Örgütsel Ýletiþim Sürecinde Yönetimsel Ýkna ve Etkileme: Örnek Olay Ýncelemesi

Transkript

1 Örgütsel Ýletiþim Sürecinde Yönetimsel Ýkna ve Etkileme: Örnek Olay Ýncelemesi Yrd. Doç. Dr. Erhan EROÐLU, Arþ. Gör. Bilge ÝSPÝR Anadolu Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Özet Örgütsel iletiþim, örgüt sisteminin unsurlarýný birbirine baðlayan ve bunlarýn kendi aralarýnda uyumu saðlayan süreçlerdir. Gerek kurum içi halkla iliþkiler faaliyetleri olsun, gerek diðer yönetimsel iletiþim faaliyetleri olsun, yöneticiler örgütsel iletiþim bir iþlevi olan ikna ve etkileme iþlevini iþe koþmak durumunda kalmaktadýrlar. Ýkna ve etkileme iþlevi, aþaðýdan yukarýya, yukarýdan aþaðýya ve yatay iletiþimde kullanýlabilmektedir. Araþtýrmalar göstermektedir ki yukarý doðru etkilemede baþarýlý olanlar destekleyici dokümanlar ve veriler kullanmaktadýr. Yöneticilerin aþaðý doðru etkileme giriþimleri genellikle çalýþanlarýn hisleri ve davranýþlarý üzerinedir. Ayrýca ikna ya da etkilemenin baþarýsý için, seçilen ikna taktiðinin yanýnda yöneticinin kiþiliði, liderlik biçimi, örgüt iklimi, örgüt kültürü gibi deðiþkenler de etkili olabilmektedir. Bu çalýþmanýn amacý, yukarýdan aþaðýya doðru iletiþimde yöneticilerin hangi ikna ve etki taktiklerini hangi sýklýkla kullandýklarýný belirlemektir. Alt amaç olarak yöneticilerin kiþiliði ile kullandýklarý ikna taktikleri arasýnda bir iliþki olup olmadýðý belirlenmiþtir. Çalýþma örnek olay tarama modelinde dizayn edilmiþtir. Anket üç bölümden oluþmaktadýr. Birinci bölümde demografik bilgiler yer almaktadýr. Ýkinci bölümde Kiþiliðin Beþ Faktör modelinden hareketle hazýrlanan 10 maddelik bir kiþilik ölçeði, üçüncü bölümde ise Etki ve ikna taktiklerin kullaným sýklýðýnýn belirlenmesine yönelik olarak hazýrlanan bir 9 maddelik kullaným ölçeði yer almaktadýr. Kiþilik ölçeðinin güvenirlik katsayýsý 0,66 (Cronbach's Alpha =0,66) kullaným ölçeðinin güvenirlik katsayýsý 0,70 (Cronbach's Alpha =0,70) olarak bulunuþtur. Analizler sonucunda, yöneticilerin kiþilik özellikleri ile kullandýklarý ikna taktiklerini bazýlarý arasýnda iliþki bulunmuþtur.

