Karmaşıklık Dünyasında Organizasyon Niels Pflaeging I Selçuk Alimdar

Karmaşıklık Dünyasında Organizasyon Niels Pflaeging I Selçuk Alimdar

Niels Pflaeging Selçuk Alimdar KARMAŞIKLIK DÜNYASINda organizasyon Yüksek performanslı bir organizasyon için çalışmaya yeniden nasıl hayat verebiliriz?

ISBN 978-605-322-272-9 2015, Optimist Yayım Dağıtım Optimist Yayım Dağıtım San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no.: 11970 Telefon: 0216 481 29 17-18 Faks: 0216 521 10 64 e-posta: optimist@optimistkitap.com www.optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/optimistkitap www.optimistkitapblog.com Optimist yayın no.: 406 Konu: İş Yönetim Yayına hazırlayan: Mutlu Dinçer Birinci baskı: Eylül 2015, İstanbul Düzelti: Ayşe Giritli Baskı ve cilt: Tor Ofset San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no.: 13137 Akçaburgaz Mah. 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - İstanbul Tel: 0212 886 34 74

Bir şeyi gerçekten anlamak istiyorsan, onu değiştirmeye çalış. Kurt Lewin

İçindekiler Bu kitabı nasıl kullanabilirsiniz? 8 Her yerde aynı sorular... 9 Bölüm 1. Karmaşıklık: Çalışmayla ve organizasyonla ne ilgisi var? 10 Bölüm 2. İşte insanlar: Gizli bileşen 22 Bölüm 3. Kendini organize eden ekipler ve ağ yapılı organizasyon 28 Bölüm 4. Sistem olarak organizasyonlar: Karmaşıklığa uygun tasarım 48 Bölüm 5. Herkes için dinamiğe uygun ağlar: Başarının yolu 64 Bölüm 6. Karmaşıklıkta liderlik: Lidere yapacak ne kalıyor? 80 Bölüm 7. Ya dönüş ya saplandığın yerde kal: İlerlemenin yolu 98 Ek. İşi Oyunlaştırmak: Çalışmaya hayat katmak için bir icra çerçevesi önerisi 116 Okuma önerileri/ilave video içeriği 130 Yazarlar hakkında/kitap hakkında 132 7

Bu kitabı nasıl kullanabilirsiniz? Bu kitabı farklı şekillerde okuyup kullanabilirsiniz: Organizasyonlar hakkında düşünmek için bir ders kitabı olarak. Kitap, dinamiğe uygun organizasyon için seçilmiş, her biri görselleştirilmiş ve resimlendirilmiş güçlü düşünme araçları içeriyor. Kitaptaki bazı kavramlar birbirinin üzerine inşa edildiğinden kitabı baştan sona doğru okumak iyi bir fikir olabilir. İlham kaynağı olarak. Organizasyonunuzu, liderlik görevinizi, ekibinizin ve müşterilerinizin organizasyonlarını değiştirmek için fikirler ve öneriler bulacaksınız.. Sözlük olarak. Karmaşıklık için organize olmak, yeni bir dil, yeni terimler ve (yeni ile eski arasında) keskin bir ayrım gerektiriyor. Uygun terminoloji ve sözlük olmadan, çağımız için gereken organizasyon değişimini bırakın yapmayı anlamamız dahi mümkün olamaz. Bu kitap yeni ve isabetli terimlerle dolu. Bu terimler metin içerisinde sıkça vurgulandı, bazen de parantez içine alındı. Çalışma kitabı olarak. Bu kitap değişim veya dönüşüm süreçlerinizde size ve ekiplerinize yol gösterebilir. Bu konulardaki özel tavsiyeleri 5, 6 ve 7. bölümlerde bulabilirsiniz. Belirtileri düzeltmek yerine sistemi düzeltmeyi öğrenin. 8

Her yerde aynı sorular... Bu kitap iş sahiplerinin, yöneticilerin, değişim öncülerinin, danışmanların ve her türden profesyonelin genel olarak ilgisini çeken temel soruları ele alıyor. Hepimiz kendimize şöyle sorular sormuyor muyuz: Büyüyen bir organizasyonu bürokrasi tuzağına düşmeden nasıl düzenleyebiliriz? Organizasyonum artan karmaşıklıkla nasıl başa çıkabilir? Yeni koşullara uyum sağlama kabiliyetimizi nasıl geliştirebiliriz? Performans, inovasyon ve büyümenin önündeki mevcut engelleri nasıl aşabiliriz? Şirketim yüksek adanmışlığı nasıl elde edebilir ve tüm insanlara uyan bir organizasyon haline gelebilir? Duvara toslamadan derinden bir değişimi nasıl sağlayabiliriz? Kitapta, bu soruları yanıtlayabilmek için, karmaşıklığa tam olarak dayanıklı ve insanoğlunun tabiatına uygun bir organizasyon oluşturmak ve sürekli kılmak zorunda olduğumuzu iddia ediyoruz. Elbette bunun nasıl başarılacağını da tartışıyoruz. Büyüklüğü, yaşı, sektörü, ülkesi ve kültürü ne olursa olsun, organizasyonunuzu karmaşıklığa uygun bir şekilde tasarlamayı öğreneceksiniz. 9

