Artık biraz daha farklı düşünmeye başlamanın zamanı gelmedi mi?

Artık biraz daha farklı düşünmeye başlamanın zamanı gelmedi mi? Hepinize merhaba. Bundan sonra her ay, mor başlıklı sayfalarda sizlerle buluşacağım. Bu sayfalarda sizinle paylaşmak istediğim konu ise şirketlerin nasıl farklılaşabilecekleri konusu. Bu konuda benim görüşüm de, rahmetli Peter Drucker ınki ile büyük ölçüde aynı: Ben de şirketlerdeki en önemli iki fonksiyonun pazarlama ve innovasyon olduğunu düşünüyorum. Farklılaşmayı getirecek olanlar da zaten bunlar. Ama bunlara ek olarak bizim şirketlerimizin halletmesi gereken bir diğer konu da verimlilik. Şu sıralar muhtelif yerlerde Türk şirketlerinin artık verimlilik konusunda varabilecekleri en son noktaya neredeyse varmış oldukları; o nedenle de -örneğin tekstilde- moda ve marka yaratmaktan başka çarelerinin olmadığı yolunda demeçler, görüşler okuyorum. Bu görüşlere kesinlikle katılmıyorum. Zira şirketlerimizin hala maliyetleri düşürme, sürati arttırma ve kaynakları daha ekonomik kullanma konularında yapabileceği inanılmaz çok şey var. Makro iktisatçı gözlüğüyle bakınca da bu fırsat alanlarını ne yazık ki görme şansınız olamıyor. Türk şirketlerinin Süreç İyileştirme ve Süreç İnnovasyonu yollarıyla elde edebilecekleri daha çok ciddi verim arttırma imkanları mevcut. Her firma, hiç durmadan bu

alanlara odaklanmalı ve maliyetleri düşürüp sürati arttırıcı yöntemleri durmaksızın aramalıdır. Ama tüm bunlara karşın verimlilik artık yalnızca hayatta kalmanın bedeli olarak görülmelidir. Zira, özellikle imalat sanayinde sürekli azalan ve büyük olasılıkla da azalmaya devam edecek olan fiyatlar karşısında rekabet edebilmek ancak verimlilik düzeylerimizi durmaksızın iyileştirmekle mümkün. Ama bu çabalar ne yazık ki kârlı büyümeyi yine de garanti etmiyor. Kârlı büyümenin yolu bundan böyle olmayanı yaratmaktan, görülmeyeni görmekten ve üretilmeyeni üretmekten geçiyor. Yani innovasyon dan. İnnovasyonu tanımlamak gerekirse, en kaba Türkçesi ile para kazandıran yenilik demek. Yaratıcılıktan farklı. Yalnızca ticari başarıyı hedefleyen ve bu amaçla realize edilen yaratıcılığı ifade ediyor. İnnovasyon artık yeni dönemde en sık telaffuz ettiğiniz kelime olmak zorunda. Zira artık ya yaratıcı olacak ve müşterinizi sürekli kendinize hayran bırakacaksınız, ya da -eğer yaşayabilirseniz- çok ufak kârlara razı olarak üretip satmaya mecbur kalacaksınız. Yaşayabilirseniz. Çıkış yolunuz farklılaşmada, yani innovasyonda. Ancak hangi alanda innovasyon yapmış olursanız olun, bunları akıllı bir şekilde pazarlamadıktan sonra işiniz yine çok zor. O yüzden innovasyon becerilerimiz kadar, pazarlama becerilerimizi de geliştirmemiz şart. Artık hepimize gereken en önemli beceriler bu ikisi. Aslını isterseniz bu her zaman böyleydi. Geçenlerde New York Times gazetesinin ünlü yazarı Thomas Friedman Dünya Düzdür isimli çok önemli bir kitap yayınladı. Bu kitapta küreselleşmenin üçüncü fazında olduğumuz ve bu fazın en belirgin özelliğinin ise süreçlerin küreselleşmesi olduğu tezi öne sürülüyordu. Elinizdeki derginin önceki sayılarında tanıtılmış olan bu önemli kitap, tüm iş adamları ve yöneticilerimiz açısından bir uyandırma telefonu görevi görmek zorunda. İşler artık eskisi gibi değil. İşler inanılmaz bir