2 64 GÝRÝÞ Örgütsel iletiþim örgüt sisteminin unsurlarýný birbirine baðlayan ve bunlarýn kendi aralarýnda uyumu saðlayan süreçlerdir. Örgütsel iletiþim örgüt içinde ve dýþýnda gerçekleþen iletiþimdir. Örgütlerde iletiþim, kiþilerarasý, biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar arasýndaki iletiþim þeklinde gerçekleþir. [1] Kurum içi halkla iliþkiler, kurum içi iletiþim resmi bir þekli olarak çalýþanlara bazý anlamlar iletir. Bu anlamlar aracýlýðý ile yönetim bilgisiyle çalýþanlarýn bilgi ihtiyacý arasýnda boþluðu kurum içi halkla iliþkiler kapatmaktadýr. [2] Örgüt içinde organizasyon yapýsýna baðlý olarak üç tür biçimsel iletiþim kurulmaktadýr. Bunlar; üstlerden astlara doðru kararlarýn, emirlerin, talimatlarýn iletildiði, yukarýdan aþaðýya iletiþim, astlardan üstlere doðru bilgilerin ve sonuçlarýn iletildiði, aþaðýdan yukarý iletiþim ve son olarak farklý bölümler arasýnda bilgi paylaþýmý, koordinasyon saðlanmasýna yönelik yatay iletiþimdir. [3] Örgütsel iletiþimin sahip olduðu iþlevler dört grupta toplanabilir. Bunlar bilgi saðlama iþlevi, ikna etme ve etkileme iþlevi, birleþtirme iþlevi, emir verme ve öðretim-eðitim iþlevidir. Bu çalýþmaya esas oluþturan ikna etme ve etkileme iþlevidir. Ýkna etme karþýdaki kiþinin düþünce davranýþ ve tutumlarýný istenilen biçimde etkileme ya da deðiþtirme sürecidir. Etkileme ise karþýdaki kiþinin tutum ve davranýþlarýný onlarýn istek ve çýkarlarýna ters düþmeyecek þekilde daha uzun sürede deðiþtirme giriþim olarak tanýmlanabilir. Ýkna çabasýnda amaç açýkça belli edilmesine karþýn etkilemede daha gizli ve uzun dönemli bir iletiþim stratejisi vardýr [4]. Etkileme konusunda birçok taným bulunmaktadýr. Bu tanýmlar etkileme sürecindeki üç ana kavram üzerinde durmaktadýrlar. Bunlardan birincisi, etkileyen kavramýdýr. Etkileyeni bir anlamda kaynaðý temel alan tanýmlamalar kaynaðýn güvenirliði ve saygýnlýðý gibi kavramlar üzerinde yoðunlaþmaktadýr. Diðer tanýmlamalar ise mesaj üzerinde yoðunlaþmaktadýr. Bu tanýmlamalar "ne söylendi?" ve "nasýl söylendi?" üzerinde yoðunlaþmaktadýr. Üçüncü üzerinde durulan konu ise "süreçte etkilenen olan" yani "alýcýlar" üzerinde yoðunlaþmaktadýr. Bu tanýmlamalar alýcýnýn tutumlarý, deðerleri ve davranýþlarý üzerinde yoðunlaþmaktadýr [5]. Etkileme örgütsel iletiþimin tüm düzeyleri için geçerli olan bir eylemdir. Yukarý doðru etkileme özellikle örgüte yeni katýlanlar için önemli ve zor bir görevdir. Araþtýrmalar göstermektedir ki yukarý doðru etkilemede baþarýlý olanlar destekleyici dokümanlar ve veriler kullanmaktadýr. Yöneticilerin aþaðý doðru etkileme giriþimleri genellikle çalýþanlarýn hisleri ve davranýþlarý üzerinedir. Yapýlan araþtýrmalarda yöneticilerin gücü ve etkileme stratejileri arasýnda bir iliþki bulunmuþtur. [6] Yatay iletiþimde ise ayný düzeydeki çalýþanlar