticaret A.Þ ESDAÞ Elektronik Sistemler Destek Sanayii ve Ticaret A.Þ Savunma Teknolojileri Mühendislik ve Ticaret A.Þ. (STM) 1992 NUROL Makine Sanayii A.Þ TÝSAÞ Trabzon Silah Sanayi AÞ 1994 Girsan Silah Sanayii 1997 RMK Marine Gemi Yapým Sanayi 1998 Alp Havacýlýk 1998 Milsoft Yazýlým Teknolojileri A.Þ Yonca-Onuk Adi Ortaklýðý 1998 HAVELSAN EHSÝM 2001 Inta SpaceTurk 2002 YALTES Elektronik ve Bilgi Sistemleri Üretim ve Ticaret A.Þ Vestel Savunma 2004 Global Teknik A.Þ SDT Uzay ve Savunma Teknolojileri 2006 Meteksan Savunma STRATEJÝK PLAN

90 YAPIM Grafik Sanatlar Tasarým Ofisi Tel:

Daha göster