HER YÖNÜYLE KURUMSAL RiSK YÖNETiMi

Transkript

1 HER YÖNÜYLE KURUMSAL RiSK YÖNETiMi Yeni Risk Anlay fl ve Kurumsal Risk Yönetiminin Faydalar Yönetim Kurullar ve CEO lar Ne Düflünüyor? Kurumsal Risk Yönetiminin çeri i ve Baflar için Kritik Etkenler Olaylar, Riskler ve F rsatlar... Sorularla Kurumsal Risk Yönetimi...

2

3 HER YÖNÜYLE KURUMSAL RiSK YÖNETiMi Haz rlayan: PricewaterhouseCoopers Türkiye Dan flmanl k Hizmetleri Bas m Tarihi Eylül, 2006 Yap m nfomag Yay nc l k Bask P narbafl Matbaac l k letiflim nfomag Yay nc l k, Akatlar Mah. Ebulula Mardin Cad. 4. Gazeteciler Sitesi A8/1, 1. Levent - stanbul Bas m tarihi itibariyle mevcut düzenlemeler çerçevesinde haz rlanm flt r. Herhangi bir konuda uygulama yapmadan önce mutlaka uzman görüflü al nmas n tavsiye ediyoruz. PricewaterhouseCoopers Türkiye den yaz l görüfl al nmaks z n yap lan ifllemlerle ilgili oluflabilecek herhangi bir zarardan dolay hiç bir sorumluluk kabul edilmez PricewaterhouseCoopers Türkiye. Tüm haklar sakl d r. PricewaterhouseCoopers, Uluslararas PricewaterhouseCoopers Ltd. fiti.'nin üye kurulufllar n temsil eder. Üye kurulufllar n her biri ayr ve ba ms z flirketlerdir.

4 çindekiler G R fi 3 BÖLÜM I KURUMSAL R SK YÖNET M NE GENEL BAKIfi 5 Risk Tan mlar 6 Kurumsal Risk Yönetimi Olgunluk Seviyeleri 10 Yönetim Kurullar ve CEO lar Kurumsal Risk Yönetimi Hakk nda Ne Düflünüyor? 11 Kurumsal Risk Yönetiminin Faydalar 15 Kurumsal Risk Yönetiminde Baflar çin Kritik Etkenler 16 BÖLÜM II KURUMSAL R SK YÖNET M ÇERÇEVES 17 Kurumsal Risk Yönetimi Çerçevesi - Temel Ö eler 18 Belirsizlik ve De er 22 Olaylar, Riskler ve F rsatlar 24 BÖLÜM III KURUMSAL R SK YÖNET M N N ÇER 25 ç Ortam 29 Hedef Belirleme 39 Olaylar Tan mlama 44 Risk De erlendirmesi 49 Risk Durumlar Belirleme Örnekleri 53 Risk Tepkileri 55 Kontrol Aktiviteleri 58 Bilgi ve letiflim 62 zleme 67 Roller ve Sorumluluklar 71 Kurumsal Risk Yönetiminin K s tlamalar 75 BÖLÜM 4 SORULARLA KURUMSAL R SK YÖNET M 77 REFERANSLAR 80

5 Girifl Sürekli de iflim yaflayan ifl dünyas nda flirketler, artan rekabet, ekonomik dalgalanmalar, yasal zorunluluklar, geliflen teknoloji, küreselleflme gibi faktörler karfl s nda fark yaratmak ad na geliflmifl yönetim araçlar na ihtiyaç duymaktad r. Geçti imiz 10 y lda özellikle bankac l k sektöründe finansal risklerin belirlenmesi ve yönetilmesi amac yla uygulanmaya bafllanan Risk Yönetimi, günümüzde birçok flirket taraf ndan finansal, operasyonel ve stratejik risklerin gözetilmesi, karfl lafl lan ekonomik belirsizlikler karfl s nda dayan kl l k, sürdürülebilirlik ve esneklik elde edebilmek amac yla artarak benimsenmektedir. Sa lam kurumsal yönetim sistemleri ve süreçleri oluflturmak, riski global düzeyde yönetmek ve say lar gittikçe artan yasal düzenlemelere uyum göstermek, zor, maliyetli ve zaman alan ifllerdir; ancak, PricewaterhouseCoopers' n 8. Global CEO Araflt rmas na (2005) göre, CEO'lar, risk yönetiminde elde edilen sonuçlar n, harcanan çabaya k yasla tatmin edici oldu unu düflünmektedir. Say lar 1.300'ü aflan CEO'nun yüzde 43'üne göre kurumsal yönetim, risk yönetimi ve yasal düzenlemelere uyum, flirketler için de er oluflturan unsurlard r ve rekabet avantaj n yaratmaktad r. CEO lar n yüzde 56's - na göre ise firman n itibar ve marka üzerinde olumlu bir etki yaratmaktad rlar. PricewaterhouseCoopers n yapt tan ma göre Kurumsal Risk Yönetimi, flirket çap nda kapsaml ve sistematik bir yaklafl m ile olaylar n belirlenmesi, etkilerinin ölçülmesi, önceliklendirilmesi ve bunlar karfl s nda flirket hedefleri ile uyumlu aksiyonlar n gelifltirilmesini ifade etmektedir. Kurumsal Risk Yönetimi, yaflayan bir süreçtir; sürekli takip edilmeli, güncellenmeli ve flirket içerisinde paylafl m sa lanmal d r. Kurumlar, risk yönetiminde olgunlaflt kça, birimlerin ba- ms z yürüttü ü risk yönetimi faaliyetleri, bir merkezden yürütülmekte, karfl lafl lan risklerin birbirleriyle etkileflimi de erlendirilmekte ve riskler karfl s nda, flirketin hedefleri do rultusunda ortak stratejiler gelifltirilmektedir. Dolay s yla, flirketin risk ifltah ve stratejileri uyumlu hale getirilmekte, y l içerisinde karfl lafl labilecek olaylar n etkileri bütçe ve ifl planlar na dahil edilmekte, kurum genelinde riske karfl entegre bir yaklafl m gelifltirilmekte, olas tehditler oluflmadan belirlenmekte, önlenmekte ve f rsatlar önceden de erlendirilebilmektedir. Türk ifl dünyas nda da Kurumsal Risk Yönetimi nin etkin bir flekilde uygulanmas, flirketlere profesyonelleflme yolunda önemli katma de er sa layacakt r. PricewaterhouseCoopers olarak, günümüz ifl dünyas - n n önemli gündem maddelerinden biri haline gelen Kurumsal Risk Yönetimi ile ilgili daha yayg n bilgilendirme ihtiyac n n oldu unu düflünüyoruz. Bu kapsamda, Kurumsal Risk Yönetimi uygulamalar na ilgi duyan flirket sahipleri, yöneticileri veya okuyucularla, Kurumsal Risk Yönetimi ile ilgili karfl lafl labilecek temel konular ve baz örnekleri paylaflmak istiyoruz. Faydalanaca n z umuyoruz. Sayg lar m zla Hüsnü Dinçsoy PricewaterhouseCoopers Türkiye Dan flmanl k Hizmetleri fiirket Orta

