İşbirliği
İşbirliği Çeviren: Melis İnan
ISBN 978-605-322-255-2 2013 Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: On Collaboration, Harvard Business Review Press Optimist Yay m Dağ t m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : 11970 Telefon : 0216 481 29 17-18 Faks : 0216 521 10 64 e-posta: optimist@optimistkitap.com www.optimistkitap.com www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/optimistkitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay n no. : 394 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Utku Umut Bulsun Bas m : Mart 2015, stanbul Düzenleme : Selim Talay Dü zel ti : Esen Güray Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : 13137 Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt- STANBUL Tel: 0212 886 34 74
İçindekiler İşbirlikçi Bir Lider misiniz?...7 Herminia Ibarra ve Morten T. Hansen Sosyal Zekâ ve Liderliğin Biyolojisi...23 Daniel Goleman ve Richard Boyatzis Zihinleri Bir Araya Getirmek...43 John Abele İşbirlikçi Bir Kurum İnşa Etmek...61 Paul Adler, Charles Heckscher ve Laurence Prusak Siloları Yıkmak...77 Müşteriye Odaklanma Sözü Nasıl Yerine Getirilir? Ranjay Gulati Kadronuzun Gayrı Resmi Ağlarını Kullanmak...103 Richard McDermott ve Douglas Archibald İşbirliği İstiyor musunuz?...119 Çatışmayı Kabul Edin ve Etkin Şekilde Yönetin Jeff Weiss ve Jonathan Hughes İşletme 2.0 Hakkındaki Efsaneleri Yıkmak...147 Andrew P. McAfee Şirket İçi İşbirliği Ne Zaman Kötüdür...163 Morten T. Hansen Sizin İçin Uygun Olan İşbirliği Türü Hangisi?...179 Gary P. Pisano ve Roberto Verganti
İşbirlikçi Bir Lider misiniz? Herminia Ibarra ve Morten T. Hansen Salesforce.com un CEO su Marc Benioff, çalışanlarının yeni bir sosyal teknolojiyi kullanımlarını izlerken kafasında bir şey belirdi. Şirketi, kullanıcıların meslektaşlarıyla müşterilerini takip etmelerine ve enformasyon ile fikir paylaşmalarına imkân veren, Facebook-esinli bir şirket uygulaması olan Chatter ı geliştirmişti. Çalışanlar bunu şirket içinde, sadece kendi grupları arasında değil tüm kuruluşta kullanıyorlardı. Benioff Chatter daki iletileri okuduğunda, kritik müşteri bilgisine sahip olan ve en çok değer ekleyen çalışanların çoğunun yönetim ekibince tanınmadığını fark etti. Benioff, alt kademelerden üst düzey yönetime bakışın da bu kadar belirsiz olduğunu biliyordu. Sözgelimi, şirketin yıllık yönetim toplantısı yaklaşıyordu ve çalışanlarla yaptığı konuşmalardan yola çıkarak, bu toplantıda kapalı kapılar ardında neler olup bittiğini merak ettiklerini söyleyebilirdi: Cüppeler giyip şarkı söylediğimizi hayal ediyorlar. Benioff, kendi kendine şirketin üst tabakasını işgücüne yakınlaştırmak için ne yapabileceğini sordu. Sonra birden 7
Ibarra ve Hansen kafasına dank etti: Yönetim toplantısının kapılarını sonuna kadar açmak için Chatter ı kullanalım. Toplantıya katılan 200 yöneticiyi alışılmamış bir şey karşıladı. Salesforce.com un 5000 çalışanının hepsi, toplantıya sanal âlemde katılmak üzere davet edilmişti. Toplantı salonuna yerleştirilen devasa ekranlarda, toplantı için kurulan özel Chatter forumu görüntülendi. Her yönetici bir ipod Touch aldı ve her masada katılımcıların foruma ileti göndermek için kullanabilecekleri bir ipad vardı. Bir yayın sistemi toplantıyı tüm çalışanlara canlı olarak yayınladı, çalışanlar da yayına katılıp Chatter dan kendi görüşlerini anında ifade edebiliyorlardı. Toplantı standart sunumlarla başladı. Sunumları