YÜKSEK LİSANS TEZİ T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ TURİZM İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI

Transkript

1 HALİL CAN AKTUNA TURİZM İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARI İLE İŞGÖRENLERİN PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİ, ANKARA'DAKİ 5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA HALİL CAN AKTUNA AĞUSTOS 2016 TURİZM İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI AĞUSTOS 2016

2

3 YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARI İLE İŞGÖRENLERİN PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİ, ANKARA DAKİ 5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA Halil Can AKTUNA YÜKSEK LİSANS TEZİ TURİZM İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ AĞUSTOS 2016

4

5

6 iv YÖNETICILERIN LIDERLIK TARZLARI ILE İŞGÖRENLERIN PERFORMANSI ARASINDAKI İLIŞKI, ANKARA DAKI 5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERINDE BIR ARAŞTIRMA (Yüksek Lisans Tezi) Halil Can AKTUNA GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Ağustos 2016 ÖZET Yöneticiler işletmelerinin devamlılığını sağlamak zorundadırlar. Devamlılığı sağlamak için yöneticiler işletmelerinde iş verimliliğini ve yapılan işin kalitesini, yani işletme performansını olabildiğince yüksek seviyede tutmaya çalışmaktadırlar. Yöneticiler bu faktörleri istedikleri seviyeye getirebilmek için bilerek veya bilmeyerek çeşitli liderlik tarzlarını kullanmaktadırlar. Yöneticilerin kullandığı bu liderlik tarzları işgören performansı için oldukça büyük bir önem arz etmektedir. Özellikle hizmetin doğrudan müşteriye verildiği turizm sektöründe işgörenlerin performansı iyi takip edilmelidir. Bu hususta yöneticiler doğru performans değerleme sistemlerini kullanmalı ve verileri, performans değerleme hatalarını asgari düzeyde tutarak, iyi analiz etmelidirler. Bu bağlamda araştırmanın amacı, yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performansı üzerindeki etkisini belirlenmesidir. Bu amaçla Ankara da bulunan 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlerden anket yöntemiyle veri sağlanmıştır. Ulaşılan konaklama işletmelerinden elde edilen 387 anket formu değerlendirmeye alınmıştır. Üç bölüm olarak tasarlanan anket formunun ilk bölümünde demografik özellikler ile ilgili ifadeler, ikinci bölümünde yöneticilerin liderlik tarzlarının işgörenler tarafından değerlendirilmesi ile ilgili ifadeler, üçüncü bölümde ise işgörenlerin kendi performanslarını değerlendirdikleri ifadeler yer almıştır. Bu ifadelerin tamamı konaklama işletmelerinde çalışan işgörenler tarafından doldurulmuştur. Elde edilen veriler doğrultusunda gerekli analizler yapılmış ve yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performansını etkilediği tespit edilmiştir. Bu durum ile ilgili öneriler araştırmanın sonuç bölümünde ele alınmıştır. Bilim Kodu : 1169 Anahtar Kelimeler : Yönetici, Liderlik, İşgören, Liderlik Tarzları, Performans Sayfa Adedi : 100 Tez Danışmanı : Doç. Dr. Arzu KILIÇLAR

7 v THE RELATIONSHIP BETWEEN MANAGERS LEADERSHIP BEHAVIORS AND EMPLOYEE PERFORMANCE, A RESEARCH ON 5 STAR HOTELS IN ANKARA (M.S. Thesis) Halil Can AKTUNA GAZİ UNIVERSITY GRADUATE SCHOOL OF SOCIAL SCIENCES August 2016 ABSTRACT Managers have to provide the continuity of their businesses. To provide this, they try to keep the productivity and quality of work in their businesses. Thus, they try to keep the performance of their business as much as possible. To get these factors to the degree they desire, they use various types of leadership knowingly or unknowingly. The kinds of leadership they use is very important for employees. The performance of employees should be followed carefully especially in tourism sector where the service is given directly to the customers. In this respect, managers should use the correct performance and data evaluation systems. Also, they should analyze the results carefully by keeping the performance evaluation errors at a minimum level as far as possible. In this sense, the purpose of this research is to determine the effects of leadership types on the performance of employees. Fort his purpose, there is taken information by questionnaires from employees of five-star hotels. 387 questionnaire forms from these hotels are taken under review. The questionnaire is envisaged as three sections. The first part is about statements related with demographical features. The second part is about the leadership types the managers use which is evaluated by employees. The third part is about the evaluation of the employees own performance. All of these statements are filled by employees of these hotels. By the way of all these results, the necessary analyzes are done and it is determined that the managers type of leadership have effects on employees performance. The suggestions related with this situation is stated at the conclusion part of the research. Science Code : 1169 Key Words : Manager, Leadership, Employee, Leadership Behaviors, Performance Page Number : 100 Supervisor : Assoc. Prof. Arzu KILIÇLAR

