YÜKLENİCİ İNŞAAT FİRMALARINDA FİNANSAL PLANLAMA

YÜKLENİCİ İNŞAAT FİRMALARINDA FİNANSAL PLANLAMA * İnş. Y. Müh. Feyzi HAZNEDAROĞLU 1 - KISA SÜRELİ FİNANSAL PLANLAMA Kısa süreli finansal kararlar genellikle kısa ömürlü varlık ve yükümlülüklerle ilgili kararlardır. Bu kararlardan kolayca geri dönülebilir. Kısa süreli planlama faaliyeti özellikle çalışma sermayesi ve nakit yönetimi konularını kapsar. Kısa süreli planlamada faaliyetler, sorumluluk merkezleri ve ürünler ayrıntılı olarak ele alınır. İşletmenin Varlıkları İşletmenin Finansal Kaynakları Alacaklı Hesaplar Satışlar Stoklar Satıcılar İşçiler Borçlar Ücretler Döner Sermaye Yönetimi N A K İ T Bankalar Hükümet Faiz Vergiler Uzun Süreli Finansman Yönetimi N A K İ T Tahvil Sahipleri Hissedarlar Faiz Temettü Sabit Varlıklar Kiralama yapan Şirketler Kira Kaynak ; S.Aşan [ 3 ], s:23 ŞEKİL - 1 : FİRMA İÇİ NAKİT AKIŞI Şekil - 1 'de görüldüğü gibi bir işletmenin nakit akışları; ürün veya hizmet üretimi için gerekli kaynaklara ( işçilik, hammadde, ekipman gibi ) yapılan nakit çıkışları ve ürün veya hizmet satışından kaynaklanan alacak tahsilatı sonucunda oluşan nakit girişleri olarak özetlenebilir. Nakit akış döngüsünün uzunluğu, stok devir hızı ile alacakların devir hızı toplamına eşittir. Nakit yönetiminin işlevi ise, nakit akışı döngüsünün en iyi şekilde değerlendirilerek, her aşamada gerekli bilgiyi alabilmek, yorumlayabilmek ve nakit akış döngüsünün uzunluğunu optimum kılabilmek olmalıdır. Çalışma sermayesinin bir parçası olan bilançodaki alacaklar hesabı oldukça önemli bir kalemdir. Risk taşıyan alacaklar ve firmanın yatırım yaptığı stokların mahiyeti kısa süreli planlamada göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca uzun dönemli planların ve stratejilerin doğal olarak kısa süreli planlama faaliyetlerini de etkileyeceği unutulmamalıdır. Firmanın yükümlülükleri ile ilgili kararların alınmasında da kısa vadeli planlama sürecinin katkısı olacaktır. Örneğin tahvil ihracı kararı uzun süreli bir finansal plan içerisinde incelenirken, kısa vadeli kredi gereksinimi kısa süreli bir nakit bütçesiyle belirlenebilecektir. Proforma bilanço ve fon akım tablosu, firmanın uzun süreli finansman gereksiniminin saptanması açısından elverişli araçlar olmalarına karşılık; kapsadıkları * İTÜ İnşaat Fakültesi 1

dönem içerisinde nakit akışlarını göstermezler. Daha açık bir değişle, örneğin proforma bilançoya göre, firmanın belirli bir dönem sonunda ek finansman gereksinmesi olmamasına karşın söz konusu dönem içerisinde önemli tutarlara ulaşan fon açıkları veya fazlaları oluşabilir. Bu nedenle nakit bütçeleri, proforma bilanço ve proforma fon akım tablolarını bir anlamda tamamlayan, finans yöneticisinin elindeki en önemli araçlardan biridir. Nakit bütçeleri, yanlız firmanın belirli bir dönem sonundaki toplam finansman gereksinimini değil aynı zamanda finansman ihtiyacının zaman içerisindeki dağılımını ortaya koyarak, zamanlama sorununun çözümüne de katkıda bulunur. Kısa süreli bir planlama aracı olarak kullanılan bütçeler, kapsadıkları döneme ilişkin firmanın yönetim politikalarının ve hedeflerinin sayısal ifadesi olarak tanımlanabilir. 2 - YÜKLENİCİ FİRMALARDA PLANLAMA SÜRECİ Taahhüt sektöründeki firmalarda sağlıklı bir finansal analiz ve planlama, firmanın çalışma alanları, organizasyonu, firma hedefleri ve stratejileri doğrultusunda yapılabilecektir. Bu firmaların örgütsel yapısı, kaynakları, gereksinimleri, iş yapabilme kapasiteleri faaliyet türlerine bağlı olarak farklılık göstermektedir. Yüklenici firmalar pasif bir planlama yaklaşımıyla hareket etmektedirler. Yüklenici firma, talebinin oluşmasıyla ( ihale edilecek bir projenin olması ), arzın ( teklif hazırlaması ve sunulması ) eş zamanlı oluşacağı düşüncesiyle, iş fırsatı ortaya çıkana kadar herhangi bir faaliyette bulunmayacaktır. Üstlenilip üstlenilemeyeceği bilinmeyen projeler için harcanacak bu araştırma geliştirme giderlerinin oldukça yüksek olması, geliştirilecek planların başka projelerde kullanılamayacak olması gibi nedenlerle, yüklenici firmalar bu pasif planlama yaklaşımını tercih etmektedirler. Proje bazında finansal planlama faaliyeti teklif hazırlanması aşamasında başlamaktadır. Öncelikle üstlenilmesi düşünülen projenin iş programı hazırlanır. Iş programına bağlı olarak taahhüt maliyeti, teklif fiyatı ve ödeme planı oluşturulur. Ancak, özellikle ülkemizde, teklif aşamasında hazırlanan bu planların üretim aşamasında kullanılmadığı ve yeniden planlamaya gidildiği tespit edilmiştir. Ülkemizde isim yapmış birkaç yüklenici firmada yapılan bir araştırmaya göre, teklif fiyatının belirlenmesi amacıyla hazırlanan bu plan, sadece işin alınabilmesi açısından göz önünde tutulmakta ve iş alındıktan sonra teklif çalışmalarının işin gerçekleşen inşaat maliyetleri ile ilişkisi kurulmayıp, geleceğe yönelik düzeltici önlemlere başvurulmamaktadır. Teklif bütçelerinin üretim aşamasında kullanılamamasının başlıca iki nedeni vardır : i - Firmalar üstlenip üstlenemeyecekleri belli olmayan bir proje için detaylı bir planlama faaliyeti yürütmeyeceklerdir. Maliyeti yüksek olduğu ve kısa sürede hazırlanması gerektiği için yükleniciler, sözleşme öncesinde detaylı iş programları hazırlamazlar. ii - İhale aşamasında projenin detayları hakkında yeterli bilgi sahibi olunmadığı için tahminlemede kullanılacak verilerin sınırlandırılması gereklidir. Taahhüt iş kolunda üretim süreci diğer endüstrilere göre uzundur. Bu durumun bir sonucu olarak işverenin projeden beklentileri zaman içinde değişebilmektedir. Ayrıca ekonomik değişiklikler proje maliyetlerinde önceden belirlenemeyecek sapmalara yol açabilmektedir. Bu nedenle, üretim aşamasında, maliyet kontrolları belirli aralıklarla yapılmalıdır. Sapmaların belirlenmesi, önlemlerin alınması, gerektiğinde yeniden planlama yapılması gereklidir. Bu açıklamalardan sonra yüklenici firmalarda finansal planlama döngüsü Şekil - 2 'de görüldüğü gibi özetlenebilir : 2

