Merhaba. Ç DENET M / Sonbahar 2004

Transkript

1 3 Merhaba H ep, Sivil Toplum Kurulufllar n n varl na ve sektörel durufllardaki katk s na inanm fl md r ve yine hep inanm fl md r ki, do ru konumlanan Sivil Toplum Kurulufllar mesleki standartlar n oluflumuna ve üyelerinin mesleki geliflmelerine çok ciddi katk da bulunurlar. ster bir sektörü, ister bir mesle i temsil eden bir Sivil Toplum Kuruluflu nun üyelerine arac s z ulaflmas n n tek yolu, onlarla iletifliminizi sa layacak periyodik yay nlar haz rlanmas d r. ç Denetim Dergisi de bu sorumlulu u üç y ld r yerine getiriyor. ç Denetim Dergisi hem kendi kategorisinde uluslararas bir yar flmada ödül alm flt hem de okurlar ndan olumlu dönüfller al yordu, ama iyi ürünler yaratabilmek için aray fllar her zaman sürmeliydi. Bu say m zda dergimiz de dahil olmak üzere bir STK olarak T DE ye ayna tuttuk. Aysberg i tamamiyle bu kendimize tuttu umuz aynaya ay rd k. Moderasyona kat lan bizler, T DE nin kurulufl sürecinde güç ald ilkenin "meslekte paylaflarak büyümek, kat l mla ilerlemek" oldu unu bir kez daha dile getirdik. Sonbahar say m z n "Yeflil Kalem" sayfalar nda, yerli ve yabanc meslektafllar m z n iç denetim mesle i, mevzuat, uygulamas yla ilgili farkl görüfl ve düflüncelerini bulacaks n z. Ad, Kurumsal Yönetim le (Corporate Governance) özdeflleflmifl Prof. Dr. Çelik Kurto lu da bir makalesiyle sayfalar m za konuk olanlar aras nda. "Ataç" sayfalar nda 7-8 Ekim 2004 te düzenlenecek olan ECIIA Avrupa ç Denetim Konferans n n program n ve kat lacak konuflmac larla ilgili detaylar bulabilirsiniz. Küçük bir hat rlatma; önümüzdeki say da bu konferans n genifl bir özetine yer verece iz. Sektörel anlamda teknolojik geliflmelerin meslekle örtüfltürülerek de erlendirildi i "Parmak zi"nde flirket ve veri güvenli i konular ele al nd. Mentor ve Üstat aras ndaki fark ortaya koyan ve "Mühür" bafll n tafl yan makaleyi, çal flma yaflam nda çat flmadan yönetmeyi irdeleyen "Çizgi Ötesi" takip ediyor. Risk yönetimi ve iç denetim iliflkisine geliflen dünya perspektifinden de erlendiren "Yans ma" sayfalar nda ise epeydir gündemimizi meflgul eden Yeni Türk Liras n n bugüne kadar ki geliflimini ve benzer uygulamalar yapan ülkelerin sonuçlar n bulacaks n z. Geleneksel hale gelen ve meslektafllar aras nda bir çeflit ortak ak l toplant lar haline dönüflen "Aile Toplant lar " ile Sidney de gerçekleflen Uluslararas ç Denetim Konferans da "Pano" sayfalar m z n bafll klar. Keyifle okuman z diliyoruz. Günseli Özen Ocako lu ç Denetim Dergisi Yay n Kurulu Üyesi

2 4 çindekiler Aysberg Türkiye ç Denetim Enstitüsü Yeflil Kalem An l Erkan Operasyonel Risk Yönetim Sürecinin Yerlefltirilmesi: Bankalar Nas l Bir Yol zlemeli? Prof. Dr. Çelik Kurto lu Kurumsallaflma-Yönetim Kurulu-Kurumsal Yönetim Kurum Çap nda Risk Yönetiminde ç Denetimin Rolü N. Burak Ünlü Kurumlarda ç Denetimin De erinin Art r lmas Perçin Ali R za Eflkazan ç Denetim Departman Yönetiminde Etkinlik 1 Ataç Avrupa ç Denetim Konferans stanbul da Yap l yor! Parmak zi Tanol Türko lu Bekçilere Kim Bekçilik Edecek? Neil Baker Kurumsal Yönetimde Akl m z Bafl m za Toplamak Serdar Güzel Veri Güvenli i ve Kontrolü 1 Mühür Hande Yaflargil Mentor ve Üstat Çizgi Ötesi Ali Kamil Uzun Çat flmadan Yönetmek Ayraç Ahmet Ery lmaz Kurum Kültürlerinin Dayan lmaz A rl Yans ma N. Burak Ünlü Risk Yönetiminin De iflen Dünyas ve ç Denetim Nursan Özcan Yeni Türk Liras (YTL) Pano Özet/Summary Dikkenar Türkiye ç Denetim Enstitüsü Derne i Ad na mtiyaz Sahibi: Ali Kamil UZUN Emekli Subayevleri Müflir Dervifl brahim Sokak 1. Blok No: 6 D: 16 Esentepe / stanbul Genel Yay n Yönetmeni: Mehtap NUMANO LU Sorumlu Yaz flleri Müdürü: Filiz YÜCESOY Emekli Subayevleri Müflir Dervifl brahim Sokak 1. Blok No: 6 D: 16 Esentepe / stanbul Yay n Kurulu: Ali Kamil UZUN Cüneyt SEZG N Filiz YÜCESOY Günseli ÖZEN OCAKO LU Mehtap NUMANO LU Tanol TÜRKO LU Özlem AYKAÇ Yay n Dan flma Kurulu Adnan NAS Ahmet EROL Ahmet ERYILMAZ Ayflen TOPAY Beflir ÖZMEN Bülent TARHAN Bülent fienver Bülent ÜSTÜNEL Cansen BAfiARAN Prof. Dr.Ersin GÜRED N Fatih DURAL Giovanni GROSSI Hüseyin ÖZER Jean-Pierre GARITTE Kaya TURHANO LU Mehmet MAÇ Prof. Dr. Melih ERDO AN Doç. Dr. Metin ERCAN Mustafa ÖZYÜREK Prof. Dr. Nejat BOZKURT Neil COWAN Dr. Semra AfiÇIG L Doç. Dr. Suat TEKER Dr. U ur TANDO AN Veysi SEV Zafer KARAKULAK KATKIDA BULUNANLAR smail Alev, N. Burak Ünlü, Galip Berker LET fi M ADRES Emekli Subayevleri Müflir Dervifl brahim Sokak 1. Blok No: 6 D: 16 Esentepe / stanbul Tel: Faks: E-posta: tide@tide.org.tr Reklam: Filiz YÜCESOY Abonelik: Sevilay ÇALIfiKAN Y ll k Abone Bedeli: TL dir. KDV dahildir. YAPIM Rota Yay n Yap m Tan t m Ticaret Ltd. fiti. Prof. N. Mazhar Ökten Sk. No: 1 Rota Binas fiiflli- stanbul Tel: Faks: E-Posta: rota@rotayayin.com.tr BASKI: Kelebek Matbaas Nevzat Koru Holding Binas No:4/1-A Topkap - stanbul Tel: Türkiye ç Denetim Enstitüsü Derne i nin taraf ndan üç ayda bir yay mlan r. Yaz lar n fikri sorumlulu u yazarlar na aittir. (The Institute of Internal Auditors Chairman s Special Recognition Award) (The Institute of Internal Auditors Publication Contest Newsletter Category) (The Institute of Internal Auditors Membership Competition)

3 PRICEWATERHOUSECOOPERS LAN

4 6 AYSBERG Türkiye ç Denetim Enstitüsü "Meslekte paylaflarak büyümek, kat l mla ilerlemek için bir baflar öyküsü" Bugüne kadar ç Denetim Dergisi olarak yuvarlak masa toplant lar m zda, hep mesle imizle ilgili gündemde yer almas gerekti ine inand - m z önemli konular ele ald k. Bu aç dan bakt - m zda mesle imizi ilgilendiren birçok konuyu detayl olarak ilk iflleyen platformlardan birisi olmay baflararak öncü bir rol üstlendi imize de inan yorum. Dergimiz de bafllang çtan bu yana geçen süre içerisinde belirli bir yetkinlik düzeyine ulaflarak mesle imize ve meslektafllar m za katk sa lar hale geldi. San r m bugün gelinen bu noktada aynay bu kez kendimize tutup, dergimizin yay n kurulu olarak bugüne kadar yap - lanlar n bir muhasebesini yapman n ve gelecekte katk m z daha art rmak için yap lmas gerekenleri masaya yat rman n zaman geldi. fiüphesiz bu analiz dergimizin hizmet etmek üzere kuruldu u Türkiye ç Denetim Enstitüsü ve iç denetim camias n n bugünü ve gelece iyle ilgili vizyon paylafl m n da içerecektir. Cüneyt Sezgin: Öncelikle T DE nin kurulufl öyküsü, vizyon, misyon ve stratejilerini Enstitünün Kurucu Baflkan olan Ali Kamil Uzun dan dinleyelim. Ali Kamil Uzun: 14 Aral k 1994 tarihinde mesle in dört profesyoneli olarak ben, Ersin Güneralp, Hüseyin Karaçal ve Sinan Tanakol bir araya gelerek, Uluslararas ç Denetçiler Birli i nin Bat Avrupa Sorumlusu Giovanni Grossi yle stanbul da bulufltuk. Türkiye de iç denetim mesle inin örgütü olacak olan ç Denetim Enstitüsü nün kuruluflu için ilk ad m att k. Hedefimiz, Türkiye de uluslararas standartlarda mesleki geliflim ve paylafl m platformu oluflturmak, meslekleriyle ilgili de iflimi ve gelece i yönetmek için de meslektafllar m z n ulusal ve uluslararas düzeyde mesleki örgütlenmesini sa lamakt. Bu giriflim 19 Eylül 1995 tarihinde 47 kurucu üyeyle Türkiye ç Denetim Enstitüsü olarak gerçekleflti. 2 Ekim 1995 tarihinde düzenledi imiz ilk genifl kat l ml sempozyumda da uluslararas meslek standartlar ve sertifikasyon konusunda mesleki geliflim ve paylafl m f rsatlar n n sunuldu u ilk etkinli imizi gerçeklefltirdik. T DE çok k sa sürede h zl bir geliflim gösterdi. Ayn y l Avrupa Konfederasyonunun kas m ay nda Hollanda da yap lan genel kuruluna gözlemci olarak T DE davet edildi. Genel Kurulda T DE ve hedeflerini Avrupa Konfederasyonu üyeleriyle paylaflt k. May s 1996 da Prag ta yap lan genel kurulda T DE Avrupa Konfederasyonu üyesi olarak kabul edildi. Ayn y l n sonunda IIA (Uluslararas ç Denetçiler Enstitüsü) ne üyeli imiz gerçekleflti. T DE k sa say labilecek bir zaman diliminde hem ulusal hem uluslararas örgütlenmesini tamamlad.