arasýnda bir iletiþim söz konusudur ve bu tür bir iletiþimde ikna için liderlik yeteneklerinden daha çok "ikna teknikleri" ön plana çýkmaktadýr. Çünkü çalýþanlar ayný seviyedeki arkadaþlarýna yapýlmasýný istedikleri bir þeyi direkt olarak söyleyemezler. Bunun yerine onlarýn iþbirliðini kazanmak ve onlarý fikirlerinin akýlcýlýðý ile ikna etmek zorundadýrlar. [7] Örgüt içinde kullanýlan etkileme taktikleri ile kiþilik, yaþ, güç, cinsiyet gibi deðiþkenler arasýnda bir iliþki olduðu savunulmaktadýr. Kiþilik ile etki taktiklerinin karþýlaþtýrýlmasýnda kiþiliðin beþ faktör modeli oldukça elveriþli bir kiþilik sýnýflamasý sunmaktadýr Kiþiliðin Beþ Faktör Modeli Kiþilik bireylerin davranýþlarýný belirleyen göreceli olarak sabit özellikler olarak tanýmlanabilir. Kiþiliði açýklamaya çalýþan dört ana kuram söz konusudur. Bunlar kiþisel özellikler kuramý, psikodinamik kuram, hümanistik kuram ve bütünleþtirici kuram [8]. Kiþisel özellikler kuramý içinde geçen, Costa ve McCrae tarafýndan ortaya konan kiþiliðin beþ faktörü modeli (Big Five) bu çalýþma için kullanýþlý bir ayýrým sunmaktadýr. Bu sýnýflamaya göre kiþiliðin beþ ana ayrýmý þöyledir [9]: Dýþa dönük: Konuþkan, sosyal, kendine güvenen

3 örgütsel iletiþim sürecinde yönetimsel ikna ve etkileme Erhan Eroðlu - Bilge Ýspir Uzlaþýlabilirlik: Güvenilir, iyi tabiatlý, yumuþak kalpli, iþ birlikçi Sorumluluk: saðduyulu, baþarý merkezli, ýsrarcý Duygusal Denge: sakin, güvenli, kaygýsýz Yaþantýya Açýklýk: aklýný kullanan, yaratýcý, meraklý, açýk görüþlü 1.2. Etki Taktikleri Thomas, örgütsel iletiþim sürecinde ikna için kaynaðýn örgüt içindeki konumuna göre deðiþen bazý stratejiler sunmaktadýr. [10] Buna göre mesajýn kaynaðý ast alýcý üst ise daha önceden belirlenmiþ olan iletiþim hatlarýnýn kullanýlmasý ve hedef kitlenin olumlu karþýlayacaðý çeþitli iletiþim kanallarýnýn oluþturulmasý önerilmektedir. Mesajýn kaynaðýnýn üst, alýcýnýn ast olduðu durumlarda ise, güçlü bir hiyerarþinin söz konusu olduðu örgütlerde, kaynaðýn konumunun gücü ikna için yeterli olmaktadýr. Ancak hiyerarþinin göreceli olarak daha zayýf olduðu örgütlerde astlar güç ile yüzleþmekten pek hoþnut deðildirler. Üstler ikna için daha çok mantýklý delil ve neden sunmak zorundadýrlar. Örgütsel hiyerarþi içinde ayný seviyede olunanlar için yapýlacak olan iletiþimde ise kaynaðýn örgüt içindeki ününün ve kaynaðýn alýcýlar ile olan bireysel iliþkisinin etkili olacaðý savunulmaktadýr ve iletiþim çabasý içinde olanlara kaynak olarak güvenirliklerini arttýrmalarý önerilmektedir. Örgütlerde kullanýlan etki taktikleri konusunda bir diðer sýnýflama ise Yukl ve arkadaþlarý tarafýndan yapýlmýþtýr. [11] Daha kapsamlý ve sistematik olan bu sýnýflama aþaðýda da görülen 9 unsurdan oluþmaktadýr: Rasyonel ikna: Kiþiyi ikna etmek için, ricanýn uygunluðu ve görev amaçlarýnýn