Uluslararası Yönetim Araştırmaları Dergisi, Yıl: 2, Sayı: 3, Nisan 2016, s. 120-138

Doi Number : ISSN : QR InMaR Journal The Journal of International Management Research Uluslararası Yönetim Araştırmaları Dergisi, Yıl: 2, Sayı: 3, Nisan 2016, s. 120-138 Mustafa TANDOĞAN 1 İŞLETMELERDE STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN, İÇ GİRİŞİMCİLİK (GİRİŞİMSEL PERFORMANS) ÜZERİNE ETKİLERİ ÖZET Çalışmanın amacı, stratejik insan kaynakları yönetiminin örgüt inovasyonu ve iç girişimcilik üzerindeki etkilerini belirlemektir. Çalışmada stratejik insan kaynakları yönetimi işe alma, iş seçim süreci, eğitim süreci ve kurum içi iş gücü piyasa düzeni alt boyutlarına ayrılarak değerlendirilmiştir. Çalışmanın evrenini Ankara da farklı merkezlerde faaliyet gösteren 4 ve 5 yıldızlı 58 konaklama işletmesi oluşturmaktadır. Evren içerisinden 32 adet konaklama işletmesi örneklem olarak alınmış ve burada çalışan 209 orta ve üst düzey yöneticiye uygulanan anketler değerlendirilmiştir. Öncelikle ölçeklerin yapı geçerliliğini ölçmek için açımlayıcı faktör analizi uygulanmış daha sonra elde edilen verilerin analizinde tanımlayıcı istatistikler, yordanan ve yordayan değişkenler arasındaki ilişki, ilişkinin yönü ve yordayan değişkenin etki düzeyinin belirlenmesi için ilişki testlerinden korelasyon ve doğrusal regresyon analizleri uygulanmıştır. Araştırma sonuçlarına göre, stratejik insan kaynakları yönetimi ile iç girişimcilik ve inovasyon arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunurken, stratejik insan kaynakları uygulamalarından biri olan işe alma boyutu ile inovasyon arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki, belirlenememiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi alt boyutlarından iş seçim süreci, eğitim süreci, kurum içi iş gücü piyasası düzeni bağımsız değişkenlerinin bağımlı değişken olan inovasyonun anlamlı bir yordayıcısı olduğu görülürken, yine stratejik insan kaynakları uygulamaları alt boyutlarının tümünün iç girişimciliğin anlamlı bir yordayıcısı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Anahtar Kelimeler: Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgütsel yenilik, iç girişimcilik, konaklama kurulması. AFFECTS ON THE İNTERNAL ENTREPRENEURSHIP OF STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT İN THE ENTERPRİSES ABSTRACT The purpose of the study is to determine the effects of the strategic human resources management on the organizational innovation and internal entrepreneurship.on the study,the strategic human resorces mangement was evaluated by divided sub dimensions of the recruitment,the job selection process,the training process and the market order within the institution.the scope of the study was constituted 4 and 5 star accommodation establishments which were operating different centres in Ankara.32 accommodation 1 South Russian Üniversity, Instıtute of Management, Busıness and Law, Occupational health and Safety, Rostov-Na- Donu, Russian Federation

121 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri establishments was taken as the sample of the scope and the applied surveys were evaluated for 209 middle and senior managers who Works here.firstly,to measure the structural validity of the scales the expander factor analysis were applied;later, the descriptive statistics on the obtained data analysis,the relationship between quilt and predictor variables,the direction of relationship and the correlation and linear regression analysis from relationship tests was applied for determining the impact level of the quilt and predictor variables. According to research results;while it was a statistically significant relationship between internal entrepreneurship and innovation strategic human resources management,a significant relationship as statistically between recruitment dimension and innovation which one of the strategic human resources applications has not been determined.the job selection process,the training process,the labour market order within the institution which sub dimension of strategic human resources management while seen as a significant predictor of the innovation;additionally the conclusion reached that all of the strategic human resources applications of all sub dimensions were a significant predictor of internal entrepreneurship Key Words: Strategic human resources management,the organizational innovation,internal entrepreneurship,accommodation establishment. 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İÇ GİRİŞİMCİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: OTEL İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Araştırmanın Yöntemi Stratejik insan kaynakları yönetiminin, iç girişimcilik ve inovasyon üzerindeki etkisinin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilen bu araştırma nicel yöntemler uygulanan betimsel ve açımlayıcı bir araştırma niteliğindedir. 1.1. Araştırma Modeli Şekil 1.1. Araştırma Modeli 1

Mustafa Tandoğan 122 Şekil 1.2. Araştırma Modeli 2 Buradan hareketle araştırmanın hipotezleri şu şekilde belirlenmiştir; H1: Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları ile İç Girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H1.1. İş seçim süreci ile İç Girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H1.2. Eğitim süreci ile iç girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H1.3. İşe alma süreci ile iç girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H1.4.Kurum İçi iş gücü piyasa düzeni ile iç girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H2: Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları ile Örgütsel İnovasyon Performansı arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H2.1. İş seçim süreci ile inovasyon arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H2.2. Eğitim süreci ile inovasyon arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H2.3. İşe alma süreci ile inovasyon arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H2.4. Kurum İçi iş gücü piyasa düzeni ile inovasyon arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. H3: Örgütsel İnovasyon Performansı ile İç Girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır. 1.2.Araştırma Evren ve Örneklemi Araştırma konaklama işletmelerinde çalışan orta ve üst düzey yöneticiler üzerinde yapılmıştır. Ankara ili içerisinde bulunan 4 ve 5 yıldızlı işletmeler hedeflenen evren olarak belirlenmiştir. Evrenin tamamına ulaşmanın zaman ve maliyet açısından güçlük çıkarmasından dolayı evren üzerinden örneklem alma yoluna gidilmiştir. Örneklem olarak Ankara genelinde bulunan 16 adet 5 ve 42 adet 4 yıldızlı otelden farklı merkezlerde faaliyet gösteren 32 konaklama işletmesi örneklem olarak belirlenmiştir. Bu işletmelere dağıtılan 270 anketten 229

