VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu Bütçeleme ve Raporlama 22 PwC Business School 1
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama 3 Konsolidasyon ve Raporlama 2
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama 3 Konsolidasyon ve Raporlama 3
PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı Strateji sürdürülebilir performansa nasıl dönüştürülebilir?* Şirket performansınıyönetmek PwC nin Kurumsal Performans Yönetimi (KPY) yaklaşımı, şirketlerin stratejilerinin doğru uygulanmasına ve ölçülmesine yardımcı olur. Entegre KPY yaklaşımıkarar destek ve operasyon uygulamalarınıyönlendiren yönetim süreçleri ve sistemlerinin tasarım ve uygulamasınıdesteklemektedir. Genellikle KPY çalışmalarında hedeflenen bütçe veya raporlama gibi süreçlerin iyileştirilmesidir. Ancak dikkat edilmesi gereken nokta büyük resmi gözden kaçırmadan stratejiden başlayarak bütçeleme, raporlar ve uygulamanın uyumlandırılmasıdır. Strateji Plan KPY Finans Operasyon Satış Pazarlama İK 4
PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı Stratejilerini etkin şekilde formüle etmişfirmaların ancak %10 undan azıetkin şekilde uygulayabilmektedir Şirketlerin ana ihtiyaç ve beklentileri Şirketin karar verme, stratejik planlama ve bütçeleme süreçlerini iyileştirmek (süreçlerin etkinlik ve verimliliğini artırmak) Yönetim raporlamasının kalitesini artırmak İşbirimlerinin ve kritik fonksiyonların (satış, müşteri hizmetleri operasyonlar vb.) etkinlik ve performanslarınıyakından takip etmek Kurumsal strateji ve hedeflerin çalışanlar tarafından bilinmesini ve stratejiler doğrultusunda çalışılmasınısağlamak Şirket strateji ve hedefleri ile bağlantılıkurumsal performans yönetim sistemini hayata geçirmek; performans bazlıdeğerlendirme yapısınıkurmak 5
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama - Bütçe Süreçleri Hakkında - Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri - BaşarıHikayesi 3 Konsolidasyon ve Raporlama 6
Bütçe ve Planlama / Bütçe Süreçleri Hakkında Bütçe Süreçlerindeki Temel Sorunlar Sorunlar Entegrasyon Büyük şirketlerin %60 ıstrateji ve bütçe arasında bir bağolmadığınıbelirtti. Hız Bütçe hazırlamak ortalama olarak 110 takvim günü alıyor. Maliyet Finans departmanlarıher 100M liralık geliri planlamak için 63,000 TL harcıyor. Güvenilirlik Üst yönetim ve yatırımcılar bütçedeki sık revizyonlar ve sapmalar yüzünden planlamaya olan inançlarınıkaybetmişdurumdalar. Bütçe süreçlerinin genel karakteri: Excel tabanlı, hataya açık, otomatik onay mekanizmalarından yoksun ve mükerrer iş adımlarından oluşan süreçler. Defalarca yapılan iterasyonlar yüzünden, uzun geceler boyu süren bütçe hazırlıkları. Departman müdürleri harcama bütçelerini kontrol edemez. Zaman yetmediğinden, hedefler çerçevesinde anlamlı tartışmalar yapılamaz. Analize yeteri kadar vakit ayırılamaz. 7
Bütçe ve Planlama / Bütçe Süreçleri Hakkında İyileştirilmişBütçe Süreçlerinin Faydaları Değerinizi yükseltir Verimli kaynak kullanımı, tasarruf ve hızlıkarar alma yetenekleri organizasyonel değerinizi arttırır. Daha hızlıkarar alırsınız Daha kaliteli bilgi, analitik ve sağlıklıkarar almanızısağlar. Planlama süreçlerinin verimliliğini arttırır Çalışanlarınızın veri girişi, MS Excel makrolarıgibi düşük katma değerli işler yerine; analize ve yoruma daha fazla vakit ayırmasınısağlayın. 8