6 4 KURUMSAL R SK YÖNET M (KRY) G R fi 2002 y l nda Amerika da yürürlü e konulan ve birçok flirkete yap sal reformlar yapma yükümlülü ü getiren Sarbanes-Oxley Kanunu ile yasa düzenleyiciler ulusal kamuoyunda karfl lafl lmas ola an bir durum haline gelen flirket skandallar na karfl uygulamalar gelifltirdi. Bununla birlikte etkili Kurumsal Risk Yönetimi (KRY) yani oluflabilecek risklerin daha tutarl, kapsaml ve ekonomik olarak yönetilmesi, eskiye göre daha kritik bir konu haline gelmifltir. KRY afla daki nedenlerden dolay kavram ve uygulama s k nt s yla karfl laflabilmektedir: Anlafl l r ve rekabetçi bir KRY anlay fl n n ve deste inin eksikli i, KRY yi subjektif analizlerle incelemenin yeterli olaca iddias, KRY teorisinin uygulamaya geçirilmesinde deneyim yetersizli i gibi sebeplerden ötürü birçok flirkette etkili olarak uygulanamamas. Bu sebeplerden KRY genel kavram ve uygulama alanlar, Kurumsal Risk Metodolojisi nin sundu u genel yaklafl mlar çerçevesinde ele al nacakt r. Bu kapsamda ilk bölüm, KRY genel kavramlar, e ilimler ve etkin KRY için kritik etkenleri ele almaktad r. kinci bölümde ise KRY çerçevesi anlat lmaktad r. Üçüncü bölüm KRY nin yap tafllar, risk ve olaylar n belirlenmesi, rol ve sorumluluklar n atanmas gibi konular uygulama örnekleri ile aç klamaktad r.

