Savunma Sanayii Müsteşarlığı Stratejik Plan

Transkript

1 Savunma Sanayii Müsteşarlığı Stratejik Plan

2

3 ...harp sanayii tesisatýmýzý, daha ziyade inkiþaf ve tevsi için alýnan tedbirlere devam edilmeli ve endüstrileþme mesaimizde de ordu ihtiyacý ayrýca göz önünde tutulmalýdýr...

4 2 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

5 Ýçindekiler Bakan ýn Sunuþu...5 Müsteþar ýn Sunuþu...7 Stratejik Planlama Ekibi nin Sunuþu...8 Misyonumuz...10 Vizyonumuz...11 Ýlke ve Deðerlerimiz...13 Stratejik Öncelikler...14 Varsayýmlar...24 Stratejik Yol Haritasý...26 Çalýþmalarda Yöntem...59 Tarihçe...73 Teþkilat...78 Ýlgili Mevzuat...84 Cumhuriyetten Günümüze Savunma Sanayii Kuruluþlarýmýz...86 STRATEJÝK PLAN

6 4 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

7 Bakan ýn Sunuþu Sunuþu Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonu ve ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi açýsýndan üstlenmiþ olduðu görev ve sorumluluklarýnýn öneminin bilinciyle faaliyetlerini yürütmekte olan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý, 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu kapsamýnda hazýrladýðý dönemi Stratejik Planýný tamamlamýþtýr. Ulusal önceliklerimiz paralelinde savunma sanayiimizin gelecek beþ yýllýk dönemine ýþýk tutan bu plan, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýnda tedarik faaliyetlerinin etkinleþtirilmesi ve teknolojik geliþmeler doðrultusunda ulusal tasarýmlarýmýzý gerçekleþtirmeye öncelik verecek þekilde savunma sanayiimizin yönlendirilmesi faaliyetlerini stratejik bir çerçeveye oturtmaktadýr. Bu açýlýmlarýn, savunma sanayiinin önemli bir güç çarpaný olarak ülke güvenliðine katký saðlamasý ve Silahlý Kuvvetlerimizin caydýrýcý gücünün artarak devamýný saðlamaya yönelik altyapýnýn tesisi konusunda önemli bir aþama olduðunun bilinciyle, Savunma Sanayii Müsteþarlýðý tarafýndan belirlenen yol haritasýnýn sürekli geliþtirilmesi, ulusal bir görev olarak karþýmýza çýkmaktadýr. Savunma sanayii sektörü için örnek ve yön gösterici nitelikte ve ulusal güvenlik stratejimizin önemli bir parçasýný oluþturan bu planý hazýrlayan Müsteþarlýk çalýþanlarýna ve katký saðlayan tüm kiþi ve kuruluþlara teþekkür ederim. M. Vecdi GÖNÜL Milli Savunma Bakaný STRATEJÝK PLAN

8 6 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

9 Müsteþar ýn Sunuþu Sunuþu Ülkemizin savunma sistem tedariki konusunda uzman bir kuruluþu olarak son 20 yýlda yürüttüðümüz çalýþmalar neticesinde, savunma sanayii, stratejik bir yetenek olarak ortaya çýkmýþtýr. Elde edilen bu yeteneðin geleceðe taþýnmasýna yönelik gayretlerin, somut amaç ve hedeflere dayalý, performans odaklý bir yaklaþým içinde ele alýnmasý amacýyla, ileriye dönük planlamalarýn temelini teþkil etmek üzere kuruluþumuzun 20. yýldönümünü kutladýðýmýz 2005 yýlýnda hazýrlýklarýna baþladýðýmýz stratejik planýmýz tamamlanmýþtýr. Stratejik planýmýz ile, kullanýcý beklentilerine uygun olarak tedarik faaliyetlerinin etkin bir þekilde yürütülmesi, savunma sanayiimizin uluslararasý alanda rekabet edebilir bir seviyeye ulaþtýrýlmasý, savunma sanayii alanýnda uluslararasý iþbirliði imkanlarýnýn artýrýlmasý ve tüm bunlarý yapabilmek amacýyla etkin bir kurumsal yapýnýn tesisi hedeflenmektedir. Bu amaçlarýn gerçekleþtirilmesi sürecinde, kurum çalýþanlarýnýn sürekli geliþtirilmesini öngören performans odaklý yönetim ve çalýþma anlayýþýnýn yerleþtirilmesi önem taþýmaktadýr. Bu anlamda, savunma sanayii proje yönetiminde sahip olduðumuz uzmanlýk, liyakati esas alan çalýþma yöntemimiz, þeffaf, güvenilir ve deðiþime açýk yenilikçi yapýmýz, nesnel karar alma tarzýmýz ile paydaþ odaklý hizmet anlayýþý, temel ilke ve deðerlerimizi oluþturmaktadýr. Müsteþarlýðýmýz tarafýndan ortaya konulan bu plan, bir bütün olarak savunma sanayii sektörümüze de yön gösterici bir nitelik taþýmaktadýr. Bu çerçevede, tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþmak için belirlenen yol haritasýnýn uygulanmasýnda tüm paydaþlarýmýzýn katký saðlayacaðýna olan inancýmýz tamdýr. Bir yýldan fazla bir süredir yürütülen yoðun çalýþmalarda emeði geçen her seviyedeki tüm Müsteþarlýk personeline, çalýþmalarýn yürütülmesinde önemli bir sorumluluk üstlenen Stratejik Planlama Ekibi ne ve deðerli katkýlarýný esirgemeyen paydaþlarýmýza göstermiþ olduklarý çaba için teþekkür ederim. Murad BAYAR Müsteþar STRATEJÝK PLAN