olasý sonuçlarýna eriþim için mantýklý argümanlar ve gerçek kanýtlar kullanýlýr. Ýlham vericilik: Kiþinin ideallerine, deðerlerine, düþlerine uygun olarak heyecanlar doðuracak veya iþi yapabileceðine dair güveni arttýracak bir rica veya teklifte bulunmak. Müzakere-Danýþma: Kiþinin ilgileri ve önerileri ile ilgili bir teklif düzenlenir. Kendini beðendirmek: Kiþiye bir þey yaptýrmadan önce sizin hakkýnýzda olumlu düþünmesi için onu iyi bir ruh haline yöneltmek. Deðiþim: Kiþiye, görevin yapýlmasýna yardýmcý olduðu takdirde daha sonra yapýlacak bir iþ için birlikte hareket etme arzusu içinde olunduðu belirtilir. Kiþisel Çekicilik: Kiþiye bir þey yaptýrmadan önce kendisine olan arkadaþça ve sadakatli hisleriniz için bir çekicilik sunulur Koalisyon: Kiþi ikna etmeye çalýþýlýrken, diðerlerinin de yardýmýný istenebilir veya sizinle anlaþmak için diðerlerinin desteði bir neden olarak kullanýr. Yasal Dayanak Sunmak: Kiþiyi ikna için isteðin yasal dayanaðý, politikalar, kurallar veya örgütsel gelenekler içinden sunulur Baský: Talepler, tehditler veya ýsrar eden hatýrlatmalar, kiþiyi etkilemek amacýyla kullanýlýr. Yukarýda sayýlan bu taktikler aþaðýdan yukarýya, yukarýdan aþaðýya ve yatay iletiþimde kullanýlmaktadýr. Cable ve Judge yaptýklarý çalýþmada yöneticilerin kullandýðý etki taktikleri ile yönetici kiþiliði ve þeflerin liderlik biçimlerini karþýlaþtýrmýþlardýr. [12] Yaptýklarý çalýþma sonucunda yüksek dýþa dönüklük skoruna sahip olan yöneticilerin çoðunlukla kiþisel çekicilik ve kendini beðendirmek taktiklerini kullandýklarýný, yaþantýya açýklýkta yüksek skor elde edenlerin daha az müzakere tekniði kullandýðýný bulmuþlardýr. Bunu yanýnda duygusal dengede yüksek skor elde edenlerin daha çok rasyonel iknayý kullandýðýný, uzlaþýlabilirlikte yüksek skor elde edenlerin daha az baský ve yasal dayanak sunma taktiklerini kullandýklarýný, sorumlulukta yüksek skor elde edenlerin ise rasyonel iknayý tercih ettiklerini bulmuþlardýr. Ayrýca Yöneticilerin seçtiði etki taktiklerini hedef kitlelerinin yani þeflerin liderlik biçimlerine baðlý olduðunu bulmuþlardýr. Ayrýca kadýnlarýn daha çok rasyonel iknayý kullandýðýný diðer taktikleri daha az kullandýklarýný bulmuþlardýr. O'Neil halkla iliþkiler yöneticilerini yukarýdan aþaðýya doðru olan iletiþimde kullandýklarý 65

4 66 etki taktiklerinde cinsiyet ile bir karþýlaþtýrma yapmýþ ve Cable ve Judge'nin tersine cinsiyet ile kullanýlan etki taktikleri arasýnda bir fark bulamamýþtýr. [13] 2. ARAÞTIRMA MODELÝ Araþtýrma örnek olay tarama modelindedir. Tarama modeli, geçmiþte gerçekleþmiþ bir durumu ya da mevcut bir durumu olduðu þekliyle betimlemeyi amaçlayan araþtýrma yaklaþýmlarýdýr. Örnek olay tarama modelleri evrendeki belli bir ünite hakkýnda yargýya varmayý amaçlayan tarama düzenlemeleridir. [14] Bu araþtýrma ile seçilen