123 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri tanesi geri dönmüş bunlardan 20 tanesi eksik doldurma gibi nedenlerden dolayı analiz dışı bırakılarak 209 tanesi analize uygun bulunmuştur. Bu katılım sayısı bir kısıt olarak alınırken, araştırma sonuçları ancak uygulanılan örneklemi temsil yeteneğine sahiptir. 1.3.Verilerin Toplanması ve Ölçekler Araştırmada verilerin toplanmasında anket formundan yararlanılmıştır. Soru formu 4 bölümden oluşmakta olup; birinci bölüm demografik ve katılımcıların iş hayatına ilişkin genel bilgileri içermektedir. İkinci bölüm stratejik insan kaynakları, üçüncü bölüm inovasyon ve dördüncü bölüm iç girişimcilik ile ilgili önermelerden oluşmaktadır. İkinci, üçüncü ve dördüncü bölümdeki önermelere katılım derecesi Likert tipinde sorgulanmış olup, katılım derecesini ölçmektedir. İnovasyon önermelerinin bulunduğu üçüncü bölümde, ters anlam içeren 3 önerme analiz aşamasında ters kodlanmıştır. 1.3.1.Ölçeklerin Geçerliliklerine İlişkin Analizler Ölçeklerin yapı geçerliliğini ölçmek ve boyutların kendi aralarında toplanıp toplanmadığını belirlemek amacıyla açımlayıcı faktör analizi uygulanmıştır. 1.3.1.1.İç Girişimcilik Ölçeği 209 kişiden oluşan örneklemin, büyüklük açısından faktör analizi için veri yapısının uygunluğunu değerlendirmek amacıyla, KMO (Kaiser Meyer Olkin) değeri hesaplanmıştır. Bu değerin 0,941 olması nedeniyle veri yapısının faktör analizi yapılabilmesi için mükemmel derecede yeterli olduğu değerlendirilmesi yapılabilir. (Çokluk, Şekercioğlu, Büyüköztürk,2010: 2007). Barlett testi sonuçları incelendiğinde ise elde edilen ki-kare (X2(253)=3552,828;p<.01) değerinin 0,01 düzeyinde manidar olduğu görülmüş olup verilerin çok değişkenli normal dağlımdan geldiği kabul edilmiştir. Böylece faktör analizinin sonuçlarının değerlendirilmesine devam edilebileceğine karar verilmiştir. Çizelge 1.1. Ortak Varyans Tablosu Initial G1 1,000,490 G2 1,000,671 G3 1,000,626 G4 1,000,694 G5 1,000,556 G6 1,000,684 G7 1,000,704 G8 1,000,716 G9 1,000,792 G10 1,000,783 G11 1,000,752 G12 1,000,764 G13 1,000,709 G14 1,000,750 Extraction

Mustafa Tandoğan 124 G15 1,000,720 G16 1,000,421 G17 1,000,526 G18 1,000,643 G19 1,000,663 G20 1,000,706 G21 1,000,718 G22 1,000,746 G23 1,000,784 Ortak varyans tablosuna bakıldığında, maddelerin varyanslarının genellikle yüksek olduğu görülmektedir. Çizelge 1.2. Açıklanan Toplam Varyans Tablosu Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Cumulativ Total % of Cumulative Total % of Cumulativ Variance % e Variance % Variance % e 1 11,8 51,374 51,374 11,81651,374 51,374 4,864 21,149 21,149 2 16 1,49 6,497 57,871 1,494 6,497 57,871 3,928 17,077 38225 3 41261 5,481 63,352 1261 5,481 63,352 3,626 15,767 53,992 4 1,04 4,560 67,911 1,049 4,560 67,911 3202 13,920 67,911 5 9,921 4,004 71,915 6,820 3,564 75,480 7,704 3,060 78,540 8,581 2,526 81,065 9,506 2201 83267 10,480 2,089 85,355 11,412 1,793 87,148 12,392 1,704 88,852 13,358 1,558 90,410 14,328 1,424 91,834 15,304 1,322 93,156 16,268 1,165 94,321 17,253 1,102 95,424 18,228,992 96,416 19,209,910 97,326 20,194,843 98,169 21,165,719 98,889 22,146,633 99,522 23,110,478 100,000 Açıklanan toplam varyans tablosuna bakıldığında, 2. Sütun grubundan görüldüğü üzere yapılacak olan açımlayıcı faktör analizi için öz değerleri 1 in üzerinde olan 4 faktör önerilmektedir. 4 faktörün varyansa yaptığı katkının %67,911 olduğu görülmektedir.

125 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri İç girişimcilik ölçeğinin faktör desenini ortaya koymak amacıyla faktörleştirme yöntemi olarak temek bileşenler analizi; döndürme yöntemi olarak da dik döndürme yöntemlerinden döndürme işlemi (varimax-maximum değişkenlik ) seçilmiştir. Çizelge 1.3. Döndürülmüş Bileşenler Matrixi Tablosu Component 1 2 3 4 G20,697,323,322,114 G21,663,440,216,196 G18,662,030,391,226 G14,661,163,317,431 G23,659,545,153,169 G17,620,253,265,084 G22,614,560,176,158 G15,602,185,146,550 G9,193,774,219,328 G10,193,753,207,368 G8,267,677,187,389 G7,304,654,405,140 G4,249,166,768,117 G2,225,133,707,320 G3,190,283,654,288 G6,372,430,585,138 G19,571,068,573,066 G5,281,407,530,177 G12,213,315,170,769 G11,344,249,286,700 G13,462,221,318,588 G1 -,205,258,326,525 G16,395,288 -,004,426 Tablodan görülüğü üzere, maddeler 4 ayrı boyut altında toplanmış olup iç girişimcilik kavramı ölçeğine ait tüm maddelerin faktör yük değerlerinin kabul düzeyinin 0,32 değerinin üzerinde olduğu görülmüştür. Ancak 2 maddenin (16. ve 19. maddeler) binişik olması geri kalan 4 maddenin de (14,15,1,6) kendi grubu içinde çıkmaması nedeniyle analiz dışı bırakılmasına karar verilmiştir. Madde çıkarma işlemi yapıldıktan sonraki döndürülmüş bileşenler tablosu aşağıdaki gibidir. Çizelge 1.4. İçerisinden Madde Çıkartılmış Yeni Döndürülmüş Bileşenler Matrixi Tablosu Component 1 2 3 4 G23,791,397,149,172 G22,768,407,160,154 G21,763,307,166,286 G20,727,196,277,272 G17,649,189,303,057 G18,584,027,399,290 G9,262,809,205,248 G10,275,764,201,289 G8,269,741,152,357

Mustafa Tandoğan 126 G7,330,684,356,129 G4,209,175,827,116 G3,165,323,699,258 G2,317,093,660,326 G5,331,391,568,090 G12,163,376,154,819 G11,255,317,306,721 G13,428,222,301,648 Maddelerin teorik olarak tanımlanan yapılar altında yer aldığı belirlenmiştir. Bu noktada 4 faktörlü yapının varyansa yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla açıklanan toplam varyans tablosu incelenmiştir. Çizelge 1.5. İçerisinden Madde Çıkartılmış Yeni Toplam Varyans Tablosu Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total Cumula Total Cumulati % of % of tive % ve % Varianc Varianc e e Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Cumula Variance tive % 1 9,243 54,368 54,368 9,243 54,368 54,368 3,971 23,360 23,360 2 1,237 7,274 61,642 1,237 7,274 61,642 3,335 19,615 42,975 3 1,139 6,702 68,345 1,139 6,702 68,345 2,773 16,315 59,290 4,851 5,005 73,350,851 5,005 73,350 2,390 14,060 73,350 5,696 4,095 77,445 6,588 3,456 80,901 7,470 2,763 83,664 8,436 2,564 86,229 9,410 2,410 88,638 10,364 2,139 90,778 11,311 1,832 92,610 12,285 1,675 94,285 13,276 1,623 95,908 14,233 1,368 97,275 15,185 1,090 98,366 16,166,978 99,344 17,112,656 100,000 14,15,16,1,19,6 maddelerinin analiz dışı bırakılması ile 4 faktörün varyansı açıklama oranının %73,350 olduğu görülmüştür. Bu çerçevede tanımlanan bir faktörün toplam varyansa yaptığı katkının yeterli olduğu söylenebilir. 1.3.1.2.Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları Ölçeği 209 kişiden oluşan örneklemin, büyüklük açısından faktör analizi için veri yapısının uygunluğunu değerlendirmek amacıyla, KMO (Kaiser Meyer Olkin) değeri hesaplanmıştır. Bu değerin 0,894 olması nedeniyle veri yapısının faktör analizi yapılabilmesi için mükemmel