10 Stratejik Planlama Ekibi nin Stratejik Planlama Ekibi nin Sunuþu Sunuþu Savunma Sanayii Müsteþarlýðý faaliyetlerini Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyonu ve savunma sanayiinin geliþtirilmesi ana ekseninde yürütmektedir. MÝLGEM Ýlk Milli Tasarým Savaþ Gemisi Çaðdaþ yönetim tekniklerinin kamu yönetiminde uygulanmasýna yönelik adýmlardan birisi olan 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu kurum ve kuruluþlarýnýn stratejik yönetim anlayýþýna geçmesi hedeflenmiþ, günlük sorunlarýn çözülmesi ve geçmiþin denetlenmesi yaklaþýmý yerine, geleceðin planlanmasý ve sonuç odaklý bir yönetim yaklaþýmýnýn benimsenmesi öngörülmüþtür. Bu kapsamda, Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý tarafýndan dönemi için stratejik planlarýný hazýrlayacak kurumlardan birisi olarak belirlenen Müsteþarlýðýmýz, daha kaliteli ve etkin hizmet sunabilmek için stratejik planlama çalýþmalarýný bir fýrsat olarak deðerlendirmiþtir. Müsteþarlýðýmýzýn geleceðe yönelik amaç ve hedeflerinin, tüm paydaþlarýmýzý kapsayacak bir yaklaþým içinde, iyi yönetiþim ilkeleri doðrultusunda oluþturulmasý, stratejik planlama çalýþmalarýnda temel prensip olarak benimsenmiþtir. Bu doðrultuda, iç ve dýþ paydaþlardan alýnan görüþ, öneri, eleþtiri ve beklentiler çalýþmalara önemli girdiler saðlamýþ, düzenli olarak her hafta gerçekleþtirilen durum deðerlendirme toplantýlarý, ekip içi iletiþim ve koordinasyonun saðlanmasýnda etkin bir ortam olmuþtur. Stratejik planlama yaklaþýmý ile bir yandan geleceði planlayarak, sonuç odaklý bir yönetim anlayýþýna yönelik somut adýmlar atýlmasý, diðer yandan planda tespit edilen amaç ve hedeflere ulaþýlmasý beklenmektedir. Deðiþen dünya ve ülke koþullarýnda savunma ve güvenliðe yönelik ihtiyaçlarýn, dünya ölçeðinde rekabet edebilen stratejik bir savunma sanayii altyapýsý ile özgün çözümler üreterek karþýlanmasý ve tüm bunlarýn etkin bir kurumsal yapý içerisinde, tanýmlý süreçler dahilinde yetkin ve uzman personel vasýtasýyla gerçekleþtirilmesi mümkün olacaktýr. Özverili ve þeffaf bir þekilde yürütülen uzun soluklu çalýþmalar neticesinde hazýrlanan Savunma Sanayii Müsteþarlýðý Stratejik Planý ný sunmaktan mutluluk duymaktayýz. Yürütmekte olduðumuz çalýþmalar sýrasýnda baþta tecrübe ve bilgilerini bizlerle paylaþmaktan sakýnmayan tüm iç ve dýþ paydaþlarýmýza ve ayrýca, stratejik planlama çalýþmalarý sýrasýnda ihtiyaç duyduðumuz her aþamada, konuyla ilgili uzmanlýk bilgilerini bizden esirgemeyen Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý ve Maliye Bakanlýðý yetkilileri ile çalýþmalarýmýza destek veren herkese teþekkürlerimizi sunarýz. Saygýlarýmýzla Stratejik Planlama Ekibi 8 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

11 Celal Mert ASLAN Uzman Bülent Ecevit BEYOÐLUUzman Berrin ERKÝLET Daire Baþkaný Reþat GENÇLER Daire Baþkaný Sedat GÜLDOÐAN Daire Baþkaný Özlem GÜNER Uzman Yardýmcýsý Ahmet GÜRZUMAR Uzman Ýlknur ÝNAM Uzman Mehmet KABAK Þef Rifat Tekin KARA Þube Müdürü ( Uzman ) Aysun KÜÇÜK Daire Baþkaný Ulya KÜÇÜK Uzman Hakký Burak SAÐ Uzman Yardýmcýsý Adnan SUSOY Þube Müdürü ( Uzman ) Levent ÞENEL Daire Baþkaný Ýsmail TOHUMCU Müsteþar Yardýmcýsý Günnur Nazlý TOPCUUzman Yardýmcýsý Hande ÜNAL Uzman Yardýmcýsý Utku ÜTÜK Uzman Lütfi VAROÐLU Daire Baþkaný STRATEJÝK PLAN

12 Misyonumuz Ülkemizin savunma ve güvenliðine yönelik Türk Silahlý Kuvvetleri ve kamu kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak, Savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik strateji ve yöntemleri belirlemek ve uygulamak. 10 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

13 Vizyonumuz Savunma Sanayiine Yön Veren Uzman Tedarik Kurumu Ülkemizin stratejik savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýna teknolojik geliþmeler doðrultusunda özgün yurt içi çözümler sunan, uluslararasý pazara entegre ve rekabetçi bir savunma sanayiine yön veren uzman tedarik kurumu olmak STRATEJÝK PLAN