hızla ve kökten değişiyor. Süreçlerin küreselleşmesi, yaptığınız işi parçalara bölüp istediğiniz alt süreci en uygun gördüğünüz ülkede ürettirmenizin mümkün hale gelmesini ifade ediyor. Bize, global bazda bir outsourcing dönemine girdiğimizi söylüyor. Bu yeni sürecin adı Business Process Offshoring (BPO). Artık bu öyle bir dönem ki, iktisat teorisinin bazı temel önermeleri bile allak bullak oluyor. Ama biz tutturmuş, marka olmanın kuralları, marka iletişiminin esasları, ya marka ol ya da yok ol gibi teranelerle vaktimizi beyhude harcayıp duruyoruz. Tamam, marka pazarlamanın önemli bir unsurudur ve işe yarar. Ama el insaf. Dünya temelinden sarsılırken, tüm üretim paradigması kökünden değişirken ve böyle bir dünyada mukayeseli üstünlük kavramları hızla sorgulanırken sadece marka üzerinde durmak ve bunu sanki tek çıkış yoluymuş gibi görmek çok tehlikeli. Nasıl bugün birilerinin kalkıp Toplam Kalite tek çıkış yoludur demesi inandırıcılıktan en uzak bir saptamaysa, şirketlerimizin tek kurtuluşunu markalaşmaya bağlamak da aynı şekilde inandırıcılıktan uzaktır. Marka önemlidir, ama sizin gerçekten fark yaratacak bir ürününüz, hizmetiniz, deneyim sunumunuz gibi şartlar yerine gelmişse. Marka önemlidir, ama sizin gerçekten farklı ve sıradışı bir iş modeliniz varsa. Ya da son derece sıradışı bir süreç yenileme beceriniz. Veya sıradışı pazarlama yetenekleriniz. Aksi halde marka olmak, sizin Ayşe, Fatma, Hasan, Hüseyin ya da Jim, George, Elizabeth gibi herkeste olan bir isme sahip olmanızdan öte bir işe yaramaz. Her insanın bir ismi vardır ama başarılı olanlar isimleri daha iyi bilindiği için başarılı olmamışlardır. Sıradışı ve farklı oldukları için dikkat çekmişlerdir. Başarı ve farklılık içseldir. Marka ise sadece bu içselin dışa vurumu ve farkındalığın tezahürüdür. Peki o zaman aslolan tezahür değil, içsellik değil midir? Sizce Starbucks marka olduğu için mi başarılıdır, yoksa dünyada o güne dek kimsenin düşünemediği yaratıcı ve sıradışı bir iş yapma modelini geliştirdiği için mi marka olmuştur? Doğru sıra sizce hangisidir? İş

modelinizin ne olduğuna aldırmayıp markanızı inşa etmek mi, yoksa yaratıcılığı ve farklılığı iş modelinde arayıp markanızı bu farklılığı yansıtacak şekilde oluşturmak mı? Acaba sevgili dostum Al Ries in yıllar önce ortaya attığı algılama teorisi artık hala aynı ölçüde geçerli mi? Yani insanlar hala markanın kafalarında neyi çağrıştırdığına göre o markanın sadık alıcısı oluyorlar mı? Sizin sunumunuzun diğerlerinden gerçek anlamda nasıl farklılaştığına hiç önem vermiyorlar mı? Peki fiyata karşı her kesimde hızla artan duyarlılığı bu teorilerle nasıl açıklayabiliyorsunuz? Artık varlıklısından orta ve düşük gelirlisine kadar herkes daha fazla fiyat bilincine sahip değil mi? Peki o zaman marka olmak burada tek başına hangi probleminizi çözebilir? İnsanların kafasında reklamlarınızla farklı algılanacaksınız, ama aslında rekabetten hiç bir farkınız olmayacak ve buna rağmen kafası yıkanmış gariban tüketici görece yüksek fiyatınıza rağmen sizi tercih edecek. Bırakın bunları Allah aşkına. Çin Halk Cumhuriyeti nin ve Hindistan ın dünya ekonomisine nasıl katılmakta olduklarına bir bakın, o zaman otuz beş sene evvel ortaya atılmış olan bu teorilerin geçerliliğini yeniden