2 3 Çevre koşullarının değerlendirilmesi ve tahmin edilmesi 4 Uygulanabilecek stratejilerin değerlendirilmesi Firmanın zayıf ve güçlü yönlerinin analizi Merkezi Yönetim 5 En uygun strateji ve planların seçilmesi 1 7 Etkili bilgi transferi Planların onaylanarak geri gönderilmesi 6 Düzeltilmek ve onaylanmak üzere planların proje gruplarına gönderilmesi A B C Proje grubu Proje grubu Proje grubu ŞEKİL 2 : Yüklenici firmalarda finansal planlama döngüsü Merkez organizasyonu, proje karakteristiklerine (ticari bina, çok katlı yapı, yol, baraj v.b.) göre oluşturulabilecek alt pazarlardaki faaliyetleri topluca izleyebilme şansına sahiptir. Başarılı bir raporlama sistemi sayesinde, farklı pazarlarda yürütülen projelerde elde edilen performans ölçülebilir ve böylece üst düzey yöneticiler firmanın gelecekte hangi tip projelere yönelmesi gerektiğini belirleyebilirler. Şekil 2 'de tanımlanan planlama sürecinin, faydalı sonuçlar vermesi, proje yönetim birimlerinden merkeze etkili bilgi transferinin sağlanması (1) ile farklı stratejilerin gerçekçi olarak değerlendirilmesine (4) bağlıdır. 3 - YÜKLENİCİ FİRMALARDA PROFORMA FİNANSAL TABLOLAR Proforma bilançolar aracılığıyla firmanın gelecek dönemlere ait beklenen varlık ve yükümlülük yapısı tahmin edilir. Böylece aktiflere yapılacak yatırımların hangi pasif kalemlerle karşılanabileceği araştırılır. Proforma bilançoların düzenlenmesinde hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın ( satışların yüzdesi, regresyon analizi, oran v.b. ) tahmini satışlar değerinden hareket edilmesi zorunluluğu vardır. Taahhütler rekabet ortamında teklif verilerek üstlenildiğinden, yüklenici firmaların imalat firmalarına göre, iş hacmini değiştirebilme etkileri düşüktür. Ayrıca yüklenici firmaların esas faaliyet gelirleri satış gelirleri ile değil, hakediş gelirleri ile gösterilir. Satış geliri kavramı ürünün veya hizmetin kesin değeri üzerinden elde edilen gelirleri ifade ederken, taahhüt işlerinde önyükleme ( front end loading ) uygulaması ve şantiyede üretilen işin kesin olarak ölçülememesi gibi nedenlerle hakediş geliri kavramı nakit esasına göre bir gelir anlamı taşımaktadır. Taahhüt sektöründe iş ilerledikçe işverence yapılan ödemeler, kesin bir hakediş sayılarak yüklenici firmanın netice hesaplarına aktarılmaz. Sözkonusu ödemeler, iş tamamlanıncaya kadar bilanço pasifleri arasında borç olarak gösterilmektedir. Bu nedenle muhasebe uygulaması açısından hakediş ödemeleri işverenin yükleniciye sağladığı bir finansman kaynağı olarak görülmektedir. Yüklenici firmalar genellikle iş ilerledikçe projenin tamamlanma yüzdesine göre işverenden hakediş talebinde bulunmaktadırlar. Faturalanan fakat bilanço 3

tarihine kadar tahsil edilmemiş olan hakedişler ise firmanın alacakları arasında yer alacaktır. Dolayısıyla yapılan işin bedeli olarak isimlendirilebilecek üretilen değer rakamı klasik mali tablolardan çıkartılamaz. Kısaca özetlemek gerekirse, proforma bilanço, gelir-gider ve fon akım tabloları gibi sanayi ve hizmetler sektörlerinde kullanılan planlama araçlarının yüklenici firmaların geleceği görmeleri açısından etkinliği oldukça düşüktür. Sonuç olarak proforma bilançolar firmanın uzun dönemde finansal yapısı hakkında kaba sonuçlar verirken, firma faaliyetleri hakkında ( projelerin fiziksel ilerlemeleri ve kar marjları gibi ) detaylı bilgi veremezler. Bu firmalarda karşılaşılan temel planlama ve yönetim sorunları tekil projelerin özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle firmaların proje bazında başarılı finansal planlama yapmaları bir zorunluluktur. 4 - YÜKLENİCİ FİRMALARDA BÜTÇELEME SİSTEMİ Yüklenici firmalarda aşağıdan yukarıya doğru bir bütçeleme süreci izlenir. İlk adım olarak proje bazında gider bütçeleri oluşturulur. Büyük firmalar için farklı faaliyet alanlarında çalışan departmanlar bazında da bütçeleme yapılabilir. Ancak proje bütçelerinde oluşabilecek önemli sapmalar firma bütçelerinde de büyük revizyonları beraberinde getirecek ve firma önemli finansal problemlerle karşılaşabilecektir. Bu nedenle yüklenici firmalarda proje bazlı bütçeleme esastır. Ayrıca makina parkları birer maliyet merkezi olarak düşünülerek, ekipman bütçeleri de hazırlanabilmektedir. Bunların dışında özellikle uluslararası iş yapan yüklenici firmalarda ithalat ve ihracat bütçeleri de oluşturulmaktadır. Muhasebe ve finansman birimlerinde, sözü edilen bütçeler genel yönetim harcamalarının bütçelenmesiyle konsolide edilmektedir. Bu konsolidasyon üç ayda bir veya aylık olarak yapılabilmektedir. İnşaat işlerinde nakit çıkışları oldukça yüksek ve noktasaldır. Başka bir değişle büyük miktarlarda çok farklı malzemeler tek bir seferde alınmaktadır. Sanayideki gibi sürekli ve istikrarlı partiler halinde aynı malzemelerin temin edilmesi sözkonusu değildir. Genellikle ihtiyaç duyulan malzeme uygun vadeye yayılarak eşit partiler halinde alınamaz. Projenin çeşitli aşamalarında farklı malzemelere ihtiyaç duyulmaktadır. Örneğin aylık vadeler kullanılarak her ayın tahmini malzeme giderleri bir sonraki ayın nakit bütçesine gösterilmesi şeklinde bir yöntemle, nakit bütçeleri oluşturulamayacaktır. Böyle bir uygulama yerine, süresel planlama teknikleri ( çubuk diyagramlar ve ya ağ diyagramlar ) kullanılarak, gerek projenin satın alma planı, gerekse nakit bütçeleri, iş programında belirlenen üretim miktarlarından yola çıkılarak oluşturulur. Bütçelemede kullanılan teknikler ileride ayrıntılı olarak açıklanacaktır. 4-1 - NAKİT BÜTÇESİ Nakit bütçesi, aylık haftalık hatta günlük zaman dilimlerinde, firmanın geleceğe ilişkin tahmini nakit giriş ve çıkışlarının ayrıntılı olarak gösterildiği bir çalışma tablosudur. Başka bir değişle, nakit bütçeleri nakit giriş ve çıkışlarının beklenen değerlerinin yanında, bu parasal hareketlerin hangi zaman aralığında oluşabileceğini de açıklar. 4