14 12 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

15 Ýlke ve ve Deðerlerimiz Uzman : Savunma sanayii proje yönetiminde otorite bir kurumuz. Liyakati Esas Alan : Yetkin ve ekip çalýþmasýna uygun personele sahibiz. Þeffaf : Yürüttüðümüz faaliyetlerde denetim ve gözetime açýðýz. Güvenilir : Etik çalýþma kültürüne sahibiz. Yenilikçi : Deðiþim ve geliþime açýk dinamik bir kurumuz. Nesnel : Kararlarýmýzý objektif bulgular ve analitik yöntemlerle alýrýz. Paydaþ Odaklý : Beklenti ve ihtiyaçlara uygun hizmet sunarýz. STRATEJÝK PLAN

16 Stratejik Öncelikler Stratejik Öncelikler Tedarik Yönetimi Türk Silahlý Kuvvetleri ile diðer güvenlik kurumlarýnýn sistem ihtiyaçlarýný karþýlamak Savunma Sanayii Müsteþarlýðý nýn (SSM) en önemli görevidir. Bu çerçevede faaliyetlerini sürdüren SSM, bugüne kadar kara, hava, deniz, elektronik ve roket-füze alanlarýnda 50 den fazla projeyi baþarýyla tamamlayarak ilgili sistemleri ihtiyaç makamlarýna teslim etmiþ ve halihazýrda, ülkemizin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýna yönelik yaklaþýk 110 projeyi yürütmektedir. Proje Sayýsý Þekil 1: Yýllara Göre Proje Sayýsý Yýllar Tedarik yönetimi, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn endüstriyel hedefler paralelinde karþýlanmasýnýn temel ve en önemli aracý olarak karþýmýza çýkmaktadýr. Savunma sanayii faaliyetlerinin temelini teþkil eden tedarik uygulamalarý, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý hedefinin yaný sýra sektörel geliþmenin temel yapý taþlarýndandýr. Bu itibarla dünyadaki genel eðilim, ihtiyaçlarýn karþýlanmasý sürecinde savunma sistem tedarikinin savunma sanayinin geliþiminde temel araç olarak kullanýlmasý ve uzman tedarik mekanizmalarýnýn bu konuda sorumluluk üstlenmesi yönündedir. Bu kapsamda; savunma sanayii geliþmiþ ve geliþmekte olan ülkelerde savunma sanayii politikalarý, savunma sistem tedariki, proje yönetimi, sanayileþme, finansman, araþtýrma geliþtirme ( Ar-Ge ) ve teknoloji yönetimi, offset, kalite ve sanayi güvenliði, test ve deðerlendirme, ihracat ve savunma sanayii iþbirliði gibi hizmetler tek elden, merkezi, ancak günün deðiþen koþullarýna ayak uydurabilen, dinamik ve proje yönetimine dayalý kurumsal yapýlar eliyle yürütülmektedir. Offset Projeler kapsamýnda, yerli sanayi firmalarýnýn imkan ve kabiliyetlerinin kullanýlmasý, ihracat yoluyla uluslararasý rekabet güçlerinin artýrýlmasý ve teknolojik iþbirliði, yatýrým ve Ar-Ge imkanlarý saðlanmasý amacýyla gerçekleþtirilen faaliyetlere sanayi katýlýmý/offset denir. Proje Yönetimine Dayalý Kurumsal Yapý Proje faaliyetlerinin entegre proje ekipleri vasýtasýyla ve ihtisas birimlerinin desteði ile bütüncül bir yapý içinde yürütüldüðü organizasyondur. 14 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

17 Stratejik Öncelikler Ülkemizde, Milli Savunma Planlama Faaliyetleri, Türkiye nin Milli Askeri Stratejisi (TÜMAS) ve sýralý konseptler ýþýðýnda, hedef alýnan kuvvet yapýsý ihtiyaçlarýný karþýlamaya yönelik olarak Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) sürecine uygun olarak icra edilmektedir. Bu çerçevede, planlama döneminde Türk Silahlý Kuvvetlerimizin ihtiyaçlarýnýn belirlenmesi ve bu ihtiyaçlarýn karþýlanmasýna yönelik olarak Stratejik Hedef Planý (SHP), programlama döneminde SHP de belirtilen öncelik sýrasý dikkate alýnarak mevcut kaynaklar çerçevesinde tedarik faaliyetlerinin bir takvime baðlanabilmesi için On Yýllýk Tedarik Programý (OYTEP) ve son olarak, bütçeleme döneminde Program Bütçe hazýrlanmaktadýr. TÜRKÝYE NÝN MÝLLÝ ASKERÝ STRATEJÝSÝ TSK HAREKAT ÝHTÝYAÇLARI PLANI STRATEJÝK HEDEF PLANI ON YILLIK TEMÝN / TEDARÝK PROGRAMI TEDARÝK - Ýhtiyaçlarýn belirlenmesi sürecinde, üniversite, savunma sanayii ve SSM nin tecrübe ve bilgi birikiminden yararlanýlamamasý, - Ýhtiyaçlarýn karþýlanmasýnda ulusal savunma sanayii imkan ve kabiliyetlerinden sýnýrlý ölçüde istifade edilmesi, - Ýhtiyaçlarýn sistem bazýnda belirlenmesinin projelerde tedarik makamýnýn hareket alanýný ve esnekliðini daraltmasý, - Tedarikin tek elden merkezi yapýlar içerisinde yürütülememesinin benzer projelerde bölünmeye ve uygulamada kaynak, kadro ve zaman kaybýna neden olmasý, - Savunma sanayii iþbirliði faaliyetlerinin tedarik projeleri ýþýðýnda yürütülmemesi, olarak sýralanabilir. Söz konusu sorunlarýn giderilmesi amacýyla Genelkurmay Baþkanlýðý koordinatörlüðünde baþlatýlan ve Müsteþarlýðýmýzýn 2004 yýlýndan itibaren aktif katýlýmý ile yürütülmekte olan Planlama, Programlama ve Bütçeleme Sistemi (PPBS) ve Tedarik Sistemi Çalýþmasý büyük önem arz etmektedir. (TÜMAS) (HÝP) (SHP) (OYTEP) KUVVETLER / GENKUR GENKUR / MSB / SSM MSB / SSM ÝHTÝYAÇ BELÝRLEME PLANLAMA BÜTÇELEME TEDARÝK YÖNETÝMÝ Müsteþarlýðýmýz tarafýndan paydaþ odaklý hizmet anlayýþý çerçevesinde, tedarik faaliyetlerinin daha da etkinleþtirilmesi ve bu amaca uygun olarak kurumsal hedefler paralelinde ihtiyaç duyulan düzenleme ve iyileþtirmelerin yapýlmasý planlanmaktadýr. SSM tarafýndan gerçekleþtirilen tedarik faaliyetleri, geliþmiþ ülke örneklerine uygun bir þekilde yürütülmekteyse de sürecin bütünü dikkate alýndýðýnda, bu faaliyetlerin gerçekleþtirilmesi sýrasýnda çeþitli konularda sorunlarla karþýlaþýlmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

