Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Gerçekte lider ve liderlik kavramlarý iþletme yönetimi ve örgütsel davranýþ literatüründe her zaman önem taþýmýþtýr. Liderlik ile bilimsel çalýþmalar iþletme yönetiminin bir bilim olarak ortaya çýktýðý Klasik Yönetim Teorisi Dönemine kadar dayanýr.ancak, lite 1980'li yýllara kadar liderlik teorileri olarak adlandýrýlan üç ana yaklaþýmda (özellikler, davranýþsal ve durumsallýk yaklaþýmlarý edilen örgütsel lider ve liderlik olgularýnýn anlamý 1980'lerden sonra oldukça radikal bir deðiþim göstermiþtir. Bugün, söz konusu yaklaþýmlarýn örgütsel lider ve liderlik yerine, "yönetim ve yöneticilik" yaklaþýmlarý olarak deðerlendirildiði görülmektedir. Lider v kavramlarý ise daha çok deðiþim, yenilik ve deðiþime uygun sistemlerin oluþturulmasý çerçevesinde ele alýnmaktadýr. Daha açý ifade ile, 1980'lerin ortalarýndan itibaren daha önce aralarýndaki farklýlýða açýkça odaklaþýlmayan yöneticilik ve liderlik olgularýn bir biçimde birbirlerinden ayrýþtýrýldýðý görülmektedir. Deðiþim, vizyon ve risk Bugün lider ve liderlik kavramlarý tamamen deðiþim, vizyon ve risk olgularý ile birlikte anýlmaktadýr. Örneði Kotter deðiþim yönet ilgili açýklamalarýnda, "yönetim sorumluluðu, riski asgariye indirmek ve var olan sistemi çalýþýr kýlmaktýr. Deðiþim, tanýmý gere sistem yaratmayý gerektirir ve baðlý olarak bu sistem de her zaman liderlik ister" þeklindeki ifadesi ile, liderliðin yönetimden net bir biçimde ayrýldýðý noktanýn riske girmek ve sistemi deðiþtirmek olduðu açýkça vurgulanmaktadýr. Yine benzer biçimde Covey olduðu tasviri bir tanýmla yönetim ve liderlik arasýndaki farký açýkça ortaya koymuþtur. Bir grup çalýþanýn vahþi bir ortamda baltalarla kendilerine yol açtýklarýný hayal edin. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Aðaçlarý ormanýn zeminini temizlerler. Yöneticiler onlarýn gerisindedir. Baltalarý biler, prosedür ve politika konularýnda el kitaplarý hazýrla kas geliþtirme programlarý uygular, kurslar düzenler, geliþtirilmiþ teknolojiyi iþe katýp çalýþma programlarý ve balta sallayanlar iç ücretlendirme programlarý hazýrlar... burada lider, en yüksek aðaca týrmanarak etrafý inceleyen ve sonra da "yanlýþ ormandayý diye baðýran kiþidir.
Keza Drucker ve Bennis'in "yöneticilik iþleri olduðu gibi yapmaktýr, liderlik ise doðru olaný yapmaktýr." Þeklindeki ifadeleri de kavramlar arasýndaki ayrýmý netleþtirmektedir. Sonuç olarak bakýldýðýnda günümüz liderlik anlayýþýnýn mevcut deðiþim ve ge olarak örgütsel sistemin deðiþtirilmesini ve bu anlamada riske girilmesini ifade ettiði; buna karþýlýk yöneticiliðin ise mevcut sistem riskin en aza indirgenerek sürdürülmesi anlamýna geldiði görülmektedir. Yöneticilik ve liderlik arasýndaki ayrýmý bu þekilde vurguladýktan sonra, baþta sorduðumuz sorunun cevabýna geçebiliriz: Hayýr ve liderlik kavramlarý dönemlik bir moda olarak önem kazanmýþ deðil. Kavramlarýnýn öneminin gittikçe artmasýnýn nedeni yuka belirtilen tanýmlarda yatýyor: deðiþim ve yenilik. Lider mi, liderlik mi? Gerçekten iþletmelerde liderliðin, yöneticiliðin önüne geçmesinin temelinde gerek teknoloji, gerek iþletmecilik, gerekse de pazarla anlamýndaki deðiþim ve yeniliðin hýzýnýn tüm zamanlarýndakinden fazla hale gelmesi yatýyor. Açýkçasý bugünün iþletmelerinin liderliðe sahip olmadan, sadece mevcut sistemi riski asgariye indirerek sürdürmeyi amaçlayan "yönetim" anlayýþýyla söz konusu deðiþim ortamýnda uzun süre varlýklarýný sürdürebilmeleri mümkün görülmüyor. Bu nedenle de lider ve liderlik olgularý her zam daha fazla ilgi görüyor ve bu konuda ve bu konuda arayýþlar da uzmanlarýn konuyla ilgili literatürü arttýrmasýna neden oluyor.