7 BÖLÜM I KURUMSAL R SK YÖNET M NE GENEL BAKIfi

8 6 BÖLÜM I KURUMSAL R SK YÖNET M NE GENEL BAKIfi KRY nin bafllang ç noktas, her organizasyonun belirsizlik yaratan etkenlerle mücadele etmek zorunda olmas ndan kaynaklan r. Belirsizlik, hem de er artt rabilen olanaklar, hem de engelleyici riskleri ortaya ç kartabilen bir unsurdur. KRY, yönetim kurulu, yönetim ve personelden etkilenen; strateji belirleme ve iç denetimlerde tüm flirket yap s nda uygulanan; flirket varl n etkileyebilecek olas oluflumlar belirleyen; yönetim hedeflerine uyumlu kalan, makul güvenceleri sa lamak için tasarlanm fl bir süreçtir. KRY, organizasyonlarda ortaya ç kan belirsizlikleri en etkili biçimde yönetme becerilerini gelifltirir. KRY, olaylar n belirlenmesinde, ölçülmesinde, önem s ras na göre düzenlenmesinde ve oluflan risklere karfl önemli hedefleri, ilgili projeleri ve günlük operasyonlar göz önünde bulundurarak gerekli tepkinin verilmesinde, flirket büyüklü üne ve misyonuna bakmaks z n, tüm organizasyonlara kapsaml ve sistematik bir flekilde yard mc olan bir yaklafl md r. KRY, kurumun hissedar de erini artt rmak için alabilece i veya almak istedi i risklerin seviyesini performans ve kârl l k hedeflerine ulaflmas n kolaylaflt r rken, kaynak kayb n engellemekte, etkili raporlama ve mevzuata uygunlu u garanti alt na almaktad r. KRY, tek bir olayla veya durumla s n rl de ildir. Tam tersine zamana yay l ve organizasyonun kayna na ve her operasyonuna nüfuz etmifl dinamik bir süreçtir. KRY, her seviyedeki çal flan kapsar ve risk bak fl aç s n tüm organizasyona bafltan bafla uygular. Risk yönetimi tekniklerinin günlük operasyonel ifllerde uygulanmas yla organizasyon, hedeflerini etkileyebilecek olaylar belirlemekte ve kurumu risk ifltah na göre yönetmekte daha haz rl kl duruma gelmektedir. KRY, risk ifltah n ve stratejilerini öncelik s ras na koymak için gereken becerilerin geliflmesini sa lamaktad r. Bunlar afla daki flekilde s ralanabilir: Büyüme, Risk ve kazanç aras ndaki ba lant, Riske karfl n al nan kararlar n geliflimi, Operasyonel sürprizlerin ve kay plar n en aza indirilmesi, fiirketler aras risklerin belirlenmesi ve yönetimi, Çoklu risklere karfl entegre tepkilerin verilmesinin sa lanmas ; f rsatlar n yakalanmas, Sermaye rasyonalizasyonu. Yat r mc lar, hissedarlar n sahip olduklar de erleri artt ran flirketleri tercih ederler. KRY, riskin ve de er tabanl yönetim çerçevesinin esas ve ayr lmaz bir parças d r. Entegre risk yönetimi, büyük flirketlerin amaçlar n, planlar n, karar verme ve performans ölçüm süreçlerini de ifltirmektedir. R SK TANIMLARI Son y llarda riskin tan m, daha genifl anlamda ele al nmaya bafllanm fl ve riskin kay p olarak tan mlanmas, eski bir kavram haline gelmifltir. Güvenlik

9 7 ve finansal kontrollerle kay plar azaltmak için tasarlanm fl destek fonksiyonu olarak görülen risk yönetiminin geleneksel tan m, baz lar taraf ndan günümüzün karmafl k flirketlerinin karfl karfl ya kald risklere bütünlemesine cevap verebilmek için yetersiz görülmüfltür. Riskin tan mlanmas nda geleneksel ve yeni bak fl aç lar, karfl laflt rmal tablo olarak sunulmufltur. (Bkz. fiekil 1) Yeni bak fl aç s kapsam nda risk, Kurumun hedeflerine ulaflmas na engel olan herhangi bir olay veya durum olarak tan mlanabilir. GELENEKSEL BAKIfi Risk kontrol edilmesi gereken olumsuz bir faktördür. Risk organizasyonel silolarda yönetilir. Risk yönetiminin sorumlulu u afla seviyelere delege edilir. Risk ölçümü subjektiftir. Yap lanmam fl ve tutars z risk yönetim fonksiyonlar bulunur. Yönetim kurulunun iç kontrolünü sa layan bir denetleme komitesi vard r. YEN BAKIfi Risk bir f rsatt r. Risk bir bütün olarak kurum çap nda yönetilir. Risk yönetiminin sorumlulu u üst yönetim ve k s m yönetimleri taraf ndan kabul edilir. Risk ölçülebilir. Risk yönetimi bütün kurum yönetim sistemlerine kurulur. Yönetim kurulunun, etkili risk yönetimi yap s n sa layan bir risk komitesi vard r. KRY, ifl risklerini daha genifl bir bak fl aç s yla görmeyi kolaylaflt r r ve bu risklerin etkilerinin do ru tahmin edilmesi ve tüm ifl risklerinin etkilerinin proaktif olarak yönetilmesi için uygun mekanizmalar n kurulmas n sa lar. Örne in yeni ürün baflar - s zl klar, düzenleyici de ifliklikler ve kilit hammadde fiyat oynamalar gibi geleneksel olarak güven alt na al namayan baz ifl riskleri, bu olaylara ba l risk ve kazanç ba lant s n optimize etmeyi arzulayan yöneticilerin karfl s na gelebilmektir. Bu yöneticiler bütün alanlardaki ifl riski kaynaklar n (stratejik, finansal, operasyonel, düzenleyici ve teknik) araflt r p KRY yi uygulayabilirler. fiekil 2, KRY nin kriz yönetimi ve mevzuata uygunluk safhas ndan hissedarlar n ihtiyaç ve kazançlar na do ru ilerleyen de erini göstermektedir.

10 8 Hissedarlar n htiyaçlar ve Kazançlar Kriz Yönetimi ve Uygunluk fl Süreklili inin Korunmas De er bazl artan kazanç fiirket unvan n n korunmas En iyi global uygulamalar baflarmak fl stratejisi risklerini anlamak ve de erlendirmek Günümüz ifl dünyas nda karfl lafl lan ifl risklerini anlamak kapsam yla kavramak Kiflisel sorumluluk baflar s zl klar ndan kaç nmak (kiflisel korku faktörü) Kurumsal yönetim standartlar ile uygunluk ( tibar sorumlulu u) Di er flirketlerin krizleri Sahip olunan flirketin krizleri crises fiekil 1. Riske Geleneksel ve Yeni Bak fllar YEN R SK ANLAYIfiI F rsat Belirsizlik Tehlike Risk yaratan olay De iflimden dolay ortaya ç kan risk Avantaja dönüfltürülen ve de er art fla neden olan Risk fiekil 2. Risk Yönetiminin De eri Kurumsal Risk Yönetiminin geliflimi, yönetimin karar verme ihtiyaçlar ile ortaya ç kmakta ve piyasadaki risk tan m n n de iflmesiyle kolaylaflmaktad r. Örne in, yüksek performansl flirketler riskin kötü bir olay n gerçekleflebilme olas l ndan do aca gibi, iyi bir olay n gerçekleflmemesinden de kaynaklanabilece inin fark na varm fllard r.