18 Tedarik Yönetimi Stratejik Amaç 1 Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek Hedef 1.1 : Kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýna yönelik olarak tespit edilecek sistem projeleri için 2007 yýlýndan itibaren fizibilite etütleri gerçekleþtirilecektir. Hedef 1.2 : Ýhtiyacýn SSM ye bildirilmesinden sözleþmenin imzalanmasýna kadar geçen süre 2011 yýlýna kadar ortalama %10 azaltýlacaktýr. Hedef 1.3 : 2008 yýlýndan itibaren, belirlenecek Ar-Ge ve yurt içi geliþtirme projelerinde Maliyet + sözleþme tipi uygulanacaktýr. Hedef 1.4 : 2008 yýlýndan itibaren sözleþmeye baðlanacak her bir proje için Proje Yönetim Planýnda belirlenen sanayileþme, takvim ve bütçe hedefleri %90 oranýnda gerçekleþtirilecektir. 16 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

19 Stratejik Öncelikler Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Ýlim tercüme ile olmaz, tetkikle olur Mustafa Kemal Atatürk 3238 sayýlý Kanun ile Müsteþarlýða tevdi edilen ikinci önemli görev ise ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesidir. Güçlü bir savunma sanayii altyapýsý, ulusal güvenlik stratejisinin temel unsurlarý arasýnda yer almaktadýr. Caydýrýcýlýðýn ve baðýmsýzlýðýn olmazsa olmaz koþulu olan kendi kendine yeterli bir savunma sanayii; askeri-stratejik, ekonomik ve politik açýlardan hayati önem taþýmaktadýr. Ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin modernizasyon ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler ile karþýlanmasý amacý doðrultusunda bugüne kadar atýlan önemli adýmlara raðmen, Kýbrýs Barýþ Harekatý baþta olmak üzere 1990 lý yýllarda terörizmle mücadele sýrasýnda müttefik ülkelerce yapýlan yardýmlarýn amaçlarý dýþýnda kullanýlamayacaðýna iliþkin gerekçeler ve dost ve müttefik ülkeler ile gerçekleþtirilen ortak üretim projelerinde yer alan kýsýtlayýcý hükümler, caydýrýcýlýðýn önündeki temel engelleri teþkil etmiþ ve sistemli bir ulusal savunma sanayii politikasýnýn uygulanmasýný gerekli kýlmýþtýr. Bu çerçevede, teknoloji yönetimi, ihracat, offset, kalite-test ve sertifikasyon, rekabet, istihdam, çifte kullanýmlý ticari ürünler gibi konularý içeren kapsamlý bir savunma sanayii politikasýnýn oluþturulmasý savunma sanayii sektörünün öncelikli ihtiyacý olarak karþýmýza çýkmýþtýr. SSM tarafýndan 20 yýldýr yürütülen proje faaliyetleri kapsamýnda ülkemizde önemli bir savunma sanayii alt yapýsý tesis edilmiþ olmakla beraber, bunun arzu edilen seviyede olduðunu söylemek mümkün deðildir. Son yýllarda, ihtiyaç makamýnýn desteði ve SSM tarafýndan uygulanmaya baþlanan yurt içi geliþtirme projeleri ile savunma sanayiinin stratejik bir yetenek olarak geliþimi yönünde önemli sonuçlar alýnmaya baþlanmýþtýr. Uygulamaya aktarýlan projeler çerçevesinde; bugün gelinen noktada, savunma sanayii þirketlerinin cirosu 2002 yýlýndan itibaren artýþ göstererek, 2005 yýlýnda 1,6 milyar ABD Dolarýna ulaþmýþtýr. Milyon Dolar 1,800 0,600 1,400 1,200 1, Yýllar Þekil 2: Savunma Sanayii Sektörü Satýþ Rakamlarý Savunma sanayiinin geliþtirilmesinde yurt içi geliþtirme projelerinin yaný sýra teknoloji yönetimi de büyük önem taþýmaktadýr. Teknoloji yönetimi, yeni ürün geliþtirme ve bu ürünün ticarileþmesini saðlamak için sürdürülen faaliyetler bütünüdür. Bu faaliyetler, teknoloji ediniminden geliþtirilmesine, kurumsal ve sektörel yetkinlikler oluþturmaya, teknoloji gereksinimlerinin tespit edilmesinden prototip geliþtirilmesine kadar uzanmaktadýr. STRATEJÝK PLAN