kurumundaki yukarýndan aþaðýya doðru iletiþimde yöneticilerin kullandýðý etki taktileri belirlenmeye çalýþýldýðýndan araþtýrma örnek olay tarama modeline uygun bir çalýþmayý yansýtmaktadýr Araþtýrmanýn Amacý Bu çalýþmanýn amacý, yukarýdan aþaðýya doðru iletiþimde yöneticilerin hangi ikna ve etki taktiklerini hangi sýklýkla kullandýklarýný belirlemektir. Buradan hareketle aþaðýdaki araþtýrma sorularýna yanýt aranacaktýr: a. Yöneticiler, astlarýný etkilemek için hangi etki taktiklerini hangi sýklýkla kullanmaktadýrlar. b. Yöneticilerin kiþilikleri ile kullandýklarý etki taktikleri arasýnda bir iliþki var mýdýr? c. Yöneticilerin demografik deðiþkenleri ile kullandýklarý etki taktikleri arasýnda bir iliþki var mýdýr? d. Kamu ile özel kurumlar arasýnda etki taktiklerin kullaným sýklýðý açýsýndan bir fark var mýdýr? 2.2. Çalýþma Kümesi Araþtýrma amacýna yönelik olarak, Eskiþehir'de bir kamu kurumu ve bir özel þirket seçilmiþ ve kurumlarda çalýþan tüm yöneticilere geliþtirilen anket formu uygulanmýþtýr. Geliþtirilen anket formu üç bölümden oluþmaktadýr: Anketin birinci bölümünde katýlýmcýlarýn demografik deðiþkenlerine ait veriler toplanacaktýr. Bunlar, yaþ, eðitim, cinsiyet, çalýþma yýlý, konumu, bölümü, astlarýný sayýsý, þu anki konumundaki çalýþma yýlý ve daha önce etkili konuþma, ikna üzerine bir eðitim ya da kurs alýp almadýðýdýr. Anketin ikinci bölümünde yöneticinin kiþiliðinin belirlenmesine yönelik bir ölçek yer almaktadýr. Kiþilik ölçeði olarak Gosling, Rentfrow ve Swann'ýn [15] kiþiliðin beþ faktör modelini temel alarak geliþtirdikleri 10 maddelik bir ölçek kullanýlmýþtýr. (1=Kesinlikle katýlmýyorum, 5=kesinlikle katýlýyorum). Ölçekte yer alan 10 madde þunlardýr: 1. Genellikle dýþa dönük ve sosyal birisiyim. 2. Gelenekçiyim ve yaratýcý deðilim. 3. Eleþtiriciyim, kavgacýyýmdýr. 4. Sakin, kolay heyecanlanmayan birisiyim 5. Kendinden emin, disiplinliyimdir. 6. Düzensiz, daðýnýk ve dikkatsizim. 7. Endiþeli ve kolay üzülen bir kiþiyimdir. 8. Yumuþak kalpli ve uyumluyum. 9. Yeniliklere açýðým ve meraklýyým. 10. Çekingen, sessiz birisiyim. 1. ve 10. maddeler "Dýþadönük", 3. ve 8. maddeler "Uzlaþýlabilirlik", 5. ve 6. maddeler "Sorumluluk", 4. ve 7. maddeler "Duygusal Denge", son olarak 2. ve 9. maddeler "Yaþantýya Açýklýk" faktörlerini açýklamaktadýr. Anketin üçüncü bölümünde ise etki taktikleri ve etki taktiklerinin kullanýlma sýklýðýnýn belirlenmesine yönelik hazýrlanmýþ olan bir ölçek yer almaktadýr. (1=hiç kullanmadým, 5= çok sýk kullandým) Bu ölçek maddeleri Yukl ve arkadaþlarýnýn ortaya koyduðu 9 etki taktiðini içermektedir. Bunlar; rasyonel ikna, ilham vericilik, müzakere-danýþma, kendini beðendirmek, deðiþim, kiþisel çekicilik, koalisyon, yasal dayanak sunmak ve baskýdýr. Her bir taktikten sonra taktiðin açýklamasý verilmiþ ve kullanýlma sýklýðý sorulmuþtur. 3. BULGULAR VE YORUM Kamu ve özel olmak üzere iki kuramda toplam 45 kiþi ile görüþülmüþtür. 28 yönetici kamudan, 17 yönetici ise özel sektörden ankete