Nakit bütçeleri düzenlenmesinin en önemli amacı, firmanın çeşitli dönemlerdeki finansman ihtiyacını ve elde birikebilecek fonların atıl kalmasını önlemektir. Finans yöneticisi bu bütçelerden sağlayacağı bilgiler ile gelecekteki nakit ihtiyacını tayin edebilir, bu ihtiyaçların finansmanını planlayabilir ve likidite durumunu da daha kolaylıkla kontrol edebilir. Burada hatırlatılması gereken diğer bir nokta da, nakit bütçelerinin doğruluğunun, büyük ölçüde onun hazırlanmasında kullanılan tahminlerin doğruluğuna bağlı olacağıdır. Nakit bütçesi, belirli varsayımlara altında nakit akışlarının tahminini kapsadığı için, özellikle geleceğe ait belirsizliğin fazla olması halinde, gerçekleşen nakit akışlarının tahmin edilenden önemli ölçüde sapma göstermesi olasılığı yüksektir. 4-2 - NAKİT BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI Nakit bütçesinin hazırlanmasında ilk adım, sözkonusu bütçenin kapsayacağı sürenin saptanmasıdır. Bütçeleme döneminin uzunluğu işletme içi ve işletme dışı bir çok faktörün etkisi altındadır. İşletmenin bağlı bulunduğu endüstri kolunun özelliği, ülke ekonomisinin konjonktürel durumu, piyasadaki mevsimsel dalgalanmalar gibi işletme dışı faktörler ile üretim safhalarının süresi, stokların dönme çabukluğu, işletmenin finansal durumu ve faaliyet koşulları gibi işletme içi nedenler bütçe döneminin uzunluğunu olumlu veya olumsuz etkiler. Bütçe dönemi belirlenirken, dönemin üretim sürecine uygun uzunlukta olması, mevsimlik faaliyetlerde mevsimlik değişmeyi içerebilmesi, finanslama bakımından gerekli fonların teminine imkan verebilecek uzunlukta olması ve finansal yıl ile faaliyet sonuçlarının değerlenebilmesi için uyuşacak biçimde bir dönem olmasına dikkate alınmalıdır. Nakit bütçesinin kapsayacağı zaman dilimi işletmeden işletmeye farklılık gösterbileceği gibi, işletmenin nakit durumuna göre de değişebilir. İşletmenin çalışma sermayesinin büyük ve bu semaye içindeki nakit mevcudunun da yeterli olması halinde, nakit bütçesinin altı aylık veya yıllık bir dönem esasına göre aylık olarak düzenlenmesi düşünülmelidir. Uygulamada, nakit bütçelerinin, genellikle, üç aylık ve aylık dönem için düzenlendiği gözlenmektedir. 4-3 - BÜTÇELEME DÖNEMİ Eğer şirket personeli büyük harcamalara yol açmadan etkin tahminler yapabiliyorsa üç aylık veya aylık olarak nakit bütçelerinin hazırlanması yeterli olacaktır. Gider ve gelir bütçeleri de yıllık veya üç aylık olarak hazırlanabileceği gibi, maliyetlerinin tüm proje için izlenebilmesi açısından, bu bütçeler için proje süresine eşit bir bütçeleme dönemi de seçilebilir. 4-4 - BÜTÇELEME ÇALIŞMASI İÇİN GEREKLİ VERİLER Gerek maliyet gerekse nakit akış tahminlerinden anlamlı ve yararlı sonuçlar elde edilebilmesi için periyodik olarak raporlanmaları gereklidir. Nakit bütçelerinin sürekli yapılabilmesi ise kullanılan yöntemin basit, kolay uygulanabilir olmasına bağlıdır. Bu nedenle bütçe hazırlanmasında planın anlamlılğını bozmayacak düzeyde optimum bir veri ile çalışılması gereklidir. Bütçeler hazırlanırken şantiyelerden ve merkez ofisten derlenmesi gereken veriler aşağıda maddeler halinde sıralanmıştır. 5

Şantiyeden alınacak veriler : 1 - Belli zaman dilimlerinde üretilen değerlerin belirlenmesi, ( Buradaki üretilen değer yüklenicinin üstlendiği işin tamamladığı kısmı için aldığı veya alması gereken kümülatif parasal değeri ifade eder. ) 2 - Gerçekleştirilen iş miktarının ölçülmesi, 3 - Hakedişlerin işverene faturalanması ve hakediş tahsilatı arasındaki gecikme, 4 - Teminat kesintisi şartları ve teminat kesintilerinin geri ödenmesi, 5 - Belli zaman dilimlerine göre maliyetlerin dağılımı, ( Yüklenicinin maliyet yükümlülükleri işçilik, ekipman, malzeme ve altyükleniciler ve diğer maliyetler başlıkları altında toplanabilir. ) 6 - Yukarıdaki başlıklar altında proje maliyetlerinin dökümü, 7 - Yukarıdaki başlıklar altında maliyetlerin oluşması ile harcamaların gerçekleşmesi arasında gecikmeler Merkez ofisten sağlanacak veriler : 8 - Harcamalar ve gerçekleşme tarihleri, 9 - Gelirler ve gerçekleşme tarihleri ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) maddelerindeki projelere ait verileri derlemek kolaydır. Bu veriler sözleşme ve eklerinden alınabilir. ( 6 ) 'ıncı veri benzer projelerden edinilen deneyimler üzerinde çalışılarak yaklaşık maliyet hesaplarından çıkarılabilir. ( 7 ) 'inci madde satın alma departmanı tarafından hazırlanmalıdır. Üretim hızına bağlı olarak oluşan, ( 1 ) ve ( 5 ) 'inci maddeleri elde etmek biraz daha zor olacaktır. Belli zaman dilimlerinde üretilen değerlerin belirlenmesi, nakit girişlerinin tahmin edilmesi için gereklidir. Projenin iş programında aktivitelerin her birinin değerlerini belirleyip, her kontrol dönemi için toplanmasıyla ( haftalık, aylık ) bulunabilir. Genellikle kümülatif olarak verilir. Belli zaman dilimlerine göre maliyetlerin dağılımı ise nakit çıkışlarını belirlemek için gereklidir. Katkı oranı ( Kar + proje genel gider payı + yönetim gider payı ) zaman içinde üniform dağıtılarak tahmini direkt maliyetlere eklenebilir. Başka bir değişle her maliyet kalemine ağırlığı oranında kar ve merkez harcama payı ayrılabilir. Bu durumda üretilen değer ve maliyetler birbirine göre oransal olarak ifade edilebilir. Örneğin katkı oranı %12 olarak belirlenmiş ise her maliyet kalemi için : Üretilen Değer = 1,12 Direkt Maliyetler veya Direkt Maliyetler = 0,89 Üretilen Değer olur. Ancak katkı oranını (mark-up) üniform dağıtmak genellikle hatalı bir yaklaşım olabilir. Örneğin yapı işlerinde başlangıç faaliyetleri bu marj, daha sonraki faaliyetlere göre daha yüksek belirlenebilmektedir 6