20 Stratejik Öncelikler Ar-Ge faaliyetlerinin yönetiminde, yeni ürün geliþtirme süreç ve teknikleri, teknoloji transferi, fikri mülkiyet haklarý, endüstriyel tasarým, imalat süreç teknolojileri, deðiþim yönetimi, pazarlama teknikleri, uluslararasý ticaret politikalarý, ihracat, biliþim teknolojileri yönetimi ve sürdürülebilir üretim gibi unsurlarýn yönetim kavramý esas alýnarak kurumsal düzeyde yeni ürün geliþtirme sürecine odaklanmanýn saðlanmasý gerekmektedir. Özellikle teknoparklarda gerçekleþtirilen Ar-Ge faaliyetlerindeki artýþ, otomotiv, elektronik ve yazýlým sektörlerindeki geliþmeler, yetiþmiþ insan gücü ile artan ülke potansiyeli; að merkezli savaþ, insansýz hava aracý ve hassas güdümlü füzelerin öne çýktýðý teknolojik dönüþüm ile savunma sanayiinin yüksek maliyetler gerektiren bir aðýr sanayi olmaktan çýkmasý; proje zenginliðine paralel büyük iç pazar ve alternatif kaynak çeþitliliðinin yaratmýþ olduðu pazardaki açýlým ve geleneksel pazarlardaki deðiþim savunma sanayiinde tarihi bir fýrsat yaratmýþtýr. Diðer taraftan, Ar-Ge harcamalarýnýn Gayri Safi Yurtiçi Hasýla (GSYÝH) içerisindeki payýnýn artýrýlmasý hedefi istikametinde 2005 yýlý bütçesinden Ar-Ge için ayrýlan 416 milyon YTL lik kaynaðýn öncelikli olarak savunma ve uzay araþtýrmalarý amacýyla kullanýlmasý yönündeki kararlýlýk, güçlü bir ulusal savunma sanayii altyapýsýnýn oluþturulmasý açýsýndan bu fýrsatý güçlendirir niteliktedir. Bu itibarla, söz konusu fýrsatýn baþarýyla hayata geçirilebilmesi için özellikle tedarik sürecine iliþkin sorunlarýn giderilmesi ve sanayinin dünyadaki geliþmeler paralelinde yeniden yapýlandýrýlmasý gerekmektedir. Tedarik sürecinde karþýlaþýlan sýkýntýlarýn giderilmesi, sadece tedarik yönetiminin etkinleþtirilmesine baðlý olmayýp, ayný zamanda sektöre yönelik politikalarýn tek elden bir bütünlük içinde uygulanmasý ve denetimine imkan veren bir yapýlanmayý da gerektirmektedir. Böylelikle silahlanma programlarýnýn, dünyadaki örneklerle uyumlu bir þekilde, bütünleþik bir savunma sanayii politikasý çerçevesinde modern proje yönetimi teknikleriyle uygulamaya aktarýlmasý, Ar-Ge faaliyetlerinin geniþ katýlýmlý bir yaklaþýmla tek elden yürütülmesi, savunma sanayii iþbirliðinin proje bazlý bir yaklaþýmla ihracat öncelikli uygulanmasý ve uluslararasý normlara uygun kalite yönetim sistemlerinin tek elden yürütülmesi mümkün olacaktýr sonrasýna damgasýný vuran küreselleþme, savunma sanayii sektöründe de kaçýnýlmaz olarak birtakým deðiþimlere yol açmýþ ve günümüzde savunma ticaretindeki sýnýrlar ortadan kalkmýþtýr. Uluslararasý ticaretin savunma sanayii alanýnda yarattýðý rekabetçi koþullar, uluslararasý pazarlarda söz sahibi olmayý gerektirmektedir. Bu çerçevede, sanayide güçlü þirket yapýlarýnýn ve özgün tasarým yeteneklerinin oluþturulmasý amacýyla, kamu sermayeli þirketlerimizde konsolidasyona gidilmesi projesi Savunma Sanayii Ýcra Komitesi tarafýndan onaylanmýþ ve Türk Savunma Sanayii Holdingi nin kurulmasý kararý alýnmýþ olup, bu doðrultuda, çalýþmalar devam etmektedir. 18 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

21 Sanayi ve Teknoloji Yönetimi Stratejik Amaç 2 Savunma sanayiini özgün yurt içi çözümler sunabilecek ve uluslararasý alanda rekabet edebilecek þekilde yapýlandýrmak Hedef 2.1 : 2010 yýlý sonuna kadar savunma sistem ihtiyaçlarýnýn yurt içi karþýlanma oraný ortalama % 50 ye çýkartýlacaktýr. Hedef 2.2 : 2011 yýlýnda savunma ürün ve hizmet ihracatý yýllýk 1 milyar dolara çýkarýlacaktýr. Hedef 2.3 : Savunma sanayii firmalarýnýn kalite yönetim sistemleri 2009 yýlý sonuna kadar SSM kalite politikasýyla uyumlu hale getirilecek ve yönlendirilecektir. STRATEJÝK PLAN