izleyen yöneticiler ne yapacaklarından pek emin değillerdi. İlk başta alışılmadık hiçbir şey olmadı. En sonunda Benioff masasındaki ipad i aldı ve söylenenlerle ilgili ilginç bulduğu şeyleri not edip biraz renk katmak için de bir şaka ekleyerek Chatter a bir yorum yazdı. Odadan bazıları birkaç yorumla onu takip etti ve ardından ofislerinden izlemekte olan çalışanlar birkaç yorumla karşılık verdiler. Kartopu yuvarlanmaya başlamıştı. Benioff, Aniden toplantı seçilmiş bir grubun katılımından tüm şirketin katılımına geçti diyor. Yorumlar aktı. Teknik medya stratejisi başkanı Steve Gillmor, Odadaki yetkilendirmeyi hissettik diyor. En sonunda bu diyalog, asıl toplantının ötesine geçip haftalarca sürdü. Daha önemlisi, Benioff, kuruluş boyunca bir tartışmayı besleyerek tüm işgücünü misyonu etrafında daha iyi hizalayabildi. Etkinlik, şirkette daha açık ve yetkilendirilmiş bir kültürün yaratılmasında kolaylaştırıcı oldu. Salesforce.com un yöneticileri ve çalışanları gibi iş insanları bugün, sadece şirket içinde değil aynı zamanda tedarikçilerle, müşterilerle, hükümetlerle ve üniversitelerle hiç olmadıkları kadar fazla işbirliği içinde çalışıyorlar. Facebook, 8
Özet Fikir Sosyal medya ve teknolojiler bağlantısallığı şahlandırdı ve işbirliğini iş dünyasının hiç olmadığı kadar bütünleyicisi haline getirdi. Fakat doğru liderlik olmadan işbirliği yolunu şaşırabilir. Her konuda işbirliği yapmaya uğraşan çalışanlar, bir uzlaşmaya varmak için mücadele ederek sonu gelmez toplantılara saplanıp kalabilirler. Madalyonun diğer yüzünde, emir-komuta yönetiminin en parlak döneminde rüştünü ispat eden yöneticiler, tarzlarını yeni gerçekliklere uyacak şekilde değiştirmede sorun yaşayabilirler. Insead profesörleri Ibarra ve Hansen üst düzey performanslı İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? CEO larla ilgili araştırmalarında, işbirlikçi bir lider olmanın neler gerektirdiğini incelediler. Bunun, bir kuruluşun dışındaki insanlar ile fikirleri içindekilerle bağlamayı, çeşitli yeteneklerden kaldıraç olarak faydalanmayı, üst düzeyde işbirlikçi davranışı modellemeyi ve ekiplerin tartışmalara batmalarını engellemek için demir yumruk göstermeyi gerektirdiğini buldular. Bu makalede Akamai, GE, Reckitt Benckiser ve diğer firmalardan yöneticilerin bu dört alanda kullandıkları taktikler ve kuruluşlarında yüksek performanslı işbirlikçi kültürleri nasıl besledikleri anlatılıyor. Twitter, LinkedIn, videokonferans ve başka birçok teknoloji bağlantısallığı şahlandırdı ve kısa bir zaman önce imkânsız olan yeni işbirliği biçimlerine olanak sağladı. Birçok yönetici, bu hiper-bağlantılı çevrede yeni bir oyun kitabına ihtiyacı olduğunu fark ediyor. Emir komuta tarzını kullanarak kurumsal merdivenleri ikişer üçer tırmananlar, yeni gerçekliklere uyum sağlamada zorlanabilirler. Tersine, fikir birliğiyle liderlik yapmaya çalışan yöneticiler, karar almanın ve yürütmenin durma noktasına geldiğini hemen görebilirler. Doğru liderlik tarzını icra etmek kolay değildir. En iyi performansa sahip CEO larla ilgili araştırmamızın bir parçası olarak (bak. Dünyadaki En İyi Performansa Sahip 9