5 örgütsel iletiþim sürecinde yönetimsel ikna ve etkileme Erhan Eroðlu - Bilge Ýspir katýlmýþtýr. Ankete katýlanlarýn %89'i erkek (40 kiþi), %11'i ise kadýndýr (5 kiþi). Ankete katýlanlarýn yaþlarý 29 ile 59 arasýnda deðiþmekte, yaþ ortalamasý 43 tür. Ankete katýlanlarýn çalýþma yýllarýna bakýldýðýn ortalama 20 yýllýk bir tecrübeye sahip olduklarý görülmektedir. Kiþilik ölçeðinin güvenirlik katsayýsý 0,66 bulunmuþtur. Kiþilikle ilgili bulgular incelendiðinde, özel sektörde çalýþan yöneticilerin, kamuda çalýþanlara oranla kendilerine daha yüksek puanlar verdikleri görülmektedir. Yöneticilerin kendilerini deðerlendirmeleri istendiði için yanlý davranmalý beklenebilir. Bu yüzden yöneticiler kiþilik özellikleri için kendilerini genelde 3,5'in üzerinde deðerlendirmiþlerdir. Þekil 1. Yöneticilerin Kendi Kiþiliklerini Deðerlendirmesi Kullanýlan ikna taktikleri ve kullaným sýklýðý incelendiðinde, ölçeðin güvenirlik katsayýsý 0,70 bulunmuþtur. Dokuz ikna taktiðinin kullaným sýklýðý incelendiðinde, rasyonel iknanýn, ilham vericiliðin, özel kesinde daha çok kullanýldýðý, kendini beðendirme ve deðiþim taktiklerinin ise kamu kesiminde daha çok kullanýldýðý görülmektedir. Her iki kurum da baský taktiðini en az tercih edilen kurum olarak görünmektedir. Kiþisel çekicilik, koalisyon ve müzakeredanýþma taktikleri her iki kuruluþta sýklýk açýsýndan orta düzeyde tercih edilmektedir. Rasyonel ikna Ýlham vericilik Müzakere-Danýþma Kendini beðendirmek Deðiþim Hiç Kullanmadým Nadiren Kullandým Bazen Kullandým Genellikle Kullandým Çok Sýk Kullandým Kesinlikle Katýlmýyorum Katýlmýyorum Fikrim Yok Katýlýyorum Kesinlikle Katýlýyorum Kiþisel Çekicilik Koalisyon Dýþa Dönüklük Yasal Dayanak Sunmak Yaþantýya Açýklýk Baský Kamu Özel Uzlaþýlabilirlik Duygusal denge Sorumluluk Özel Kamu Þekil 2 Ýkna Taktiklerinin Kullaným Sýklýðý Ýkna taktiklerin kullaným sýklýðý açýsýndan kurumlar arasýnda bir fark var mýdýr sorusunun cevabý için t-test yapýlmýþtýr. Varyans eþitliðinin testi için yapýlan Levene's Testi sonucunda bir tek rasyonel iknada varyanslar arasýnda bir fark bulunmuþ ve varyanslarýn eþit olmadýðý varsayýmýndan hareket edilmiþtir. Diðer ikna taktikleri için varyanslarýn eþit olduðu varsayýmýndan hareket edilmiþtir. Buna göre sadece rasyonel ikna taktiðinde kamu ile özel kurum arasýnda anlamlý bir fark bulunmuþtur. (t=-2,449, sig=0,018 p<0,05). Kamu kurumunda çalýþan yöneticiler rasyonel iknayý yýlda birkaç kereden fazla kullanýrken, özel sektörde çalýþan yöneticiler neredeyse her hafta kullanmakta. Ayrýca, cinsiyet ile kullanýlan ikna taktikleri arasýnda bir fark olup olmadýðýný görmek için yapýlan t-testi sonucunda bu iki deðiþken arasýnda anlamlý bir fark bulunamamýþtýr. 67