22 Stratejik Öncelikler Uluslararasý Ýþbirliði Yürütülmekte olan proje faaliyetleri ile savunma sanayiinin geliþtirilmesine yönelik diðer tüm faaliyetler kapsamýnda ihtiyaç duyulan uluslararasý savunma sanayii iþbirliði imkanlarýný araþtýrmak ve dýþ politika hedefleri ile uyumlu bir þekilde hayata geçirmek SSM tarafýndan üstlenilen diðer bir görevdir. Özellikle, soðuk savaþ sonrasý uluslararasý pazarda yaþanan daralma ve günümüze kadar olan süreçte tehdidin deðiþen niteliði, uluslararasý alanda yaygýn iþbirliði gerektiren yeni bir dönemi baþlatmýþtýr. Bu çerçevede, uluslararasý alanda ihtiyaçlarýn uyumlaþtýrýlmasý ve çok uluslu silahlanma ve endüstriyel iþbirliði projelerinin hayata geçirilmesi ihtiyacý tüm devletler tarafýndan kabul gören bir husus olmuþtur yýlýndan bu yana üyesi olduðumuz Kuzey Atlantik Antlaþmasý Örgütü (NATO) bünyesinde savunma sanayii alanýnda ortaklaþa olarak yürütülmekte olan üretim, tedarik, Ar-Ge ve lojistik faaliyetlerine planlý ve belirli hedefler çerçevesinde iþtirak edilmesi gerektiði düþünülmektedir. Özellikle, NATO ajanslarý tarafýndan yürütülmekte olan projelerde gerek sistem gerekse alt sistem bazýnda uluslararasý ihalelere çýkýlmakta olup, yerli savunma sanayimizin bu ihalelerden daha fazla pay almasý, ülke sanayiinin geliþimi ve ihracat açýsýndan önem taþýmaktadýr. Ancak, tedarik sürecinde yaþanan sýkýntýlar konuya iliþkin politikalarýn tek elden oluþturulmasý ve uygulanmasýný engellemekte ve ülke savunma sanayii için fýrsatlarýn kaçýrýlmasýna ve esasen baþlangýç aþamasýndan iþtirak edilmeyen projelerde daha sonra alýcý olunmasýna yol açmaktadýr. Diðer taraftan, 3 Ekim 2005 tarihi itibariyle Avrupa Birliði (AB) ile tam üyelik müzakerelerine baþlamýþ bir ülke olarak Türkiye nin, savunma sanayii konusunda Avrupa ülkeleri ile iliþkileri yeni bir anlam ve önem kazanmýþtýr. AB ülkeleri her geçen gün savunma sanayiinde ortak bir pazar ve kurumsal yapýlar oluþturulmasý konusunda somut adýmlar atmaktadýr. Savunma konularý her ne kadar AB de her ülkenin kendi uygulamalarýna býrakýlsa da giderek ortaklýðý ön plana çýkaran yaklaþýmlarýn benimsendiði gözlenmektedir. Bu itibarla, Avrupa ülkeleri arasýnda ortak tedarik konusunda somut projeler üzerinde faaliyet gösteren Ortak Silahlanma Ýþbirliði Örgütü ne (OCCAR) katýlým yollarýnýn aranmasý gerektiði deðerlendirilmektedir. Böylelikle, ülkemizin bir yandan Avrupa ülkeleri tarafýndan yürütülmekte olan iþbirliði faaliyetlerinin bir parçasý olmasý, diðer yandan ise ulusal savunma sanayii firmalarýmýzýn uluslararasý pazarda söz sahibi olmalarý saðlanabilecektir. Uluslararasý örgütler aracýlýðý ile gerçekleþtirilen bu iþbirliði faaliyetlerinin yaný sýra dost ve müttefik ülkeler ile hükümetler arasý seviyede yürütülen faaliyetler ve hayata geçirilebilecek muhtemel iþbirliði projeleri savunma sanayimizin gerek ihracat gerekse uluslararasý pazara uyumunu saðlayacak temel araçlar olarak karþýmýza çýkmaktadýr. 20 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

23 Uluslararasý Ýþbirliði Stratejik Amaç 3 Uluslararasý iþbirliðini gözeten çok taraflý sanayi, savunma ve güvenlik projelerine aktif katýlým saðlamak Hedef 3.1 : 2011 yýlýna kadar savunma alanýndaki en az dört çok uluslu projeye baþlangýç aþamasýndan itibaren katýlým saðlanacak ve en az bir uluslararasý proje ülkemiz liderliðinde gerçekleþtirilecektir. Hedef 3.2 : NATO savunma projelerinde Türk savunma sanayiinin payý 2011 yýlý sonuna kadar dört katýna çýkarýlacaktýr. STRATEJÝK PLAN