5 7 AYSBERG 1997 y l nda da bugün art k gelenek haline gelen ve her y l tekrarlanan ç Denetim Kongresi nin ilkini gerçeklefltirdik. Hemen akabinde Avrupa Konfederasyonu nun Genel Kuruluna evsahipli i yapt k. T DE daha sonra üyelik geliflme performans ve mesle in etkin biçimde tan - t lmas konusundaki baflar lar ndan ötürü uluslararas ödüller kazand y l nda da ülkemizde sertifikasyon s nav n bafllatt k. Türkiye nin ilk sertifikal denetçileri Özlem Aykaç, smail Alev ve Özlem Onat oldu. Ayn y l T DE baflkan olarak ben Avrupa Konfederasyonu yönetiminde yer ald m. Böylelikle uluslararas düzeyde ülkemiz ilk defa bir meslek organizasyonu yönetiminde temsil edilmeye baflland te kurulufl için ilk buluflma, 1995 te kurulufl ve 2000 li y llara kadar gelen bu befl y ll k süreçte, T DE kurulufl sürecinin önemli kilometre tafllar n geride b rakt y l ndan itibaren bankac l k, sermaye piyasalar, kamu ve sivil toplum alanlar n n iç denetimle ilgili düzenlemeler yap lmaya bafllad. Dolay s yla iç denetim mesle i çok daha önemli bir konuma yükseldi. Halen iç denetim ile ilgili düzenlemelerin devam etti i bugün, iç denetçiler olarak on y ll k kurumsal geçmifli olan, ulusal ve uluslararas kimli e sahip ve 91 uluslararas sertifikal profesyoneli olan ba ms z bir meslek örgütüne sahip olman n gururunu yafl yoruz. T DE nin özetleyerek aktard m kurulufl sürecini, "meslekte paylaflarak büyümek, kat l mla ilerlemek için bir baflar öyküsü" olarak de erlendirebiliriz. Cüneyt Sezgin: T DE mütevaz bir bafllang çtan çok yetkin bir konuma gelmifl gözüküyor. Enstitünün bugün ve sonras yla ilgili de erlendirmeleri de T DE nin Yönetim Kurulu Baflkan s fat yla Özlem Aykaç tan alal m. Özlem Aykaç: Ali Kamil Bey in tarif etti i T DE nin varolufl misyonu geçen on y l boyunca de iflmedi. Amac m z tüm meslektafllar m za uluslararas standartlarda yetkinlikler kazand rmak, mesle in tan t m n sa lamak ve gelifliminde öncü olmak. On y l içinde aflama kaydetti imiz birçok konu var ama hâlâ yapmam z gerekenler de çok fazla. Ancak bu anlamda çok ümitliyim. Sidney de düzenlenen son uluslararas konferansta liderlik çal fltay yap ld. Burada her enstitü kendi en iyi uygulamalar n paylaflt. Görüldü ki T DE nin üye potansiyeli oldukça yüksek. fiu anda Avrupa da önde gelen enstitüler aras nda üye say s bak m ndan T DE 50. s - rada olmas na ra men üye geliflimi aç s ndan ciddi bir potansiyeli var. Ayr ca T DE nin konumu itibariyle stratejik bir önemi de var. Uygulamalar aç s ndan dünyada da önde gelen uygulamalara sahibiz. Sertifikasyon, dergi, best practice, e itimler, konferanslar bu uygulamalardan sadece birkaç. Bizim yönetim olarak en büyük hedefimiz bu gönüllü organizasyonu biraz daha kurumsal bir yap ya kavuflturmak. Sertifikasyon, e itim, dergi gibi belli faaliyetlerin yavafl yavafl özerklik kazanmas da gerekiyor, çünkü bunlar kâr merkezli etkinliklere dönüflebilirler. T DE nin mevcudiyetini sürdürebilmesi aç s ndan bu hizmetler çok önemli. Özellikle mesle in istedi imiz standartlarda olmas için kaliteli ifl gücünü nas l çekmemiz gerekti ini de düflünüyoruz. Burada özellikle üniversitelerle akademik iliflkilere dikkat çekmek istiyorum. Üniversitelerin ilgili bölümlerinden mezun olanlar n her fleyden önce iç denetimi bir meslek olarak kabul etmesi, bir atlama tafl gibi alg lamamas için çal flmalar yapmay planl yoruz. Gençler için kariyer planlar haz rlamak ve iç denetçinin profilini ç karmak alt bafll klar aras nda yer alan konulardan baz lar. Mesle in tan t m ve hak etti i önemi kazanmas için bunlar önemli ad mlar. Vurgulamak istedi im bir konu da üyelerimizin bizden beklentilerini iyi tespit etmemiz gerekiyor. Üyeleri bir araya getirmek, paylafl m platformlar yaratmak, sosyal etkinlikler düzenlemek gibi projelerimiz bulunmakta, zira hedefle- Özlem Aykaç, CIA, T DE Yönetim Kurulu Baflkan ve Coca Cola ç Denetim Müdürü

6 8 AYSBERG Ali Kamil Uzun, ECIIA Yönetim Kurulu Üyesi, Türkiye ç Denetim Enstitüsü Kurucu Baflkan rimizden biri paylaflarak ilerlemek. Bu anlamda ayl k toplant lar n, konferans ve seminerlerin son derece önemli oldu unu düflünüyorum. Burak Ünlü: ç denetçilerin bence ilk yapmas gereken geleneksel yaklafl mlar bir kenara b rak p modern yaklafl mlar n fark nda olmalar n ve bunlar daha fazla sahiplenmelerini sa lamak olmal. Bunda da e itim ve derginin önemli bir katk s olabilir diye düflünüyorum. Özlem Aykaç: Ne yaz k ki toplum olarak yeniliklere karfl tutucu bir yan m z var. Bu mesafeli duruflun afl lmas nda en iyi yöntemin e itim oldu unu düflünüyorum. Hedefi koyduktan sonra buna ulaflmak için yolu da gösterirseniz de iflimin korkulacak bir fley olmad anlafl lacakt r. Filiz Yücesoy: T DE bu anlamda 1995 ten bu yana ciddi bir yol kat etti. Daha önceki y llarda denetimle ilgili konular hem ifl hem de sektörden insanlarla konufltu umuzda ço u insanda acaba flirketin bir s rr n m aç kl yorum endiflesi olurdu. Ancak flimdi bunlar afl ld. Baflta bize flüpheyle bakan kurumlar n ve kiflilerin art k aram zda olduklar n hatta deneyimlerini paylaflt klar n görmek bu aç dan mutluluk veriyor. Ali Kamil Uzun: Meslekte iletiflim ve paylafl m n artmas nda T DE nin mevcudiyetinin yan s ra, yap lmaya bafllanan yasal düzenlemelerin etkisi ve katk s bulunmaktad r. Türkiye nin uluslararas standartlarda iç denetim mevzuat 2001 y - l nda BDDK n n yay nlad Risk Yönetimi ve ç Denetim Yönetmeli i ile oluflmaya bafllad. Bankac l k sektörünün yaflad ciddi krizin ard ndan BDDK taraf ndan Risk Yönetimi ve ç Denetim konusunda uluslararas standartlarda düzenlemeler yap ld. Bu süreçte T DE, görüfl ve önerileri ile yap lan düzenlemelere katk sa lad. Sözkonusu düzenlemeleri, SPK taraf ndan yap lan Denetim Komitesi uygulamalar ile arac kurumlarda iç denetime iliflkin düzenlemeleri içeren tebli ler izledi. Ayr ca SPK, Kurumsal Yönetim lkeleri yay nlad. Son olarak ise, kamu alan nda "Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu" ile kamu kurum ve kurulufllar nda iç denetime iliflkin düzenlemeler yürürlü e girdi. Sivil Toplum Kurulufllar ile ilgili yap lan yasal düzenlemelerde de iç denetime yönelik hükümler yer al yor. Türkiye de son dört y ld r iç denetim konusunda her alanda düzenlemeler ard arda yap l yor. Tüm bu geliflmeleri geçmifl ile k yaslad m zda h zla yürürlü e giren yeni düzenlemelerden oluflan bir iç denetim mevzuat sözkonusu. Kurumsal yönetim ilkelerinin gere i uluslararas standartlarda düzenlemeler yap l rken düzenlemelerin hayata geçirilmesi, uygulanmas için insan kayna, e itim, sertifikasyon gibi önemli ihtiyaçlar ortaya ç k yor. Bu konularda T DE, uluslararas network gücü ile gerekli insan kayna n n yetifltirilmesi, geliflimi ve sertifikasyonu için ilgili kurum ve kurulufllara çözüm orta olabilir. Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu ile öngörülen ç Denetim Koordinasyon Kurulu nun alt yap s ve yap lanmas konular nda T DE katk sa layabilir, çözüm üretebilir. Özlem Aykaç: T DE nin de bir referans kayna haline gelmesi konusunda birtak m çal flmalar - m z var. Çal flma komitelerini daha etkin hale getirmek için görev tan mlar n yap yoruz. Stratejik aksiyon planlar n oluflturmak, bunlara ulaflmak için gereken bütçeyi haz rlamak ve faaliyet raporlamas sistemini gelifltirmek hedeflerimiz aras nda. Bu konularda alt yap y kurmak, kurallar ve çerçeveyi oturtmak zaman istiyor. Ancak sonuçta T DE yi daha kurumsal hale getirece iz. Cüneyt Sezgin: T DE yi gerçek ba ms z bir sivil toplum örgütü gibi düflünüp o vizyonla hareket etmesi için gereken çabay göstermemiz gerekir. Standartlar n belirlenmesi, üyelerin e itilmesi, sertifikasyon koflullar ve bunlarla ilgili kamu otoritelerine yönlendirme yap lmas da mesleki geliflim ad na önemli ama öte yanda dünya de ifliyor. Mesle imiz daha iyi yönetiflim, daha iyi denetim, paydafllar n ç karlar n n