Bütçe ve Planlama / Bütçe Süreçleri Hakkında Bütçe Süreçlerindeki En İyi Uygulamalar İşbirliği ve entegrasyon u arttırın Stratejik, finansal ve operasyonel planlar arasındaki bağıkurun. Operasyonel (örn: ciro yerine tonaj) hedefler koyarak, sahadaki ekibin gerçek amaçlara yönelmesini sağlayın. Direkt ve endirekt maliyetleri detaylıbir çalışma yaparak ayırt edin. Yıl sonu değerlendirmesi yerine, aylık yada 3 aylık kontroller yapın. Sadeleştirme ve standartlaştırma Bütçe iterasyonlarınıazaltın. Şirket çapında kullanılacak ortak raporlama yapılarıkurun. Örneğin ortak hesap planı, ürün ağacı Teknolojiyi kullanın MS Excel 1980 lerin bütçe teknolojisidir ve günümüzün hızla değişen ekonomik şartlarıiçin uygun değildir. KPY çözümleri bütçe, planlama, tahmin, konsolidasyon ve analiz yeteneklerini tek bir paket içinde sunarak, tutarlıbir veri yapısısunabilmekterdir. Departman müdürleri kendi bütçelerini ve raporlamalarınımerkezi sistemden yapabilmektedir. Otomatik işakışıve onay yönetimi pek çok çözüm tarafından sunulmaktadır. 9
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama - Bütçe Süreçleri Hakkında - Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri - BaşarıHikayesi 3 Konsolidasyon ve Raporlama 10
Bütçe ve Planlama / Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri Modern Performans Yönetimi araçları Entegre Planlamayı mümkün kılmaktadır: Modelleme Entegrasyon Performans Süreç Yönetimi İşKuralları Kullanım Kolaylığı 11
Bütçe ve Planlama / Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri Satın Almalar Oracle 2004 de PeopleSoft u satın aldı. Oracle Mart 2007 de Hyperion ı satın aldı. Hyperion 2006 da Upstream i satın aldı. SAP Mayıs 2007 de Outlooksoft u satın aldı. SAP Ocak 2008 de Business Objects i satın aldı. Business Objects 2007 de Cartesis I satın aldı. 22 IBM Ocak 2008 de Cognos u satın aldı. 12
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama - Bütçe Süreçleri Hakkında - Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri - BaşarıHikayesi 3 Konsolidasyon ve Raporlama 13
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Şirket Profili HızlıTüketim Maddeleri 1 miyar lirayıaşan ciro Pazarlama ve üretim şirketlerinden oluşan grup yapısı 300 den fazla SKU Yurtiçinde yaklaşık 190.000 satışnoktası 50 yabancıpazara ihracat 14
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Sorunlar Uzun süren ve hantal bütçe süreçleri Farklıversiyon çalışmanın, arşivlemenin ve raporlamanın mümkün olmaması Excel üzerinden yapılan raporlamanın hatalara açık ve yavaşoluşu Departmanlar ve şirketler arasıkoordinasyon zorlukları Bütçe - Fiili mukayesesinin ancak özet seviyede yapılabilmesi ve birebir karşılaştırmanın zorlukları Planlamanın, sürekli değişim içindeki gerçek işdurumundan kopuk olması 15
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Proje Rolleri Proje Sponsoru CFO Mali İşler Direktörü Project Yönetimi Bütçe Planlama Müdürü PWC Proje Lideri Süreç Tasarımı Veri Aktarımı Bilişim Teknolojileri Proje Geliştirme Bütçe yetkilileri PwC Kıdemli danışman Sistem Analisti PwC danışmanı Sistem Yöneticisi Sistem analisti PwC danışmanı 16
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Proje Planıve Zaman Çizelgesi Proje, Risk & Değişim Yönetimi 2. Ay 5. Ay 6. Ay Başlama Tanımlama & Planlama Tasarım Geliştirme Veri Aktarımı Kullanıcı Kabulü Eğitim Canlıya Geçiş KPY Yol Haritas ı Program Program Hedefleri Hedefleri Fizibilite Analizi Analizi İhtiyaç İhtiyaç Analizi Analizi Planlama Planlama Süreç Süreç Tasarım Tasarım Sistem Sistem Tasarım Tasarım Teknik Teknik Tasarım Tasarım Uygulama Uygulama Entegrasyon && Arayüzler Arayüzler Süreçler Süreçler Veri Veri Dönüşümü Dönüşümü Doğrulama Doğrulama İhtiyaç İhtiyaç Testi Testi Operasyon Operasyon Testi Testi Performan Performan sstesti Testi Uygulama Uygulama Eğitimi Eğitimi Süreç Süreç Eğitimi Eğitimi Parallel Parallel Koşma Koşma Canlıya Canlıya Geçiş Geçiş Teknik Destek Etap Kapan ış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Etap Kapanış >>> Bilgi Mimarisi 17