24 Stratejik Öncelikler Kurumsal Yapý Müsteþarlýða deðiþik unvan, sýnýf ve derecelerde olmak üzere toplam 334 adet kadro tahsis edilmiþ; ilave olarak, Müsteþarlýða özel bilgi ve ihtisas gerektiren konularda Sözleþmeli Personel çalýþtýrabilme imkaný verilmiþtir. Bu çerçevede, SSM tarafýndan Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve savunma sanayiinin geliþimi amacýyla yürütülen faaliyetler bütünü, Müsteþarlýðýmýzca halihazýrda istihdam edilen 246 kiþi gibi son derece sýnýrlý sayýda, ancak yüksek nitelikleri haiz personel ile sürdürülmektedir. SSM personelinin genel profili incelendiðinde, idari ve teknik deneyim ile genç ve enerjik iþgücünün birleþiminin saðlandýðý görülmektedir. Dünyadaki diðer tedarik kurumlarý ile karþýlaþtýrýldýðýnda oldukça az sayýdaki personel tarafýndan gerçekleþtirilen faaliyetler; niteliði, ekonomik boyutu ve ulusal güvenliðe katkýsý açýsýndan yadsýnamayacak seviyelerdedir. Yaþanan bu olumsuzluk ve sýkýntýlara raðmen ulusal savunma sanayiinin geliþtirilmesi ve Türk Silahlý Kuvvetleri nin ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýyla hayata geçirilen ve yaklaþýk maliyeti 15 milyar dolarý bulan 110 adet proje, personelin özverili çalýþmalarý sayesinde yürütülebilmektedir. Müsteþarlýðýn yýllar içerisinde göstermiþ olduðu baþarýlý çalýþmalar sebebiyle artan iþ yüküne paralel personel ve çalýþma alanlarý yetersiz kalmýþ ve iþ yoðunluðu sebebiyle uzun vadeli kariyer hedefleri uygulamaya aktarýlamamýþtýr. Bu çerçevede, personel ve çalýþma altyapýsý ihtiyacýnýn karþýlanmasý, performans odaklý çaðdaþ insan kaynaklarý yönetiminin hayata geçirilmesi, ihtiyaç duyulan verilerin saðlýklý bir þekilde elde edilmesi ve analizi için bilgi yönetim altyapýsýnýn tesisi büyük önem taþýmaktadýr. 22 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

25 Kurumsal Yapý Stratejik Amaç 4 Kurumsal yapýyý etkinleþtirmek Hedef 4.1 : Stratejik insan kaynaklarý yaklaþýmýný esas alan uygulamalar 2008 yýlý sonuna kadar hayata geçirilecektir. Hedef 4.2 : Müsteþarlýk personelinin en az % 50 sine konusuyla ilgili olarak her yýl ortalama 40 saat eðitim ve öðretim verilecektir. Hedef 4.3 : Müsteþarlýkta üretilen bilginin etkin ve verimli yönetimi, paylaþýmý, güvenliði saðlanacak ve buna yönelik altyapý 2008 yýlý sonuna kadar oluþturulacaktýr. Hedef 4.4 : 2008 yýlý sonuna kadar Müsteþarlýðýn tüm birimlerine ait iþ akýþ süreçleri tanýmlanacak ve gerekli iyileþtirmeler yapýlacaktýr. STRATEJÝK PLAN

26 Varsayýmlar Stratejik plan hazýrlanýrken; - Tedarik faaliyetlerinin paydaþ beklentilerine uygun olarak etkinleþtirilmesi amacýyla ihtiyaç belirleme sürecine baþlangýç aþamasýndan itibaren SSM nin iþtirak edeceði, - Tedarik sistemindeki görev tekrarlarýnýn tedricen ortadan kaldýrýlarak bu faaliyetlerin SSM bünyesinde merkezileþtirilmesinin saðlanacaðý, - Türk Silahlý Kuvvetleri ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý ve ulusal savunma sanayiinin güçlendirilmesi için SSDF gelirlerinde herhangi bir kýsýtlama yapýlmayacaðý, - Kurumsal kariyer uzmanlýðýnýn kanunlaþacaðý ve - Kamu Yönetimi Temel Kanunu nedeni ile kurumumuzun Müsteþarlýk statüsünde herhangi bir deðiþiklik olmayacaðý, varsayýlmýþtýr 24 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