Ibarra ve Hansen Liderler, HBR Ocak-Şubat 2010) işbirlikçi bir lider olmanın ne anlama geldiğini inceledik. Bunun, dört alanda güçlü beceriler gerektirdiğini keşfettik: bağlantı rolünü oynamak, çeşitli yetenekleri çekmek, işbirliğini üst düzeyde modellemek ve ekiplerin tartışmalarda batağa saplanmalarını önlemek için demir yumruk göstermek. İyi haber şu ki, araştırmamız bu becerilerin öğrenilebileceğini ve yöneticilerin fevkalade uzun vadeli performans oluşturabileceklerini söylüyor. Küresel Bağlantı Rolünü Oynayın Malcolm Gladwell, çoksatan kitabı The Tipping Point te bağlantı terimini farklı sosyal dünyalarla birçok bağları olan bireyleri tarif etmek için kullanmıştır. Fakat bağlantıları önemli kılan, tanıdıkları insan sayısı değildir; normalde birbirlerine rastlamayacak insanları, fikirleri ve kaynakları birbirlerine bağlama yetenekleridir. İş dünyasında bağlantılar, işbirliğinin çok önemli kolaylaştırıcılarıdır. Akamai Technologies in başkanı David Kenny için, bağlantı olmak en önemli değer ekleme yollarından biridir. Zamanının çoğunu çalışanlar, ortaklar ve müşterilerle tanışmak için dünyanın dört bir yanına seyahat ederek geçirir. Dijital platformlar, Facebook ve yeni fiyatlandırma modelleriyle ilgili ne düşündüklerini duymak için medya patronlarıyla ve bulut bilişim hakkındaki görüşlerini almak için Microsoft liderleriyle zaman geçiririm. Müşterilerimizin makroekonomik meseleler, G20 ve borcun gelecek nesilleri nasıl etkileyeceği hakkında düşündüklerini duymak ilgimi çekiyor. Bu konuşmalar yeni stratejik içgörülere ve ilişkilere yol açıyor ve Akamai nin kritik dış ortaklıklar geliştirmesine yardımcı oluyor. 10
Küresel Bağlantı Rolünü Oynayın İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? Mesleki uzmanlığınızın dışındaki konferanslara katılıyor musunuz? Genç Başkanlar Örgütü gibi küresel bir ağın parçası mısınız? Çalışanlarınıza, kuruluşunuzun dışında karşılaştığınız eğilimler, fikirler ve insanlarla ilgili düzenli olarak blog veya e-posta gönderiyor musunuz? Dolaysız iş talepleriniz veya mevcut faaliyetlerinizle doğrudan ilgili olmayan, şirketinizin dışındakilerle (rakipler, tüketiciler, devlet görevlileri, üniversite bağlantıları vb) ne sıklıkla buluşuyorsunuz? Dışarıdaki herhangi bir kuruluşun yönetim kurulunda mısınız? Dışarıdaki dünyayı şirketin içindeki insanlara bağlamak Kenny açısından çok önemli. Bunun için birkaç taktik kullanıyor. İlk olarak, genellikle Foursquare de rezervasyon yaptırırım ve yerimi Facebook ve Twitter dan iletirim. Bu, farklı Akamai bölgelerindeki çalışanların, benim de o şehirde olduğumu bilmelerini sağlıyor, böylelikle herhangi bir düzeyden herhangi biri öneri veya endişelerini bana getirebiliyor. İkinci olarak, bölgelerimizden birine her gidişimde 20 ila 40 kişiyle öğlen yemeği yiyor veya kahve içiyorum. Odaya doluşuyoruz ve insanlar en çok ilgilerini çeken konularla ilgili sorular soruyorlar. Çoğu kez yanıtım, onları Akamai den başkalarıyla ve hatta konuyla ilgili uzmanlığı olan başka şirketlerden birileriyle bağlamak oluyor. Üçüncüsü, bir müşteri veya meslektaşla buluşmakta büyük bir fırsat görüyorsam, devam niteliğinde bir ziyaret programlıyor ve Akamai den doğru uzmanları yanımda götürüyorum. Dördüncüsü, ne zaman seyahat etsem, o bölgeden tanıdığım iki veya üç kişiyle 11