127 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri derecede yeterli olduğu değerlendirilmesi yapılabilir. (Çokluk, Şekercioğlu, Büyüköztürk,2010: 2007). Barlett testi sonuçları incelendiğinde ise elde edilen ki-kare (X2(253)=2761,456;p<.01) değerinin 0,01 düzeyinde manidar olduğu görülmüş olup verilerin çok değişkenli normal dağlımdan geldiği kabul edilmiştir. Böylece faktör analizinin sonuçlarının değerlendirilmesine devam edilebileceğine karar verilmiştir. Çizelge 1 6. Ortak Varyans Tablosu Initial Extraction si 1,000,626 s2 1,000,741 s3 1,000,582 s4 1,000,484 s5 1,000,604 s6 1,000,700 s7 1,000,744 s8 1,000,631 s9 1,000,532 s10 1,000,736 sil 1,000,652 s12 1,000,719 s13 1,000,663 s14 1,000,665 s15 1,000,619 s16 1,000,692 s17 1,000,719 s18 1,000,555 s19 1,000,436 s20 1,000,513 s21 1,000,608 s22 1,000,721 s23 1,000,684 Çizelge 1.7. Açıklanan Toplam Varyans Tablosu Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 8,734 37,972 37,972 8,734 37,972 37,972 2 2,602 11,311 49,283 2,602 11,311 49,283 3 1,784 7,757 57,040 1,784 7,757 57,040 4 1,509 6,561 63,601 1,509 6,561 63,601 5,970 4,216 67,817 6,817 3,552 71,369 7,742 3,224 74,593 8,644 2,801 77,394 9,635 2,762 80,156 10,558 2,426 82,582 11,508 2,208 84,790 12,445 1,933 86,723 13,407 1,768 88,491 14,371 1,613 90,104 15,358 1,556 91,660 16,316 1,372 93,032

Mustafa Tandoğan 128 17,290 1,263 94,295 18,282 1,227 95,522 19,250 1,089 96,610 20,227,986 97,597 21,206,895 98,492 22,181,785 99,277 23,166,723 100,000 Açıklanan toplam varyans tablosuna bakıldığında, 2. Sütun grubundan görüldüğü üzere yapılacak olan açımlayıcı faktör analizi için öz değerleri 1 in üzerinde olan 4 faktör önerilmektedir. 4 faktör önerilmesinin sebebi öz değerleri 1 in üzerinde çıkan 4 bileşeni olmasıdır. 4 faktörün varyansa yaptığı katkının %63,601 olduğu görülmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ölçeğinin faktör desenini ortaya koymak amacıyla faktörleştirme yöntemi olarak temek bileşenler analizi; döndürme yöntemi olarak da dik döndürme yöntemlerinden döndürme işlemi (varimax- maximum değişkenlik ) seçilmiştir. Çizelge 1.8. Döndürülmüş Bileşenler Matrixi Tablosu Component 1 2 3 4 s2,852,068,069,072 s7,785,240,263,006 s6,759,212,278 -,042 si,734,258,142,022 s3,700,124,277,024 s14,673 -,006,199,416 s15,603,065,214,453 s4,527,223,394,039 sil,026,802,088 -,034 s12,057,794,291,023 s10,240,785,154,197 s13,106,785,089,166 s8,283,692,068,260 s9,347,569 -,017,295 s5,457,500,374 -,068 s23,042,021,826,007 s22,244,049,805,103 s21,301,096,713,019 s18,306,313,571,193 s20,404,176,560 -,080 s19,174,274,546,182 s17,047,159,053,830 s16,020,234,068,795

129 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri Maddeler binişiklik ve faktör yük değerlerinin kabul düzeyini karşılayıp karşılamaması açısından değerlendirilmiştir. Tablodan görülüğü üzere 5. ve 20. Maddelerin 1 den fazla faktörde kabul düzeyinden (0.32) yüksek yük değeri vermesi ve 2 faktörde de sahip olduğu yük değerleri asındaki farkın 0,1 den küçük olduğu görülmüştür. Bununla birlikte 14,15,18 ve 19. Maddeler kendi grupları arasında yer almamıştır. Bu nedenle 5,14,15,18,19 ve 20. Maddelerin araçtan çıkarılmasına karar verilmiştir. Çizelge 1.9. İçerisinden Madde Çıkartılmış Döndürülmüş Bileşenler Matrixi Component 1 2 3 4 s2,873,043,050,096 s7,817,217,208,042 s6,786,196,212 -,035 s1,761,234,076,045 s3,737,101,236,060 s4,566,198,366,098 s11,051,816,106 -,043 s13,117,810,011,110 s10,261,798,114,186 s12,093,791,221,046 s8,286,704,067,258 s9,364,560 -,040,322 s23,084,080,883,003 s22,286,094,847,094 s21,321,140,705 -,002 s17,063,128,020,875 s16,045,206,066,851 Analiz dışı kalmış olan maddeler sonucu döndürülmüş bileşenler matrixi incelendiğinde, maddelerin teorik olarak tanımlanan yapılar altında yer aldığı belirlenmiştir. Bu noktada 4 faktörlü yapının varyansa yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla açıklanan toplam varyans tablosu incelenmiştir. 5,14,15,18,19 ve 20. maddelerinin analiz dışı bırakılması ile 4 faktörün varyansı açıklama oranının %69,320 olduğu görülmüştür. 1.3.1.3.İnovasyon Ölçeği 209 kişiden oluşan örneklemin, büyüklük açısından faktör analizi için veri yapısının uygunluğunu değerlendirmek amacıyla, KMO (Kaiser Meyer Olkin) değeri hesaplanmıştır. Bu değerin 0,753 olması nedeniyle veri yapısının faktör analizi yapılabilmesi için mükemmel derecede yeterli olduğu değerlendirilmesi yapılabilir. (Çokluk, Şekercioğlu, Büyüköztürk,2010: 2007). Barlett testi sonuçları incelendiğinde ise elde edilen ki-kare (x2(15)=758,429;p<.01) değerinin 0,01 düzeyinde manidar olduğu görülmüş olup verilerin çok değişkenli normal