7 9 AYSBERG Cüneyt Sezgin, Garanti Bankas Yönetim Kurulu Üyesi, Risk Yöneticileri Derne i Baflkan korunmas gibi konulara hizmet etmeli ancak iyi hizmet etmesi için asl nda büyük resmin de buna göre dizayn edilmifl olmas laz m. E er büyük resim de iflmezse yap lanlar da kötü bir resim içersinde sadece güzel olan bir bölümü göstermekten öteye gitmez. T DE nin bence üyelerine sa layacak en büyük menfaat bu büyük resmi görmelerine sa lamakt r. Yani bir yasa ç kt nda ona görüfl vermek bir art de erdir ama asl nda yasan n ç kmas için T DE nin yönlendirici olmas çok daha anlaml d r. Örne in T DE sesini Türkiye de ba ms z denetimin yeterli olmad konusunda duyurmal d r. Sonra da denetimin nas l iyilefltirilebilece ine dair görüfllerini sunmal d r. Sadece BDDK ve SPK ya de il, TUS AD gibi di er sivil toplum kurulufllar na hatta parlamentoya görüfl bildirip, asl nda bu yap n n de ifltirilmesi konusunda yönlendirici bir sivil toplum örgütü olmas T DE için söylenen tüm o geliflmelerin de yarar na olacakt r. Ba ms z bir kurum olarak T DE nin sivil toplum kuruluflu olmas ndan ben flahsen bunu anl yorum. Özlem Aykaç: Bu konuda en büyük destek AB uyum yasalar ndan gelecektir diye düflünüyorum. Zaten birçok konudaki düzenleme bu flekilde kendili inden oluflacak. Gelen fonlar n kontrolü için AB standartlar konulmak zorunda. fiu andaki mevcut yasal düzenlemelerin birço u da oradan kaynaklanan bask lar sonucu gerçekleflmedi mi zaten. En önemli konu T DE olarak bizim de bu konularda görüfl bildirmemizdir. Ali Kamil Uzun: Türkiye de alt yap haz rlanmadan üst yap da düzenlemelere gidildi i için uygulamada s k nt lar yaflan yor. Düzenlemelerin uygulanabilir hale getirilmesinde engeller olufluyor, ertelemeler veya yozlaflt r lm fl uygulamalar sözkonusu oluyor. Bu nedenle mesle in sesi olarak T DE ye çok büyük sorumluluklar düflüyor. T DE bu sorumluluklar n yerine getirebilmek için üniversitelerle ve düzenleyici otoritelerle iflbirli i içinde bulunmal d r. nsan kayna n n e itimi ve yetifltirilmesi, uluslararas standartlarda sertifikasyonu için T DE sahip oldu u uluslararas akreditasyon imkanlar, bilgi ve teknoloji kaynaklar ile üniversiteler, düzenleyici otoritelerle iflbirli i yapmal d r. ç Denetim ile ilgili ve iliflkili her konuda görüfl üretmeli, referans kayna olmal d r. Ayr ca, T DE meslek eti inin yerlefltirilmesi ve gözetimi için de rol ve sorumluluklar üstlenmelidir. Cüneyt Sezgin: T DE nin gelece ine dair görüfllerin dile getirilmesinin ard ndan kat l mc lardan son sözlerini alal m. Filiz Yücesoy: Öncelikle dikkat çekmek istedi- im bir husus var. T DE, kuruluflundan bu yana ba ms z ve özerk kalmay baflarabilmifltir. Herhangi bir kurum ve kuruluflun, anlay fl n etkisine girmeden meslek odakl faaliyetlerini sürdürmüfl ve mesle in küresel vizyonunu ülkemize yans tm flt r. ç Denetim Dergisi olarak da ayn fleyleri ifade edebilirim. Bu nedenle T DE örnek al nmas gereken bir kurumdur. Özlem Aykaç: Meslek ve mevzuat n geliflimine bakt m zda Türkiye dünyadaki geliflmelere paralel uygulamalar devreye hemen sokuyor. Fakat her büyük felaketin ard ndan getirilen çözümler gibi bunlar da son derece kat ve fazla yükümlülük getirici nitelikte. Dolay s yla bir süre sonra yönetim, yapmas gerekenleri kontrol edemez hale geliyor. Dünyadaki genel sorun da bu. Bir fleyler kuruldu ancak uygulama konusunda ciddi zorluk çekiyorlar. Türkiye deki en büyük eksiklik ise belli düzenlemeler var, ancak bunlara uyanlarla uymayanlar n nas l de erlen- T DE, kuruluflundan bu yana ba ms z ve özerk kalmay baflarabilmifltir.

8 10 AYSBERG dirilece ine dair net bir tablo çizilmifl de il. Uygulamalar aç s ndan bir keyfiyet söz konusu. nan yorum ki düzenlemeler yap ld müddetçe mesle in geliflimi ve kabulü çok daha h zl olacakt r. Ali Kamil Uzun: Dünyada ve Türkiye de yaflanan krizler sonucunda ba ms z denetim ve iç denetim ad na neler yapmamam z gerekti ini gördük. Gördük diyorum, "ö rendik" diyemiyorum, çünkü ö renip ö renmedi imizi bize zaman gösterecek. Yaflananlar n ard ndan dünyada ve ülkemizde çeflitli düzenlemeler yap ld. Amerika da Sarbanes-Oxley Act, Türkiye de BDDK n n iç denetim ve risk yönetim konusundaki tebli ve yönetmelikleri, SPK n n denetim komitesi ve arac kurumlarda iç denetim uygulamalar na yönelik tebli leri, kurumsal yönetim ilkelerinin aç klanmas, öte yandan STK lara yönelik dernek ve vak f yasalar nda iç denetime yönelik düzenlemeler, daha da önemlisi, kamu alan nda, kamu mali yönetimi ve kontrol kanunuyla kamuda da iç denetim konusundaki düzenlemeler önemli bir de iflimin somut ifadeleri olarak de erlendirilebilir. Ancak de iflimin dönüflüm olabilmesi için düzenlemelerin hayata geçirilmesi, uygulanabilirli i, kurum ve kurulufllar m z n, profesyonellerin uyum gösterebilmesi, di er bir ifade ile uygun kültürel iklimin yarat lmas gerekiyor. Bu aflamada on y ll k kurumsal geçmifli ile T DE, mesle in geliflimi ve gelece i için vizyoner ve öngörülen vizyonun gerçeklefltirilmesi için misyoner olabilecek yegane kurumdur. T DE, ülkemizde bir meslek grubunu uluslararas nitelikte sertifikasyona kavuflturan ilk mesleki kurulufltur. Bu nedenlerden ötürü T DE, düzenleyici otoriteler (BDDK, SPK, ç Denetim Koordinasyon Kurulu, vb) ile üniversiteler için çözüm orta - d r. Cüneyt Sezgin: Mevzuat bence sadece gerek koflul. Türkiye de mevzuat konusunda biraz da yurtd fl n takip ederek önemli aflamalar geçildi ama bunlar yeter koflul de ildir. Yeter koflul, uygulamaya istekli ve yetkin bir kültür ve ortam n, ayn zamanda organlar n da bulunmas d r. Ülkemizde kültür taraf nda gördü- ümüz en büyük eksiklik, denetimde ba ms zl k kültürünün olmad gibi denetim kültürünün çok zay f olmas. Böyle olunca da mevzuat n arzulanan sonuçlar getirmesi kolay gözükmüyor. Tam bu noktada T DE ye çok a r bir görev düflüyor. Çünkü bir taraftan bunun uygulanmas için gereken ortam n oluflturulmas için çaba sarf etmesi laz m, di er taraftan da böyle bir ortam yarat ld nda da asl nda denetimden beklentiler çok artm fl olacak. Denetçilerin sonuç odakl riskleri çok iyi yakalayan, e itici-yönlendirici taraflar da olan bir pozisyon üstlenmeleri gerekiyor. Dolay s yla T DE nin hem yetkin insan gücünü yetifltirmesi laz m hem de bu insan gücünün istedi i fleyleri yapabilece i ortam sa lamas için çaba göstermesi laz m. O yüzden öncelikle bir STK, ard ndan bir meslek örgütü olmas n efl önemine dikkat çekmek istiyorum. Dergiyi de bundan ayr tutmuyorum. Bence konferanslar gerçekten T DE nin yüz ak d r. T DE sesini Türkiye de ba ms z denetimin yeterli olmad konusunda duyurmal d r. Sonra da denetimin nas l iyilefltirilebilece ine dair görüfllerini sunmal d r.