11 9 1- KAYIP / TEHL KE Risk unsurunun kay p veya tehlike üzerinde odaklanan geleneksel tan m, risk yönetimini, özellikle bireysel ifl birimi seviyesinde, kay plar n sigorta ve finansal önlemler ile azalt lmas için tasarlanan destek fonksiyonu olarak aç klar. Verilen kararlar ve birçok aktivitenin yürütülmesi, bu destek fonksiyonunun s n rlar içinde s k fl r. fli anlamak esas unsur olmas na ra men, bu risk yönetim aktiviteleri ço u zaman ana ifl süreçlerine bir bütün olarak uygulanamaz. 2- BEL RS ZL K fl birimlerinde sonuçlar n belirsizli e odaklanmas n konu al r. Yeni ürün baflar s zl klar ve ana hammadde, fiyat de iflkenli i gibi birçok geleneksel ve sigortalanamayan ifl riskleri, ortak risk/kazanç de ifliminin optimizasyonu amac yla analiz edilmeye bafllanm flt r. Bunu baflarmak için farkl fonksiyonlardan oluflan ekip üyeleri, yeni simülasyon programlar n ve sürekli yenilenen bilgilerle donat lan olas l k analiz programlar n (örne in Monte Carlo) kullanarak bu risk yönetimi sürecine dahil olmufltur. Örne in, telekomünikasyon sektöründe ürün gelifltirme ve pazara yeni ürün lansman ana ifl süreçleridir. Ancak, yeni ürünün yakalayaca baflar n n tahmin edilmesi güçtür. Bu durumda lider flirketler, risk tabanl analiz metodunu kullanarak bu süreci kontrol eder ve baflar l olacak ürünleri yakalama flans n yükseltir. Böylece, ürünlerin pazarlanma süresini k salt r. bafllad lar. Bu tan mlama ise stratejik planlama sürecinin içerisinde veya sonras nda, kendi kendini de erleme aktivitelerinin sonucunda elde edilen verilerle oluflur. 4- KURUMSAL R SK YÖNET M KRY bir kurum fonksiyonundan çok yönetim yetkinli i olarak kabul edilir. Genifl KRY, risk yönetimi düflüncesinin, metodlar n n ve sistemlerinin, kiflisel görev ünitelerine ve risk tafl yan ifllerde uygulanan günlük operasyonel faaliyetlere entegre edilmesidir. Bunu baflarmak için olmas gerekenler: Risk çerçevesi ve ortak risk lisan, Hem kurum hem de iflletme birimlerine tahsis edilmifl personel, Risk tan ma, iletiflimi ve yönetimini ödüllendiren kültür anlay fl, Stratejiyi baflarmak için gerekli olan kabul edilmifl risklerin al nmas n, gereksizlerin ise d fllanmas n sa layan ölçekler, 3- FIRSAT fl stratejilerinin, k sa dönemli maliyet düflürme anlay fl ndan uzun dönemli büyüme anlay fl na odaklanmas yla beraber, risk yönetimi yükselme e ilimi gösteren en avantajl f rsatlara odaklanarak konusunu geniflletmifltir. Üst düzey yöneticiler, yeni f rsatlar potansiyel riskleri gören gözlerle izlemeye ve bu f rsatlar yönetebilmek için uygun mekanizmalar kurmaya bafllam flt r. Bu liderler yükselen e ilim karfl s nda hatal bir iyimser duyguya kap lmaktan ziyade f rsatlarla ilgili risk sonuçlar n n de erlemesini yapt ktan sonra gerekli kararlar vermektedirler. Bu firmalar ayr ca hangi risklerin al nabilir ve hangilerinin kabul edilemez oldu una karar vermek ve riskin daha aç k tan mlamas n yapabilmek için ortak bir risk lisan kurmaya