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Önemli Çözüm Adımları Tasarım Tüm ilgili departmanlar ile görüşülerek, kapsamın ve amaçların belirlenmesi. Süreç analizi yapılarak, sorunların detaylıtanımlarının yapılması. Hyperion Planning üzerinde çalışacak yeni sürecin tasarlanması. Ortak hesap ağacı, ürün kütüğü ve müşteri listelerinin hazırlanması. Rapor çıktıların tasarlanması. Geliştirme Hyperion Planning ortamında ortak yapıların oluşturulması. Hesaplama modellerinin yazılması. Kullanıcıların sistemde yaratılmasıve erişim haklarının tanımlanması. Operasyonel sistemlerden veri aktarımının yapılması. Raporların ve veri girişekranlarının hazırlanması. 18
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Çıktılar Parametrik ve entegre bütçe modeli Yurtiçi satışmodeli Satışkanalı, bölge ve SKU bazında İhracat satışmodeli Ülke ve SKU bazında Üretim maliyetleri modeli fabrika, üretim hattıve SKU bazında İnsan kaynaklarımodeli Masraf yeri ve çalışan tipi bazında Nakit akımımodeli Direkt yönetemi ile ödemeler ve tahsilatlar yaşlandırılarak Şirket, fabrika ve konsolide seviyede Gelir ve Nakit Akımıtabloları SKU bazında karlılık analizi Web tabanlı, bütçe, fiili ve geçmişdönem mukayeseleri Masraf bütçesi Grup yada şirket bazında tanımlanan ortak varsayımlar örn. Döviz kuru, enflasyon, fiyat artışıoranı, ücret artışoranı 19
Bütçe ve Planlama / BaşarıHikayesi Örnek Süreç Akışı Yurtiçi satışplanlama Satıştonajı Satıştonajı Stratejik planlama Üretim ve Kapasite Planı SMM Finansal Planlama (Gelir Tablosu ve Nakit Akımı) Endirekt giderler Genel Masraf Bütçesi İşçilik ihtiyacı Personel giderleri Personel Planı 20
İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama 3 Konsolidasyon ve Raporlama 21
Konsolidasyon ve Raporlama Dönem Kapama Nedir? Finansal ve kritik finansal olmayan verilerin bir araya getirilerek dönemsel mali tablolarıve yönetim raporlarının oluşturulmasıdır. 4 aşamadan oluşur: 1. Muhasebe Kayıtları 2. Ön-Kapama Dönem Sonu 3. Kapama 4. Raporlama Gün 0 Kapama Konsolide edilmişveri raporlama için hazır Raporlar tamamlandıve dağıtıldı Muhasebe Verisi Gelir, masraflar, diğer vs. Alacaklar Envanter Sabit Kıymetler Borçlar Bordro Krediler Hazine / Nakit Yönetimi Varsayımlar Mutabakatlar Şirketlerarası işlemler Hesap ayarlamaları Tahakkuklar ve Rezervler Konsolidsyon Şirketlerarası hesapların tasfiyesi Sermaye hesaplarıve Eliminasyonlar Kur çevrimleri Özet düzeltmeler Raporlama Aylık Kar Zarar Mali tablolar Dipnotlar Dışraporlar (10 K- 10 Q) Sertifikasyon 22
Konsolidasyon ve Raporlama Önemli Analiz Noktaları(1/2) %50 kapanışlarınıhızlandırmak isteğindedir. %80 den fazla şirket özet aylık gelir tablosu raporlamasıyaparken, sadece %20 si 6 aylık veya dönemlik detay raporlama yapmaktadır. %70 i aylık özet bilanço raporlamaktadır. Şirketler arasıbilgiler sık raporlanmadığıiçin mutabakatlarıdoğru olarak yapılamamaktadır. Bu durum iştiraklerin en önemli problemleri arasında yer almaktadır. Aylık bilanço hazırlayan firmalar ise ortalamada diğer firmalardan dönem sonunda ve yıl sonlarında daha hızlı raporlama yapmaktadırlar. Yıllık Yasal Raporlar 6 aylık 3 aylık Aylık Yönetim Raporları Gelir tablosu Bilanço Ortalama Raporlama Süresi Ay Sonu Dönem Sonu Yıl Sonu Nakit Akım Tablosu Bilanço hazırlama sıklığıve Raporlama Aylık Dönemlik Şirketler arası DetaylıGelir Tablosu ve Bilanço 23
Konsolidasyon ve Raporlama Önemli Analiz Noktaları(2/2) İştirakler yıl sonu kapamalarınıortalama 15 günde tamamlamaktadır. En hızlıiştirak için bu süre sadece 3 gündür. Sonuçların konsolidasyonu ortalama 12 gün sürerken, en hızlısüre 3 gündür. Gruplar yıllık raporlarınıyayınlamak için ortalama 22 güne ihtiyaç duyarken, en hızlısı7 günde yayınlamaktadır. Sektör karşılaştırmalarında belirli bir farklılık gözlenmemiştir. 13 49 En HızlıKatılımcı Ortalama HızlıKatılımcı İştirakçi tarafından verinin girişi 3 15 6 27 Yönetim raporlaması Son yıllık raporun yayınlanması 13 49 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 İşGünleri 24