9 11 AYSBERG Dergi de T DE nin d flar ya ulaflan belki en net ve kal c sesidir. O sesin gür ve içeri inin iyi olmas laz m. Merak edilen, takip edilen ve yön tayin eden bir araç haline gelmesi gerekir. Tam bu noktada dergiye iliflkin profesyonel yorumu da hem yay n kurulu üyemiz s fat hem de yay nc kurulufl vizyonuyla Günseli Özen Ocako lu ndan de erlendirmesini istiyoruz. Günseli Özen Ocako lu: Bir sektörün sektör olabilmesi için belli baz bileflenlerin de bir araya gelmesi gerekiyor. Bunlar o meslekle ilgili bir sivil toplum kuruluflunun olmas, o mesle in nas l yap laca na dair kurallar n ve etik standartlar n belirlenmifl olmas ve tüm bunlar n denetlenebilmesinin yan s ra ne ilginçtir ki bir de dergisinin olmas gerekiyor. Çünkü ne kadar büyük ve ilkeli bir topluluk olursan z olun, baflkalar bunu bilmiyorsa çok fazla önemi de yok demektir. Dolay s yla buna ister dergi deyin ister medyan n gücü, bir sektörün sektör olabilmesi için önemli bileflenlerinden biri. Ancak ç Denetim Dergisi yarat l rken medyan n gücü mant yla hareket edilmedi, gene de derginin birlefltirici ve platform oluflturucu yönü dikkate al nd. Çünkü belirlenen disiplin bafll klar ve bunlar n alt n dolduran içerik konular insanlar bir araya getirmek, bilgilendirmek, proaktif yapmak, gündem yaratmak, gündemdeki konulara görüfl bildirmek ve meslek içindeki insanlar n geliflmelerini amaçl yordu. Dolay s yla ç Denetim Dergisinin en bafltan beri dernekten kendisine verilen sorumlulu u çok Günseli Özen Ocako lu, Rota Yay nlar Genel Yay n Yönetmeni T DE, ülkemizde bir meslek grubunu uluslararas nitelikte sertifikasyona kavuflturan ilk mesleki kurulufltur. ciddi biçimde tafl d n ve görevini baflar yla sürdürdü ünü düflünüyorum. Bakt m z zaman dergi kendi ilgi çevresini yaratm fl durumda. Derginin tasar m ve içerik konumland rmas n n hem yay nc kurulufl s fat yla Rota Yay nlar na hem de derne e belli geridönüfller yaratt bir gerçek. çerikte her bir disiplin bafll n n belli bir sorumlulu u var. Örne in: Aysberg, sektörde gündemde olan bir konunun ya da gündeme getirilmesi gereken bir konunun ayr nt l bir biçimde, her yönüyle ifllenece i dosya özelli i tafl yan kapak konusu da olabilecek sayfalar. Yeflil Kalem, mesle in alâmet-i farikas anlam nda kullan lan bir deyim. Yani iç denetim mesle- inin etik kurallar, do rular, ilkeleri neyse burada anlat l yor. Çizgi Ötesi, bilgi teknolojisinin geliflimiyle birlikte iç denetim mesle i ve fonksiyonunda yaflanan de ifliklik ve geliflmelerin konu edildi i teknoloji sayfalar. Ataç, T DE nin faaliyetlerinin ajanda karakteriyle tan t ld, duyuruldu u sayfalar. Parmak zi, T DE nin çal flma alan yla ilgili ya da gündeme gelmesi gereken konular n ele al - naca, mesle in etik kurallar n n ortaya konulaca ve müdavimlerini yaratacak nitelikte köfle yaz s sayfalar. Yak n Plan, T DE ye üye kurulufllar n Teftifl Kurallar n ve T DE nin komisyon/komitelerini tan t c nitelikteki sayfalar. Mühür, iç denetim mesle i çerçevesinde ak llara tak lan sorular n yan tlanaca, çözüm önerileri içeren, yol gösterici soru-cevap sayfalar. Perçin, T DE nin meslek sertifikas uygulamas - n n, program içeri inin, faaliyetlerinin anlat ld - sayfalar. Ayraç, yaflam kültürü, kültür-sanat, gezi vb. konular n ifllenece i okuyucular n ilgisini çekecek aktüel sayfalar. Dik Kenar, iç denetimin gerek mesle e gerekse

10 12 AYSBERG de toplumsal olgulara, olaylara getirdi i ironiyi, elefltiri anlay fl n yans tacak mizah sayfalar. Pano, T DE ve Teftifl Kurulu çal flmalar n n, mensuplar n n mesleki ve sektörel geliflmeleri takip edebilecekleri, bilgi veren haber sayfalar. Yans ma, T DE çal flanlar n n ve/veya derginin okuyucular n n elefltiri, düflünce ve önerilerini ifade ettikleri paylafl ma aç k geribildirim sayfalar. ç denetim dergisi bir de flunu yapt : Herkes taraf ndan çok sevilmeyen hatta korkuyla bak lan çok ciddi bulunan iç denetim gibi zor bir konuyu asl nda hayat n içinde, insanlara çok yak n ve rahat okunabilir bir formatta sunmay becerebildi. Bu yüzdendir ki meslek d fl ndan insanlar da dergiyi çok rahat okuyabiliyor. Derginin bir baflka katk s da Türkiye de konuflulan, henüz tart fl lan, konuflulmas na ra men içi henüz doldurulmam fl belli baz temalar, kavramlar, konular herkesten önce tart flan bir platform oldu. Hatta derginin yönetiflim konusundaki dosya konusu bu konuyla ilgili akademik e itim yapan pek çok kifli taraf ndan talep edildi. ç Denetim Dergisinin daha önce sadece bir meslek olan ancak flimdi bir sektör haline gelen iç denetimin kavram n n büyümesini, geliflimini ifade eden en önemli kan tlardan biri. Cüneyt Sezgin: Dergiyle ilgili dile getirilen bütün bu art lar n tabi daha önce hedeflenenlerle nas l örtüfltü ünü de Ali Kamil Uzun a soral m. Bu dergiyle yola ç karken hedef neydi? Ali Kamil Uzun: Türkiye ç Denetim Enstitüsü olarak dergiyi yay n hayat na sokarken hedefimiz T DE nin kurulufl misyonuyla paralel bir hedefti. Mesleki olarak örgütlenirken mesleki bir iletiflim ve paylafl m platformu oluflturma amac yla yola ç km flt k. ç denetim dergisi, mesleki bilginin paylafl ld, görüfllerin üretildi i ve uluslararas uygulamalar n takip edildi i bir yay n organ olarak referans kayna haline gelmifltir. Biz kurucu üyeler olarak birlikte paylaflarak mesleki geliflimimiz sürdürmek, meslek olarak kendimizi ifade etmek, dünyadaki geliflmeleri yakalamak ve bu çerçevede ülkemizde dünyadan örnek al nan en iyi uygulamalarla mesle imizi yerine getirmek için üç aflamal bir stratejimiz vard. lki mesleki örgütlenmeydi ve T DE yi kurarak bu aflamay gerçeklefltirdik. Öteki mesle imizi uluslararas standartlarda ve yetkinliklerde yerine getirmekti. Bu aflamada da uluslararas iç denetim mesleki uygulama standartlar n n dilimize çevrilmesini ve uluslararas sertifikal iç denetçi program n n ülkemizde bafllamas n sa lad k. Üçüncü hedefimizde bir mesleki yay n organ yla bilgi ve deneyim paylafl m sa lamak, görüfl al fl-

11 13 AYSBERG veriflinde bulunmak, sektörün ileri uygulamalar ve bilgi ve teknoloji geliflmeleri için bir referans kayna oluflturmak istiyorduk. Bunu da ç Denetim Dergisiyle gerçeklefltirdik. Derginin ilk say s n n yay mlanmas ndan bu yana geçen üç y la bakt m zda Türkiye de bir ilki hatta tek olan bir ad m gerçeklefltirdi imizi görüyorum. Dergi, sektörde ulusal kabul görmesinin yan s ra uluslararas da kabul gördü ve bu konuda alm fl oldu u uluslararas ödül bunun önemli bir ifadesi. Dergimizi yay n hayat na bafllarken bir dernek yay n organ olarak de il, bir mesle in, sektörün dergisi ve yay n organ olarak düflündük ve planlad k. Bu nedenle derginin içerik sorumlulu u için yay n kuruluna rol ve görev vererek özerk bir kurumsal kimlik katt m z düflünüyorum. Bu anlamda meslek ve iç denetim ad na bilginin paylafl ld, görüfllerin üretildi i ve uluslararas uygulamalar n takip edilebildi i bir yay n organ n sa lad m z kanaatindeyim. Cüneyt Sezgin: T DE dergisinin uluslararas bir yar flmada en iyi tasar m ödülünü alm fl olmas gerçekten önemli bir baflar. Ayn zamanda T DE üyeleri aras nda yap lan anketten ç kan sonuca göre dergi üyelerin en fazla memnun kald hizmet olarak da dikkat çekiyor. Bu baflar n n arkas nda da konular n titizlilikle seçilmesi, meslekten konular n ele al nmas n n yan s ra profesyonel bir kurulufltan da destek al nmas n n katk s yads namaz. Derginin Yaz flleri Müdürü olarak Filiz Yücesoy da periyodik kurumsal bir yay n n emekleme sürecini bize tan mlayacak. Filiz Yücesoy: Dergimiz 2001 Sonbahar say s yla yay n hayat na bafllad. Üçer ayl k dönemlerle en son sekizinci say s yay mland. Son say - m z yaz say s oldu. Dergimizin bugüne kadarki geliflim sürecinde bence en önemli aflama derginin ba ms z ve özerk mesleki yay n organ kimli inin düzenlenen çerçeve protokolle kurumsal yönetiflim prensipleri çerçevesinde güvence alt na al nmas d r. Böylece dergiyle ilgili görev, yetki ve sorumluluklar daha net belirlenmifl oldu. Buna göre yay n ve bask sürecimizi Rota Yay nc l a, mesleki ve dergi içerik sürecimizi yay n kuruluna, abonelik, finansman gibi konular da T DE yönetim kuruluna paylaflt rm fl olduk. Dergimizi her periyodunda 1500 adet bas l yor. Baflta abonelerimiz olmak üzere hedef kitlemizi oluflturan kifli ve kurulufllara da- t l yor. Amac m z dergi abone say m z daha da art rarak hedef kitlemizi geniflletmek. Filiz Yücesoy, T DE Dergisi Yaz flleri Müdürü, SB A.fi. ç Denetim Müdürü Her yay n sürecinde yay n kurulu üyelerimiz kendi iç paylafl mlar n yaparak amatör bir ruhla ancak profesyonel bir bak fl aç s yla olufluma emek ve destek veriyor. Her dergi sürecinde "Bu en iyi say m z olacak" duygusuyla hareket ediyoruz. IIA taraf ndan dergimizin ödüllendirilmesi de bunun en güzel göstergesi. Çünkü herkes profesyonel hayat ndan arta kalan zaman nda bu yay na zaman ay r yor ve ortaya çok güzel bir ürün ç k yor. Bu en güzel say m z olacak bak fl aç s n n bize daha çok ödül kazand raca- n düflünüyorum. Günseli Özen Ocako lu: Tasar m kolay ve rahat okunabilir bir formatta, s cak ama bir taraftan mesle in sayg nl n yans tacak kadar da mesafeli. Renkleri çok canl ama kullan m çok sofistike. Dergi iyi bir ekip çal flmas n n ürünü. Biz de yay nc kurulufl olarak kendimizi hep ekibin bir parças gibi görüyoruz. Özlem Aykaç: Dergimizin en önemli faydalar ndan biri Türkiye de iç denetim konusunda bir referans kayna durumuna gelmifl olmas. Günseli Özen Ocako lu: Çünkü ortak bir dil yaratt ve mesle i bir seviyeye çekti. Bir çeflit prestij yaratt. Mesle in konumunu ve çerçevesini de belirledi. Ali Kamil Uzun: Dergi ortak bir yarat c l n ifadesi. Filiz Yücesoy: Derginin referans kayna na dönüflmesi tan t m ve yayg nlaflmas nda da katk sa lay c nitelikte bir geliflme. Derginin yay n faaliyetinin devaml l için gönüllü oluflacak