Bununla birlikte ortaya konan eserler ve fikirler incelendiðinde bazý kavramlarýn yerli yerine oturmadýðý ve kafalarý da karýþtýrd gerçek. Diðer bir deðiþle lider ve liderlik konusunda yazýlan ve söylenenlerin büyük çoðunluðu tutarlýlýk göstermediði gibi diðer y pek gerçekçi olmayan bazý hususlar gerçeðin ta kendisi gibi yansýtýlýyor. Dahasý, lider ve liderlik kavramlarýna adeta mistik bir hava verilip, adeta tüm çalýþanlarýn güçlü bir lider haline getirilmesine çalýþýlýyor. Tabi tüm bu düþünceler çerçevesinde bazý ol de tamamen göz ardý edildiði görülüyor. Yazýmýn bundan sonraki kýsmýnda bu karmaþanýn ve hatalý yönlendirmelerin bir parç kavuþturulmasýna çalýþacaðým. Her þeyden önce lider ve liderlik farklý kavramlardýr. Genel anlamýyla lider, bir grup insaný bir amaç doðrultusunda davranmaya sevk eden kiþi olarak; organizasyonel liderlik ise organizasyon için deðiþime uyum saðlayacak ve yeniliði gerçekleþtirecek bir vizyonun yaratýlmasý, bu vizyonun organizasyonun tüm çalýþanlarýna benimsetilmesi ve vizyona yönelik deðiþimin kurumsallaþt süreci þeklinde tanýmlanabilir. Tanýmlardan da anlaþýlacaðý üzere liderlik bir süreçtir, lider ise bir kiþi. Temel yanýlgý, liderliðin h lider tarafýndan gerçekleþtirildiði noktasýnda ortaya çýkmaktadýr. Yaygýn olan bu görüþe göre liderlik sürecinin karizmasý olan v vizyonu çalýþanlarýna ilham verici bir biçimde aktaran ve onlarýn vizyona baðlanmasýný saðladýktan sonra atýlmasý gereken ad karar verip, bu adýmlarý atmaya cesaret eden güçlü bir lider tarafýndan gerçekleþtirilmesi doðrultusundadýr. Baþka bir deðiþle lid süreci güçlü bir lider kimliði ile özdeþleþtirilmektedir. Diðer bir yanlýþ yönlendirme ise tüm yöneticilerin güçlü bir lider olmasý yönünde yapýlmaktadýr. Öyle ki bugün pek çok iþletme, y hatta tüm çalýþanlarýný güçlü liderler yapmak amacýyla liderlik eðitimlerine tabi tutmakta ve bu konuda hatýrý sayýlýr bütçeler ay Gerçekte ise liderlik tanýmý da dikkate alýnýrda iþletmelerin tepe yönetim kadrolarýnýn asli iþidir. Dolayýsý ile orta ve alt kademe yöneticilerin güçlü liderler olmalarýndan ziyade, iyi birer yönetici olmalarý önem kazanýr. Çünkü sistemi deðiþtirecek, vizyonu bel olan kesim, iþletmelerin üst yönetimdir. Orta ve alt kademe yöneticilerin görevi ise tepe yönetimin gerçekleþtirip kurumsallaþtýrdý sistemi uygun biçimde iþler kýlmak, bu anlamada iyi bir planlayýcý, örgütleyici, karar verici, motivatör, koordinatör ve kontrol edic olarak davranmaktadýr. Bu anlamda orta ve alt kademe yöneticilerin güçlü liderler olmasýna ihtiyaç duyulan bir iþletmede iki olas durum söz konusudur: 1) tepe yönetimin liderliði baþarý ile gerçekleþtirememesi (ve dolayýsý ile orta ve alt kademe yöneticilerin mecburen deðiþimi ve yeniliði gerçekleþtirmek zorunda kalmasý ), 2) organizasyon içinde yeni sistem ve anlayýþlarýn kurumsallaþtýrýlmamasý (ve dolayýsý ile orta ve alt kademe yöneticilerinin sürekli kriz ya da belirsizlikler altýnda çözüm üretmek zorunda kalmasý). Kýsacasý, liderlik organizasyonlarýn tepe yönetimlerinin asli iþidir. Orta ve alt kademenin görevi ise kendi birimleri çerçevesinde kendi liderlik davranýþlarýna gereksinim býrakmayacak ölçüde iyi bir yönetim sistemi kurmaktýr. Baþka bir orta ve alt kademe yöneticililerinin sürekli lider davranýþlarýný sergiledikleri iþletmelerin hem yeterli liderlikten uzak, hem de kurumsallaþmamýþ olduklarý söylenebilir.