Mustafa Tandoğan 130 dağlımdan geldiği kabul edilmiştir. Böylece faktör analizinin sonuçlarının değerlendirilmesine devam edilebileceğine karar verilmiştir. Çizelge 1.10. Bileşen (Component) Matrix Tablosu 1 İ3,741 İ2,740 İ1,731 İ5,728 İ6,715 İ4,691 Component Veri toplama amacıyla geliştirilmiş ölçekteki yargıların, soruların kendi aralarında tutarlı olup olmadıkları güvenilirlik analizi ile test edilmiştir. Alpha katsayısının değerlendirilmesinde uyulan değerlendirme ölçütüne göre sonuçlar Tablo 2 deki gibidir. Çizelge 1.11. Güvenilirlik Analizi Sonuçları Ölçek Alpha Katsayısı (a=) Stratejik İKY 0,919 İnovasyon 0,817 İç Girişimcilik 0,955 Alpha katsayılarına bakıldığında, stratejik insan kaynakları ve iç girişimciliğin güvenilirliğinin yüksek derecede olduğu belirlenirken, inovasyon ölçeğinin ise oldukça güvenilir olduğu gözlemlenmiştir (Özdamar, 1999). 1.4. Verilerin Analizi Araştırmada anket aracı ile elde edilen verilerin analizinde değişik istatistiksel yöntemler kullanılmıştır. Demografik ve kişisel bilgilerin analizinde tanımlayıcı istatistikler (yüzde, frekans, ortalama) kullanılırken, değişkenler arasındaki ilişkinin belirlenmesinde ilişkisel testlerden korelasyon katsayısı, değişkenler arasındaki iç girişimcilik ve inovasyon üzerinde etkisi olduğu düşünülen stratejik insan kaynakları uygulamalarını araştırmak için doğrusal regresyon analizi gerçekleştirilmiştir. 1.5.ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN BULGULAR VE YORUMLAR Araştırmanın bu bölümünde Ankara da farklı destinasyon merkezlerinde bulunan 4 ve 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde görev yapan orta ve üst düzey yöneticilere uygulanan Stratejik insan kaynaklarının örgüt inovasyonu ve iç girişimcilik üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile ilgili anketlerin neticesinde elde edilen verilere ilişkin bulgulara ve yorumlanmasına yer verilmiştir. 1.5.1. Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin Bireysel Özelliklerine İlişkin Bulgular Tanımlayıcı istatistiklere bakıldığında konaklama işletmelerinde yer alan orta ve üst düzey yöneticilerinin büyük kısmının erkeklerden oluştuğu (%69,9) kadınların ise yönetimde

131 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri daha az sayıda yer aldığı görülmektedir (%30,1). Orta ve üst düzey yöneticilerinin çoğunluğunun yaş aralığı 25-44 yaş arası olarak belirlenirken (%86,6) 45-54 yaş arası orta ve üst düzey yöneticilerin işletmelerde nadir görüldüğü (% 11,0) 25 yaşından önce (%1,9) ve 55 yaşından sonra (%0,5) ise neredeyse hiç görülmediği gözlemlenmiştir. Orta ve üst düzey yöneticilerin gelir durumuna bakıldığında, elde ettiği gelirleri 2001-3000 (%45,0) arasında yoğunlaşırken, 1001-2000 (%28,2) arasında gelir sağlayanlarında göz ardı edilemeyecek düzeyde olduğu, 3000 ve üzeri gelir sağlayan yöneticilerin daha az sayıda katılım sağladığı tespit edilmiştir (%14,8). 1.5.2.Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları ile İlgili Tutumlarına Yönelik Yüzde, Frekans Değerleri Ankette stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları alt boyutlarından biri olan iş seçim sürecine ait verilen cevaplar incelendiğinde, katılımcıların % 50,7 si İşletmemizde bir görev için işe alma sürecimiz çok kapsamlıdır diyerek çoğunluk sağlamıştır. Bir görev için en iyi personelin seçilmesi bizim için esastır cevabına katılımcıların %43,5 i katılıyorum cevabını verirken, yine ona yakın bir değer olan % 37,3 oranında kesinlikle katılıyorum cevabı katılımcılar tarafından verilmiştir. Yine aynı ifadeye katılımcıların %1,9 u kesinlikle katılmıyorum cevabını verirken, %11,5 oranında katılımcı ise kararsız kaldığını belirtmiştir. İşe alma süreci boyutunda yer alan bir diğer ifade olan İşletmemizde açık kalan pozisyonu, olabildiğince hızlı bir şekilde doldurmaya çalışırız ifadesine katılımcıların %10,5 i katılmıyorum yanıtını verirken, aynı oranda katılımcı da (%10,5) kararsızım ifadesine ağırlık vermiştir. Katılımcılar açık kalan pozisyonu olabildiğince hızlı bir şekilde doldurduklarını katılıyorum ifadesine %43,5 oranında yanıt vererek belirtmişlerdir." İşletme içerisinden bir çok kişi seçim sürecine dahildir ifadesine, çok az oranda kesinlikle katılmıyorum (%3,3) ve katılmıyorum (%11,5) yanıtı verilirken, katılımcıların %45 i katılıyorum yanıtını vermiştir. Doğru iş için doğru personeli işe almak adına maddi kaynakları oldukça fazla bir şekilde kullanırız ifadesine kesinlikle katılıyorum (%16,3) ve katılıyorum (%33,5) diyen katılımcı oranı %49,8 iken, katılmıyorum (%22,0) ve kesinlikle katılmıyorum (%8,1) yanıtını veren katılımcıların oranı %30,1 dir. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının bir diğer alt boyutu olan, eğitim süreci ifadelerine baktığımız zaman, Birim çalışanlarınızın eğitim süreci ne kadar kapsamlı ifadesi katılımcılar tarafından cevaplanmış olup %34,9 u yeteri kadar yanıtını verirken, bu ifadeye fazla yanıtını veren katılımcılar ise %34,4 olmuştur. Burdan da anlaşılacağı üzere fazla ve yeteri kadar ifadelerine neredeyse eşit oranda katılım olmuş, ve tam bir netlik sağlanamamıştır. Katılımcıların %38.8 i Çalışanların eğitimi biriminiz açısından ne kadar öncelikli ifadesine fazla yanıtını vererek çoğunluk sağlamışlardır. Aynı ifadeye katılımcıların %25,8 i oldukça fazla yanıtını verirken, %22,5 i de yeteri kadar yanıtını vermiştir. Biriminizin üyeleri için eğitim programınızın çeşitliliği ne kadardır ifadesine aynı oranda (%27,8) yeteri kadar ve fazla yanıtı verilmiştir. Eğitim sürecinde katı kurallar/resmiyet çok mu ifadesine katılımcıların %39,2 si yeteri kadar yanıtını verirken, %17,7 si kararsızım diyerek katı kuralların olup olmadığına karşı olan kararsızlıklarını belirtmişlerdir. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının üçüncü alt boyutu olan işe alma süreci incelendiğinde, Bizim temel değerlerimize inan bireyleri seçeriz ifadesine orta ve üst düzey yöneticilerin %48,8 i Birçok çalışanın seçim sürecine, bizim örgüt kültürümüze uyum