Konsolidasyon ve Raporlama PwC Türkiye de Mali İşler ve Finans Birim Etkinliği Araştırması 2009 Anket katılımcılarının yalnızca dörtte biri dönem kapama işlemlerini ilk beşgün içinde tamamladıklarınıbelirtmiştir. Türkiye de dönem kapama süreci açısından en başarılıörnekler ele alındığında, dönem kapama süresinin konsolidasyon yapmayan şirketlerde 5 günün, konsolidasyon içeren süreçlerde ise 10 günün altında olduğunu görmekteyiz. Katılımcıların %40 a yakınında dönem kapaması, bu sürelerin üzerinde tamamlanmaktadır. Uluslararasışirketlerle, holding ve grup şirketleri arasında genellikle büyük bir farkın olduğu göze çarpmaktadır. Dönem kapamasınıbeşgünün altında gerçekleştiren katılımcıların uluslararasıbir gruba bağlıolduğu gözlemlenmektedir. Tamamıyla uyulan yazılıbir kapama çizelgesi olan şirketlerin, dönem kapama işlemlerini daha hızlıyaptıklarınıve bu süreçten daha memnun olduklarınıgözlemlemekteyiz. Anket Ortalaması Grup Şirketleri Holdingler Uluslar arası 12 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Günler Kaynak: Mali İşler Araştırması2009 Çizelgeli Memnuniyet Notu Çizelgesiz Kapama Süresi Kaynak: Mali İşler Araştırması2009 13 25
Konsolidasyon ve Raporlama Genel KapanışSorunları İştiraklerin geç raporlaması, sürece ve takvime uyulmaması Raporlanan verinin ve açıklamaların kalitesinin düşük olması Şirketlerarasımutabakat problemleri Yüksek miktarda elle veri girişi ve hatalıveri Ek raporlama taleplerinin karşılanamaması Son dakika düzeltmeleri İştirakte geç yönetim kararlarına istinaden yapılan düzeltmeler Sistemlerin entegre olmaması Yetersiz konsolidasyon aracı Önemsiz değerlerin tanımlanması Karmaşık muhasebe politikaları KDV Takvimi 12 26
Konsolidasyon ve Raporlama Dönem kapamasında iyi uygulamalar Ortak Süreç Karakteristikleri Ortak Sistem Karakteristikleri Yüksek profilli raporlama süreçleri Basit ve açık raporlama politikaları İyi tanımlanmışraporlama takvimi Yinelenen ve standart süreçler İştirak GL seviyesini destekleyen standart hesap planı Verini sahibi iştiraktir ve ilk denemede doğru veriyi sağlar Otomatik süreçler (veri entegrasyonu, şirketlerarasımutabakat, farklı konsolidasyon metodları, yabancıpara dönüşümleri vb.) Entegre kanuni ve yönetim raporlaması Sürekli iyileştirme Yaratıcı, analitik düşünen, ekip üyesi, lider, proje yönetibilen, teknolojiyi takip eden finans kullanıcıları Merkezi, otomatik ve standart Veri toplama, doğrulama ve raporlama Web üzerinden Yerel muhasebe sistemleri ile veri entegrasyonu Farklıanaliz bakışaçılarınıdestekleyen çok boyutlu yapı Detay veri üzerinde analiz yapabilme Bilgi paylaşımı, eğitim ve süreç yönetimi için intranet üzerinde web siteleri Performansların takip edilebileceği kişiselleştirilebilen analiz ekranları Standart grup teknolojilerini destekler Grup bilgi teknolojileri altyapısınıdestekler Paket yazılım yetkinliklerini kullanır 27
Konsolidasyon ve Raporlama Örnek Yol Haritası 0-6 ay 6-12 ay 12-24 ay HızlıKazanımlar Orta Vadeli Çözümler Uzun Vadeli Çözümler Kapanış Takvimi Kapanışprosedürleri, kuralları& eğitim Grupiçi işlem kuralları Performans ölçümü ve geri bildirim Grupiçi işlem mutabakat süreci Sürekli iyileştirme Ortak hesap ağacı Otomasyon / temel sistem iyileştirmeleri Veri girişve aktarımlarının standartlaştırılması Raporlama platformonun güncelleştirilmesi 16 28
BaşarıHikayesi 29
İletişim Bilgilerimiz Ali Aköz Direktör - ali.akoz@tr.pwc.com İsmihan Baysal Kıdemli Müdür Meftun Ozten - Müdür www.pwc.com/tr www.vergiportali.com www.vergitv.com www.gumrukportali.com www.ikportal.com www.pwc-okul.com 30