Keza, liderliðin her zaman güçlü lider kimliði tarafýndan gerçekleþtirilmesi görüþü de oldukça hatalýdýr. Yukarýdaki ifadelerimde yönetimlerin asli iþidir" derken tepe yönetim lafý bilinçli olarak kullanýlmýþ, tepe yönetici denmemiþtir. Çünkü liderlik süreci olarak adlandýrýlan eylemler uyumlu bir ekip tarafýndan da gerçekleþtirilebilir. Örneðin, Sabancý Holding'in Sakýp Bey'e ait kuruluþlarýn büyük bir bölümü kendi alanlarýnda önde olan ve iyi bir liderlikle yönetilen kurumlardýr. Buna karþýlýk Sn. Sakýp Sabancý'nýn ço vizyoner bir lider kimliðinde olmadýðý söylenebilir. Bu durumun açýklamasý Sn. Sabancý'nýn kendi ifadelerinde de ortaya konma ve tüm baþarýlarýnýn temelinde takým çalýþmasý olduðu vurgulanmaktadýr. Benzeri örnekler çoðaltýlabilir. Netice olarak burada iþletmelerin tepe yönetim kadrolarýnýn iyi bir ekip olmayý baþarýp, baþaramayacaðýdýr. Liderlik sürecinin gerektirdiði adýmlarý a ölçüde etkin ekip çalýþmasý yapan tepe yönetim kadrolarý güçlü bir lider kimliðine gereksinim duymadan, liderliði paylaþarak gerçekleþtireceklerdir. Ancak bunun gerçekleþmedi durumlarda tepe yöneticinin güçlü, karizmatik ve vizyoner bir lider kimliðine sahip olmasý kritik önem taþýyacaktýr. Dolayýsý ile güçlü bir lider kimliði, etkin bir liderlik ekibinin söz konusu olduðu durumlarda gereksiz hale gelebilmektedir. Diðer taraftan sýklýkla yapýlan bir hata ise liderlik ve karizma kavramlarýný özdeþleþtirerek tüm karizmatik liderlere olumlu özellik atfetme eðilimidir. Oysa her þeyden önce karizma liderliðin deðil, liderin bir özelliðidir ve baþarýlý ekip liderliðinin sergilendiði pek örnekte karizmatik kiþiliklerin yer almadýðý bir gerçektir. Keza, karizma lider özeliklerinden birisi olmakla beraber tek baþýna karizmaya sahip olmak lider olmayý saðlamaz(tek bir hareketiyle kitleleri peþinden sürükleyebilecek kadar izleyicileri göz önünde yüksek bir karizmasý bulunan sanatçý Müslüm Gürses bir lider deðildir. Çünkü kitleleri bir vizyon çerçevesinden sürükleme gibi b yoktur). Dolayýsý ile karizma, lider olmanýn gereklilik koþulu olarak düþünülse bile yeterlilik koþulu olamayabilmektedir. Lider olabilmek için karizmanýn yaný sýra risk üstlenme, vizyona sahip olma, vizyonu izleyicilere benimsetebilme, gerekli adýmlarý atabilme cesareti, mevcut koþullarý iyi deðerlendirebilme gibi özelliklere de gereksinim duyulmaktadýr. (her ne kadar bazý karizmatik liderlik kavramlarý bu özelliklerin zaten karizmatik kiþinin özellikleri olduðunu belirtseler de karizmayý kiþisel özelliklerden çok, bir atýf ve sosyal sirayet süreci olarak gören kuramcýlara göre bir kiþinin karizma elde etmesi sayýlan özellikleri taþýmasý gerekmemektedir). Karizmatik liderler Nihayet, tüm karizmatik liderlere olumlu bir lider atfedilmesi de son dönemlerde yapýlan önemli yanlýþlardan birisidir. Evet, karizmatik liderler izleyici kitleleri peþlerinden sorgusuz sualsiz sürükleyebilme becerisine sahiplerdir.