Mustafa Tandoğan 132 sağlayacağına emin olmak için dahil oluruz ifadesine de katılımcıların %49,8 i katılıyorum cevabını vermiştir. Katılımcıların %34,9 u İşletmemizde çalışanlarımıza rahat kıyafet yönetmeliği sunarız ifadesine katılıyorum yanıtını verirken, bu ifadeye katılmıyorum yanıtını veren katılımcı oranı ise %21,1 dir. İşletmemiz tarafından çalışanlara esnek zamanlı çalışma saatleri konusunda olanak sağlanır ifadesine %32,5 İşletme çalışanlarının başarıları sık sık kutlanır ifadesine de %41,1 oranında katılımcı katılıyorum cevabını vermiştir. Aynı zamanda İşletme çalışanlarının başarı sık sık kullanır ifadesine %18,7 oranında katılımcı kararsızım yanıtını vererek emin olmadıklarını belirtmişlerdir. Orta ve üst düzey yöneticilere yapılan anketimizde katılımcıların %31,1 i Çalışanları birbiri ile iletişime geçirip sosyalleştirmek adına, iş dışı aktiviteler düzenlenir ifadesine katılıyorum yanıtını vermişlerdir. Aynı ifadede kesinlikle katılmıyorum ve kararsızım yanıtlarına aynı oranda (%14,4) katılım sağlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının son alt boyutu olan kurum içi iş gücü piyasası düzeninde yer alan Çalışanlar kurum içi terfi fırsatları konusunda haberdar edilir ifadesine katılımcıların %38,8 i katılıyorum yanıtını verirken %17,2 si katılmıyorum yanıtını vermişlerdir. Aynı ifadeye kararsızım yanıtını veren katılımcılar ise %20,1 dir. Birim personel ücretleri bu sektör için rekabet edilebilir düzeydedir ifadesine, katılımcıların %43,5 i İşletmede açık kalan pozisyonları doldurmak için iç kaynaklar dış kaynaklara oranla daha fazla göz önünde bulundurulur ifadesine ise katılımcıların %45,9 u katılıyorum yanıtını vererek yüksek oranda katılım sağlamışlardır. Kurum içi iş gücü piyasa düzeni alt boyutunun son ifadesi olan İşletmede yönetsel işlere yönelik boş kadroların doldurulması, hali hazırda örgütte çalışan kişiler tarafından gerçekleştirilir ifadesine orta ve üst düzey katılımcıların %44,5 i katılıyorum yanıtı verirken, %20,6 sı emin olmadıklarını belirtmek adına kararsızım yanıtını vermişlerdir. Katılımcıların azınlıkta bir bölümü (%14,9) ise bu ifadeye kesinlikle katılmıyorum (%2,9) ve katılmıyorum (%12,0) yanıtını vererek tutumlarını belirtmişlerdir. 1.5.3.Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin İnovasyon ile İlgili Tutumlarına Yönelik Yüzde, Frekans Değerleri Orta ve üst düzey yöneticilerin katılımı ile gerçekleşen, inovasyon ölçeği içerisinde yer alan ifadelere verilen yanıtlar incelendiğinde, katılımcıların %39,2 si İşletme, yeni teknolojilerden faydalanmak ve yenilikçi rekabet avantajı elde etme konusunda rakiplerin gerisindedir ifadesine katılmıyorum yanıtını verirken, aynı ifadeye katılımcıların %21,1 i kararsızım yanıtını vermişlerdir. İnovasyon ölçeğinin 2. İfadesi olan İşletmemiz geçen 5 yıl boyunca yenilik hedeflerimizi gerçekleştirmek adına hiçbir yeni metot veya teknik geliştirmemiştir ifadesine ise katılımcıların % 34 ü katılmadıklarını belirtirken aynı ifade için katılımcıların % 15,8 i katılıyorum %18,2 si ise kararsızım ifadesini kullanmışlardır. İşletme bizim inovasyon çalışmalarımızın kalitesini geliştirmek için yardımcı yeni işletim tekniklerini (Örn. Discover Driven Planning, Six Sigma, İnnovation Portfolio Valuation) Uygulama konusunda rakiplerimizin gerisinde kalmıştır ifadesine katılımcıların %32,5 u kararsızım yanıtını vererek emin olamadıklarını göstermişlerdir. 1.5.4.Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin İç Girişimcilik ile İlgili Tutumlarına Yönelik Yüzde, Frekans Değerleri İç girişimcilik verilerine ait tablo değerlendirildiğinde, katılımcıların %46,9 u İşletmede, mevcut pazarda hali hazırda var olan ürünlere yönelik, yeni talepler yaratmak için, saldırgan pazarlama ve reklam faaliyetleri yürütülür ifadesine katılıyorum yanıtını verirken,

133 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri %18,2 lik bir oran hem katılmıyorum hem de kararsızım yanıtını vermiştir. İşletme, içinde bulunulan sektördeki faaliyet alanlarını genişletme çabasındadır ifadesine tamamı orta ve üst düzey yöneticiden oluşan katılımcıların yarısından fazlası (%53,6) tarafından katılıyorum yanıtı verilmiş, yine katılımcıların %50,2 si İşletme mevcut işle ilgili, farklı endüstrilerde bulunan yeni fırsatları takip etme çabasındadır ifadesine katılıyorum cevabını vermiştir. İşletme mevcut pazarda bulunan ürünler için, yeni alıcılar bulma çabasındadır ifadesine katılımcıların %55 i İşletme yeni faaliyet alanları ürün/hizmetler önererek yeni bir işe girme çabasındadır ifadesine katılımcıların %45 i İşletme yeni ürün/hizmet geliştirmeye önem verir ifadesine katılımcıları %52,6 sı İşletmenin bulunduğu pazara yeni ürün/hizmet girme olasılığı yüksektir ifadesine de katılımcıların %49,3 ü katılıyorum cevabını vermişlerdir. Orta ve üst düzeyden oluşan katılımcıların %41,1 i İşletmenin yeni ürün/hizmet geliştirme faaliyetlerine yaptığı harcamalar yüksektir ifadesine katılıyorum yanıtını verirken, aynı ifadeye katılımcıların %22,5 i kararsızım yanıtını vererek, bu konuda emin olmadıklarını dile getirmişlerdir. İşletmeye tarafından pazara sürülen yeni ürün/hizmetlerin sayısı fazladır ifadesine katılımcılar %41,6 oranında katılıyorum yanıtını verirken, yine aynı ifadeye %23 lük bir katılımcı oranı kararsızım yanıtını vermiştir. Katılımcıların %44 ü İşletme tarafından pazara tanıtılan yeni ürün/hizmetlerin sayısı fazladır ifadesine katılıyorum yanıtını vererek çoğunluk sağlamışlardır. Azımsanmayacak derecede kararsızım (%26,8) yanıtı da yine aynı ifade için katılımcılar tarafından verilmiştir. İşletmenin tescilli teknoloji tasarlamaya verdiği önem yüksektir ifadesi katılımcıların %44,5 i tarafından katılıyorum cevabını almış, %22 si ise kararsızım ifadesine ağırlık vermişlerdir. Katılımcıların %37,8 inin katılıyorum cevabını verdikleri İşletmenin tescilli teknoloji geliştirmeye yaptığı yatırım yüksektir ifadesidir. Katılımcıların %50,7 sinin katılıyorum cevabını verdikleri bir diğer ifade ise İşletme diğer işletmeler yada endüstriler tarafından geliştirilmiş teknolojilere uyum sağlar ifadesidir. İşletme teknolojik yeniliklere önem verir ifadesine orta ve üst düzey yöneticilerin oluşturduğu katılımcıların %48,8 i ve İşletme sektördeki teknolojik gelişmelere öncülük etmeye önem verir ifadesine katılımcıların %41,6 sı katılıyorum cevabını vermişlerdir. Katılımcıların %36,8 i İşletmenin 3 yıl öncesine kadar var olmayan ürünlerden elde ettiği kar fazladır ifadesine katılıyorum cevabını verirken, aynı ifadeye katılıyorum cevabına çok yakın bir oranda (%33,0) kararsızım yanıtı verilmiştir. İşletmenin misyonu tanımlanmıştır ifadesine katılımcıların %48,3 ü İşletme, bünyesinde yapılan işin kapsamını gözden geçirir ifadesine ise katılımcıların %49,3 ü katılıyorum yanıtını vermiştir. Değişkenler arasındaki ilişkiyi teste etmek amacıyla gerçekleştirilmiş olan ilişki testlerine ilişkin sonuçlar çizelge 5.5 ve 5.6 da verilmiştir. 1.5.5.Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları, İnovasyon ve İç Girişimcilik Algılamaları Arasındaki İlişkinin Değerlendirilmesi Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile inovasyon arasındaki korelasyon ilişkisine bakıldığında p<0,01 anlamlılık düzeyinde (r=353**) doğrusal yönlü zayıf bir ilişkinin varlığı kendini gösterirken, stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile iç girişimcilik