12 KURUMSAL R SK YÖNET M OLGUNLUK SEV YELER Kurumsal risklerin yönetimi temel uygulama, genele uygulama, bugünün en iyi uygulamalar ve yar n n en iyi uygulamalar olmak üzere toplam 4 olgunluk seviyesinde uygulanmaktad r. Olgunluk seviyesi, flirketin kendi risk yönetimi iç yap s n tan mas aç s ndan önemlidir. Birinci olgunluk seviyesi, temel uygulamalar kapsamaktad r. Bu seviyede risk yönetimi sadece maddi kay plar n önlenmesine odaklanmaktad r. Bu çerçevede organizasyonlar mevzuata ve yasalara uygunluk aç s ndan risk de erlendirmeleri ve kalitatif risk analizi çal flmalar yapmaktad rlar. Merkezi bir risk yönetim birimi bulunmamaktad r ve riskler birim baz na inilmeden daha genel kapsamda belirlenmektedir. KRY ikinci olgunluk seviyesi, genel uygulamalar kapsamaktad r. Bu seviyede risk yönetimi faaliyetleri kurum-içinde birim baz nda ve birime özel alanlarda gerçeklefltirilir. Bu sayede kurum-içinde risk yönetimi anlafl l rl sa lanmaya bafllanm fl ve olay bazl bilgi ak fl elde edilmifltir. Ayr ca bu seviyede kalitatif risk analizleri periyodik olarak gerçeklefltirilir. Üçüncü olgunluk seviyesinde bulunan organizasyonlar, KRY uygulamalar nda bugünün en iyi uygulamalar n gerçeklefltirmektedirler. Yönetim kadrosunda risk yönetimi sahiplenilmifl ve KRY ye kurum genelinde yaklafl m sa lan lm flt r. Bu seviyede risk unsurlar - n n organizasyon portföyüne olan etkileri ve risk yönetiminde verimlilik aç s ndan global bak fl elde edilmifltir. Bu sayede risk yönetim süreçleri belirlenen ifl süreçlerine entegre edilmifl ve risk ile ilgili bilgi ve iletiflim temelleri oluflturulmufltur. Bir önceki olgunluk seviyesinde gerçeklefltirilmeye bafllan lan periyodik kalitatif risk analizleri modellenerek, hissedarlara de- er yaratan temel unsurlarla ba lant s kurulmufltur. Dördüncü ve en üst olgunluk seviyesi ise gelecekteki en iyi uygulamalard r. Bu olgunluk seviyesi, dünya çap nda s n rl organizasyonlarca uygulanabilmekte olan karmafl k risk yönetimini kapsamaktad r. Bu seviyede risk trendlerinin ve etkilerinin tahmin edilmesine olanak sa layan risk analiz modelleri gerçeklefltirilir. Risk, risk da l m ve getirileri, yat r mc, borç ve sigorta piyasalar na göre oluflturulur, yat r mc lar n risk ifltah ve toleranslar ile risk stratejilerinin uygunlu u sa lan r. Tüm risk yönetimi, organizasyonun tamam ndaki süreçlere entegre edilmifltir. Ayr ca organizasyonun sermaye ve kaynak da l mlar da risk, büyüme ve getirilere odaklanm flt r. Olgunluk seviyeleri kapsam nda, organizasyonlar n kendi ihtiyaçlar n hangi olgunluk seviyesi ile karfl - layabilece ini bilmesi çok önemlidir. fiirketin boyutu ve içinde bulunulan sektör dinamikleri, Seviye 1 den fazlas n gerektirmeyebilir. fiirketlerin bu fark ndal kritik bir noktada karfl m za ç kmaktad r. fiirketler büyüdükçe, içindeki bulunduklar ortam daha karmafl klaflt kça riski etkin yönetmek daha önemli hale gelmektedir. fiekil 3 de belirtilen olgunluk seviyeleri, kay plar önlemeye yönelik risk yönetimi faaliyetlerinden de er yaratmaya do ru bir geliflme çizgisini ifade etmektedir. Daha üst olgunluk seviyelerine ulaflmak için alt seviyelerin s ras yla tamamlanmas gerekmektedir. Her bir seviye eklenerek bir üsttekini desteklemektedir. KRY çerçevesi, ad m ad m planlanarak oluflturulmal d r. Bu seviyeler, flirketleri risk yönetimi aç s ndan herhangi bir iyi kötü skalas nda de erlendirmek/notland rmak amac yla kullan lmamaktad r ve kullan lmamal d r. fiirketlerin olmalar gereken seviyelere ulaflmamalar ve/veya o noktan n gerisinde kalmalar, olgunluk seviyesi aç s ndan önem tafl maktad r.