irdeleyin. Dünya zangır zangır yerinden oynuyor. Çivili olan her şeyin çivisi çıkıyor. Zaman uyanma zamanı. Pembe hayaller görme zamanı değil. Bunun için ise innovasyon ve pazarlama becerilerimizi hızla ve en yüksek mertebeye kadar geliştirmemiz, mutlaka ve mutlaka stratejik düşünmeye başlamamız gerekiyor. İşte bu nedenle bu sayfalar sizlere bu konularda ışık tutmaya çalışmayı, dünyanın farklı köşelerinden en beğendiğim iş modeli innovasyonlarını tanıtmayı, en yeni düşünce yaklaşımlarını aktarmayı hedefliyor. Artık daha hızlı öğrenmek ve cömertçe paylaşmak zorundayız. Eczaneler bile farklılaşıyor Bir süredir Türkiye deki eczanelerin iyileşmesine yönelik muhtelif eczacı toplulukları önünde konuşmalar yapıyorum. Bu konuşmalarda çeşit çeşit yorum ve soruya maruz kalıyorum. Ve her seferinde de mevcut yasaların dünyadaki değişimin önünde duramayacağını ve eczane işletmeciliğinin de temelinde perakendecilik olarak görülmeye başlayacağını savunuyorum. Bu alanda başarıyı yakalayacak olanların ise eczane perakendeciliği alanında yaratıcı innovasyonlar olacağını vurgulayarak. Geçenlerde ABD de yayınlanan Fast Company adlı dergi sanki benim öngörülerimi duyup desteklemek istermiş gibi, eczaneciliğin geleceğinin nasıl artık gelmekte olduğunu anlatan bir haber yayınladı. Dergi, PrairieStone isimli bir eczaneden ve bunların geliştirmiş olduğu etkin mekan kullanımı tekniklerinden söz ediyordu. İşte bu nedenle de Best Buy isimli elektronik devinin yaratıcı bir konsept eczaneleri zinciri olan Eq-Life isimli eczanelerini reçeteli ilaç bölümü için satın alıp bünyesine katıyordu. Eq-Life ise başlı başına yaratıcı bir eczane konsepti. İnnovasyonun temelinde ise müşterileri için bir deneyim innovasyonu yaratma çabası var. Eq-Life, bir yandan eczane işlevi görürken, diğer yandan ise sağlıklı yaşam kaygıları giderek artan özellikle de kadın müşteriler için bu kaygılarını gidermeye yardımcı olacak bir deneyim tasarlamış. Eq-Life eczanelerinde ilacın yanı sıra sağlıklı yaşam ile ilgili elektronik cihazlar, sağlıklı yaşam destek ürünleri, wellness programları ve daha bir sürü diğer cazibe unsuru var. Anlayacağınız eczanelerin Starbucks ı gibi yerler. İçlerinde spa, sauna bulunan, düzenli olarak yoga ya da pilates dersleri alabileceğiniz, diyet ve sağlıklı yaşam danışmanlığı da veren, içinde oturup kahve içerken gazete okuyabileceğiniz ya da sohbet edebileceğiniz deneyim sunan mekanlar. Ve bize çok önemli bir şey söylüyor bu zincir: Artık zaman innovasyon devri. Özellikle de müşterilere farklı deneyimler yaratmak amaçlı innovasyonların devri. Peki şimdi size sormak istiyorum, hangimiz gündemimize deneyim yaratmak ya da deneyim innovasyonu gibi bir farklılaştırma stratejisini aldık? Dahası

kaçımız deneyim konusunun en önemli farklılaşma alanlarından birisi olmaya başladığının bilincinde? Rekabet için elzem olan yeni teknolojileri nasıl edinmeliyiz? Yıllarca şu yakarışı dinledik durduk: Türk firmalarının başarılı olmaları için mutlaka Ar-Ge yapmaları, mutlaka yeni teknolojiler geliştirmeleri gerekir. Bu yakarmalar daha çok iş dünyasıyla ilgisi nispeten daha az olan akademik çevrelerden geliyordu. Ya da uluslararası rekabette belli bir yer edinebilmek için zaten çok gerekli bir koşul olarak kabul edildiği