Mustafa Tandoğan 134 (r=632**) ve inovasyon ve iç girişimcilik değişkenleri arasında (r= 0,591**), orta seviyede doğrusal yönlü bir ilişkinin varlığı görülmektedir. Çizelge 5.6 daki değişkenler arasındaki korelasyon ilişkisine bakıldığında ise p<0,01 anlamlılık düzeyinde girişimcilik ve kurum içi iş gücü piyasa düzeni (r=0,569**), iş seçim süreci ve girişimcilik (r=0,547**) değişkenleri arasında orta seviyede doğrusalyönlü bir ilişkinin varlığı görülürken, inovasyon ve eğitim süreci (r= 0,179**) inovasyon ve kurum içi iş gücü piyasa düzeni (r=0,391** ) kurum içi iş gücü piyasa düzeni ve eğitim süreci (r=0,290**) eğitim süreci ve iş seçim süreci (r=0,457** ) kurum içi iş gücü piyasa düzeni ve iş seçim süreci (r= 0,493**) girişimcilik ve eğitim süreci (r=0,444**) girişimcilik ve işe alma süreci (r= 0,221**) eğitim süreci ve işe alma (r=0,361**) değişkenleri arasında doğrusal yönlü zayıf bir ilişkinin olduğu görülmektedir. Yine tablo 17 deki değerler bize p<0,05 anlamlılık düzeyinde işe alma ve iş seçim süreci (r=0,177*) değişkenleri arasında doğrusal yönlü düşük bir ilişkinin varlığını göstermektedir. Aynı zamanda tablo verileri inovasyon ve işe alma (r=0,26), kurum içi iş gücü piyasa düzeni ve işe alma (r=0,102) değişkenleri arasında hiçbir ilişkinin olmadığını da göstermiştir. Bir başka ifadeyle bu sonuçlar p<0,01 anlamlılık düzeyinde H3 (Örgütsel İnovasyon Performansı ile İç Girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) hipoteziyle birlikte H1 (Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları ile İç Girişimcilik arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) ve H2 (Stratejik İnsan Kaynakları Uygulamaları ile Örgütsel İnovasyon Performansı arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) hipotezlerinin kabul edildiği anlamına gelmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının alt boyutları ile inovasyon arasındaki korelasyon ilişkisi incelendiğinde, p<0,01 anlamlılık düzeyinde, H2.1 (Örgütsel inovasyon ile İş Seçim Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) H2.2 (Örgütsel inovasyon ile Eğitim Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) H2.4 (Örgütsel inovasyon ile Kurum İçi İş Gücü Piyasa Düzeni arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) hipotezlerinin kabul edilirken, H2.3 ( Örgütsel İnovasyon ile İşe Alma Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) kısmen reddedilmiştir. Çünkü stratejik insan kaynakları yönetimi alt boyutlarından biri olan işe alma ile örgütsel inovasyon eğilimi arasında ilişki bulunamamıştır. Yine Stratejik insan kaynakları yönetiminin uygulamalarının alt boyutları ile iç girişimcilik arasındaki korelasyon tablosuna bakılacak olursa, bu sonuçlar bize p<0,01 anlamlılık düzeyinde H1.1 (İç girişimcilik ile İş Seçim Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır), H1.2 (İç girişimcilik ile Eğitim Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır), H1.3 (İç girişimcilik ile İşe Alma Süreci arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) ve H1.4 (İç girişimcilik ile Kurum İçi İş Gücü Piyasa Düzeni arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır) hipotezlerinin kabul edildiğini göstermektedir.