Bölüm

Üretim çağı Sanayi çağı Küresel pazarlar çağı 1 Karmaşıklık: Çalışmayla ve organizasyonla ne ilgisi var? (Çok.) 11

Yönetim, bir sosyal teknoloji: Parlak bir fikrin yükselişi ve çöküşü Frederick W. Taylor 1911 de dönüm noktası olan Bilimsel Yönetimin İlkeleri başlıklı kitabını yayınladı. Organizasyon bilimine, sanayi çağı organizasyonunun üretkenlik kısıtlarını ortadan kaldıracak, devrim niteliğinde bir soluk getirdi. Taylorizm tam olarak bunu başardı. Taylor, sanayi çağının verimlilik macerasına ilham veren bir organizasyonel yöntem olan yönetimin kurucusu oldu. Düşünenler /Yöneticiler: strateji belirler, yönlendirir, kontrol eder, karar verir Taylor organizasyonu, düşünen insanlara (yöneticiler) ve uygulayan insanlara (çalışanlar) ayırma fikrinin öncüsü oldu. Böylece düşünmeyen insan kaynağının düşünen amirleri olarak yönetim mesleğini meşrulaştırdı. Taylor aynı zamanda üretim alanını fonksiyonel bölünmeyle tanıştırdı. Çok geçmeden, görüşleri acımasız ve bilim dışı, danışmanlık yöntemleri ise etkisiz bulundu. Ancak Taylor çalışanlarla yöneticileri, hepsinin yararına olacak verimlilik kazanımlarıyla pasifleştirme hayaline sahip bir vizyonerdi. Bölünme ilkesi sosyal teknoloji olan yönetimin DNA sı oldu. Taylor un 1915 teki ölümünden sonra, hiyerarşik ve fonksiyonel bölünme büyük oranda benimsendi. Onun ilkeleri sonraları endüstriyel olmayan üretim dışı işlere, aslında her türlü işe uygulandı. Bugün bildiğimiz haliyle yönetim, Taylor un yüzyıl önce önerdiğinden çok farklı değil. Ancak ilerleyen sayfalarda göreceğimiz üzere komuta ve kontrol, hem organizasyonların performansına hem de insanlığın ve toplumun ilerlemesine zarar veren bir zehre dönüştü. Taylorcu yönetime Alfa diyoruz. Yapanlar /Çalışanlar: uygular, itaat eder, takip eder 12

Sadeliğin bedeli: Yönetimin yol açtığı üç sistemik uçurum 1. Sosyal Uçurum Hiyerarşik bölünme ve yukarıdan aşağı kontrol, sosyal baskının (grup baskısının) ve diyaloğun erozyona uğramasına, rakamlarla yönetim ve korkutarak liderlik etme eğilimine sebep olur. 2. Fonksiyonel Uçurum Fonksiyonel bölünme dar ve parçalanmış sorumluluklara yol açar. Süreç kontrol, arayüzler, planlama, kurallar, standartlar, hiyerarşik güç vb. yollarla yönetilen/dayatılan koordinasyon ihtiyacını doğurur. 3. Zaman Uçurumu Düşünenler ile düşünmeyip yapanlar, planlama ve uygulama arasındaki bölünme, yönetilen/dayatılan roller, karışık bilgi teknolojileri, strateji, hedefler, tahmin yapma ve planlama ihtiyacını doğurur. 9:00 düşünme 15:00 yapma Bunların hiçbiri iyi hissettirmiyor. Hiçbiri çalışanlar, müşteriler ve patronlar için bir değer üretmiyor. Üç uçurum da israfa yol açıyor. Kontrol uğruna ödenen yüksek bir bedel. 13

Pazar dinamiklerinin tarihsel seyri ve karmaşık küresel pazarların yükselişi Sağda görünen grafiğe Taylor Küveti diyoruz. Sanayi çağı hızlı büyüyen, görece az rekabetin ve engin kitlesel pazarların olduğu kısa bir dönemi beraberinde getirdi. Tekeller veya oligopoller hüküm sürüyordu; pazarlar ya durgundu ya da az hareketliydi. Bu dönemde, Alfa standart organizasyon modeli oldu. Çünkü insanlık tarihinde ilk defa makineler ve standartlar yoluyla değer üretimini karmaşıklıktan büyük oranda arındırabilmek mümkün olmuştu. Bu iş için Taylorizm veya Alfa mükemmel bir çözümdü. O günler geçmişte kaldı. Nihayet 70 lerde yüksek-dinamik değer üretimi gün yüzüne çıktı. Bunun sebebi küresel, yüksek-rekabet pazarlarının yükselişi ve kişiselleştirmeyi ön plana çıkarıp kitlesel kişiselleştirme yi mümkün kılan, daha fazla bireysel talebin geri Bölüm dönüşüdür. Yüksek-dinamik değer üretimi, sorun çözme süreçlerinde insan unsurunun yüceltilmesini gerektiriyor ve Alfa bu konuda artık bize köstek oluyor. 14 * Dinamikler ve karmaşıklık terimleri sadelik adına kitapta çoğu kez eş anlamda kullanılacaktır.