için joker argüman gibi her fırsatta ortaya atılıyordu. Aynen Cem Yılmaz ın sıkışınca eğitim şart dediği gibi. Evet, gerçekten de Türk şirketleri Ar-Ge anlamında büyük yatırımlar yapmıyor ve o nedenle de çığır açıcı yenilikler geliştiremiyorlardı. Ama ne var ki ülke ekonomisi son 20 yıl içinde tahminlerin hilafına çok hızlı büyüdü. Üstelik ikide bir yaşanan ekonomik krizlerin sebebi de yeni teknoloji üretme yeteneksizliklerimiz değildi. Ama Ar-Ge şart diyen kesim şimdilerde ise eskiden durumu şu ya da bu şekilde idare ettik ama artık işler değişti; değişen dünyada artık yeni teknolojiler geliştiremeyenler yok olmaya adaydır söylemiyle karşınıza gelmeye namzet. Ve size buyurmaya: Ar-Ge yapın beyler, yoksa batarsınız. BU SÖYLEMLER ARTIK GEÇERSİZ Yeni teknolojiler bu içinde yaşadığımız adının ne olduğunu benim de bilmediğim yeni dünya düzeninde gerçekten çok önemli, gerçekten yaşamsal. Ancak bu yeni teknolojilerin nasıl geliştirilmesi gerektiği konusunda tüm dünya şu sıralar gerçek bir devrimin içine girmiş durumda. Uluslararası piyasalarda rekabet etmek isteyen ve bu yeni rekabette teknoloji anlamında kendini geride kalmış hisseden firmaların bu yeni durumu iyi kavramaları halinde alabilecekleri çok yol var. Zira paradigmalar değişiyor. Araştırma-Geliştirme meselesine yaklaşım son yüzyıldakinin çok tersi bir yönde gelişiyor. Geçen yüzyıl boyunca dünyanın kendine örnek aldığı Amerikan firmalarının teknoloji alanında elde ettikleri çarpıcı gelişmeler hepimizin gözlerini kamaştıracak türden şeylerdi ve hiçbir Türk firması kendini bunları yapabilecek nitelikte görmezdi. Ama işin gerçeği şu ki, İnternet dünyasında bu IBM, Xerox, Bell Labs vs. gibi dev teknoloji firmalarının benimsediği innovasyon modeli çok büyük ölçüde geçerliliğini yitirdi. Buralarda benimsenen innovasyon modeli kapalı innovasyon dediğimiz, tüm yeniliklerin şirket içinde ve şirket kaynaklarını kullanarak geliştirildiği, bunların sonucunda ortaya çıkan ürün ya da süreçlerin patentlenerek uzun süre tekel fiyatlarıyla satılıp kar edilmesi modeliydi. Bu modelde elinizdeki buluşu kimseye göstermemek ve kendinize saklamak en temel öncelikti. Bu sayede de hemen işe yarayabilecek çok önemli buluşlar senelerce yararlanılmadan dosyalarda yatar hale geldiler. AÇIK İNNOVASYON İnternet çağı bizleri yeni teknolojileri geliştirme konusunda yepyeni bir paradigmayla tanıştırdı: açık innovasyon. Açık innovasyon, dünyanın herhangi bir yerinde sizin karşınızdaki problemi çözmeye ehil birileri mutlaka vardır düşüncesinden yola çıkarak, bu kişileri bulmayı amaçlayan bir yaklaşım. Yani tekerleği en baştan keşfetmeye kalkışmayacağınız bir yöntem bu. Şirketinizin içinde kuracağınız bir sistematik ile dünyanın farklı yerlerinde sizin sorununuzun çaresini bulabilecek kişi ya da kaynaklara ulaşmak, her şeyi kendi Ar-Ge laboratuvarında yapmaktan çok daha etkin, çok daha ekonomik ve çok daha ticari oluyor. Hatta, bunca yıl noksanlığından yakındığımız Türk şirketlerindeki Ar-Ge konusundaki hayıflanma önemini yitirmiştir bile diyebiliriz. Zira tüm kayıp yıllara rağmen karşımıza yepyeni bir fırsat alanı çıkmış bulunuyor: Açık İnnovasyon. Akıllı firmalarımızın bu yolu kullanarak farklılaşma stratejilerini çok daha hızlı hayata geçirmeleri mümkün.