13 11 KURUMSAL R SK YÖNET M OLGUNLUK SEV YELER Maddi Kay plar n Önlenmesi Kârl l n Sa lanmas Ortaklara De er Yaratma Gelecekteki En yi Uygulamalar Bugünün En yi Uygulamalar Genel Uygulamalar Temel Uygulamalar Seviye I ç kontrollerle uygunlu un sa lanmas ve kay plar n önlenmesi Subjektif / kalitatif risk analizi çal flmalar Beyanatlar, yasalara uygunluk Seviye II Birim baz nda ve birimlere özel alanlarda (örn. hazine) risk yönetimi faaliyetleri Farkl risk yönetimi süreçleri ve yap lar Kurum genelinde anl k yaklafl mlar Taktiksel risk yönetim uygulamalar Kalitatif risk modelleri Olay bazl bilgi edinme ve iletiflim Risk sorumlulu u ile ilgili artan odaklanma Seviye III Kurum genelinde yaklafl m; risk unsurlar n n portföye olan etkileri ve risk yönetiminde verimlilik aç lar ndan global bak fl Gelecekteki performansa yönelik artan odaklanma Normal d fl durumlar karfl s nda esneklik Yönetim kadrosunun risk yönetimini sahiplenmesi Risk süreçlerinin baz ifl süreçlerine dahil edilmesi Kalitatif risk analiz modellerinin hissedarlara de er yaratan unsurlarla ba lant s n n kurulmas Risk ile bilgi ve iletiflim temellerinin oluflmas Seviye IV Risk yönetimi, flirket süreçlerine dahil Risk analiz bilgisinin yönetime an nda sunulmas Senaryo ve risk analizinin strateji belirleme ve planlamaya dahil edilmesi Sermaye ve kaynak da l m, risk büyüme ve getirilere odakl Risk trendlerini ve etkilerini tahmin imkan sa layan risk analizi modelleri E itimlerle risk kültürünün desteklenmesi Risk, risk da l m ve getiri tercihlerinin, yat r mc, borç ve sigorta piyasalar na göre oluflturulmas Yat r mc lar n risk ifltah ve toleranslar ile risk stratejilerinin uygunlu u fiekil 3. Kurumsal Risk Yönetimi Olgunluk Seviyeleri YÖNET M KURULLARI VE CEO LAR KURUMSAL R SK YÖNET M HAKKINDA NE DÜfiÜNÜYORLAR? PricewaterhouseCoopers (PwC) taraf ndan Ocak 2004 te gerçeklefltirilen, CEO lar n özellikle risk ve risk yönetimi hakk ndaki görüfllerine yer veren 7. Y l CEO Anketi nin sonuçlar na göre: CEO lar n üçte ikisinden fazlas riskin belirlendi i, ölçüldü ü ve yönetildi i süreçlerin mevcut oldu unu belirtmifltir. Buna karfl n, araflt rmaya kat lan CEO lar n sadece %23 ü ortak bir terminolojiye ve risk yönetimi için bir tak m standartlara sahip olduklar n belirtmifl ve sadece %26 s tüm organizasyon çap nda bir risk yönetimi için gerekli bilgilere ve verilere sahip olduklar ndan emin olduklar n belirtmifllerdir. Organizasyonlar n n içinde KRY nin ölçümünün ve entegrasyonunun anlafl lmas konusunda ise CEO lar n %26 s ndan az bu konuda yeterli olduklar yan t n vermifllerdir. CEO lar n sadece üçte biri mevzuata uygunluk aktivitelerinin riskleri azaltt n düflünerek bundan tatmin olmakta ve sadece üçte biri bu aktivitelerden kaynaklanan maliyetleri tam anlam yla takip edebilmektedir.

14

15 13 Ortalama olarak CEO lar n %38 i halihaz rda etkili ve verimli KRY ye sahip olduklar n düflünmektedir. E er KRY CEO nun, yönetim kurulunun ve tüm organizasyonun önceli i oldu u düflünülüyorsa, organizasyonun tam anlam yla bafltanbafla entegre edilmifl sistemlere sahip olmas gereklidir. CEO lar n de iflimi belirleme ve yönetme yeteneklerini s n rlayan zorluklar hâlâ ortaya ç kmaktad r. Anketin di er sonuçlar fiekil 4 ve 5 de gösterilmifltir. Ek olarak, etkin yönetim kurulu ve yöneticilerin kendilerine sordu u sorular afla da örneklendirilmifltir: Risk yönetimini halihaz rdaki stratejik plana ve hedeflere nas l entegre ederiz? Bafll ca ifl risklerimiz nelerdir? Do ru ölçüde mi risk al yoruz? Süreçlerimiz riskin belirlenmesinde, de erlemesinde ve yönetiminde ne kadar etkilidir? Risk yönetiminin organizasyonla koordinasyonu nas l? Organizasyonun ifl plan na ve uygun risk tolerans na göre faaliyet gösterdi inden nas l emin olabiliriz? Yönetim kurulu, kurumsal yönetim ve idare sorumluluklar n yerine getirmek için organizasyonun karfl laflt riskler hakk nda ne kadar bilgiye sahiptir? Yönetim kurulu olarak organizasyonun de erini artt rmay destekleyen ve risk fark ndal kültürünü teflvik eden yönetim tonunu nas l oluflturabiliriz?

16 14 Kurumsal Risk Yönetimini (KRY) üstlenmifl CEO lar stratejik plan ile entegre edilmifl KRY nin güçlü de er yarataca na inanmaktad r KRY, CEO nun önceli i oldu unda olumlu etki yaratma yüzdesi Ortak terminoloji ve ve standartlar seti Kurum bilgisi Stratejik plan ile ile entegre edilmesi Uygunsuzluk riskinin azalmas Uyumluluk maliyetlerinin izlenebilirli i Olas en en büyük kapsam n ölçülmesi Tüm fonksiyonlara ve ve ifl ifl birimlerine entegrasyon Herkesin kendi sorumlulu unun fark nda olmas fiekil 4. KRY Uygulamas KRY de Kararl CEO CEO Di er Di er % % % % % % % % % % % % % % % % 88 %0 %0 %20 %40 %60 %80 %100 CEO lar n üçte birinden daha az flirketlerinin tüm uygulama için gerekli olan performans seviyesine ulaflt klar ndan emin olmaktad r Kurumsal seviyede riskin riskin yönetilebilmesi için için sahip sahip olunan bilgiler Ortak Ortak terminoloji veya veya standartlar seti seti Stratejik planlama sürecine tam tam entegrasyon Risk Risk yönetimi verilerinin ölçülmesi Tüm Tüm fonksiyonlara ve ve ifl ifl birimlerine tam tam entegrasyon Tüm Tüm organizasyonun kiflisel kiflisel sorumluluklar n n fark nda olmas Düzenleyici mercilere uyumluluk maliyetinin yak ndan takip takip edilmesi Uygunsuzluk risklerinin elenebilmesi için için düzenleyici ihtiyaçlar n yak ndan takibi takibi ve ve yönetimi %0 %0 %5 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 fiekil 5. KRY Uygulama Performans