8 vi TEŞEKKÜR Çalışmam süresince desteğini esirgemeyen, araştırmanın noktasından virgülüne kadar inceleyerek tecrübelerinden faydalanmamı sağlayan, karşılaştığım sorunlar karşısında engin bilgi birikimiyle bana yardımcı olan değerli hocam ve tez danışmanım Doç. Dr. Arzu KILIÇLAR a, araştırmam süresince yaşadığım zorluklar karşısında dik durmamı sağlayan ve manevi desteğini benden hiç esirgemeyen sevgili eşim Yasemin AKTUNA ya, benim bu seviyeye gelmemde en önemli katkı sahibi olan babam Süleyman AKTUNA ya ve değerli aileme, araştırmam konusunda verdiği desteklerden dolayı Yrd. Doç. Dr. Hakan KOÇ a, istatistiki analizlerde ve çevirilerde benden yardımlarını esirgemeyen değerli hocam Arş. Gör. Ahmet UŞAKLI ya ve son olarak veri toplama konusunda yardımcı olan otel çalışanlarına sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

9 vii İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET... iv ABSTRACT... v TEŞEKKÜR... vi İÇİNDEKİLER... vii ÇİZELGELER LİSTESİ... x ŞEKİLLER LİSTESİ... xii KISALTMALAR... xiii 1. GİRİŞ LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMLAR Liderlik Kavramı Yöneticilik İle Liderlik Arasındaki Farklar Liderlik ile İlgili Teoriler Özellikler Teorisi Davranışsal Teoriler Durumsallık Teorileri Modern Teoriler Liderlik Davranış Türleri PERFORMANS İLE İLGİLİ KAVRAMLAR Performans Kavramı Performans Değerleme Performans Değerlemenin Önemi ve Faydaları Performans Değerlemenin Amaçları Performans Değerleme Süreci Performans Değerleme Yöntemleri... 40

10 viii Sayfa Performans Değerleme Hataları YÖNTEM Araştırmanın Modeli Evren Ve Örneklem Verilerin Toplanması Ölçüm Güvenilirliği BULGULAR VE YORUM Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgörenlerin Performansına Etkisine Yönelik Regresyon Analizi İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi İşgörenlerin Çalıştığı Departman Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgörenlerin Çalıştığı Bölüm Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performans Düzeyinin İncelenmesi SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA... 89

11 ix Sayfa EKLER EK-1. Anket formu ÖZGEÇMİŞ

12 x ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge Sayfa Çizelge 2.1. Yönetici ve Liderin Davranışsal Özellikleri... 6 Çizelge 2.2. İşletme Fonksiyonları Açısından Lider Ve Yönetici Arasındaki Farklar... 7 Çizelge 2.3. Özellikler Teorisine Göre Liderin Özellikleri... 9 Çizelge 2.4. Yönetim Tarzı Ölçeği Çizelge 2.5. Likert in Sistem 4 Modeli Çizelge 3.1. Grafik Dereceleme Yöntemi Örneği Çizelge 4.1. Türkiye de Oda ve Yatak Başına Düşen İşgören Sayısı Çizelge 4.2.Ankara da Bulunan 5 Yıldızlı Konaklama İşletmeleri ve Oda Sayıları Çizelge 4.3. Güvenilirlik Katsayısı Sınıflandırması Çizelge 5.1. Örneklemin Demografik Özellikleri (N=387) Çizelge 5.2. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgören Performansına Etkisi Çizelge 5.3. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Cinsiyet Arasındaki Bağımsız Gruplar T Testi Sonuçları Çizelge 5.4. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Yaş Grupları Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Çizelge 5.5. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Eğitim Seviyesi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Çizelge 5.6. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Eğitim Seviyesi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Çizelge 5.7. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Çalışma Süresi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Çizelge 5.8. İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Çizelge 5.9. İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Çizelge İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Çizelge İşgörenlerin Çalıştığı Bölüm Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performansları... 74