AKILLILAR BÖYLE YAPIYOR Intel böyle yapıyor. Microsoft böyle yapıyor. Procter& Gamble, Oracle, BASF, Nestle, Dow, Erck, Eli Lily vs. hep böyle yapıyor. Peki biz niye yapmayalım? Teknoloji açığımızı bu son derece verimli kaynağı kullanarak neden kapamayalım? Neden bizler de ileri teknoloji içeren karlı iş modelleri geliştirmeyelim? Bu konuda en çarpıcı örnek P&G. Bu dünya devinin CEO su A.G. Lafley artık hemen her yerde karşınıza çıkan ünlü konuşmasında, şirketin pazara süreceği yeni ürünlerin yüzde 50 sinin şirket dışı kaynaklarca geliştirilmiş olmasını şart koşuyor. Şirketin İnnovasyondan sorumlu genel müdür yardımcısı (bu yeni unvanı nasıl buldunuz?) Lary Houston, 2004 yazında yapılan bir innovasyon kongresinde dinleyicilere şu soruyu soruyor: Tüm dünyada bir yıl içinde kaç tane Teknoloji ve Ürün Fuarı düzenleniyor? 18, 180, 1.800, ya da 18 bin? Yanıtı kendisi veriyor: 18 bin. Gerçekten inanılmaz bir sayı. Peki diyor, yeni fikirlerin ve en son teknolojilerin bu kadar fazla göz önüne çıkarıldığı bir dünyada her şeyi kendinizin yapmasının nasıl bir mantığı olabilir ki? INNOCENTIVE P&G, uluslararası ilaç firması Eli Lily nin geliştirmiş olduğu bir Açık İnnovasyon platformu olan InnoCentive içinde yer alan bir şirket. InnoCentive ise İnternet dünyasının bir sonucu olan ve dertlerine derman arayan şirketlerle bu dertlere çare bulabilecek dünyanın dört bir köşesindeki bilim adamlarını bir araya getiren muhteşem etkili bir platform. InnoCentive platformu aynı ebay gibi bir şey: Satıcılarla alıcılar var. Aradaki tek fark, ebay de alıp satılan şeyler mallar iken, InnoCentive de fikirler, daha doğrusu innovasyonlar alınıp satılıyor. Siz Arayan (Seeker) kuruluş olarak üye olabiliyorsunuz, fikir sahipleri ise Çözen (Solver) bilim adamları olarak. Bu platforma bugün dünyanın her yerinden (örneğin Rusya ve Hindistan dan) üniversiteler, araştırma kuruluşları, bağımsız bilim adamları vs. üye olabiliyorlar. Belli bir gizlilik kontratı çerçevesinde siz probleminizi www.innocentive.com sitesinin ilgili bölümünde yayınlıyorsunuz, ilgilenen çözüm sunucular ise size fikirlerini gönderiyorlar. Bunun karşılığında da beğenilen ve adapte edilen fikrin sahibine bir ödül ödüyorsunuz. Bu, bir zamanlar Vahşi Batı daki kasaba şerifinin uyguladığı sistemi andırıyor. Tüm suçluları kendisi yakalamak ve bunun için pahalı bir kadro barındırmak ve tüm riski üzerine almak yerine şerif efendi, Wanted ilanları ile ödül avcılarını motive edip suçluları yakalatabiliyordu. Mantık yine aynı mantık. Açık innovasyonun en güzel ve en etkili yanı, her iki taraf için para kazanma amaçlı bir etkinlik olması. Zira siz önce şirket stratejinizi belirliyorsunuz. Buradan ne tür innovasyonlara ihtiyacınız olduğu ortaya çıkıyor. Örneğin P&G nin yeni geliştirmeye karar verdiği döner başlıklı diş fırçası ihtiyacı, pazardaki ürün farklılaştırması stratejisinin bir parçası olarak ortaya çıkıyor. Bu ihtiyacı InnoCentive benzeri bir platformda çözüm önerilerine açıp, kendisine önerilen en iyi innovasyon fikrini satın alıyor. Yani, eski dahili Ar-Ge dönemlerinin kapalı innovasyon çabalarında olduğu gibi işe yarasın yaramasın yüzlerce innovasyon yaratmak için para, emek ve zaman harcamıyorsunuz. Ancak ve ancak farklı business stratejileri geliştirebildiğimiz ölçüde başarılı olabileceğimiz ve bu nedenle de stratejik innovasyonlara mutlak ihtiyaç duyduğumuz bir dönemde Açık İnnovasyon platformları Türk şirketlerinin imdadına Hızır gibi yetişmiş durumda. Bu yeni kaynaklardan faydalanabilenlerle faydalanamayanlar, geleceğin başarılı olanlarıyla kayıp olanlarını ortaya çıkaracak. Piramidin dibinde hazine var Şirketler kâr etmek ve büyümek zorunda. Ölçek büyüklüğü bugünün dünyasında pek çok sektörde karlılığın en önemli belirleyeni haline geldi. Hepimizin, her şirketin bir büyüme