(önyükleme durumu) veya tam tersine şantiye kuruluş maliyetleri (mobilizasyon) ilk faaliyetlerin karlılığını düşürecek mertebede olabilmektedir. Bu durumda belli zaman dilmlerine göre kümülatif maliyet dağılımının belirlenmesi için yine projenin iş programının kullanılması gereklidir. Görüldüğü gibi projenin nakit gereksinimi, projeden beklenen katkı oranı (mark-up) gibi pekçok faktörden etkilenir. Teklif aşamasında başlayan bir çalışmayla, gerçekçi bir marj belirlemek oldukça önemlidir. Uygulamada planlanan ve gerçekleşen katkı payları arasında büyük farklılıklar görülmektedir. Firmalar bu analizleri yaparken kendilerine ait geçmiş verilerden yararlanmaları şarttır. Gerçekleşen katkı oranının izlenmesinde, beklenmeyen giderlerin hesaplama dışında tutulması önemlidir. Örneğin işverence kabul edilmeyen giderler aylık nakit akışlarında ayrı bir kalemde gösterilerek, ileriki bir tarihte ( proje sonunda ) hesaplara katılabilir ve işverenden ek ödeme talebinde bulunulabilir. 5 - PROJE BÜTÇELERİ Proje bütçelerinin hazırlanması, denetimi ve güncellenmesi için öngörülen ideal bir sistem Şekil 3 'de gösterilmiştir. Master Plan Gerçekleşen Maliyetler Bütçeler İzleme Karşılaştırma Veri Bankası Gelecek projelerin Bütçelenmesi Sapma Var mı? E Bütçelerin Güncellenmesi H Şekil - 3 : Proje düzeyinde bütçeleme süreci Yapım faaliyeti başlamadan hazırlanan master planda aktiviteler, üretim miktarları, yapımda kullanılacak yöntemler ve standartlar belirlenmiştir. Bu verilerden yararlanılarak proje bütçesi oluşturulur. Ancak bütçeleme çalışmaları sürekli güncellemelerle devam edecektir. Proje düzeyinde bütçeleme sürecinde planlama ve kontrol döngüsü aşağıdaki gibi özetlenebilir : i ii iii iv - Gerçekleşen maliyetlerle, beklenen performans arasındaki farkların incelenmesi, - Sapmalara karşı önlemlerin alınması, - Bütçelerin güncellenmesi, - Gelecekte üstlenilecek projelerde kullanılmak üzere gerçekleşen maliyetlerin bir veri tabanında toplanması. 7

5-1 - PROJE BAZINDA NAKİT YÖNETİMİNİN ÖNEMİ İnşaat işlerinde nakit akımları çok büyük miktarlarda, tek kalemde gerçekleşmekte ve zaman içine yayılamayan bir özellik göstermektedir. Projenin nakit akımlarındaki bu düzensizlik bazı dönemlerde olağanüstü nakit gereksinimi, bazı dönemlerde ise olağaüstü nakit fazlalığı oluşmasına neden olabilmektedir. Ayrıca taahhüt işlerin doğası gereği, avans kullanımı ve önyükleme yapılması gibi prefinansman teknikleri oldukça sık kullanılmaktadır. Taahhüt firmalarında proje düzeyinde nakit akımlarının tahmin edilmesi finansal planlama çalışmalarının özünü oluşturmaktadır. Firma havuzunda toplanan fonların yönetiminde, çeşitli dönemlerde projelerin birbirini fonlaması söz konusu olsa bile, proje performanslarını karşılaştırmak amacıyla, projeler arasında borç alacak ilişkisi kurularak, nakit akımlarının proje düzeyinde incelenmesi yerinde olacaktır. Gerektiğinde projeler arasında fonlama maliyetleri, hesaplanarak proje maliyetlerine eklenmelidir. Böylece farklı pazar bölümlerindeki projelerin reel performansları karşılaştırılarak, firmanın gelişimine uygun pazarlar belirlenebilecektir. Tutarlı nakit akımı planlarının hazırlanmasıyla, likit değerlerin yüksek olduğu dönemlerde başarılı kısa süreli yatırım politikaları izlenmesi ve likit değerlerin kısıtlı olduğu dönemler için önceden önlemlerin alınması sözkonusu olabilecektir. Bu durum de iş hacmine oranla düşük çalışma sermayesiyle çalışan firmaların karlılığını olumlu etkileyecektir. Yüklenici firmalarda, proje bazında hazırlanan nakit akım tabloları en sık kullanılan finansal planlama araçlarıdır. Nakit bütçelerinin hazırlanmasında kullanılan tekniklerin açıklanmasına geçmeden önce, nakit hareketine neden olan faaliyetler ve proje nakit gereksinimini belirleyen faktörler tanımlanmıştır. Yüklenici bir firmanın nakit girişleri; i - İşveren avansları, ii - Hakediş gelirleri, iii - Teminat kesintilerinin iadesi, iv - Kredi kullanımları, v - Diğer faaliyet gelirleri ( Kontrolörlük hizmetler, ekipmanların kiraya verilmesi v.b. ) ve nakit çıkışları; i - İşçilik giderleri, ii - Taşeronlara yapılan ödemeler, iii - Ekipman ve malzeme alımları, iv - Taşıma giderleri, v - Genel yönetim giderleri, vi - Vergi ödemeleri, 8