12 14 AYSBERG yay n komitesinde farkl sektörlerden de kat - l mc lar n olmas belli bir aç l m yarat p sinerji oluflturacakt r. Derginin gelece i aç s ndan önemli olan bir nokta da finansman. Aboneli in ve reklam gelirlerinin art r lmas na yönelik çal flmalar m z da sürdürüyoruz. Özlem Aykaç: T DE nin Yönetim Kurulunda yer almadan önce bir T DE üyesi olarak dergi benim de en be endi im hizmetlerden biriydi. Ancak flimdi o zamanlar pek fark nda olmad - m baz ayr nt lar daha net görmeye bafllad m. Sonuçta en önemli konu kaynak ve bu anlamda ciddi s k nt lar m z var. Dergi bir iletiflim ve paylafl m platformu yaratt için çok önemli. Bu yüzden yönetime geçti imizde periyodik yay n n devam etmesi ve desteklenmesi gereken bir ad m oldu u yönünde görüfl birli ine vard k. Dergiyi daha kuvvetli hale nas l getirebiliriz diye düflündük. Finansman konusuna dair çal flmalar yapt k. Reklam gelirlerini art rabilmemiz için de abone say s n art rmam z gerekti ini, bunun için de aidat n ödemifl tüm üyelere derginin gönderilmesini sa lamam z gerekti ini tespit ettik. Dergiyle ilgili bir di er önemli konu ise, gönüllülük iradesi. Derginin oluflumuna katk da bulunan herkes özel zamanlar ndan vakit ay rarak bunu yapmaya çal fl yor. Bunun da bir süre sonra derginin kendini tekrarlamas riskini ortaya ç karabilece ini düflünüyoruz. Dergide Aysberg gibi dinamik bölümlerin ço- almas, daha fazla say da gönüllü ü derginin oluflum sürecine dahil etmenin yollar n ar yoruz. Günseli Özen Ocako lu: Derginin sadece içerik olarak de il, bir bütün olarak bakt m zda aktiviteleriyle de de erlendirmemiz belki bir aç l m yaratabilir. Örne in ç Denetim Dergisi toplant lar yap labilir. Gündemdeki ya da dergide ele ald - m z bir konu bir toplant halinde derne in etkinlikleri biçiminde yap labilir. Çünkü ba ms z bir kimli- i var, konular nda uzmanlar ça rabilir ve T - DE Yönetim Kurulu da dernek olarak söylemlerini tekrarlayabilir. Ali Kamil Uzun: Bu daha önce de gündeme gelen bir konu, hatta o zaman ad n da belirlemifl ve "Okur-Yazar" toplant lar olarak planlam flt k. Çünkü, derginin hedeflerinden biri de okur yazar buluflmas n sa lamak. Derginin böylece derinlik kazanaca n ve yayg n olarak kabul görece ine inan yoruz. Çünkü T DE nin misyonu meslektafllar aras nda bir iletiflim ve paylafl m platformu olmakt. Derginin de okurlar ve yazarlar aras nda sürekli iletiflimi sa layarak bu misyona destek vermesi gerekiyor. Derginin art k kendine özgü kurumsal bir kimli- i var. Bugün T DE gibi dergimizde hem ulusal hem de uluslararas bir kurumsal kimli e sahip. Derginin di er önemli bir özelli i ise, sürekli bir yay n organ olman n çeflitli s k nt ve güçlükleri bulundu u ülkemizde varl n sürdürebilmesidir. Dergimiz " ç Denetim"i vareden gücün, yay n kurulunun göstermifl oldu u özveri, yay nc kuruluflun profesyonelce vermifl oldu u hizmet ile T DE nin sürekli deste ine dayal oldu unu söyleyebilirim. Bu hususlar derginin kurumsal süreklili i ve sürdürülebilirli i aç s ndan güvence olarak görüyorum. K saca, yay nc kuruluflun

13 15 AYSBERG N. Burak Ünlü, CIA, Yap ve Kredi Bankas A.fi., Kredi Riski Komitesi Baflkan profesyonel kalitesi, yay n kurulunun gönüldafll, özverisi ve özerkli i ile T DE nin varl dergimizi vareden güç odaklar n oluflturuyor. Cüneyt Sezgin: Derginin içeri inin zenginlefltirilmesi gerekti ine dair bir düflüncem var. Dergiyi öncelikle meslektafllar m z n okumas gerekir ancak bunun için de öncelikle dergide kendilerini bulmalar flart. Bir üyemiz ne yap yor, mesle e yeni bafllayanlar n korkular, kayg lar, kariyer seçimleri, mesle inde baflar l olmufl kiflilerin tan t mlar gibi konular içerikte yer alabilir. Meslekten insan boyutunu dergiye katmak gerekiyor. Belki bir yuvarlak masa da mesle e yeni bafllam fl gençleri bir araya getirip "hadi bakal m flimdi siz tart fl n" diyerek yap labilir. Günseli Özen Ocako lu: Gerçekten de meslektafllar n z n bu dergiyi sahiplenmelerini sa lamak ad na söylediklerinize kat l yorum. Meslektafllar n z n s k nt lar neler, çünkü bu yoldan geçmifl birisinin "ben böyle baflard m" demesi bir k yas yaratacakt r. Kendilerinden bir parça bulacaklar konular var etmek gerekir. En önemlisi de bizim onlardan ne bekledi imizi yans tmak olmal d r. Burak Ünlü: Mesle e yeni bafllam fl biriyle, bu iflte baflar l olmufl birinin sohbeti de yer alabilir. Ali Kamil Uzun: fade etti iniz görüfl ve önerilerden öncelikle bir arama konferans yap lmas n n ihtiyaç haline geldi i anlafl l yor. Ayr ca, çeflitli konularda araflt rma dosyalar da haz rlanarak derginin ifllevi güçlendirilebilir. Özlem Aykaç: Yönetim olarak alt ayda bir üyelere yönelik memnuniyet anketini tekrarlayal m istiyoruz. Bütün hizmetlerimizi de erlendirmek aç s ndan bunu çok önemsiyoruz. Dergide bu hizmetlerden biri olarak ankette daha detayl bir büyüteç alt na sokulabilir. Üyelerden gelen geri dönüflleri de dergiye içerik olarak yans tabiliriz. Günseli Özen Ocako lu: Derginin hayat n devam ettirilebilmesi aç s ndan etkinliklerin yap lmas kanaatindeyim. Sadece yay n gibi kalmay p, dergi ve bunun yan nda etkinliklerini iyi yaparsa bir kâr merkezi de olabilir. Aboneler bunu müktesap bir hak gibi gördü ü sürece dergi büyümez. Özlem Aykaç: Asl nda derginin kâr merkezi haline dönüflmesini öngörmüyoruz ancak T DE nin finanse edebilece i hizmetlere katk s olabilir düflüncesindeyiz. Sonuçta T DE de kâr amaçl kurulan bir meslek örgütü de il ama mevcudiyetini de devam ettirmek durumunda. Dergiye nas l kaynak yaratabiliriz diye konufltu umuz bafll klar aras nda yurtd fl ndaki IIA in Internal Audit dergisi yer al yor. IIA den ald m z dergiyi de bir paket olarak T DE dergisiyle birlikte pazarlamay düflünüyoruz Ali Kamil Uzun: Dergiyi sadece ka t ortamda üretilen bir yay n organ olman n ötesine tafl - mak gerekir diye düflünüyorum. Elektronik ortam ve/veya yüzyüze iletiflim kurulabilecek ortamlarda gerçeklefltirilecek etkinlikler ile farkl hizmet kanallar yarat labilir, yayg n eriflim sa lanabilir. Özlem Aykaç: Bunlar n olmas gereklili i üzerinde hiçbirimiz tart flm yoruz ancak sorun "nas l yap labilir" sorusu üzerinde odaklan yor. Derginin kendi ya yla kavrulmas ad na ne yapabiliriz? Filiz Yücesoy: Dergi daha fazla talep edilmeye baflland nda finansman kaynaklar m z da artacak, reklam say s ço alacakt r. Hatta derginin maliyetlerine sponsor olacak firmalar bile olacakt r. Bu yüzden Aile Toplant lar ad yla bafllat lan birlikteliklerin çok yararl oldu unu düflünüyorum. Burak Ünlü: Derginin prestiji ve iç denetim mesle ini di er kitlelere yans tabilmek ad na kaliteli baz kitapç larda sat lmas ad na bir çal flma yap labilir belki. Cüneyt Sezgin: Türkiye ç Denetim Enstitüsü ve ç Denetim Dergisi ile mesle in bugünü ve gelece i ile ilgili görüfllerini paylaflan kat l mc lara ve hizmetleri ile emek veren, katk sa layan herkese teflekkürlerimizi sunuyoruz.