gündemi olması gerekiyor. Bu elzem ve yaşamsal. Ama gel gelelim neredeyse hiçbir firmanın böyle bir gündemi yok. Olan, büyüme ile ilgili hedefler. Herhangi bir gündem çerçevesinde izlenen aktiviteler değil, sadece hedefler ve bütçeler. Ama bu çok yanlış. Zaman eski zaman değil. Büyümek ve bunu kârlı bir şekilde başarabilmek artık çok zor. Mesele sadece ciro arttırmak meselesi değil, bunu para kazanarak yapmak asıl önemli olan. Yani kârlı, sürdürülebilir ve enflasyon oranının üzerinde çift haneli büyüme rakamları. İş, bunu nasıl başaracağımızda. Benim yaklaşık on ay önce piyasaya çıkan son kitabım Mor İnek Nasıl Büyüsün: Kârlı Büyümenin Kitabı bu konuları ayrıntılarıyla ele alan ve farklı büyüme modelleri öneren bir kitap. Kârlı büyüme ile ilgilenen birisiyseniz bu kitabı size tavsiye ederim. Orada, kârlılık ve büyüme konusuna nasıl yaklaşılması gerektiğine dair bir dizi önerim var. Bunların arasında bir tanesi var ki Türk iş dünyasında hemen herkesin gözünden kaçan bir konu: Piramidin alt tarafında inanılmaz büyüme fırsatları yattığı yolundaki görüşüm. Yani, düşük gelirli piyasa segmentlerine yönelik iş modelleri geliştirmenin çok ciddi fırsatlar taşıdığı görüşü. En kaba anlamıyla söylersek, gelir gruplarına göre yapılan piyasa kategorilemesinde pazarlar, en yüksek gelir grubu A grubu olmak üzere, A,B,C ve D kategorilerine ayrılıyor. Bunların ara katmanları da var. Firma olarak sizin yapmanız gereken bu katmanlardan hangisini hedeflemeniz gerektiğine karar vermeniz ve ürünlerinizden pazarlamanıza, dağıtımdan fiyatlamanıza kadar tüm kararlarınızı bu hedef doğrultusunda oluşturmanız. Peki, ortalıkta hemen herkesin bu konuda size önerdiği ne? Marka olmanız gerektiği. Burada da genelde şu kastediliyor: Ürününüzü öylesine bir marka yapacaksınız ki insanlar bu ürüne eskiden 10 lira öderken şimdi örneğin 30 lira ödeyecekler. Bunu sağlayınca da siz köşeyi döneceksiniz. Hatta bunu bir de dünya seviyesinde yaparsanız, yani dünya markası olursanız o zaman demeyin keyfinize. Ne olacakmışız yani, Louis Vuitton, Channel, Armani, Gucci, Ralph Lauren gibi markalar konumuna gelecekmişiz. Yani, pazarın en üst gelir katmanlarını hedefleyecekmişiz. Kârlılık ve büyüme sorunundan böyle kurtulurmuşuz. Benim çok sevdiğim (!) marka edebiyatı bu tezi savunuyor. Şimdi isterseniz gelin bu tez ne kadar doğru, bunu irdeleyelim ve asıl kâr alanlarının burada mı yoksa başka yerde mi olduğunu sorgulayalım. Bir kez izninizle şu saptamayı yaparak işe başlayalım: Zenginden para almak zordur! Paralı kesim çok daha fazla tüketme imkanına sahip olduğu için çok daha fazla mukayese edebilme becerisi vardır. Bu mukayese becerisi de kılı kırk yardırtıp paranın sağlayabileceği en iyi değeri almalarına yol açar. Kaldı ki, paralı kesim nüfus olarak görece daha az sayıda insandan oluşur. Yani, pazar katmanlarını yukarıdan aşağıya doğru genişleyen bir piramit olarak düşünürseniz ve en tepeye A grubunu, en alta da D grubunu oturtursanız, nüfus büyüklüğü bakımından en fazla sayıda insanın D grubunda, yani piramidin en altında olduğunu görürsünüz. En az sayıda insanın da piramidin tepesinde, yani A grubunda olduğunu. Marka edebiyatı size ne diyor? Piramidin tepesini, yani fiyata karşı daha az duyarlı olan varlıklı kesimi hedefleyin ki bunlar markaya ekstra para ödesinler. Zira siz eğer ayda 300 milyon lira kazanan düşük gelirli birisiyseniz sizin markaya falan bakacak haliniz