vii - Kredi geri ödemeleri ( ana para ve faiz ödemeleri ) viii - Kar payı ödemeleri, ix - Diğer giderler ( Seyahat giderleri, tasarım hizmetleri harcamaları v.b. ) başlıkları altında toplanabilir. 6 - PROJE BÜTÇELERİNİN DÜZENLENMESİNDE KULLANILAN TEKNİKLER Diğer bütçelerde olduğu gibi nakit ve gider bütçelerinin de öncelikle proje bazında hazırlanması zorunluluğu vardır. Finansal planlamanın ilk adımı olan, proje bütçelerinin düzenlenmesinde başlıca iki yöntem kullanılmaktadır: i - Süreç diyagramına dayalı bütçeleme tekniği ii - Standart ' S ' eğrilerine dayalı bütçeleme tekniği 6-1 - SÜREÇ DİYAGRAMINA DAYALI BÜTÇELEME TEKNİĞİ İş programına bağlı olarak nakit bütçelerinin hazırlanabilmesi için öncelikle inşaat işlerinde kullanılan çubuk ( Gant ) diyagramları ve ya ağ diyagramları gibi süresel planlama ( iş programlarına ) başvurulmaktadır. İş programları hazırlanırken gerçekleştirilecek aktiviteleri tanımlanması, aralarında öncelik ve sonralık ilişkiler kurulması gereklidir. Daha sonra üretilecek iş miktarları ve firmanın geçmişteki tecrübeleri ışığında performansı değerlendirilerek, bu aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynaklar ve kullanım süreleri belirlenecektir. Aktiviteler arasındaki ilişkiler yardımıyla süreç diyagramı oluşturulur ( Şekil 4 ). Süreç diyagramı ve her aktivitede kullanılacak kaynaklar ( işçilik, ekipman, malzeme ) bu şekilde tespit edildikten sonra satın alma ve gider bütçelerinin hazırlanması mümkün olacaktır. Bu bütçeler hazırlandıktan sonra ise üretim girdileri için uygulanan vadeler kullanılarak nakit bütçeleri hazırlanabilir. Günümüzde CPM tekniğini kullanarak süreç diyagramı ve gider bütçelerini hazırlayan bilgisayar programları yaygın olarak kullanılmaktadır. AKTİVİTELER OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL Şant. Hazırlık. Kazı İşleri B.A. Temel Duvar İşleri Blokaj Grobeton İşleri Kalıp İskele İşleri Demir İşleri Beton İşleri Çatı Konstrüksyonu Çatı Kaplama İşleri Döş. Kaplama İşleri Duv. Kaplama İşleri Doğrama İşleri Sıhhi Tesisat İşleri Elek. Tesisatı İşleri Isıtma Tesisatı İşleri 9

Şekil 4 : A Projesi Süreç Diyagramı Bu diyagram yardımıyla A projesi için Tablo - 1 'deki gibi bir gider bütçesi oluşturulabilecektir. 10

Tablo - 1 : A Projesi Gider Bütçesi AKTİVİTE OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL Şantiye İşçilik 134.500 Hazırlık Malzeme 45.000 Ekipman 94.340 Kazı İşçilik 225.000 İşleri Malzeme Ekipman 80.600 B.A. İşçilik 125.000 125.000 Temel Malzeme 110.000 110.000 İşleri Ekipman 54.000 54.000 Duvar İşçilik 136.000 İşleri Malzeme 119.000 Ekipman 64.000 Blokaj, İşçilik 25.400 Grobeton Malzeme 64.500 İşleri Ekipman 59.800 Kalıp, İşçilik 50.000 50.000 iskele Malzeme 97.000 97.000 İşleri Ekipman 16.300 16.300 B.A. İşçilik 127.000 127.000 Demir Malzeme 135.000 135.000 İşleri Ekipman 118.000 118.000 B.A. İşçilik 51.000 51.000 Beton Malzeme 68.000 68.000 İşleri Ekipman 81.100 81.100 Çatı İşçilik 170.300 83.400 onstrüksyon Malzeme 114.500 114.500 Ekipman 121.400 45.200 Çatı İşçilik 78.000 78.000 Kaplama Malzeme 71.000 71.000 İşleri Ekipman 114.900 114.900 Döşeme İşçilik 57.000 57.000 57.000 Kaplama Malzeme 72.000 72.000 72.000 İşleri Ekipman 62.500 62.500 62.500 Duvar İşçilik 34.000 68.000 68.000 Kaplama Malzeme 77.700 77.700 77.700 İşleri Ekipman 10.100 20.200 20.200 Doğrama İşçilik 41.000 82.000 82.000 İşleri Malzeme 77.000 77.000 77.000 Ekipman 15.000 30.000 30.000 Sıhhi İşçilik 24.250 48.500 48.500 Tesisat Malzeme 44.000 44.000 44.000 İşleri Ekipman 10.950 21.900 21.900 Elektrik İşçilik 21.750 43.500 43.500 Tesisatı Malzeme 28.700 28.700 28.700 İşleri Ekipman 10.850 21.700 21.700 Isıtma İşçilik 21.500 43.000 43.000 Tesisatı Malzeme 41.050 41.050 41.050 İşleri Ekipman 8.500 17.000 17.000 Dolaysız Proje Gid. 579.440 608.000 602.000 543.300 580.100 857.950 1.261.950 1.362.750 263.900 Proje Genel Gid. 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 PROJE GİDERLERİ TOP. 614.440 643.000 637.000 578.300 615.100 892.950 1.296.950 1.397.750 298.900 KÜMÜLATİF PROJE GİD. 614.440 1.257.440 1.894.440 2.472.740 3.087.840 3.980.790 5.277.740 6.675.490 6.974.390 11

Süreç diyagramı yardımıyla gider bütçesinin yanında satın alma bütçesinin de hazırlanabilecektir. Örnek projede satın almanın, iş programına bağlı olarak, malzeme gereksinimi oluştuğu anda şantiyeden yapıldığı varsayılmıştır. Şekil 4 'deki örnek projenin betonarme temel aktivitesi için kullanılacak kaynaklar, toplam maliyetleri ve ödeme şekilleri Tablo - 2 'te verilmiştir. Tablo - 2 : Betonarme Temel Aktivitesine Ilişkin Veriler KAYNAKLAR MALIYET VADE İşgücü 250.000.000 TL. Ay sonunda Malzeme 220.000.000 TL. 2 Ay Ekipman 108.000.000 TL. Ay sonunda Tablo - 2 ve Şekil - 3 'deki veriler kullanarak betonarme temel aktivitesine ilişkin bir ödeme planı aşağıdaki gibi oluşturulabilir ( Tablo - 3 ) : Tablo - 3 : Betonarme Temel Aktivitesi Ödeme Planı Aktivite Şubat Mart Nisan Mayıs Beton- İşçilik 125.000 125.000 arme Malzeme 110.000 110.000 Temel Ekipman 54.000 54.000 Toplam nakit çıkışı 179,000 179,000 289,000 110,000 Her aktivite için yapılabilecek benzer hesaplamalar yardımı ile direkt proje giderlerinden nakit çıkışları belirlenebilir ( Tablo - 4 ). Proje genel giderleri olarak adlandırılan, nakit çıkış gerektiren, diğer bir gider kalemi de doğrudan doğruya projeyle ilgili, üst düzey personel ücretleri, kira, ofis ve enerji giderlerinden oluşmaktadır. 12