14 16 YEfi L KALEM Operasyonel Risk Yönetim Sürecinin Yerlefltirilmesi: Bankalar Nas l Bir Yol zlemeli? An l Erkan Operasyonel Risk Yönetimi (ORY) Basel II olarak an lan taslak halindeki yeni sermaye yeterlili i düzenlemesi sonras nda giderek daha çok tart fl lan bir konu haline gelmeye bafllam flt r. Konunun risk yönetimi çerçevesinde ele al n fl henüz tam olarak oturmad ndan operasyonel risk yönetimi yanl fl alg - lanmaktad r. Yanl fl alg - n n kaynaklar ndan biri asl nda Basel uygulamalar n sadece sermaye yeterlili i ile ba daflt r l - Kay p tarihi verilerin toplanmas, sadece hesaplama aç s ndan kritik de ildir. Kültür Operasyonel risk maliyeti konusunda artan bilinçlenme yor olmas d r. Bankalarda operasyonel risk için ayr lacak sermayenin hesaplanabilmesi için gerekli olan en önemli unsur kay p verileri oldu- undan, sistemden elde edilecek bu verilerin bilgi ifllem altyap lar na a r bir yük getirece i Risk Yönetimi Sorulara dair temel sebep analizi Trend/sorunlar vurgulayan yönetim raporlar Maksimum fayda elde etmek için kullan lan kaynaklar Hesaplama Operasyonel risk sermaye hesaplamas Sonuçlar (beklenen kay plar) kalibre etmek için kullan l r. Sonuçlar flirketteki de iflikliklere göre uyarlan r Riske göre ayarlanm fl performans ölçümüne yol açar görüflü hakim olmaktad r. Bu görüfl k smen do ru olmakla birlikte sadece sermaye yeterlili i için kay p veri toplanacaksa maliyet çok büyümeden belli süreçler oturtularak sorun çözümlenebilir. Ancak operasyonel risk yönetiminde kay p veri taban tüm sürecin sadece bir parças d r. Etkin bir yönetim biçimi oturtmak kolay de ildir ve sadece bilgi ifllemde de il bankan n di er bölümlerinde de yat r m gerektirmektedir. Sadece kay p da l m - n oluflturmak üzere veri toplanmas durumunda belki sermaye gereksinimi hesaplanabilir ama bu riski yönetmek için yap lmas gerekenlerin tamamland anlam na gelmeyecektir. Data/öçlümler VaR metodolojisi çsel kay p veri toplam Merkezi içsel veri raporlamas Di er bankalarla kay p verilerinin birlefltirilmesi Risk bilinçli inden do an hareket plan OR çevresi Yönetim/Organizasyon Raporlama/Yönetime sunulan bilgiler Görev ve sorumluluk da l m fiirket politikas ve standartlar (e.g. "kalite") Operasyonel Risk Yönetiminin Uygulanmas Operasyonel riskin yönetimindeki ilk ad m öncelikle bankaya özgü koflullar dikkate alarak riskin yönetimi ile ilgili çerçevenin oluflturulmas d r. Bu yap n n yerlefltirilmesi s ras nda risklerin tan mlanmas, s n fland r lmas ve bütün risk yönetimi sürecinin ifllemesi için kurum içi iletiflim etkin iflleyiflinin sa lanmas gerekmektedir. Sonuç Hedef Yöntem Risk Yönetimi stratejisinin belirlenmesi Süreç Veri toplanmas /s n fland rma Kendini de erlendirme (e.g. Kontrollerin kontrolü) Risk önlemlerini ifl gruplar ndaki risk yönetme/kontrol bölümleriyle efllefltirme Raporlama ve planlama süreciyle olan iliflkiyi saptama Kay p verilerinin kalitatif analizinin yap lmas Risk Yönetiminin rolünün tespit edilmesi Risk De erlendirme Yönteminin uygulanmas (kendi kendini de erlendirme) Operasyonel Risk Yönetimi Hedefleri Operasyonel Risk Yönetiminde hedef operasyonel risk yönetiminin çerçevesini bankaya içsellefltirmektir. Çerçeveye ulaflmaktan kast m z bankan n risk yönünden nas l bir yap ya oturaca (strateji) hangi birimlerin görevleri nas l yapaca ve bu konudaki banka standartlar n n ne olaca d r. Beklenmedik toplama süreçlerinin oluflturulmas Ölçüm yap lmas ve sermaye ihtiyac n n belirlenmesi

15 17 YEfi L KALEM Operasyonel Risk çin Stratejinin Belirlenmesi Operasyonel risk yönetim stratejisinin belirlenmesinde hiç kuflkusuz bankan n ana stratejisi en belirleyici olan alanlardan biridir. Bankan n müflteri Ölçme yönteminin oluflturulmas Veri toplama yöntemlerinin belirlenmesi memnuniyeti anlay fl, büyüme ve yat r m düflünceleri ve tüm orta uzun vadeli hedefleri operasyonel risk yönetim stratejisinin temelini oluflturacakt r. Kurumun stratejisi, kurulacak altyap y ve kontrol süreçlerini etkileyece inden Kurum çap nda geçerli operasyonel risk tan m Operasyonel Risk Yönetim Stratejisi Risk seviyesinin belirlenmesi Fonksiyonun ve yöneticilerin sorumluluklar operasyonel risk fonksiyonu taraf ndan özümsenmelidir. E er belli süreçlerdeki riskleri azaltmak ad na bankan n ana stratejisinden sap l rsa, risk yönetimi anlam n kaybedecektir. Operasyonel risk yönetim stratejisi Yönetim Kurulu onay ile devreye girmelidir. Ekibin büyüklü ü ç denetim grubuyla iletiflim Raporlama zinciri Operasyonel Risk Yönetimi Fonksiyonu ve Rolü fl kollar ile iliflkiler Di er fonksiyonlarla iliflkiler (insan kaynaklar, teknoloji vb.) Operasyonel Risk Yönetimi Fonksiyonun Rolü Operasyonel risk yönetimi uygulamalar n n yerlefltirilmesi sürecinde organizasyon yap s nda de ifliklik olacakt r. Burada en önemli unsurlardan biri fonksiyonun rolünün belirlenmesidir. Risk yönetiminin di er bölümlerle olan iliflkisinin do ru tan mlanmas riskin etkin yönetilmesi konusunda son derece önemlidir. Risk yönetimi ve kontrol aras ndaki ba lant operasyonel risk fonksiyonun iç kontrol bölümü ile yak n çal flmas na neden olmaktad r. ç kontrol ve risk yönetimi, risk sürecinin do ru iflleyip ifllemedi ini birlikte takip edecektir. Ancak ç Kontrol bölümünün görevi risk kontrol noktalar - n n do ru çal fl p çal flmad n n kontrolü iken risk süreçlerinin do ru ifllemesi sorumlulu u risk yönetiminde olmal d r. Operasyonel riskin kontroller dikkate al nmadan önceki gerçek de erinin tayin edilmesi Risk profilini belirleyebilmek için kontrollerin oluflturulmas Risk De erlendirme Yönteminin Uygulanmas -Kendi Kendini De erlendirme Kendi kendini de erlendirme sürecinde her ifl kolu kendi risklerini tan mlamakta, de erlendirmekte ve bu risklerle ilgili ne tür kontrollerin gerekli oldu unu belirlemektedir. fl kollar n n bu tür bir sürece dahil edilmesiyle kurum içinde ortak bir lisan kullan m sa lanmakta, çal flanlar operasyonel risk sorumlulu una ortak olmakta, ifl gözetimi geliflmekte, operasyonel etkinlik ve verimlilik artmaktad r. Bunun yan s ra yönetimin karar almas sürecine daha iyi bilgi sa lanmakta, ölçüm ve göstergeler için temel bir çizgi oluflturulmakta ve denetimlerde verimlilik sa lanmaktad r. S ralanan olumlu yanlar n n ortaya ç kabilmesi için kendi kendini de erlendirme yap l rken dikkat edilmesi gereken baz unsurlar vard r. Bunlardan ilki ifl birimlerinin risklerini bilinçli veya bilinçsiz olarak eksik veya düflük gösterme e iliminde olma olas l d r. Bu durumu ortadan kald rabilmek için Operasyonel Risk biriminin ifl birimlerindeki süreçler ve yap lan ifl ile ilgili bilgisinin kuvvetli olmas önem kazanmaktad r. Dikkat edilmesi gereken di er bir nokta ise yap lan de erlendirmelerin sa l n tespit aç s ndan Operasyonel Risk fonksiyonunun iç denetim ve teftifl birimleri ile koordinasyon içinde ve yak n çal flmas n n sa lanmas d r. Kabul edilmeyecek risklerin düzeltilmesi.