Ibarra ve Hansen buluşmak için zaman ayırıyorum. Mümkün oldukça o toplantılara yanımda Akamai den başka birini de götürüyorum. Kenny nin oluşturduğu ağ, yakın zamanda Ericsson ile önemli bir stratejik iş ortaklığıyla sonuçlandı. Artık Akamai, tüketicilerin mobil cihazlardaki internet deneyimlerini değiştirmek için mobil deviyle birlikte çalışıyor. Ortaklık Kenny nin, iki yıl önce Monaco Medya Forumunda orta seviyeli bir Ericsson yöneticisiyle yaptığı bir konuşmadan filizlenmiş: Gerçekten de Ericsson un ne olabileceğine dair fikrimi değiştirdi ve her ikimizin de benzer teknik sorunları çözmeye çalıştığımızı gördüm. Sonra onların CEO suyla buluşmak için ortak arkadaşlarımızı araya soktum ve onun ekibindeki doğru isimlerin Akamai deki mevkideşleriyle buluşmalarını ayarladım. Bugünlerde kuruluşlarıyla dışarıdaki dünya arasında köprüler kuranlar sadece başkanlar ve CEO lar değil. General Electric in pazarlama kurulu başkanı Beth Comstock u ele alalım. Meşgul (ve belki de daha şirket içine odaklanmış) GE yöneticileri yerine oynadığı şirket dışı rollerde öğrendiklerini paylaştığı haftalık BlackBerry Beth blogu ile ünlüdür. İçerikli ve kışkırtıcı blogu GE nin binlerce satış, pazarlama ve teknoloji liderine gider. Comstock burada, insanların gözden kaçırmış olabileceği ilgi çekici enformasyonlar aktarır ve bunları GE nin karşılaştığı zorluklarla fırsatlara yeniden bağlamaya özen gösterir. Sözgelimi, Dünya Ekonomik Forumundan yeni gönderdiği bir iletide, bilim insanlarından oluşan bir panelin, bir GE araştırmasının sonuçlarıyla aynı sonuçlara ulaştığını yazdı. Bu sonuç, tek başına teknolojinin inovasyonu garanti edemeyeceği ve yaratıcılık konusunda daha fazla eğitim verilmesi gerektiğiydi. GE deki birçok kişinin duyduğunu düşünmediğim enformasyonu sergilemek ve bu enformasyonu kendi zorlukları- 12
İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? mıza uygun bir şekilde tercüme etmek için çok çalışıyorum. Muhtemelen zamanımın yarısını kendimi GE nin ötesindeki dünyaya kaptırarak geçiriyorum. Umarım bu, meslektaşlarımı şirket dışına daha fazla odaklanmaya cesaretlendirir. Mesaj şu: Eğer bunu, zamanımın bir kısmını bu şekilde geçirecek kadar önemli bulduysam, belki sen de böyle bulursun. İşbirlikçi liderler, kuruluşlarını daha geniş dünyaya bağlamak için sadece belli alanlarda yerel kulüpler, sektörel birlikler ve müşteri ile tedarikçi ilişkileri değil bunların ötesinde de temaslar kurarlar. Yakın sektörlerde, Silikon Vadisi gibi sıcak inovasyon noktalarında veya gelişmekte olan ekonomilerle ya da farklı eğitim geçmişleri veya etnik arka planları olan insanlarla ağlar oluşturma, gözlerini yeni iş fırsatlarına ve ortaklarına açmalarına yardımcı olur. Sözgelimi, Comstock un uzay inovasyonundaki şirket dışı temasları GE yi NASA ya yönlendirdi ve şirket, içgörüleriyle en iyi pratiklerini onlarla paylaştı. İki kuruluş sağlık hizmetlerinde de uygulamaları olabilecek uzay teknolojileri hakkında tartışmalara başladı. Çevredeki Yeteneği Çekin Araştırmalar hep, iyi liderlik edildiği takdirde çeşitli ekiplerin daha iyi sonuçlar ürettiğini gösterir. Dolayısıyla farklı arka planlardan, disiplinlerden, kültürlerden ve nesillerden gelenlerin bir araya getirip sundukları şeyleri kaldıraç olarak kullanabilmek, liderler için bir zorunluluktur. Buna rağmen birçok şirket aşırı miktarda zaman, para ve enerjisini yetenekli insanları çekip sonra da onları yaratıcılığı öldüren homojenleştirme süreçlerine tabi kılmak için harcar. Sözgelimi, birçok çokuluslu şirkette İngilizceyi ana dili olarak konuşmayanlar dezavantajlıdır. Üst düzey yöneticilere göre 13