Tablo - 4 : A Projesi Nakit Çıkışları AKTİVİTE OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL EKİM KASIM Şantiye İşçilik 134.500 Hazırlık Malzeme 45.000 Ekipman 94.340 Kazı İşçilik 225.000 İşleri Malzeme Ekipman 80.600 B.A. İşçilik 125.000 125.000 Temel Malzeme 110.000 110.000 İşleri Ekipman 54.000 54.000 İşçilik 136.000 Duvar Malzeme 119.000 İşleri Ekipman 64.000 Blokaj, İşçilik 25.400 Grobeton Malzeme 64.500 İşleri Ekipman 59.800 Kalıp, İşçilik 50.000 50.000 iskele Malzeme 97.000 97.000 İşleri Ekipman 16.300 16.300 B.A. İşçilik 127.000 127.000 Demir Malzeme 135.000 135.000 İşleri Ekipman 118.000 118.000 B.A. İşçilik 51.000 51.000 Beton Malzeme 68.000 68.000 İşleri Ekipman 81.100 81.100 Çatı İşçilik 170.300 83.400 Konstr. Malzeme 114.500 114.500 Ekipman 121.400 45.200 Çatı İşçilik 78.000 78.000 Kaplama Malzeme 71.000 71.000 İşleri Ekipman 114.900 114.900 Döşeme İşçilik 57.000 57.000 57.000 Kaplama Malzeme 72.000 72.000 72.000 İşleri Ekipman 62.500 62.500 62.500 Duvar İşçilik 34.000 68.000 68.000 Kaplama Malzeme 77.700 77.700 77.700 İşleri Ekipman 10.100 20.200 20.200 Doğrama İşçilik 41.000 82.000 82.000 İşleri Malzeme 77.000 77.000 77.000 Ekipman 15.000 30.000 30.000 Sıhhi İşçilik 24.250 48.500 48.500 Tesisat Malzeme 44.000 44.000 44.000 İşleri Ekipman 10.950 21.900 21.900 Elektrik İşçilik 21.750 43.500 43.500 Tesisatı Malzeme 28.700 28.700 28.700 İşleri Ekipman 10.850 21.700 21.700 Isıtma İşçilik 21.500 43.000 43.000 Tesisatı Malzeme 41.050 41.050 41.050 İşleri Ekipman 8.500 17.000 17.000 Dolaysız Proje Gid. 0 579.440 379.000 559.500 582.800 609.100 652.500 1.215.450 1.291.750 718.850 71.000 Proje Genel Gid. 0 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 Top.Nakit Çıkışları 0 614.440 414.000 594.500 617.800 644.100 687.500 1.250.450 1.326.750 753.850 106.000 13

Gider bütçelerinden yararlanılarak nakit çıkışları bu şekilde hesaplandıktan sonra projeye ilişkin nakit girişleri de, hakediş gelirlerinden yola çıkılarak tespit edilebilir. Örnek A projesi için işverenin proje bedelinin % 10 'u oranında bir avans ödemesi yapacağı öngörülmüştür. Burada yüklenici firmanın verdiği teklifte, her aktiviteden % 20 oranında katkı oranı ( Mark-up = Kar payı + genel gider payı ) belirlediği varsayılmıştır. Sözleşmede avans olarak verilen ( 6.659.390 * 1.2 * 0.1 = ) 799.127 T.L. 'nin her hakediş ödemesinden % 15 düzeyinde bir kesintiyle geri alınacağı belirtilmiştir. Bu kesintinin dışında hakedişlerden % 8 oranında teminat kesintisi ( işveren idareler yüklenici firmanın projeyi tamamlamadan işi bırakmasını önlemek amacıyla teminat mektubunun yanında hakedişler kesinti yapma yoluna gidebilmektedirler. ) ve % 5 oranında stopaj vergisi kesintisi uygulanacağı hesaplarda dikkate alınmıştır. Ayrıca hakediş raporlarının aylık olarak düzenlendiği, işverenin raporların incelemesi, onaylaması ve ödemeyi yapması için bir aylık bir süre verildiği düşünülmüştür. Teminat kesintisi olarak işverence alıkonulacak 639.301 TL. 'nin, projenin kesin kabulü ardından, aralık ayında yükleniciye iade edileceği varsayılmıştır. Bu veriler ışığında Tablo - 5 'deki hakediş tutarlarından ( = üretilen değer ) Tablo - 6 'daki net girişleri belirlenebilir. Tablo - 4 'deki nakit çıkışları da kullanılarak projenin nakit bütçesi hazırlanabilir ( Tablo - 7 ). TABLO - 5 : A Projesi Hakediş Tutarları OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL EKİM KASIM TOPLAM Proje Giderleri 579.440 608.000 602.000 543.300 580.100 857.950 1.261.950 1.362.750 263.900 0 0 6.659.390 Üretilen Değer 695.328 729.600 722.400 651.960 696.120 1.029.540 1.514.340 1.635.300 316.680 0 0 7.991.268 TABLO - 6 : Dönem Sonu Nakit Girişlerinin Belirlenmesi D.S.Hakediş Tutarı 695.328 729.600 722.400 651.960 696.120 1.029.540 1.514.340 1.635.300 316.680 0 0 7.991.268 (-) D.S.Avans Kes. 104.299 109.440 108.360 97.794 104.418 154.431 120.385 0 0 0 0 799.127 (-) D.S.Teminat K. 55.626 58.368 57.792 52.157 55.690 82.363 121.147 130.824 25.334 0 0 639.301 (-) D.S.Stopaj Kes. 34.766 36.480 36.120 32.598 34.806 51.477 75.717 81.765 15.834 0 0 399.563 D.S. Net N.Girişleri 500.636 525.312 520.128 469.411 501.206 741.269 1.197.091 1.422.711 275.512 0 639.301 7.591.705 Alınan Avans * 799.127 * Avans ödemesi Ocak ayında yapılacaktır. TABLO - 7 : A Projesi Nakit Bütçesi OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL EKİM KASIM ARALIK TOPLAM Net Nakit Girişleri 799.127 500.636 525.312 520.128 469.411 501.206 741.269 1.197.091 1.422.711 275.512 0 639.301 7.591.705 Net Nakit Çıkışları 0 614.440 414.000 594.500 617.800 644.100 687.500 1.250.450 1.326.750 753.850 106.000 0 7.009.390 Net Nakit Akımı 799.127-113.804 111.312-74.372-148.389-142.894 53.769-53.359 95.961-478.338-106.000 639.301 Kümülatif N. Akımı 799.127 685.323 796.635 722.263 573.874 430.981 484.749 431.391 527.352 49.013-56.987 582.315 İş programına bağlı nakit bütçelerinin düzenlenmesi yönteminde, şantiyelerde veya merkez ofisteki planlama bölümünde her proje için yukarıdakine benzer bir analizin yapılması gereklidir. Elde edilen proje bütçeleri, finansman departmanınca, merkez genel giderleri bütçesiyle birlikte konsolide edilerek firma nakit bütçeleri hazırlanabilir ( Tablo - 8 ). Merkez genel giderleri, kira, telefon, faiz giderleri, ofis ekipmanı giderleri, dividant ve vergi ödemeleri, yönetim giderleri başlıklarında toplanabilir. Ayrıca merkez gelirleri de aynı çerçevede bütçeye konulur. Bu gelirler ise, merkez ofis hizmet gelirlerinden (fizibilite etüdü hizmetleri, tasarım hizmetleri v.b.), tamamlanan projelerin teminat kesintilerinin iadesinden ve ek ödemelerden ( claims 14