Bununla birlikte gerek geçmiþte, gerekse günümüzde güçlü karizmatik liderler olarak insanlarý peþinden sürüklemekle birlikle ger kendi toplum ve /veya kurumlarý, gerekse de insanlýk açýsýndan felaketlere neden olan pek çok lidere de rastlanmaktadýr.(adol Hitler, Saddam Hüseyin, Usame Bin Laden ilk akla gelenler arasýnda sayýlabilir). Dolayýsý ile karizmatik liderler olumlu olabildikleri ölçüde olumsuz da olabilmektedir. Bu noktada insanlarýn neden olumsuz bir karizmatik liderin peþinden gidecekleri sorusu önem kazanabilir. Ancak cevabý da çok açýktýr. Çünkü olumsuz karizmatik liderler olumsuzluklarýný karizmalarýný ve lid elde ederken deðil, sürdürürlerken sergilemeye baþlarlar. Gerçekten de liderliðin elde edilmesi aþamasýnda tüm liderler izleyici açýsýndan olumlu iþler yaparlar(kriz çözme, daha iyi koþullar saðlama, eski ve yararsýz sistemi radikal bir kararla deðiþtirme gibi esnada lidere bir güven ve çoðunlukla da karizmatik bir baðlanma duygusu oluþur. Karizmatik baðlanma ise "aþýk olma" duyguna benzer. Ýnsanlar aþýk olduklarý kiþinin hep iyi yönlerini görürler ve sorgusuz sualsiz ona güvenirler. Dolayýsý ile liderliðini sürdür olumsuz liderlik özelliklerini sergileyen karizmatik bir lideri izleyenler kiþiyi hala kendileri için doðru iþleri yapan kiþi olarak görürle Bu nedenle de sadakatle onu izlemeyi sürdürürler. Kaldý ki bu tür liderleri olumsuz olarak niteleyenlerde zaten o liderin etkisi altýnda olmayanlardýr. Karizmatik liderin olumlu ya da olumsuz olarak nitelendirilmelerinde baz alýnan iki temel kriterden birisi izleyicilerin liderin etkileme ve yönlendirmesi sonucunda nihai olarak kazandýklarý mý? Kaybettikleri mi? Sorusunun, ikincisi ise liderin birincil yönetimin ve ilgi alanýnýn kendi gereksinimlerine mi, izleyicilerin ihtiyaçlarýna mý aðýrlýk verdiði sorularýnýn cevaplarýdýr. Birinc göre ayrým nispeten daha zordur. Çünkü sorunun cevabý deðerlemeyi yapan kiþinin inançlarýna, deðerlerine ve varsayýmlarýna olarak önemli ölçüde deðiþir. Liderlerin çoðu genel olarak izleyicileri üzerinde yararlý ve zararlý etkilere karýþýk olarak sahip oldu insanlar sonucun yararlý mý, zararlý mý olduðu konusunda hem fikir olmamaktadýrlar (Humeyni, Gobaçov, Mao gibi liderler kimileri için olumlu kimileri için ise olumsuz olarak deðerlendirilmektedir). Olumsuz bir karizmatik liderin ayrýmýnda ikinci kriter daha saðlýklý bir temel oluþturabilmektedir. Sonuç olarak karizma ve lider kavramlarý anlamdaþ olmadýðý gibi, her karizmatik liderin pozitif olarak görülmesi ve liderliðin gereksiz biçimde abartýlmasý da ciddi bir hatadýr. Yukarýda vurgulanan saptamalar çerçevesinde lider ve liderlik olgularýnýn günümüz iþletme yönetimi anlayýþýnda kazandýðý ön moda olmaktan çok deðiþim ve yenilikçiliðin doðal bir sonucu olduðu, buna karþýlýk liderliðin her zaman güçlü liderler tarafýndan gereken bir süreç olmadýðý söylenebilir. Diðer yandan güçlü karizmatik liderlerin kurum ya da toplumlarý açýsýndan her zaman o etkilerde bulunmadýðý, özellikle kendini vazgeçilmez kýlmak amacýyla deðiþim ve yenilikleri kurumsal sistemlere kavuþturmayan pek çok olumsuz karizmatik liderin geçmiþte ve günümüzde mevcut olduðu yorumuna rahatlýkla ulaþýlabilir. Bu noktada iþletmel dikkat etmesi gereken önemli husus izleyicilerine sürü gibi davranan liderler de bulunduðunun bilinci ile, ne pahasýna olursa olsun lider yaratmaya deðil, yenilikleri ve deðiþimleri kurumsallaþtýrýp kurumlarý için sistemler kurmayý amaçlayan ve çýtayý her daha yukarý çekerek liderliðini sürdürmeyi benimseyen dönüþümsel (transformasyonel) liderlere sahip olmaya özen gösterilmesid