27 STRATEJÝK PLAN

28 Stratejik Yol Haritasý Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi 1 Kullanýcý ihtiyaçlarýna ve endüstriyel hedeflere uygun olarak tedarik faaliyetlerini etkinleþtirmek SSM nin temel görevlerinden biri Türk Silahlý Kuvvetleri ile güvenlik kurumlarýnýn savunma sistem ihtiyaçlarýnýn azami ölçüde yurt içi imkan ve kabiliyetler paralelinde karþýlanmasýdýr. Bu görev, Kara Araçlarý, Hava Araçlarý, Deniz Araçlarý, Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri, Elektronik Harp ve Algýlayýcýlar, Roket-Füze ve Mühimmat ve Ar-Ge ve Teknoloji Yönetimi Daire Baþkanlýklarý altýnda teþkil edilmiþ bulunan proje gruplarý vasýtasýyla yerine getirilmektedir. Proje çalýþmalarý, Kuvvet ihtiyacýnýn Genelkurmay Baþkanlýðý tarafýndan onaylanarak projenin devri ve Savunma Sanayii Ýcra Komitesi nin Müsteþarlýðý görevlendirmesi ile baþlamaktadýr. Proje yönetiminde ana sorumluluk SSM dedir. Bu çerçevede, entegre proje gruplarý içerisinde ihtiyaç makamý temsilcileri de yer almakta, böylelikle faaliyetlerin etkin bir koordinasyonla yürütülmesi saðlanmaktadýr. ÝHTÝYAÇ BELÝRLEME Savunma Sistemi Geliþtirme Süreci PLANLAMA PROGRAMLAMA VE BÜTÇELEME SÝSTEMÝ (PPBS) TEDARÝK YÖNETÝMÝ (Tasarým, Prototip, Üretim) KULLANIM DESTEK GENKUR GENKUR/MSB/SSM SSM TSK TEMEL ARAÞTIRMA UYGULAMALI ARAÞTIRMA TEKNOLOJÝ VE KONSEPT GELÝÞTÝRME - ALT SÝSTEM - KOMPONENT - TEKNOLOJÝ - PLATFORM - SÝSTEM Entegre Proje Grubu Proje faaliyetlerinin yürütülmesi amacýyla ilgili tüm uzmanlýk alanlarýndan personel ile ihtiyaç makamý temsilcilerinin de yer aldýðý, teknik ve ekonomik deðerlendirmeleri yapacak ve sözleþme görüþmelerini yürütecek uzman kadrolardan oluþan çalýþma grubudur. Bu süreçte, proje yönetiminin dokümante edilmiþ ve onaylanmýþ bir plan dahilinde yürütülmesi yaklaþýmý temel alýnmaktadýr. Proje gruplarý tarafýndan yürütülmekte olan faaliyetleri ana hatlarý ile, teklife çaðrý dosyalarýnýn hazýrlanmasý, tekliflerin deðerlendirilmesi, sözleþme görüþmelerinin yürütülmesi ve projelerin, sözleþmenin teknik, idari ve mali hükümlerine uygun olarak yönetilmesi þeklinde sýralamak mümkündür. Diðer taraftan, tedarik edilecek sistemin niteliklerine ve tedarik modeline göre proje yönetim safhalarý da deðiþiklikler göstermektedir. Tasarýma dayalý tedarik projelerinde yönetim safhalarý; hazýrlýk, tasarým, geliþtirme, üretim, kullaným ve elden çýkarma gibi dört ila beþ aþamadan oluþmakta iken, hazýr alým veya ortak üretim gibi proje modellerinde bu adýmlar azalmaktadýr. MSB/SSM Araþtýrma Geliþtirme (Ar-Ge) Süreci Þekil 3: Tedarik Süreci (Özgün Savunma Sistemi Geliþtirme) 26 SAVUNMA SANAYÝÝ MÜSTEÞARLIÐI

29 Stratejik Yol Haritasý Tedarik Yönetimi Roketsan - Stinger Projesi Ýmza Töreni 20 Haziran 1989 Konsept Tasarým Geliþtirme Üretim Kullaným Elden Çýkarma Þekil 4: Tedarik Projelerinin Ana Yönetim Safhalarý Bu stratejik amaç ile kullanýcý ihtiyaçlarý ve ülkemiz sanayileþme hedeflerinin uyumlaþtýrýlmasý, her bir proje ve sanayileþme modeline uygun bir standart dahilinde savunma sistem tedarikinin daha hýzlý, daha düþük maliyetle ve tanýmlý performans, bütçe ve takvimlere göre yürütülmesi öngörülmüþtür. Böylelikle, bir yandan modernizasyon ihtiyaçlarýnýn etkin bir yapýda karþýlanmasý diðer yandan ise tedarik faaliyetlerinin ülke sanayinin geliþiminde bir araç olarak kullanýlmasý saðlanacaktýr. Hedef 1.1: Kullanýcý ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasý amacýna yönelik olarak tespit edilecek sistem projeleri için 2007 yýlýndan itibaren fizibilite etütleri gerçekleþtirilecektir. Ýhtiyaç duyulan bir savunma sisteminin tedarikinde gerek kullanýcý beklentilerinin karþýlanmasý gerekse stratejik bir yeteneðin ülke savunma sanayiine kazandýrýlmasý, konuya iliþkin olarak ilgili taraflarýn yapacaklarý detaylý analizler ile saðlanabilmektedir. Fizibilite, genel hatlarý ile bir ihtiyacýn karþýlanmasý amacýyla belirlenen sistem veya karma sistemlerin kullanýmýna, geliþtirilmesine ve üretimine esas hususlarýn incelenmesidir. Fizibilite etüdü; tedarik edilecek bir sistemin geliþtirilmesine yönelik yurt içi imkan ve kabiliyetlerin ve geliþtirme planýnýn belirlenmesi, sistemin geliþtirme, envantere girme ve tam operasyonel kabiliyete eriþme takviminin oluþturulmasý, sistemin vazgeçilmez teknik ve taktik özelliklerinin belirlenmesi, lojistik ve kullaným konseptlerinin tanýmlanmasý, tesis ve altyapý ihtiyaçlarýnýn ve tedarik paketinin tespit edilmesi gibi konularý kapsayabilmektedir. Bu çerçevede, performans, maliyet, sanayileþme ve teknoloji öngörüsü çalýþmalarýnýn yapýlmasý, kullanýcý ihtiyaçlarýnýn yurt içi imkan ve kabiliyetler doðrultusunda þekillendirilmesini saðlayarak kaynaklarýn etkin kullanýmýný garanti altýna almakta ve böylelikle yatýrým tekrarlarýnýn önüne geçilerek planlý ve etkin tedarik faaliyetinin gerçekleþtirilmesini mümkün kýlmaktadýr. STRATEJÝK PLAN