) oluşabilir. Örneğimizde ek ödemeler ve teminat kesintilerinin iadesi ile ilgili gelirler proje gelirleri arasında gösterilmiştir. TABLO - 8 : Firma Nakit Bütçesi OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZ. TEM. AĞUST. EYLÜL EKİM KASIM ARALIK TOPLAM A Proj.N.Nak.Akışı 799.127-113.804 111.312-74.372-148.389-142.894 53.769-53.359 95.961-478.338-106.000 639.301 582.314 B Proj.N.Nak.Akışı -41.200-102.512-41.290-18.540 137.040 68.570 45.325 54.080-20.580 341.580 422.473 C Proj.N.Nak.Akışı 745.000-551.820-178.470-115.820-74.580 1.270 54.120 44.200 59.850 35.340 19.090 D Proj.N.Nak.Akışı 108.420-82.540-42.740 450 18.460 29.800-8.760 23.090 Genel Yönetim Gid. -145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-145.000-1.740.000 Firma N.Nak.Akışı 612.927-361.316 670.022-789.732-334.819-226.724-203.026-185.749-15.049-219.098-161.350 520.881-693.033 D.B. Nak.Mevcudu 546.235 1.159.162 797.846 1.467.868 678.136 343.317 116.593-86.433-272.182-287.231-506.329-667.679 3.289.303 Min.Nakit İhtiyacı 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000 Aylık N. Aç./ Faz. 1.059.162 697.846 1.367.868 578.136 243.317 16.593-186.433-372.182-387.231-606.329-767.679-246.798 1.396.270 6-2-1- S EĞRİLERİNE DAYALI BÜTÇELEME TEKNİĞİ Tipik bir ' S ' eğrisi kümülatif üretilen değer -zaman diyagramından ( Cumulative value curve ) incelenirse, projenin başlangıç dönemine karşı gelen, birinci aşamada kümülatif maliyetin ivmelenen bir artış gösterdiği tespit edilecektir ( Şekil 5 ). Kümülatif Maliyet 1/ 4 1/ 2 1/ 4 1/ 3 1/ 3 1/ 3 Zaman Şekil 5 : Tipik ' S ' Eğrisi Bu ilk aşama global olarak, toplam proje süresinin 1/3 'üne, proje maliyetinin ise 1/4 'üne karşı gelmektedir. İşler ilerledikçe eğrinin lineer bir artış gösterdiği izlenecektir. Gözlemler bu ikinci aşamanın ise, proje süresinin 1/3 'ünü ve proje maliyetinin 1/2 'sini içerdiğini ortaya koymaktadır. Proje üretim sürecinin üçüncü ve son aşamasında bir çok aktivitenin tamamlanmak üzere olduğu ve eğrinin yavaşlayarak artmaya devam ettiği, projenin sonunda yatay eksene paralel bir yörünge çizdiği görülmektedir. Bu aşamanın da yaklaşık olarak proje süresinin 1/3 'ü, proje maliyetinin 1/4 'ü il ifade edilebilmektedir. 15

Literatürde yapılan çalışmalara bakıldığında, ' S ' eğrilerinin gerek proje gider ve nakit bütçelerinin oluşturulmasında, gerekse proje maliyet kontrolü çalışmalarında sıkça kullanıldığı görülmektedir. Örneğin maliyet kontrolu çalışmalarında, Şekil 6 'da görüldüğü gibi alt maliyet grupları için hazırlanabilecek gider bütçeleri aynı diyagramdan izlenebilir veya süre ve maliyet sapmalarının analizinde Şekil 7 'de görülen diyagram kullanılabilir. Kümülatif Maliyet / Üretilen Değer Kar Toplam Üretilen değer Toplam Taahhüt Maliyeti Malzeme İşçilik Ekipman Genel Giderler Taşeron Zaman Şekil 6 : Alt maliyetlere ayrılmış taahhüt maliyeti eğrisi Kümülatif Maliyet Güncel fiyatlarla Gerçekleşen Maliyet (GFGM) Bütçelenen maliyet (BFPM) t Maliyet sapması Bütçe fiyatlarıyla gerçekleşen maliyet (BFGM) Süresel sapma Zaman Şekil 7 : Maliyet analizi amacıyla taahhüt maliyet eğrilerinin kullanılması Şekil 7 'de bütçe birim fiyatlarıyla gerçekleştirilen iş miktarının çarpılması sonucunda elde edilen ' Bütçe fiyatlarıyla gerçekleşen maliyet ' eğrisi, ' gerçekleşen maliyet eğrisi ' ile karşılaştırılarak maliyet sapması tespit edilebilir. Aynı biçimde ' Bütçelenen maliyet ' eğrisi ile ' Bütçe fiyatlarıyla gerçekleşen maliyet ' eğrileri arasındaki yatay mesafe ölçülerek iş programındaki süresel sapma belirlenebilir. Gelir ve gider bütçeleri yardımıyla, nakit giriş ve çıkışları tahmin edilerek birarada gösterilebilir ( Şekil 8 ). Yine spesifik bir proje için net nakit gereksinimini gösteren bir diyagram Şekil 9 'da verilmiştir. Proje planlama ve kontrol faliyetlerinde 'S' eğrilerinin oldukça geniş kullanım alanı mevcuttur. 16

Nakit Girişleri / Çıkışları 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kümülatif Nakit Çıkışları Kar Kümülatif Nakit Girişleri Gereken Maksimum Nakit Miktarı Zaman 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Şekil 8 : Nakit girişleri ve çıkışlarının aynı diyagram üzerinde gösterilmesi 60 Nakit Girişleri / Çıkışları 50 40 30 20 10 Zaman 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Şekil 9 : Proje nakit gereksiniminin belirlenmesi Taahhüt projesi üretim sürecinde yüklenicinin nakit akışını ve dolayısı ile karını etkileyen en önemli faktörlerden biri işverenin ödemeyi hangi dönemlerde yapacağıdır. İşveren ödemelerinin gecikmesi Şekil 10 'daki nakit girişleri eğrisinin sağa doğru hareket etmesine yol açacak ve böylece projenin finansmanında yüklenici firma kaynaklarının planlananın üzerinde kullanılmasını gerektirecektir. Bu finansman maliyeti yüklenici karını düşürücü önemli bir faktördür. Bu durumun tersi, avans kullanımının söz konusu olduğu projeler için geçerlidir. Yüklenici firmalara avans kullandırılması, yapım faliyetlerinin ilk aşamalarında büyük yatırım gerektiren mobilizasyon ve şantiye düzenlemesi için yapılacak harcamaları finanse etmek üzere işverenlerce, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, oldukça sık kullanılan bir uygulamadır. Şekil 6 ve Şekil 7 aynı projede avans kullanılması ve kullanılmaması durumlarında gerçekleşecek nakit akışları arasındaki farkları göstermektedir. Şekiller 17

karşılaştırıldığında avans uygulamasının, yüklenici firmanın işletme sermayesi gereksinimini azaltıcı etkisi görülebilmektedir. Sözleşme Tutarı Taahhüt Maliyeti Üretilen Değer Nakit Çıkışları Nakit Girişleri Net Kümülatif Nakit Akışı Zaman Şekil 10 : Avans kullanıldığında net nakit akışlarını gösteren diyagram Sözleşme Tutarı Taahhüt Maliyeti Üretilen Değer Nakit Çıkışları Nakit Girişleri Net Kümülatif Nakit Akışı Zaman Şekil 11 : Avans kullanılmadığında net nakit akışlarını gösteren diyagram 6-2-2- STANDART S EĞRİLERİNE DAYALI BÜTÇELEME TEKNİĞİ Benzer projelerin gerçekleştirilmesinde uygulanan iş programları ve nakit akımları benzer özellikler göstermektedir. Bu durumda benzer tip projelerin tümünde, kabul edilebilir bir hata payı ile kullanılabilecek standart ' S ' eğrileri türetilebilecektir. 18