135 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri SONUÇ VE ÖNERİLER Günümüzde giderek artan küresel rekabet, teknolojinin sürekli gelişmesi, müşteri beklentilerindeki değişim, rakipleri arasında rekabet avantajı elde etmek isteyen işletmeleri sıra dışı düzenlemeler yapmaya yönlendirmiştir. Aynı zamanda bütün bu gelişmeler işletmelerin insan kaynaklarına verdiği önemi de giderek arttırmış ve onların insan kaynakları yönetimine stratejik bakış açısı ile yaklaşmasını sağlamıştır. Rekabet avantajı elde etmenin çalışanlarının inovasyon ve girişimcilik performanslarına bağlı olduğunun farkına varan işletmeler, uygun stratejik insan kaynakları uygulamaları ile işgörenlerine daha fazla bağımsızlık sağlayarak, onların işletme içi girişimcilik ve yenilikçi, yaratıcı fikirlerinden yararlanmaya çalışabileceklerdir. Geçmişte çalışanlarına sadece işlerini yapan araç gözüyle bakan, insan kaynakları yönetimini, personel yönetiminden ileri taşımayan işletmeler zinciri bugün önemi yitirmiş, çalışan bireyler yenilikçi ve girişimci yaklaşımları ile işletmelerin ihtiyaç duyduğu en önemli kaynak yapısına dönüşmüştür. Uzun vadede kendini gösteren, sadece personel yönetmekle sorumlu olmayan işletmenin iç ve dış çevreyi analiz ederek işletmeye rakipleri arasında rekabet avantajı sunacak uygulamalar getiren stratejik insan kaynakları yönetiminin önemi giderek artmıştır. Araştırmada elde edilen sonuçları ise genel olarak şu şekilde özetlemek mümkündür; Araştırma çerçevesinde kullanılan stratejik insan kaynakları, iç girişimcilik ve inovasyon ölçeklerinin faktör analizleri yapılarak, ölçeklerin kullanımı konusundaki tereddütler giderilmiştir. Araştırma bulguları bize stratejik insan kaynakları yönetimiyle inovasyon ve iç girişimcilik arasında istatistiksel olarak doğrusal yönlü bir ilişkinin varlığını gösterirken boyutlarından biri olan işe alma boyutu ile inovasyon arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki belirlenememiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları alt boyutlarından iş seçim süreci, eğitim süreci, kurum içi iş gücü piyasası düzeni bağımsız değişkenlerinin bağımlı değişken olan inovasyonun anlamlı bir yordayıcısı olduğu görülürken yine ele alınan stratejik insan kaynakları uygulamaları alt boyutlarının (iş seçim süreci, eğitim süreci, kurum içi iş gücü piyasası düzeni, işe alma) tümünün iç girişimciliğin anlamlı bir yordayıcısı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarından olan iş seçim sürecinde, bir bireyin işe alınma sürecinin kapsamlı olduğu, bir görev için en iyi personelin seçilmesinin işletme açısından önemli olduğu, en iyi adayın seçildiğine emin olmak için o konum doldurulmadan önce birçok adayın değerlendirilmeye alındığı sonucu ankete katılan orta ve üst düzey yöneticiler tarafından belirlenirken bu bireylerin inovasyon ve girişimcilik performanslarının da göz önünde bulundurularak seçilmesi tavsiye edilebilir. Stratejik insan kaynakları uygulamaları süzgecinden geçerek işletme içerisinde çalışacak olan her bireyde iş girişimcilik ve inovasyon yetkinliğinin olması gerektiği düşünülmektedir. Çünkü elde edilen bulgular bize inovasyon ve iç girişimcilik performansları arasında doğrusal yönde bir ilişki olduğunu, stratejik insan kaynakları yönetiminin ise içerisinde bu iki özelliğinde kendisini barındırması gerektiğini aynı zamanda bir işletme içerisinde stratejik insan kaynakları uygulamalarının etkili bir biçimde uygulanamadığı zaman inovasyon ve iç girişimcilik performanslarının kendini gösteremeyeceği bu yüzden bu 3 kavramın da bir işletme içerisinde ayrılmaz bir bütün olarak yorumlanmasının işletmeler açısından daha olumlu sonuçlar doğurabileceği ifade edilmektedir.

Mustafa Tandoğan 136 Stratejik insan kaynakları uygulamaları alt boyutlarından bir diğeri olan eğitim sürecini inovasyon ve iç girişimcilik açısından değerlendirdiğimizde; İşletme içerisinde bulunan birim çalışanlarının eğitim sürecinin kapsamlılığının, çalışanların eğitiminin çalıştıkları birim açısından öneminin önceliğinin yeteri kadar olduğu vurgulanırken, eğitim aşamasında işletme içerisinde çalışacak olan bireylere daha yenilikçi bakış açısını aşılamak ve işletme içerisinde yenilikçi fikirlerini uygulamaya geçirebilmeleri için girişimcilik eğitimlerine de ayrıca önem verilmesinin işletmeye olumlu girdiler yaratabileceği düşünülmektedir. Değişmeyen tek şeyin değişim olduğu günümüzde işletmelerin eğitim sürecinde bireylere işletme içerisinde uyulması gereken kurallar, birimde hangi görevleri üstlenmesi gerektiği dışında inovatif düşünce ve girişimcilik eğitimlerinin de aktif şekilde verilmesi gerektiği ifade edilmektedir. Çünkü işletme içerisinde bu eğitimleri alan bireylerin bulunması işletmeye avantaj elde ettirecek niteliktedir. Stratejik insan kaynakları uygulamalarından olan işe alma boyutunun işletmeler açısından önemli olduğu vurgulanmaktadır. İşe alma sürecinde işletmenin temel değerlerine inanan bireyleri bünyesine almak isteyen işletme yöneticilerinin aynı zamanda girişimcilik ruhuna ve yenilikçi düşüncelere sahip bireyleri işe alma eğiliminin de olması gerektiği ifade edilmiştir. İşletme içerisinde stratejik insan kaynakları uygulamaları ne kadar inovasyon ve iç girişimcilik ile birlikte çalışır ve bütünleşirse işletmelerin o kadar başarılı olacağı düşünülebilir. Ele aldığımız son stratejik insan kaynakları yönetimi alt boyutlarından olan kurum içi iş gücü piyasa düzenine bakıldığında, işletme içerisinde boş kadroların doldurulması yine işletme içerisinde bulunan kişiler tarafından gerçekleştirilirken bu kişilerin yenilikçi ve girişimci ruha sahip olmasının işletmenin yönetimi, geleceği ve birlikte çalışan bireyleri açısından pozitif etkiler yaratacağı görülmektedir. İşletme içerisindeki boş kadrolara getirilen inovatif ve girişimci bireyler işletmelerini rekabet avantajı elde etme konusunda daha bilinçli şekilde yönetebilirler. Araştırmanın sonuçları değerlendirildiğinde daha sonra yapılacak araştırmalara ve mevcut işletmelere faydalı olabileceği bazı öneriler şu şekilde sıralanabilir. Günümüzde giderek artan küreselleşme ile işletmeler rakipleri arasında avantaj elde edebilmek için farklılaşma yoluna gitmek zorundadır. İşletmeler ya yenilik yaparlar ve bunu girişimcilik ruhu ile uygulamaya geçirirler ya da rakipleri arasında geride kalarak zaman içerisinde yok olurlar. Varlıklarını sürdürmek isteyen işletmeler kimsenin aklına gelmeyen yeni fikirler üretmek ve gerekli tüketici kapasitesini oluşturarak rekabet avantajı elde etmek durumundadırlar. Buda uygun stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları içerisinde inovasyonu ve girişimciliği etkili kullanmak ile mümkündür. Eğer işletmeler iş seçim sürecinde kendilerine uygun bireyleri seçerken, inovasyon ve girimcilik kabiliyetlerini ölçecek uygulamalara yer vererek çalışacak olan bireyleri seçerlerse işletmeleri açısından daha olumlu sonuçlar ortaya çıkarabilirler. İşletme içerisinde hiyerarşik yapıdan çok organik örgüt yapısının kullanılması, birimlere işletme içerisi konularla ilgili söz hakkı verilmesi bağımsızlıklarının arttırılması onları işletmeye karşı daha sorumlu hale getirir ve inovasyonu arttırıcı etki gösterebilir. Çünkü yenilikçi düşünce bireylerin kendilerini özgür hissettikleri ortamlarda ortaya çıkar. Fikirlerini özgürce söyleyebilen ve fikirlerinin dikkate alındığını gören işletme çalışanları girişimcilik konusunda tedirginlik yaşamaz ve düşüncelerini özgürce ifade ederek işletmeye katkı sağlayacak onu rakipleri arasında öne çıkartabilecek inovasyonlar geliştirebilir. İşletme içerisinde çalışan bireyin eğitiminin önemli olduğu günümüzde eğitim programlarının çeşitliliği daha da arttırılarak inovasyon ve girişimciğinde içerisinde bulunduğu