16 18 YEfi L KALEM Beklenmedik Olay ve Kay p Verileri Toplama Süreçlerinin Oluflturulmas Operasyonel riskin ölçülmesi ve yönetilmesi sürecinde kay plar n s n fland r lmas banka içindeki tüm birimler ve yasa koyucu ile olan iletiflimi etkinlefltirmektedir. Kurum içinde kay plar ile ilgili sorumluluk da l m n n yap lmas n kolaylaflt rmakta ve sermaye d fl ndaki analizlerinizde kullanmak için altyap oluflturmaktad r. Kay plar n s n fland r lmas potansiyel risk oluflma nedenlerini belirleyerek, bunlar n kay p yaratmas n engelleyici faaliyetlerin oluflturulmas na da katk sa lamaktad r. Beklenmedik olay tariflerinin belirlenmesi Esas risk göstergelerinin oluflturulmas için beklenmedik olay ve di er faaliyet verilerinin belirlenmesi Kay p verileri toplamak için kay p tariflerinin belirlenmesi (finansal kaynak) Beklenmedik olay/kay p verileri toplama prosedürlerinin oluflturulmas (s kl k, sorumluluklar, sunufl) fiirket içinde operasyonel risk veri taban oluflturulmas ve muhafaza edilmesi Operasyonel Riskin Ölçümü ve Sermaye Ayr lmas Bilindi i üzere operasyonel risk için gerekli sermayenin belirlenmesinde Basel II de önerilen üç ölçüm yöntemi bulunmaktad r. Bu noktada kritik olan unsur her bankan n geliflmifl yöntemi uygulamas ndan ziyade kendi ihtiyaçlar na uygun yöntemi seçmesidir. Bu seçimi yaparken geliflmifl yöntem seçilmese bile riski etkin yönetmek için veri taban oluflturulmas nda fayda vard r. Ayr ca bu riskler ile birlikte d flsal baz verileri de takip etmek gerekecektir. Bu iki tip veriyi bir araya getirildi inde riski yönetmek kolaylaflacakt r. Uygulamada Karfl lafl lan Sorunlar Risk Yönetimi grubunun operasyonel risk ile ilgili altyap haz rl klar n yaparken banka içindeki görevlerinin çok net aç klanmas gerekmektedir. Tüm ifl kollar da bu görev da l m ndan haberdar olmal d r. Uygulamadaki ufak tefek aksakl klar operasyonel risk yönetimi fonksiyonunun teftifl faaliyeti olarak alg lanmas na neden olabilmektedir. Banka içinde operasyonel risk yönetimi ve kay p veri taban ilk uygulanmaya bafllad ktan sonra bu olgunun "bir seferlik" olarak alg lanmas da sorun ç karabilmektedir. Bunun bir süreç oldu unu ve bankay etkileyen her türlü faktörün operasyonel riske etki etti i kurum içinde çok iyi anlat lmal d r. Finansal kay pla ilgili olarak toplanan verilerin kay p d fl ndaki verilerle birlefltirilmesi için gerekli altyap n n oluflturulmas da sürecin önemli bir bölümünü oluflturmaktad r. Kay plar n s - n fland r lmas aflamas nda, kay ba neden olan olaylar n belirlenmesi kadar bu olaylar n nedenlerinin de do ru olarak tespit edilmesi gerekmektedir. Bu nedenle kay p verilerini toplamak için yap lan yat r ma di er verilerin toplanmas için gerekli yat r m da kat lmal d r. Operasyonel risk yönetimi standartlar n n oluflturulmas ve süreçlerin yerlefltirilmesinde, uygulanan yöntemler kadar üst yönetimin bu çal flmay stratejik bir altyap de iflikli i olarak görüp görmedi i de önem kazanmaktad r. Operasyonel riski kredi ve piyasa riskinden ay ran en önemli unsur, yönetim çerçevesinin oturtulmas için kurum çap nda daha kapsaml bir çal flma ve çaba gerekmesidir. E er üst yönetim ve kurum bu bilinç içinde olmaz ise yap lan çal flmalar ile eriflilebilecek en ileri nokta kay p verilerinin toplanmas olacakt r. Oysa operasyonel risk yönetimi, yaz m zda da vurgulad m z üzere, çok daha kapsaml bir süreci ifade etmektedir. An l Erkan, Pricewaterhouse Coopers Risk Yönetimi nde müdür olarak görev yap yor. Bu makale Risk Yöneticileri Derne i bülteninin Eylül 2003 say s ndan al nm flt r.

17 Kurumsallaflma Yönetim Kurulu Kurumsal Yönetim 19 YEfi L KALEM Prof. Dr. Çelik Kurto lu Kurumsal yönetim denilince akla ilk gelen yönetim kurullar nda ba ms z üye ad nda yeni bir grup kimsenin görev almas. Bu nereden ç kt, kurumsallaflma yönetim kuruluna nas l yans yor, yönetim kurulunun görevi nedir, ba ms z üye ne demek? Bu sorular yan tlamadan önce flirket nedir, ortakl k haklar nelerdir, flirkete ortak olmayanlar n haklar var m d r bunlara bakal m. Önceki paragrafta de inilen sorular tart flt ktan sonra da kurumsal yönetim sadece flirketler için mi geçerlidir, yoksa ç kar ve sorumluluk üreten mekanizmalar n her birinde bu kavramdan söz edilebilir mi, bunu inceleyelim. fiirket denilen olgu; sermayenin giriflimci yetene inin iflgücüyle bir araya gelmesinden ortaya ç kmakta. Nitekim finansal piyasalar n geliflti i ülkelerde giriflimciler katma de er yarataca- n, makul gelir getirece ini ortaya koyabildikleri projelere finansman bulmakta zorlanmazlar. O zaman flirketin kimin ç - kar na hizmet edece i, hangi kurallar alt nda çal flmas gerekti i, kamu ç kar n n önemi gibi sorular gündeme gelir. Burada tan mlanan kalitedeki piyasalarda giriflimciler "kurduklar flirketlerin esiri" olmazlar, bir an önce hedeflerini gerçeklefltirmeye, bunun ard nda flirketi sermaye piyasalar nda veya baflka flekilde di- er yat r mc lara devredip ilave kazançlar yla yeni giriflimlere yönelirler. Giriflimde görev alanlar n, giriflimcilerin, yöneticilerin teflvik edilmeleri gerekir. Bireyler kiflisel çabalar n çeflitli konularda, yerlerde harekete geçirebilirler. fiirketleflme bu süreç içinde ortaya ç kar. Kiflisel ç karla toplumsal ç kar n birleflti i yerin sa l kl bir flekilde belirlenebilmesi, tüketicilerin, yat r mc lar n, politika düzenleyicilerin do ru bilgiyle hareket edebilmesine ba l d r. Ancak bu flekilde riskler asgariye indirebilir, kaynaklar en verimli olduklar yerlerde kullan labilir. Ekonomideki çeflitli "hak sahiplerinin" ç kar böylece ortak hedefte birleflir. Kurumsal yönetim, bu sürecin gerçekleflmesi için gereken mekanizman n kurulmas n ve iflletilmesini ifade eder. Bu mekanizma elbette öncelikle flirketlerin bünyesinde geçerlidir. Ülkeler gerek sermaye birikim süreçlerindeki farkl l klar, gerek ulusal siyasal ve ekonomi politikas tercihleri nedeniyle bu mekanizmalar n kurulmas nda ve iflletilmesinde farkl l klar gösterir. Baz ülkelerde sermaye çok say da paydafl aras nda da lm flt r, di erlerinde ortakl k haklar bankalar, tasarruf sand klar gibi kurumlarda toplanm fl, onlar tara-

18 20 YEfi L KALEM f ndan icra edilmektedir. Sermaye birikimi daha zay f olan ülkelerde ise bazen kamunun korumac politikalarla sa lad olanaklarla meydana gelen birikimler bireysel ellerde toplanm fl, aile flirketleri meydana gelmifltir. fiirketlerin kuruluflu ve yönetimi bu süreçlerin her birinin özelliklerine ba l olarak farkl l k gösterebilmektedir. fiirketler paydafllar ad na yönetim kurulu taraf ndan yönetilir. fiirket bir aileye ait olsa da bu böyledir. Aile flirketlerinde ailenin reisi olan kifli yönetimi kendisinde toplayabilir, ama bu geliflmifl kapitalist ülkelerde rastlanan ve baflar s görülmüfl bir örnek de ildir. Ça dafl kapitalizmde mülk sahipli i ile yönetimin birbirinden ayr lmas gerekir. Mülkün sahibi varl karfl l nda nema bekler, bu nemay do rudan do ruya kendisinin yapaca, yönlendirece i yat r mlarla gerçeklefltirebilece i gibi, bankac l k sistemini, sermaye piyasalar n kullanmay da tercih edebilir. Yönetici kapitalizmi ad verilen sistemde flirket, profesyonel kifliler taraf ndan yönetilmektedir. Ama bunlar n sermayedarlar n ç kar n yeterince iyi korumalar, finansal kaynaklar yerinde de erlendirmeleri yönetim kurulu taraf ndan belirlenir, izlenir. fiirketin yönetim hiyerarflisi içinde bilginin do ru verilere dayal olarak de erlendirilmesi, piyasa risklerine karfl do ru önlemlerin al nmas için flartt r. Burada iki tür temel riskle karfl - lafl lmaktad r; bunlar n biri yönetim hiyerarflisi boyunca, yani genel müdürden itibaren yap lan ifllerin yönetim kurulunun ve böylece hissedarlar n bilgisi d fl nda olufltu u yani gizli kald durumla (moral hazard) ilgilidir. kincisinde ise yönetim kurulunun yetkisini devretti i "ajanlar" n sahip olduklar bilgiyi kendilerine saklamalar (adverse selection) söz konudur. Bu ikinci durumda yönetim kurulu ne yaparsa yaps n do ru karar vermekte zorlanacakt r, çünkü flirket içinde oluflan bilginin tamam na sahip de ildir. Bu iki unsurun bir araya gelmesinden karfl m za yönetici kapitalizminin temel zaaf olan "ajans maliyeti" (agency cost) ç kmaktad r. Kurumsal yönetim mekanizmalar bu rahats zl n olanak ölçüsünde azalt lmas n hedeflemektedir. crac olmayan ba ms z yönetim kurulu üyeli i, bu üyelerden birinin baflkanl nda oluflacak denetim komitesi, yine bu üyelerden birinin baflkanl nda oluflacak kurumsal yönetim, ücret-prim belirleme ve atama komiteleri bu mekanizmalar n belkemi idir. Yönetim kurulunda ba ms z ve icrac olmayan üyenin bulunmas özellikle aile flirketlerinin yayg n oldu u ülkelerde tepki do urmaktad r. Bu tepkiyi anlamak mümkündür, ailenin de reisi olan flirket yönetim kurulu baflkan ne yetkisini ne de s rlar n paylaflmak istememektedir. Ama böyle davranarak flirketini çeflitli risklerle karfl karfl ya b rakmaktad r. Bunlar n bafl nda aile flirketlerinin her yerde karfl laflt, mülkiyetin ve/veya yönetimin sonraki nesillere devri gelmektedir. Bu süreçte karfl lafl lan "kurumsallaflma", iflleri "profesyonel yöneticilere devretme" alternatifi kendi bafl na yeterli sonucu vermemektedir. Bunun nedenlerini yukar da özetledik. Ba ms z yönetim kurulu üyesi nas l bir kiflidir, ba ms zl k ne ifade eder, icrac olmaman n anlam nedir? Bu üye icradan ba ms z olmal d r, çünkü ancak böyle olursa yukar da de inilen sak ncalar teflhis ve tesbit edebilecek, onlar n vukuunu veya tekrarlanmas n önleyebilecektir. Yani ba ms z yönetim kurulu üyesi, bilgi gizlenmesini, yönetim kurulunun ve/veya ailenin profesyonel yöneticilere duydu u güven nedeniyle bunlar n mülk sahiplerinin ç kar na ayk r eylemlerinin sakl kalmas n önleyebilecektir. Bu üyenin icradan ba ms z olmas, flirket içindeki oluflumlara d flar dan, "so uk" gözle bakabilmesini sa layacakt r. Aile flirketlerinde aile reisinin ba ms z yönetim kurulu üyesi fikrine s cak bakmamas n n nedeni aç kt r, çünkü bu kifli kendisini profesyonel yönetici ile ayn laflt rmaktad r; yani bahsedilen "ajans maliyeti" bu kiflinin flahs nda gerçekleflmektedir. Ancak kifli bunun fark nda de ildir. Bu konunun fark na varan aileler, tümüne veya ço unlu una