Üretilen değer % 100 % 80 % 60 Standart üretilen değer eğrisi % 40 % 20 Zaman % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 Şekil 12 : Standart üretilen değer eğrisi Üretilen değer eğrileri ( value curves ) veya taahhüt maliyeti eğrileri ( cost commitment curves ) diyagramlarında, maliyet ve süre değerleri yüzdesel olarak da ifade edilebilir. Belirli bir firmaya ait tamamlanmış benzer tipteki projelerin yüzdesel üretilen değer veya yüzdesel taahhüt maliyeti eğrileri de benzer şekilde diyagramlar oluşturacaklardır. Bu eğriler regresyon analizine tabi tutularak, belli tip projeler için birer eğri zarfı elde edilebilir ( Şekil 12 ). Standart üretilen değer eğrisi ( Standart value curve ) veya standart taahhüt maliyeti ( standart cost commitment curve ) olarak adlandırılan bu eğriler, yeni projelerin bütçelenmesinde kolaylık sağlayacaktır. Standart ' S ' eğri kullanılarak, teklif aşamasında planlamada her yeni proje için detaylı nakit bütçesi hazırlanması aşaması atlanabilir. Böylece yeni projenin tahmini süresi ve parasal büyüklükleri grafikteki değerlerle çarpılarak bütçeleme yapılabilir. Pek çok araştırmacı standart üretilen değer eğrilerine ait regresyon denklemleri geliştirmişlerdir. Teklif dönemde aşırı belirsizlikler hakim olduğundan, detaylı analizler yapılması yerine bu tür bir modellemeye gidilmesi ile faydalı sonuçlar elde edilebilir. Üniform katkı oranı (her faliyet için yaklaşık aynı oranda mark-up) dağılımı varsayımının sakıncalı olmadığı bir proje için maliyet-zaman grafiği de benzer şekilde türetilebilir. Ayrıca planlama ve teklif departmanlarından bilgi edinilebilir ve bu veriler benzer şekilde regresyon analizlerinde kullanılarak, standart taahhüt maliyeti eğrileri (Standart Cost Commitment Curves) üretilebilir. Farklı araştırmacılar bu yaklaşımın nakit bütçelerinde büyük hatalara yol açmadığını göstermişlerdir (Kaka,1990 - Wilson ve Kinley, 1986). Kümülatif üretilen değer ve kümülatif maliyetler belirlendikten sonra, işçilik, malzeme, ekipman ve taşeron maliyetlerinin toplam maliyetler içindeki yüzdesel değerleri şirketin veri tabanından alınır. Teminat kesintisi ( retention money ) oranları ve koşulları, malzeme satıcılarının ve taşeronların vade koşulları, ekipman giderleri nakit çıkışını gerektirdiği dönemlere dağıtılır. Stopaj ve avans kesintileri ve teminat kesintisi ( varsa ) düşüldükten sonra hakediş vadelerine göre kümülatif nakit girişleri belirlenir. Kümülatif hakediş gelirleri ile teminat kesintileri toplanıp, kümülatif nakit çıkışları bu toplamdan çıkarılarak net nakit akımları 19

haftalık veya aylık olarak belirlenir. Bu tekniğin ihale aşamasında merkez ofiste yapılması şirketin teklif ve iş yüküne bağlı nakit akışlarının planlanmasında yararlı olacaktır. Deyaylı proje bütçesini iş programına bağlı olarak oluşturan bir planlamacı, yukarıdaki çalışmalar dışında, ayrıca tüm taahhüt safhaları için faaliyet analizlerini yaparak verilerini derleyebilmelidir. Bu sayede süreç diyagramına ( çubuk diyagramlara veya ağ diyagramlara ) dayalı bütçeleme tekniğinden yararlanılabilecektir. S eğrilerine dayalı planlama yöntemi verilere kolaylıkla ulaşılabileceğinden, şantiyelerde kullanılabilir niteliktedir. Ancak merkezde, şirket veya maliyet birimlerinin her biri için yapılacak bütçelerde, bu detayların tümünün irdelenmesi imkansızdır. Bu nedenle firma merkezinde bulunan planlamacılar kolay ve çabuk kullanılabilir, yeterli doğrulukta sonuçlar elde etmelerine yardımcı olacak bir bütçeleme tekniğine gereksinim duyacaklardır. Firmada sağlıklı bir veri tabanı bulunması durumunda, bu planlamacılar da standart 'S' eğrilerine dayalı bütçeleme tekniğini kullanabileceklerdir. Aksi taktirde planlamacının aşağıdaki örnekte gösterildiği gibi bazı basitleştirmelere gitmesi gerekecektir. İnşaat firmalarında bütçe analizlerinin çoğunun amacı, maliyet kalemlerinde oluşan nakit çıkışlarının tahmin edilmesine yöneliktir. Alacaklılara yapılacak ödemelerin vadeleri bu noktada önem kazanmaktadır. Burada ödemelerdeki ağırlıklı ortalama gecikmelerin hesaplanması yoluyla bir basitleştirmeye gidilebilecektir. Geçmiş tecrübelerden yararlanılarak benzer projelerde maliyet gruplarının yüzdesel dağılımı belirlenebilir, yine geçmişte kullanılan vadelerin ortalamasıyla (haftalık olabilir.) çarpılıp toplandığında ağırlıklı ortalama vade bulunabilir. Örneğin Tablo - 9 'daki gibi tablolar kullanılarak proje maliyetleri gruplandırılıp, ödemelerde uygulanan ortalama vade belirlenebilir. Burada verilen maliyet grupları daha da detaylandırılabilir. Bu vadeler projenin başındaki ve sonundaki birkaç hafta dışında kullanılabilir. Maliyet Grupları Toplam Maliyet İçindeki Payı (%) Maliyetin Oluşması ile Ödeme Arasında Geçen Süre Işçilik Gid. 30 1 Hafta 0.3 * 1 = 0.3 Ekipman Gid. 30 8 Hafta 0.3 * 8 = 2.4 Malzeme Gid. 20 6 Hafta 0.2 * 6 = 1.2 Taşeron Gid. 20 6 Hafta 0.2 * 6 = 1.2 Ödemelerde uygulanan 5.1 Hafta ortalama vade Tablo - 9 : Ödemelerde uygulanan ortalama vadenin belirlenmesi 20