olmaz. İşinizi en ucuza görecek olan belki de üstünde hiçbir şey bile yazmayan bir ürünü en fazla severek alırsınız. Marka, fiyata duyarlılık azaldıkça önem kazanan bir şeydir. Bu da, takdir edersiniz ki, gelirin artmasıyla orantılı bir durumdur. Peki hepimiz marka olmaya kalkarsak ve topyekun A ve B katmanlarına yönelik iş yapmaya kalkarsak, bu az sayıda insanın olduğu alanda çok sayıda satıcının oluşmasına yol açmaz mıyız? Peki çok sayıda satıcının ve az sayıda alıcının olduğu bir pazar yerinde yaşayacak olduğunuz durum nedir? Fiyatların düşmesi. Peki ne oldu sizin marka stratejinize? Amacınız fiyatlarınızı yükseltmek değil

miydi? Bu kalabalıkta bunu nasıl yapacaksınız? Mesele marka olmakla ilgili değildir. Mesele farklı olmakla ilgilidir. Yani iş başarısı, kârlılık ve büyüme farklılaşma stratejisi ile ilgili bir sonuçtur. Marka, ancak ve ancak siz farklı iseniz işe yarayacak olan iyi bir şeydir. Farklı olmak için ise evvela ve herşeyden önce herkesin yaptığını yapmamakla işe başlayabilirsiniz. Örneğin herkes piramidin tepesini hedefliyorsa, siz de boş bırakılan müşteri katmanlarını hedefleyebilirsiniz. Dünyada altı milyardan fazla insan yaşıyor. Bunların beş milyarı düşük gelirli. Yani asıl kalabalık düşük gelir segmentlerinde. O zaman stratejinizi neden sadece üst gelir grubuna yönelik oluşturuyorsunuz da alt-segmentleri bir kenara bırakıyorsunuz? Düşük fiyat ödeyecek segmentlerde kâr edilmez mi sanıyorsunuz? Kâr, fiyat ile maliyet arasındaki farka eşit olarak tanımlanır. O zaman eğer siz iş modelinizi o şekilde oluşturur, süreçlerinizde çarpıcı yenilikler geliştirir ve maliyetlerinizi aşağıya çekebilirseniz, düşük fiyat segmentlerinde de çok güzel para kazanabilirsiniz. Örnek mi? Örnek bol. Mor İnek Nasıl Büyüsün kitabımda bu örnekleri okuyabilirsiniz. Ama burada sadece bir tanesiyle yetineyim. Aslında ülkemizin en başarılı hazır giyim firmalarından Koton, yeni bir alt-segment mağazacılığı çalışması içinde; bu proje realize olduğu takdirde size detaylarını ileride anlatırım. Ama burada ben size inanılmaz hoşuma giden bir Hindistan firması örneğini anlatmak istiyorum. Düşük gelir segmentine yönelik strateji geliştiren ve inanılmaz başarılı olan bir firmanın ve ürünün öyküsü bu. Firmanın adı Arvind Mills. Hindistan kökenli tekstil ve mağazacılık şirketi (bkz.www. arvindmills.com). Firmanın bağlı olduğu Lalbhali Group bugün Hindistan ın en büyük ikinci markalı hazır giyim firması. Ürettiği jean markaları arasında Lee, Arrow ve Flying Machine bulunuyor. Şirket 1990 lı yılların ikinci yarısında bu pazarın üst gelir gruplarına hitap eden görece yüksek fiyatlı markalardan arzu edilen büyümeyi sağlayamadıklarını düşünüp, acaba pazarı alt segmentlere doğru büyütebilir miyiz sorusunu kendilerine soruyor. Yalnız dikkat edin, piyasaya yeni girecek olan bir şirket olarak değil, tam tersine pazara hakim ve üst segmentlere yönelik pazarlama yapan yerleşik bir şirket olarak bu soruyu kendisine soruyor. Soru son derece mantıklı. Hindistan zengin bir ülke değil. Kişi başı milli gelir yaklaşık 200 dolar. Her ne kadar oldukça kalabalık bir ülke ise de, bu nüfusun satın alma gücünün düşüklüğü göz önüne alındığında, üst pazar segmentlerinden ziyade şirket, alt gelir grupları için kabul edilir özellikte, çok temel ve giriş seviyesinde bir jean modeli tasarlama çabasına giriyor. Ancak bu yeni geliştirilecek olan jean ile ilgi tüm iş modelinin diğer üst markalarınkinden farklı olması gerekiyor. Zira eğer alt gelir gruplarını hedefliyorsanız, o zaman tüm pazarlama karmanızı (yani ürün, segmentasyon, fiyat, dağıtım ve tanıtım) bu gelir