19 21 YEfi L KALEM sahip olduklar flirketlerin yönetiminde karfl laflt klar veya karfl laflmak üzere olduklar zorluklar aflabilmek, kontrol alt na alabilmek için "aile ofisi" ad verilen "ara katmanlar" kurmaktad r. Aile ofisi sosyolojik bir kurumdur. Nihai hedef flirkette kurumsal yönetim mekanizmas n n kurulmas ve iflletilmesidir. Kurumsal yönetim konusunun ortaya ç kmas nda profesyonel yöneticiler taraf ndan yönetilen flirketlerde karfl lafl lan suistimaller bafl rolü oynam flt r. ENRON flirketinin ortadan kalkmas na kadar ilerleyen kriz bu flirketin yöneticilerinin yukar da de inilen "ajan maliyeti" yarat c eylemleri yüzünden ortaya ç km flt r. Bunun ard nda pek çok flirket benzer sorunlarla karfl laflm flt r. fl dünyas na hitap eden gazetelerde her gün yeni bir kurumsal yönetim krizi gündeme gelmektedir. Bunlar n tümünde sorun yönetimin sermayedara zarar verici eylemlerinden kaynaklanmaktad r. Dünyan n en önemli yat r m fonunun kurucusu ve yöneticisi olan Warren Buffet 1990 l y llar dünyada profesyonel yöneticiler taraf ndan gerçeklefltirilen yüzy l n en önemli varl k transferi y llar olarak adland rmaktad r. (Bu konuda sürekli ve ayr nt l bilgi sitesinden al nabilir.) Ba ms z ve icra görevi olmayan yönetim kurulu üyesi say s n n ne olaca flirket büyüklü üne göre de iflmektedir. Sermaye Piyasas Kurulu nun benimsedi i oran, toplam yönetim kurulu üyelerinin dörtte birinin ba ms z ve icra görevi olmayan kiflilerden oluflmas fleklindedir. Bu kiflilerin flirkete tahsisi edecekleri zaman yönetim kurulu toplant say s na, di er komitelerin toplanma s kl na ba l d r. Ba ms z ve icra görevi olmayan yönetim kurulu üyelerine ödenek ücret ise flirketin piyasa de eri ve yönetim kurulu baflkan n n Aile flirketlerinde aile reisinin ba ms z yönetim kurulu üyesi fikrine s cak bakmamas n n nedeni aç kt r, çünkü bu kifli kendisini profesyonel yöneticiyle ayn laflt rmaktad r. ald ücretle oranl olmaktad r. ngiltere de milyon Pound piyasa de erine sahip olan flirketlerde icra görevi olmayan yönetim kurulu baflkan n n y lda ortalama 78,400 Pound, ba ms z üyenin ise bunun üçte biri kadar ücret ald tesbit edilmifltir. fiirketin piyasa de eri yükseldikçe bu ücretler ayn oranda artmamakta, ba ms z üyenin ald ücret üçte birden beflte bire do u azalmaktad r. Ba ms z ve icra görevi olmayan yönetim kurulu üyelerinin yafl aral nda oldu u tesbit edilmifltir. Bu yafl aral bu üyelerin deneyim sahibi olmalar n ve bu görevi tam zamanl yapmamalar n ifade etmektedir. Bir di er husus bu üyelerin ayn anda kaç flirkette bu görevi yapabilece idir. Bu konuda uygulama çeflitlidir, ama e ilim üyelerin görevlerini do ru bir flekilde yapabilmeleri için bu say y çok artt rmamalar do rultusundad r. Örne in Belçika da 30 a yak n flirkette ba ms z yönetim kurulu üyeli i yapan örnekler görülürken, Almanya da kurumsal yönetim kurulu üyesi görevini üstlenenler bu say y befle indirmeyi tercih etmektedir. Burada belirleyici olan unsurlardan biri ba ms z üyelerin ald klar ücrettir. Ba ms z yönetim kurulu üyeli i belirli deneyimi, yetiflkinli i ve en önemlisi ba ms z kalabilme becerisini, gücünü gerektirmektedir. Üstelik kurumsal yönetim konusu özellikle son üç y ld r fevkalade h zl bir flekilde geliflmektedir. Konu kimi ülkelerde kodlarla, kimilerinde yasa ile düzenlenmektedir. Ba ms z yönetim kurulu üyesinin bu geliflmeleri de izleyebilmesi flartt r. Londra da bulunan "Institute of Directors" bu konuda çal flan köklü bir kurulufltur. Sabanc Üniversitesi nde oluflturulan "Kurumsal Yönetim Forum"unun amaçlar aras nda, ba ms z yönetim kurulu üyelerinin an lan oluflumlar do rultusunda yeniden bilgilendirilmesi ve böylece Türkiye de bir "ba ms z yönetim kurulu üyesi havuzunun" oluflturulmas yer almaktad r. Sonuç olarak ba ms z yönetim kurulu üyeli i pek çok aile flirketi baflkan n n kayg land gibi onun yetkilerinin yabanc larla paylafl lmas n de- il, tam tersine flirket yönetim kurulunun kaç n lmaz "yak n görmezlik" (miyopluk) hastal ndan korunmas n, flirkette saydaml k sa layarak halka aç k flirketlerin piyasa de erinin yükselmesini, di- erlerinin finans kurulufllar yla, stratejik müttefikleriyle iliflkilerinde daha güçlü duruma geçmesini sa layacakt r. Prof. Dr. Çelik Kurto lu, yi fiirket Dan flmanl k Kurulu Yönetim Kurulu Baflkan d r.

20 22 YEfi L KALEM Kurum Çap nda Risk Yönetiminde ç Denetimin Rolü Özellikle son y llarda kurumsal yönetimin risk yönetimindeki artan önemi daha fazla anlafl lm flt r. Organizasyonlar karfl laflt klar tüm ifl risklerini tan mlama ve bu riskleri nas l yönettiklerini aç klama gereklili ini giderek daha çok hissetmifl, bu riskler sadece finansal risklerle s - n rl kalmay p, etik ve çevresel riskleri de içine almaya bafllam flt r. Ayn zamanda, organizasyonlar n kurum çap nda risk yönetiminin daha az koordine edilmifl risk yönetimi yaklafl mlar - na göre avantajlar n anlamalar yla birlikte, kurum çap nda entegre risk yönetimi çerçeveleri genifllemifltir. ç denetim, hem klasik hem de dan flman rolünde, çeflitli flekillerde kurum çap nda risk yönetimi süreçlerine katk da bulunmaktad r. Bilindi i üzere, Yönetim Kurullar n n risk yönetimi konusunda nihai sorumlulu u vard r. Yönetim Kurulu taraf ndan yap lan çeflitli yetkilendirmeler do rultusunda risklerin tespit edilmesi ve yönetilmesi üst yönetimin ana sorumluluklar aras ndad r. flte bu süreç kapsam nda, iç denetim fonksiyonuna da önemli roller düflmektedir. ç denetimin kurum çap nda entegre risk yönetimi kapsam ndaki ana rolü, Yönetim Kurulu na risk yönetiminin etkin ve verimli olarak iflledi i konusunda makul güvence vermesidir. Afla da bu kapsamda bir iç denetim fonksiyonu taraf ndan yap lmas gereken ve ayn flekilde önem arzederek, yap lmamas gereken faaliyetler belirtilmifltir. Bu s n fland rma yap l rken dikkate al - nan ana faktör iç denetim fonksiyonunun ba- ms zl k ve tarafs zl n n zarar görüp görmedi- i ve organizasyonun risk yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetim süreçlerini iyilefltirme olas l - d r. Kurumsal yönetim kapsam nda iç denetimin ana görevleri flöyle s ralanabilir: l Risk yönetim süreçleri hakk nda makul güvence vermek.