Ibarra ve Hansen bu kişiler kulağa ana dili İngilizce olanlar kadar Lider-gibi gelmezler ve sonunda terfilerde pas geçilirler. İnovasyonların gitgide daha fazla şekilde gelişmekte olan piyasalardan kaynaklandığı bir dönemde, bunun olmasına izin veren şirketler kaybolup gidecektir. Araştırmamızdaki en iyi performansa sahip şirketlerden biri olan Fransalı Danone, yöneticilerinin bu tür engellerle karşılaşmamasını sağlıyor. Dünyanın dört bir yanındaki tüm yöneticileri şirketin yıllık denetimi için bir araya geldiklerinde birçoğu kendi anadilinde sunum yapmayı tercih ediyor. CEO Franck Riboud şöyle diyor: İngilizceyi iyi konuşamamak bir engel yaratmasın diye tercümanlara bir servet döktük. Hatta bazı yöneticilerimiz kendi ticari durumlarını yerel kıyafetleriyle sundular. Bu, yetenekleri, kusursuz İngilizce konuşamayan kişilerin tıkanıp kaldığı rakiplerimizden çalmamıza yardımcı oluyor. Araştırmamızdaki bir diğer en iyi performansa sahip şirket olan ve ev, sağlık ve kişisel bakım ürünleri üreticisi, İngiltere merkezli Reckitt Benckiser, işgücünün çeşitliliğini rekabet üstünlüklerinden biri ve 1999 dan 2010 a yıllık ortalama yüzde 17 lik gelir büyümesinin kilit bir nedeni olarak görüyor. Şirketin üst düzey yönetiminde hiçbir uyruk baskın değildir. İki yönetici Hollandalı, biri Alman, ikisi İngiliz, biri Güney Afrikalı, ikisi İtalyan ve biri Hintlidir. (Yakında emekli olacak.) CEO Bart Becht şöyle diyor: Farklı deneyimlere sahip çalışanlarım olduğu sürece, aynı odada bir Pakistanlı, bir Çinli, bir İngiliz veya bir Türkün, bir kadın veya bir erkeğin ya da satıştan veya başka bir departmandan birinin bulunup bulunmamasının hiçbir önemi yok çünkü farklı arka plana sahip çalışanlarınız sayesinde yeni fikir üretme şansınız daha yüksek olur. Çatışma şansı da yüksektir ve yapıcı olduğu, bize en iyi fikri getirdiği sürece çatışma da iyidir. 14
Çevredeki Yeteneği Çekin İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? Şimdiki ekibiniz uyruk bağlamında ne kadar çeşitli? Ya cinsiyet? Yaş? Anavatanınızın dışında ne kadar zaman geçirirsiniz? Yükselmekte olan piyasalarınızı bu yıl ziyaret ettiniz mi? Ağınız, (çocuğunuz olmayan) yirmilerinde insanları içeriyor mu? Becht in ileri sürdüğü gibi, uyruk önemli olan tek çeşitlilik türü değildir. Yaratıcı sektörler üzerine araştırmalar, (ister patent alma, ister olumlu eleştiriler görme isterse de finansal getiri bağlamında olsun) en başarılı olan işbirliklerinin hem deneyimli insanları hem de yeni gelenleri içerdiğini ve daha önce hiç birlikte çalışmamış insanları bir araya getirdiğini gösteriyor. Liderler bu karışımı teşvik etmek için tasarlanmış uğraşlar vermelidir: İnsanlar kendi hallerine bırakıldığında iyi tanıdıkları veya benzer arka plana sahip oldukları kişilerle işbirliği yapmayı tercih ederler. Statik gruplar, inovasyon için öldürücü olabilecek dar görüşlülüğü doğurur. Sözgelimi, Nokia nın eski yönetici ekibinin yüzde 100 ü de Finlandiyalıydı ve on yıldan uzun bir süredir birbirleriyle yakın bir çalışma ilişkisine sahiplerdi. Birçok kişi, bu ekibin Silikon Vadisinden yükselen akıllı telefon tehdidini görmedeki başarısızlığının nedeninin bu homojenlik olduğuna inanıyor. İşbirlikçi liderler yeni oyuncuların dönemsel demlenmesi yoluyla ekiplerinin taze kalmasını temin ederler. Y Neslinden (1970 lerin ortalarından 2000 lerin başlarına dek doğan, online ortamda bilgi ve fikirlerini paylaşarak büyüyen kişiler) çalışanlar içermek işbirliklerini canlandırmanın bir diğer belirgin yoludur. Birkaç şirket, Y Neslinin fikirlerine ve bakış açılarına koşum takmak için teknoloji kullanmaya başladı. Önceden gördüğümüz gibi Salesforce.com, yönetim toplantısını 15