Yerel pazarlar, yüksek özelleştirme Cansız pazarlar, düşük rekabet Üstün performanslılar geleneksel şirketlere pazar baskısı uygular Değer üretiminin dinamik kısmı Çözüm: insan yüksek dinamikler durgun/cansız, düşük dinamikler yüksek dinamikler Değer üretiminin biçimsel kısmı Çözüm: makine El İşçiliği Çağı Sanayi Çağı/ Taylorcu Sanayi Çağı 1850/1900 1970/1980 Bugün Küresel Pazarlar Çağı Yüksek dinamiklerin ve karmaşıklığın hâkimiyeti ne iyidir ne de kötüdür. Tarihi bir olgudur. 15

Karışık ve karmaşık arasındaki fark Karışık (komplike) sistemler standart şekilde çalışır. Karışık sistemlerde mümkün olduğu kadar kusurlar yok olur, öznellik ve belirsizlik azalır. Böyle bir sistem net neden-sonuç zincirleriyle tarif edilebilir ve dışarıdan kontrol edilebilir. Yüksek hassasiyeti olan her makine karışıktır: kusurdan arındırmak ve kusursuzlaştırmak için her şey yapılır. Mesela bir saat, hataları ve belirsizliği azaltmak üzere ayarlanır. Tarafsız veri, kesinlik ve çok az yanılma sağlayacak şekilde düzenlenir. Karmaşık (kompleks) sistemler sürprizlerle doludur. Yaşayan varlıkların bulunduğu veya katkı yaptığı sistemlerdir. Yaşayan sistemler oldukları için her an değişebilirler. Bu tip sistemler dışarıdan kontrol edilemez; ancak gözlemlenebilir. Karmaşık bir sistemin davranışı öngörülemez. Karmaşık bir sistemde, karışık sistemlerde olduğundan çok daha fazla yanılma, belirsizlik ve hata payı olması doğaldır. Karmaşık bir sistemde standart (öngörülebilir) bir şekilde işleyen unsurlar olabilir fakat bunların birbirleriyle olan etkileşimi daima değişkenlik gösterir. Karmaşık sistemlere karışık sistem muamelesi yapmak temel bir düşünce hatasıdır, hafife almadır. 16

Karmaşıklığın sonuçları: Günümüzde sorun çözmek için ustalığın önemi Karmaşıklıkla etkin bir şekilde başa çıkma kabiliyeti olan yegâne şey insandır. Karmaşıklıkta önemli olan (konumuz sorun çözmeyse) ne araçlar, ne standartlaştırma, ne kurallar, ne yapılar ne de süreçlerdir. Tüm bunlar cansız pazarların olduğu sanayi çağında işimize yarıyordu. Karmaşıklıkta soru, bir sorunu nasıl çözeceğimiz değil onu kimin çözeceğidir. Artık önemli olan ustalık ve üstün yetenek sahibi insanlar veya hünerli insanlar. Fikirleri olan insanlar. Onlara profesyoneller diyoruz. Çırağı olan profesyonellere ise usta diyoruz. Yaşamın olmadığı bir sistemde sorun çözmek talimat vermekle ilgilidir. Yaşayan bir sistemde sorun çözmek ise iletişimle ilgilidir. Karmaşıklık yönetilemez veya azaltılamaz. Ona sadece insanın ustalığıyla göğüs gerebiliriz. 17

İyileştirme paradoksu: Karmaşıklıkta ayrı parçalar üzerinde çalışmak bütünü iyileştirmez. Aslında bütünü bozar Sistemin ayrı parçaları üzerinde çalışmak bütünün işleyişini iyileştirmez. Bir sistemde önemli olan parçalar değil onların uyumudur. Bir sistemi bütün olarak iyileştiren, aslında parçalar üzerinde çalışmak değil parçaların birbirleriyle olan etkileşimi üzerinde çalışmaktır. Bu tutuma liderlik denebilir. Makineler gibi ekleye ekleye düşünmek ve hareket etmek Sistemik düşünmek ve hareket etmek Sistemler, parçaları onarmaya çalışarak değil parçaların etkileşimleri üzerinde çalışarak iyileştirilir. 18