17 15 Anket sonuçlar ndan görüldü ü üzere, KRY nin faydalar ve gereklili i giderek en üst seviyede tan nmakta ve bu konudaki bilinç ve anlafl l rl k gitgide yay lmaktad r. KRY ye olan ihtiyac n sadece düzenleyicilerden kaynaklanmamas ve flirketlerin bu olguyu bir yönetim arac olarak tan malar da ayr ca önemlidir. KURUMSAL R SK YÖNET M N N FAYDALARI KRY, organizasyonlara risk ifltahlar kapsam nda risklerini yönetmekte yard m etmekte ve onlara dört ana kategorideki hedeflerine ulaflmalar için makul bir güvence sa lamaktad r: Stratejik, Operasyonel, Raporlama ve Uygunluk. E er organizasyon bu sonuçlar elde ederse yönetimin afla daki konularda yetene i geliflir: Büyüme, risk ve kazanç ba lant s KRY, flirketlerin oluflumlar belirleme, büyüme ve kazanç hedeflerine göre riskleri de erleme ve risk toleranslar n ayarlama kapasitesini artt rmaktad r. Kaynaklar n rasyonalizasyonu Yönetimin kaynaklar daha etkin planlamas yoluyla sermaye ihtiyac n n azalt lmas ve sermaye tahsisini gelifltirmektedir. F rsatlardan yararlanmak Yönetime, olumlu oluflumlar n getirdi i avantajlar belirlemekte ve yakalamakta daha h zl ve verimli olmas için destek sa lamaktad r. Operasyonel sürprizlerin ve kay plar n azalt lmas KRY organizasyonlar n potansiyel olumsuz oluflumlar tan mas na, riskleri de erlemesine ve gerekli tepkileri oluflturmas na yard m etmekte ve bu yolla beklenmedik durumlardan kaynaklanan maliyetleri ve kay plar engellemektedir. Yüksek gizlilikle raporlama Makul ve ilgili flirket içi ve d fl bilgilerin, vaktinde haz rlanmas sa lamaktad r. Yasa ve düzenlemelere uygunluk Yasa ve düzenlemelere uygunlu un güven alt na al nmas n n desteklenmesi ve uyumsuzluk risklerinin belirlenmesini desteklemektedir. Afla da fiekil 6 da görebilece iniz, PwC nin yapm fl oldu u araflt rman n bir sonucu da gösteriyor ki, KRY yi stratejik plana entegre edebildi inizde flirkete olan faydalar yukar daki bahsetti imiz konulara paralel olarak iyileflme göstermektedir. Bu faydalar n CEO lar taraf ndan ortaya konmufl olmas, KRY ye olan güvenin önümüzdeki y llarda daha da net ortaya koyacakt r.

18 Stratejik planlama sürecine tam entegrasyon 27 Risk yönetimi verilerinin ölçülmesi Tüm fonksiyonlara ve ifl birimlerine tam entegrasyon Tüm organizasyonun kiflisel sorumluluklar n n fark nda olmas Düzenleyici mercilere uyumluluk maliyetinin yak ndan takip edilmesi Uygunsuzluk risklerinin elenebilmesi için düzenleyici ihtiyaçlar n yak ndan takibi ve yönetimi %0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 Kurumsal Risk Yönetimi nin Bafll ca Gücü,De eryaratmakt r. KRY, stratejik plana entegre edildi inde olumlu bir etki yaratma yüzdesi CEO nun, de er yaratmaya yard m edebilmek için uygun riskleri alma yetene i CEO nun ifl operasyonlar na güveni Performans izleme Düzgün yönetim prosedürlerini yaratma Emir-komuta zincirinin ve karar verme yetkilerinin tüm organizasyon çap nda kavranm fl olmas tibar Hissedar ve ortaklar yla iletiflim Düzenleyici mercilere sunulan raporlama CEO nun kurumsal ve yenilikçi düflünme yetene i Stratejik amaçlara ulaflma Karl l k KRY öncelik oldu unda Di er % 68 % 35 % 66 % 37 % 62 % 38 % 59 % % 21 % 56 % % 33 % 51 % % % 22 % 43 % 23 %0 %20 %40 %60 %80 %100 fiekil 5. KRY Uygulama Performans KURUMSAL R SK YÖNET M NDE BAfiARI Ç N KR T K ETKENLER Her organizasyonun, KRY nin tasarlanmas ve uygulanmas n n bir parças olarak belirlemesi zorunlu etkenler vard r. Kritik baflar etkenleri flunlard r: Üst yönetimin bu ifli üstlenmesi, KRY kavram n n oluflmas nda ve bunun flirkete kataca de eri belirlemede gerekli zemini oluflturmas, KRY nin iflleyen bir süreç oldu unun ve düzensiz aktivitelerle ve giriflimlerle s n rl olmad n n kabul edilmesi ve tan nmas, Uygun flekilde kontrol edilen, yönetilen ve do ru nedenlerden kaynaklanan makul proje giriflimlerinin planlanmas ve uygulanmas yla oluflan risklerin, flirket bak fl aç s ndaki de ifliminin yönetilmesi, Organizasyonun risk ifltah n n ve buna ba l risk tolerans n n aç kça ifade edilmesi, Organizasyon kültürünün destekledi i sa lam risk yönetimi süreçlerinin ve yap lar n n derecesinin de erlendirilmesi, Geliflme ve ilerlemeyi izlemek için iyi aç klanm fl ifl ç kt lar ve fayda ölçümlerini gelifltirmek, Risk, risk yönetimi, KRY ve iç kontrol hakk nda ortak tan m ve terminolojinin yarat lmas, Önemli KRY kavramlar n n ve prensiplerinin iflleyen ana ifl süreçlerine entegrasyonu, Organizasyonun KRY felsefesini, mant ksal temelini, ilintili oldu u konular tan mlayan, derinlemesine yap laflm fl bir ifl konusunun gelifltirilmesi. Örne in bu sorulara cevap verebilme yetene i: Organizasyon hangi ifl sorunlar n çözmeye çal flmakta ve neden KRY yi bu sorunun çözümü olarak görmektedir?, Tüm organizasyondan gelen ham veri toplulu unun kontrolü için bilgi yönetiminin kurulmas, Risk ve risk yönetimi bilgisinin iletiflimi.