Ibarra ve Hansen tüm çalışanlarına açmak için Chatter ı kullanarak bu kişileri çevreden içeri getirdi. Hindistanlı HCL de şirketteki çalışanlar, kendileri için önemli olan konulardaki sanal sohbetlere katılırlar ve CEO Vineet Nayar, bölümler arası geniş bir çalışanla etkileşime girmesine imkân veren popüler bir blogla bizzat temas kurar. Mühendislik yeteneği rekabetinin ateşli olduğu bir piyasada en iyi ve en parlakları çekme yeteneği HCL nin 2008 den 2010 a yılda yüzde 30 büyümesine yardımcı oldu. İlk Önce En Üstte İşbirliği Yapın Liderlerin işbirlikçi fırsatları fark edip en iyi yetenekleri kendilerine çekmeleri yeterli değil. Aynı zamanda, bizzat iyi işbirlikçiler olarak ortamı belirlemeliler. Her zamankinden fazla şekilde, orta seviyedeki işbirliği çabaları, kuruluşun üst seviyelerindeki politik oyunlar ve hâkimiyet savaşlarıyla sabote edilir. Geçen yıl New York Times a yazan eski bir şirket yöneticisine göre Microsoft un tablet bilgisayarı on yıldan uzun bir süre önce geliştirdiğini ama rekabet halindeki Microsoft bölümlerinin projeyi öldürmek için kurdukları kumpaslardan dolayı Apple ın hit parçasından önce piyasaya süremediğini bir düşünün. Sorunun bir kısmı, CEO ve astlarından oluşan birçok liderlik ekibinin aslında ekip olarak faaliyet göstermemesidir. Her üye kuruluşun çeşitli projeleriyle faaliyetlerini uyumlu bir bütün içine sokmak adına çok sorumluluk ya da teşvik almadan kendi bölgesini, işlevini veya ürün ya da hizmet kategorisini yürütür. Brezilyalı Natura Cosmeticos da CEO Alessandro Carlucci, her düzeyde işbirlikçi bir zihniyeti teşvik eden ve firmanın Fortune un liderlere göre en iyi şirketler listesinde en 16
İlk Önce En Üstte İşbirliği Yapın İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? Ekibinizin üyeleri, kişisel hedeflerinin ötesinde herhangi bir ortak sorumluluk taşıyor mu? Astlarınızın ödeneği herhangi bir kolektif hedefe bağlı mı veya herhangi bir kolektif sorumluluk yansıtıyor mu? Ekibinizin içindeki iktidar mücadelelerini yok etmek için özel olarak ne yaptınız? Astlarınızın hem performans hem de öğrenim hedefleri var mı? iyi dereceyi almasına yardımcı olan kapsamlı bir taahhüt süreci kurdu. Süreç, Natura nın 2004 teki oldukça başarılı IPO sunun ardından, üst düzey yöneticiler arasındaki rekabetçi hedefler şirketin beklentilerini tehdit etmeye başladığı zaman uygulandı. Carlucci, üyelerini ortak hedefler etrafında birleştirmek ve iktidar mücadelelerini durdurmak için yönetim komitesini yeniden örgütlemesi gerektiğine karar verdi. Üst düzey ekibinin üyelerinden, şirket idarelerinin bir parçası olarak kişisel gelişim konusunda bir söz vermelerini istedi. Her yönetici, bireysel olarak herkesle ve grup olarak takımla tanışan, şirket dışından bir koçla kişisel bir yolculuğa başladı: Bu farklı türde bir koçluk. Bu sadece patronunuzla veya astlarınızla konuşmak gibi değil, daha çok bir kişinin ailesiyle hayat hikâyesi hakkında konuşmaktır; daha bütüncül, daha geniş, bir insanoğlunun tüm farklı rollerini bütünleştiricidir. Natura nın finans, enformasyon teknolojisi ve hukuki işler kıdemli başkan yardımcısı Roberto Pedote şöyle diyor: Bence temel mesele, süpermen olmadığımızı, başarısızlıklarımızın olduğunu, bazı şeylerden korktuğumuzu ve tüm yanıtları bilmediğimizi göstererek kendimizi korunmasız hale getirmemizdir. 17