137 İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin, İç Girişimcilik (GirişimselPerformans) Üzerine Etkileri eğitim programlarına daha fazla önem verilebilir ve eğitim sıklığı çalışan bireylerin eksikliklerine göre belirlenerek var olan eksiklikler daha hızlı sürede giderilebilir. İşletme içerisinde yapılan başarılı atılımlardan sonra bu atılımı gerçekleştiren bireylerin başarılarından dolayı tebrik ve takdir edilmesi onları işletme içerisinde daha aktif bir hale getirebilir. Başarısının göz önünde olduğunu takdir edildiğini gören işletme çalışanları daha büyük başarılara imza atmak için yüksek performansta çalışarak yeni atılımlar gerçekleştirebilir. Bu yüzden işe alınan bireylerin başarılarının kutlanması bireyin yaratacağı yeni atılımlar açısından önemlidir. Stratejik insan kaynakları uygulamalarından olan iş seçim sürecinde işletme içerisinde birçok kişinin seçim sürecine dahil olması işletmeye daha kalifiye bir çalışan seçilmesi olanağını arttırabilir. Yine işletme çalışanlarının birbiri ile iletişimini arttırmak ve sosyalleşmek adına iş dışı aktivitelerin olması çalışan bireyleri hem mutlu hem de çalıştığı işletmeden zevk alan işini seve seve yapan birer birey haline getirebilir. İşletmede yönetsel işlere yönelik boş kadroların hali hazırda işletme içerisinde çalışan bireyler tarafından doldurulması işletme için avantaj olarak görülebilir. Çünkü işletmesini iyi tanıyan, orada daha önce başka birimlerde görev yapmış çalışanlar eksikliklerin ve fazlalıkların farkında olarak bunu giderme konusunda daha tecrübeli olurlar. Çalışma sadece stratejik insan kaynakları yönetiminin örgüt inovasyonu ve iç girişimcilik üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla Ankara da bulunan 4 ve 5 yıldızlı konaklama işletmeleri orta ve üst düzey yöneticilerine uygulanmıştır. Ankara dışında da bulunan farklı destinasyon merkezlerindeki konaklama işletmelerine de anket uygulaması farklı sonuçlar elde edilmesine olanak sağlayacaktır. Alanyazında daha önce ayrı ayrı bu konular üzerinde yapılmış birçok çalışmaya rastlanırken, üçünün konu edinildiği bir çalışmaya daha önce rastlanılmamıştır. İç girişimcilik örgüt inovasyonu ve stratejik insan kaynakları yönetimini bir işletme için olmazsa olmazı haline gelen, birbirine bağlantılı olan alanlar olmasından dolayı alanyazında buna benzer çalışmalara ağırlık verilmesi ve yapılan çalışmaların birbiri ile karşılaştırılarak konuya yeni boyutlar kazandırılmasının yazına katkı sağlayacağı düşünülmektedir. KAYNAKLAR Ağca, V. ve Kurt, M. (2007). İç girişimcilik ve temel belirleyicileri: Kavramsal bir çerçeve. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 29,83-112. Barney, J. B. (1986, Oct ). Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy. Management Science, 1231-1233. Barutçugil, İ. (1981). Teknolojik Yenilik ve Araştırma-geliştirme Yönetimi (Birinci Baskı). Bursa: Bursa Üniversitesi Basımevi, 12-15. Can, A. (2014). Spss ile Bilimsel Araştırma Sürecinde Nicel Veri Analizi. (Üçüncü Baskı). Ankara: Pegem Akademi. Demirtaş, Ö. (2013). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Örgütsel İnovasyon. Marmara Üniversitesi İktisadi Ve İdari birimler Dergisi, 35(2): 261-272. Eraslan, H., Bulu, M. ve Bakan, İ. (2008). Kümelenmeler ve inovasyona etkisi: Türk turizm sektöründe uygulama. Seyahat ve Otel İşletmeciliği Dergisi, 5(3): 9-13.

Mustafa Tandoğan 138 Gümüş, M. (1995). Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar. İstanbul: Alfa Yayınları,310-315. Hjalager, A. M (2002). Repairing innovation defectiveness in tourism. Tourism Management, 23, 465-474. Keçecioğlu, T. (2009). İnsan kaynakları yönetiminden "stratejik insan kaynakları yönetimine dönüşüm. Ege Akademik bakış, 9(4). Koçak, O. ve Yüksel, S. (2011). İş gören seçiminde kullanılan yöntemler üzerine bir araştırma: Yalova Örneği. Kamu-İş, İş Hukuku ve İktisat Dergisi, 12(1), 73-100. Michael Raynor, Paul Romer ve Arman Kırım dan inovasyon dersleri. (6 Kasım 2007). Turkishtime, 29-74. Ofluoğlu, G. ve Bircan, H. (2007). Sağlık Hizmetlerinde İş Analizi Etkileri ve Zonguldak Atatürk Devlet Hastanesi Uygulaması. Kamu-İş, İş Hukuku ve İktisat Dergisi, 9(2): 75-118. Okakın, N. (2008). Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi(Birinci Baskı). İstanbul: Beta Basım,13-15. Pınar, A. H. (2006). İşletmelerde strateji kavramının gelişimine tarihsel perspektifle bir bakış ve 21. yüzyılın strateji yaklaşımı: Stratejik düşünce. Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25(2): 159-171. Sipahi, B., Yurtkoru, E. ve Çinko, M. (2010). Sosyal Bilimlerde Spss le Veri Analizi. (Üçüncü Baskı). İstanbul: Beta Yayıncılık. Thompson, J. J. (1999). The world of the entrepreneur- A new perspective. Journal of Workplace Learning-Counselling, 11(6): 209-215. Tortop, N., Aykaç, B., Yayman, H. ve Özer, M. A. (2006), İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Basımevi, 55. Uyar, A. Ş ve Deniz, N. (2012). The perceptions of entrepreneurs on the strategic role of human resource management. Procedia- Social and Behavior Sciences, (58): 914-923. Yılmaz, H. (2009, 21-23 Mayıs). İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarının bilgi yönetimi stratejileri üzerine etkisi. 17. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresinde sunuldu, Eskişehir. Zerenler, M., Türker, N. ve Şahin, E. (2007). Küresel teknoloji, araştırma-geliştirme ve yenilik ilişkisi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 2, 653-667.