19 BÖLÜM II KURUMSAL R SK YÖNET M ÇERÇEVES

20 18 BÖLÜM II KURUMSAL R SK YÖNET M ÇERÇEVES KURUMSAL R SK YÖNET M ÇERÇEVES - TEMEL Ö ELER - KRY nin dayanak noktas, her bir kurumun temel amac n n hissedarlar na kâr sa lamak olmas d r. Bütün kurumlar belirsizliklerle karfl lafl rlar ve belirsizlik, hem flirket de erlerini azaltma riskini hem de de er artt rma f rsatlar n beraberinde getirir. Yöneticiler için as l sorun, kurumun hissedarlar için de er üretmeye çal fl rken ne kadar belirsizli e haz rl kl olacaklar n n belirlenmesidir. KRY belirsizliklerle bunlara ba l olan risklerin, f rsatlar n ve kurumun de erini artt rma kapasitesinin daha etkin bir flekilde kullanmas na olanak tan r. Kurumlar için küreselleflme, teknoloji, yeni yap lanmalar, de iflen pazarlar, rekabet ve yasalar, belirsizlik yaratan ana sebepler aras nda s ralanabilir. Belirsizlik, olaylar n olma olanaklar n ve buna ba l etkilerini iyi belirleyememenin sonucu olarak ortaya ç kar. Ayn flekilde kurumun stratejik kararlar da belirsizlikler do urabilir. Örne in, büyüme stratejisi baflka ülkelere aç lmak olan bir flirket için seçilen bu strateji, yeni ülkenin politik durumuna, kaynaklar na, pazarlar na, da t m kanallar na, ifl gücü kapasitesine ve maliyetlerine ba l olarak flirket için baz risk ve f rsatlar sunar. KRY risk ve f rsatlar kullanarak de er yaratmak ve yarat lan de erleri korumay hedefler. KRY, kurumun yönetim kurulu, yöneticileri ve di- er çal flanlar ndan etkilenen, strateji belirlemede ve bütün kurum içerisinde uygulanan, kurumu etkileyebilecek olas olaylar n belirlenmesinde, kurumun almay arzu etti i derecede riski yönetmede kullan lan ve kurumun hedeflerine ulaflmas konusunda makul bir oranda güvence veren bir uygulamad r. Yukar daki tan mda baz temel ö eler belirtilmifltir. KRY: 1. Bütün kurumda süregelen ve devam eden bir ifllemdir. 2. Kurumun her seviyesindeki insanlar taraf ndan etkilenir. 3. Strateji belirlemede kullan l r. 4. Kurumun her seviye ve bölümünde uygulan r ve riskin kurumsal derecelerini içerir. 5. Kurumu etkileyebilecek olas olaylar tan mlama ve kurumun risk ifltah oran nda riskleri yönetmek için tasarlanm flt r. 6. Kurumun yöneticilerine ve yönetim kuruluna makul bir oranda güvence verebilir. 7. Bir veya daha fazla kategori içindeki hedefleri baflarmaya yönelmifltir. Kendisi bir sonuç de ildir, sadece sonuca ulaflmak için bir araçt r. Bu tan m birkaç nedenden dolay genel tutulmufltur. fiirketlerin ve kurumlar n riski nas l yönetti i konusundaki en önemli temel unsurlar kapsar ve de iflik tipteki kurulufllar, endüstriler ve sektörler için ortak bir temel oluflturur. Direk olarak belirli bir kurum taraf ndan belirlenen hedeflere ulafl lmas na odaklan r. Ayr ca, di er bölümlerde aç klanacak olan KRY nin etkilerinin tan mlanmas için bir temel oluflturur. Yukar da k saca tan mlanan temel ö eler, afla - da daha detayl olarak aç klanm flt r. 1. Kurumsal risk yönetimi bütün kurumda süregelen ve devam eden bir ifllemdir. KRY sabit olmaktan çok, yap lan ifller aras ndaki devaml olan ve yinelenen etkilenmelerin sonucudur. KRY, kurumun aktivitelerine ek olarak yap lan bir ifllem olmaktan farkl d r.. Fakat bu durum KRY için artan bir gayret gerekmedi ini göstermez. Örne- in, kredi ve para birimi riskini gözönüne ald m zda, analiz ve hesaplamalar yapmak için gittikçe artan bir gayret gerekir.