6 Tablo 1. Kiþilik, Yaþ ve Ýkna Taktikleri Arasýndaki Ýliþki Dýþadönüklük Yaþantýya Açýklýk Uzlaþýlabilirlik Duygusal Denge Sorumluluk Yaþ Rasyonel Ýkna 0,430** 0,219 0,131 0,248 0,189 0,089 Ýlham Vericilik 0,330* 0,296* 0,053 0,332* 0,297* -0,166 Müzakere - Danýþma 0,015 0,037 0,191 0,342* 0,277 0,133 Kendini Beðendirmek 0,082 0,143-0,078 0,061 0,061 0,073 Deðiþim -0,042 0,058-0,083 0,114-0,060 0,169 Kiþisel Çekicilik 0,119 0,147-0,003 0,297* 0,078-0,203 Koalisyon -0,079 0,001-0,022 0,717 0,233-0,019 Yasal Dayanak Sunmak 0,137-0,083-0,017-0,069-0,072-0,660 Baský -0,037-0,067-0,024-0,164 0,040-0,195 n=45, * p<0,05 (two-tailed), ** p<0,01 (two-tailed) 68 Baþka bir deðiþle cinsiyet ikna taktiklerinin kullanýmýnda önemli bir deðiþken olarak görünmemektedir. Kiþilik, yaþ ve kullanýlan ikna taktikleri arasýndaki iliþkiyi görmek için yapýlan korelasyon analizi sonucunda Pearson r deðerleri hesaplanmýþtýr. Buna göre, dýþadönük kiþiliðinde yüksek puan alan yöneticilerin rasyonel ikna (r=0,43 p<0,01) ve ilham vericilik (r=0,33 p<0,05) taktiklerini kullandýklarý, yaþantýya açýklýk kiþilik özelliðinde yüksek puan alan yöneticilerin ise ilham vericilik (r=0,30 p<0,05) taktiklerini kullandýklarý görülmektedir. Duygusal denge kiþiliðinde yüksek puan alan yöneticilerin çoðunlukla ilham vericilik (r=0,33 p<0,05), müzakere-danýþma (r=0,34 p<0,05) ve kiþisel çekicilik (r=0,30 p<0,05) taktiklerini kullandýklarý görülmektedir. Ayný þekilde, Sorumluluk kiþiliðinde yüksel puan alanlarýn ilham vericilik (r=,030 p<0,05) taktiðini sýklýkla kullandýklarý söylenebilir. Uzlaþýlabilirlik kiþilik özelliðinde yüksek puan alan yöneticiler ile kullandýklarý ikna taktikleri arasýna bir iliþki bulunamamýþtýr. Ayrýca yaþ ile kullanýlan ikna taktikleri arasýnda bir iliþki bulunamamýþtýr. 4. SONUÇ VE ÖNERÝLER Gerek kurum içi halkla iliþkiler faaliyetlerinde gerek diðer örgütsel iletiþim faaliyetlerinde olsun yöneticiler çalýþanlarýný ikna etmek ya da etkilemek için birtakým çabalar içine girmektedirler. Bu ikna ve etkileme çabalarý içinde yöneticilerin kiþilikleri önemli bir rol oynamaktadýr. Bu çalýþmanýn temel amacý yöneticilerin kiþilikleri ile kullanýlan ikna taktikleri arasýnda bir iliþki olup olmadýðýný saptamaktý. Sonuçta bazý kiþilik özellikleri ile kullanýlan ikna taktikleri arasýnda iliþkiler bulunmuþtur. Örneðin kendilerin dýþadönük olarak belirten yöneticiler çoðunlukla rasyonel ikna ve ilham vericilik taktiklerini kullanmaktadýrlar. Ancak, araþtýrma modeli örnek olay tarama modelinde olduðu için bulgularýn genellenmesi çok doðru deðildir. Yapýlan analizler sonucunda bulunan sonuçlar çalýþma kümesi olarak seçilen iki kurumu baðlamaktadýr. Daha sonraki çalýþmalarda yöneticilere yönelik kiþilik deðerlendirmelerinin çalýþanlar tarafýndan yapýlmasý daha objektif verilerin toplanmasý açýsýndan önemli bir unsurdur. Ayrýca genellenebilir bir örneklemle çalýþmanýn yenilenmesi sonuçlarýn genellenmesini saðlayacaktýr. Bu çalýþmada yaþ ve cinsiyet ile kullanýlan taktikler arasýnda bir iliþki bulunamamýþtýr. Örneklemin geniþletilmesi ile anlamlý iliþkiler bulunabilir. Bu çalýþmada ele alýnmayan ancak kul-