Ibarra ve Hansen Taahhüt süreci benimsendiğinden bu yana Natura nın yöneticileri, 2010 da yüzde 21 büyüyen işi iyileştirme çabalarında birlik olma konusunda çok daha iyi hale geldi. Üst düzeyde işbirlikçi bir zihniyet kuruluşun geri kalanına yavaş yavaş aktı ve süreç şirketin tüm yöneticilerine açıldı. Eğer liderler sektörler arasında ve tedarikçiler, müşteriler ve tüketicilerle ortaklıklar yoluyla daha fazla inovasyonu cesaretlendirmek istiyorlarsa, ağırlıklı olarak kısa vadeli performans göstergelerine bel bağlamayı bırakmalılar. Psikolog Carol Dweck e göre insanlara ya performans ya da öğrenim hedefleriyle görev yaptırılabilir. Bir çevreye performans hedefleri hâkim olduğunda insanlar, zekâ veya liderlik gibi değerli bir özellikleri olduğunu başkalarına göstermeye motive olurlar. Öğrenim hedefleri hâkim olduğunda, bu özelliklerini geliştirmeye motive olurlar. Performans hedeflerinin, öğrenmelerine yardımcı olacak görevler yerine daha iyi görünmelerine neden olacak görevleri tercih etmelerini tetiklediği bulundu. Öğrenim hedeflerine yapılan bir geçiş, yöneticilerin başkalarından bilgi edinmek için araştırma fırsatlarına daha açık hale gelmelerini sağlar. HCL de, CEO Vineet Nayar, üst düzey yöneticiler için radikal bir biçimde farklı olan geniş aralıktaki bir çalışanı fikirlerini sunmaya davet eden bir 360 derecelik değerlendirme benimseyerek işbirliğine katkısını sergiledi. Her ne kadar şirket, 360 derecelik değerlendirmesini önceden yapmış olsa da her yönetici, çoğunlukla yöneticinin kendi dolaysız kontrol kapsamı içinden görece az sayıda insan tarafından değerlendirildi. Nayar ın Employees First, Customers Second kitabında bahsettiği gibi katılımcıların çoğu, değerlendirdikleri insanla aynı alanda çalışıyordu. Bu, piramidin farklı bölümleri arasındaki sınırları pekiştirdi. Fakat biz tüm bunları değiştirmeye 18
İşbirliği Oybirliğine Eşit Değildir İşbİrlİkçİ Bİr Lİder misiniz? İşbirlikçi liderlik, birinin resmi kontrolü dışında olan insanlarla grupları bağlama ve bunlara, ortak hedefler doğrultusunda çalışma ilhamı verme kapasitesidir; kanaatler, kültürel değerler ve faaliyet normlarındaki farklılıklara rağmen. Çoğu insan işbirlikçi liderliğin eski emir-komuta modelinin tersi olduğunu sezgisel olarak anlar ama oybirliği temelli bir yaklaşımla farklılıklar daha inceliklidir. İşte size, üç liderlik tarzı arasında bazı faydalı ayrımlar. çalışıyorduk. İnsanları bu sınırların ötesinde faaliyet göstermeye cesaretlendirmek istiyorduk. Nayar kendi 360 derecelik değerlendirmesini web e koyarak ortamı belirledi. Bir kez yöneticiler yeni şeffaflığa alıştıklarında, 360 derecelik değerlendirmeler daha geniş bir gruba yayıldı. Bir yöneticinin etkileyebileceği veya nüfuz edebileceği tüm çalışanlara raporlama ilişkileri ne olursa olsun o yöneticiyi değerlendirme imkânı veren yeni bir özellik, Neşeli Ayaklar eklendi. Yöneticilerin bireysel hedeflerini teşvik etmek yerine işbirliği yapmalarının ödüllendirilmesi için üst düzey yönetimi politika dışına çıkarmak mutlak bir zorunluluktur. Reckitt Benckiser da politikaya çok az müsamaha vardı. Bart Becht şöyle diyor: Politikanın yok olduğundan emin olmak için çok zahmet çektik, çünkü bence bunlar bir kuruluş için çok kötü. Açık konuşmak gerekirse bence bunlar zehir. Becht in dobra, saçmalamaya izin yok tarzı ve insanların toplantılarda birbiriyle açık bir şekilde tartışmaları yönündeki beklentisi de, gerçek bir ekip çalışmasının kökleşmesine imkân vererek politikayı asgaride tutmaya yardımcı oldu. 19