gruplarının özellikleri çerçevesinde oluşturmanız lazım. Yani, ürün bunların ihtiyaçlarına göre tasarlanmalı, fiyat bu grupların ödeyebilecekleri seviyelerde olmalı, dağıtım kanalları bir yandan bu fiyat yapısını destekler şekilde seçilip diğer yandan ise bu kanallara ulaşabilmeyi en kolay kılmalı. Yani bambaşka bir iş modeli tasarlanmalı. Arvind bu iş modelini tasarlarken 20 dolar ile 40 dolar arasında ve münhasır perakende mağazalarda satılan üst marka pantolonlarından ayrı bir fiyat yapısı oluşturmak arzusu ile yola çıkıyor. Onların belirlemesine göre çok kalabalık bir alıcı kitlesini oluşturan ve daha önce tüketemeyen bu potansiyel yeni pazar maksimum 7 dolar ödeyebilir saptamasını yapıyorlar. Yani öncelikle olması gereken fiyatı oluşturuyorlar, ardından ürün, dağıtım ve tanıtım yollarını bu fiyatı destekleyecek şekilde yeniden tasarlama işine girişiyorlar. Elbette bu tasarım yeni ve ciddi bir kârlılık getirmeyi de asıl hedef olarak kabul ediyor. Bu hedeflerle 1997 yılında adını Ruf n Tuf koydukları yepyeni bir giriş seviyesi jean pantolonu üretiyorlar. Ruf n Tuf, İngilizce deki Rough and Tough kelimelerinin konuşma dilindeki yazılışı. Anlamı ise Sert ve Dayanıklı. Yani, sık sık yeni pantolon almaya mali gücü yetmeyecek büyük bir kitlenin tam da arayacağı özellikleri ifade eden bir isim.

Pantolonun fiyatını 6 dolar olarak belirliyorlar. Ancak bu fiyata satmak için harika bir innovasyon geliştiriyorlar. Pantolonları hazır dikilmiş ütülenmiş olarak değil kit olarak, yani demonte şekilde satmaya karar veriyorlar. Kit derken kastettiğimiz, hani maket uçak yapımında paket olarak kit ler satılır ve siz onları alıp evde bağlayıp yapıştırarak uçak haline getirirsiniz ya. Veya hazır kanaviçe paketleri kit olarak ipliği, iğnesi, gergefi ve hazır çizilmiş patronu ile birlikte satılır ve size sadece uygun renkteki iplikleri uygun deliklerden geçirmek işi kalır ya, bunlar da aynı mantıkla birer kit olarak satılıyorlar. Her beden için önceden kesilmiş kumaş parçaları, fermuar, metal sustalar (rivets), turuncu renkte iplikler, hazır kesilmiş cepler, deri etiket vs. bir kit olarak alıcıya sunuluyor. Öte yandan bu kitlerin dağıtımı ve aynı zamanda da montajı için ülkenin 10 farklı eyaletinde yaklaşık 4 bin 500 yerel mahalle terzisi Arvind tarafından bir dizi eğitime tabi tutuluyor. Bu terziler hem bu parçaları birleştiren ve hem de bu ürünün dağıtımını yapan kanal rolünü üstleniyorlar. Böylelikle de kitleleri hedefleyen ve sadece 6 dolara satılan çok farklı bir ürün geliştirilmiş oluyor. Önceleri tüketemeyen kitleleri hedefleyen Ruf n Tuf çok kısa zamanda Hindistan ın birim olarak en fazla satan jean markası haline geliyor. Lansmanın ikinci ayında satış adedi bir milyona ulaşıyor. Talep öylesine bir patlama gösteriyor ki Arvind çok kısa süre sonra reklam faaliyetini durduruyor. Üretim kapasitesi üç katına yükseldikten sonra bile arz talebe yine yetişemiyor. Bu örnekte de gördüğünüz gibi, doğru bir hedef segment saptaması ve bu hedef segmente yönelik akıllı bir iş modeli geliştirilmesi suretiyle daha önce tüketemeyen alt gelir gruplarına dahil çok büyük bir kitleye tüketim imkanı, ve böylelikle de yepyeni bir pazar yaratılmış oluyor. Böylesi bir stratejik innovasyon ise Arvind şirketini Hindistan ın en büyük denim üreticisi haline getiriyor. Üstelik innovasyonun niteliğine baktığınızda gerçekten de Silikon Vadisi tarzı bir innovasyon olmadığını ve rahatlıkla her birimizin erişim alanına girebilecek tarz bir innovasyon olduğunu görebiliyorsunuz. Millet nelerle uğraşıyor, biz nelerle! Hepinize iyi seneler dilerim. PROF. DR. ARMAN KIRIM