7 örgütsel iletiþim sürecinde yönetimsel ikna ve etkileme Erhan EROÐLU - Bilge ÝSPÝR lanýlan ikna taktiklerinde etkili olabilecek bir diðer deðiþken de örgüt kültürüdür. Demokratik bir yapýnýn etkin olduðu kurumlarda daha çok bu yapýya uygun taktiklerin sýklýkla kullanýlacaðý söylenebilir. Ayný þekilde daha sonraki çalýþmalarda liderlik biçimleri ile ikna taktikleri incelenebilir. KAYNAKLAR [1] Tutar, H. "Örgütsel Ýletiþim", Seçkin Yayýnlarý, Ankara [2] Okay. A, Okay, A. "Halkla Ýliþkiler, Kavram Strateji ve Uygulamalarý", ISBN: X, Der Yayýnlarý, Ýstanbul, 2002 [3] Adler, R. B. & Elmhorst, J. M. "Communicating at Work". ISBN (5th ed). McGraw Hill. New York, [4] Gürgen, H."Örgütlerde Ýletiþim Kalitesi", ISBN: , Der Yayýnlarý, Ýstanbul, [5] Huczynski, A. "Influencing within Organizations", ISBN: X, Prentice Hall, London, [6] Huczynski, A. "Influencing within Organizations", ISBN: X, Prentice Hall, London, [7] Tsaklanganos, A. A. "Peers, Persuasion and Horizontal Management", Management Accounting, 60, (1978), [8] Nelson D. L. & Quick, J. C. "Organizational Behavior", ISBN: , (4th ed.), Thomson, USA, [9] Kreitner, R. & Kinicki, A. "Organizational Behavior", ISBN: (5th ed.). McGraw Hill. New York, 2001; Mayer, F. S. & Sutton, K. "Personality", ISBN: , Prentice Hall, New Jersey, 1996 [10] Thomas, J. "Guide to Managerial Persuasion and Influence", ISBN: , Printice Hall, New Jersey,

8 [11] Yukl, G. & Falbe, C. M. "Importance Of Different Power Sources in Downward Lateral Relations". Journal of Applied Psyhology, 76, (1991), ; Yukl, G. & Falbe, C. M. "Influence Tactics And Objectives in Upward, Downward And Lateral Influence Attempts". Journal of Applied Psyhology, 75, (1990) ; Yukl, G. & Tracey, B. "Consequences Of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers And The Boss". Journal of Applied Psyhology, 77, (1992), [12 ] Cable, D. M. & Judge, T. A. "Managers' Upward Influence Tactic Strategies: The Role Of Manager Personality And Supervisor Leadership Style". Journal of Organizational Behavior, 24, (2003) [13 ] O'Neil, J. "Effects Of Gender And Power On PR Managers' Upward Influence". Journal of Managerial Issues, 16, (2004) [14] Karasar, N. "Bilimsel Araþtýrma Yöntemi", ISBN: , (4. Basým), 3A Araþtýrma, Ankara [15] Gosling, S. D., Rentflow, P. J. & Swann W. B. "A Very Brief Measure Of The Big-Five Personality Domains", Journal of Research Personality, 37, (2003)