13 xi Çizelge Sayfa Çizelge İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performansları... 75

14 xii ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil Sayfa Şekil 2.1. Liderlik Şeması... 8 Şekil 2.2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmalarına Göre Çeşitli Lider Davranışları Şekil 2.3. Liderlik Davranışının Etkilendiği Unsurlar Şekil 2.4. Vroom - Yetton Liderlik Teorisi Modeli Şekil 2.5. Reddin'in 3D Liderlik Modeli Şekil 2.6. Durumsal Liderlik-Takipçilerin Olgunluk Seviyesi ile Liderlik Tarzı arasındaki İlişki Şekil 3.1. Zorunlu Dağılım Yöntemi Şekil 4.1. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgören Performansına Etkisi Modeli... 51

15 xiii KISALTMALAR Bu çalışmada kullanılmış kısaltmalar, açıklamaları ile birlikte aşağıda sunulmuştur. Kısaltmalar Açıklamalar AGY ANOVA İKY MLQ MS SPSS TDK Amaçlara göre yönetim Tek yönlü varyans analizi İnsan kaynakları yönetimi Multifactor Leadership Questionnaire Milattan sonra Statistical Package for the Social Sciences Türk Dil Kurumu

16 1 1. GİRİŞ Hizmet sektörü gibi insan işgücüne dayalı sektörlerde yöneticilerin liderlik davranışları işgörenler üzerinde olumlu ve olumsuz birçok etki göstermektedir. Ankara da bulunan konaklama işletmelerinde, yöneticilerin liderlik tarzlarının işgörenler tarafından algılanması ve yöneticilerin sergiledikleri liderlik tarzının işgören performansı üzerinde anlamlı bir ilişkisi olup olmadığının saptanması araştırmanın problemini oluşturmaktadır. Ayrıca işgörenlerin performansı üzerinde, yöneticilerinin göstermiş olduğu liderlik davranışlarına ek olarak çalışılan bölüm, cinsiyet, eğitim durumu, çalışma süresi ve yaş gibi demografik faktörlerin herhangi bir etkisinin olup olmadığı problemine de çözüm aranmaktadır. Araştırmanın amacı yöneticilerin liderlik tarzlarının çalışanların performansını etkileyip etkilemediğini belirlemek ve eğer bir etki varsa bunun hangi seviyede olduğunu saptamaktır. Araştırmanın amacını gerçekleştirebilmek için oluşturulmuş hipotezler aşağıda belirtilmiştir. H1: Etkileşimci liderlik tarzının işgören performansı üzerinde bir etkisi vardır. H2: Dönüşümcü liderlik tarzının işgören performansı üzerinde bir etkisi vardır. H3: Başıboş liderlik tarzının işgören performansı üzerinde bir etkisi vardır. H4: İşgörenlerin demografik özellikleri açısından yöneticilerinin liderlik tarzını algılamaları arasında fark vardır. H4.1. İşgörenlerin cinsiyet değişkeni açısından yöneticilerin liderlik tarzını algılamaları arasında fark vardır. H4.2. İşgörenlerin yaş değişkeni açısından yöneticilerin liderlik tarzını algılamaları arasında fark vardır. H4.3. İşgörenlerin eğitim durumu değişkeni açısından yöneticilerinin liderlik tarzını algılamaları arasında fark vardır. H4.4. İşgörenlerin çalışılan bölüm değişkeni açısından yöneticilerinin liderlik tarzını algılamaları arasında fark vardır. H4.5. İşgörenlerin çalışma süresi değişkeni açısından yöneticilerinin liderlik tarzı algılamaları arasında fark vardır.

17 2 H5. İşgörenlerin performans düzeyleri, demografik özelliklerine göre farklılık göstermektedir. H5.1. İşgörenlerin cinsiyet değişkeni açısından işgörenlerin performans düzeyleri arasında fark vardır. H5.2. İşgörenlerin yaş değişkeni açısından işgörenlerin performans düzeyleri arasında fark vardır. H5.3. İşgörenlerin eğitim durumu değişkeni açısından işgörenlerin performans düzeyleri arasında fark vardır. H5.4. İşgörenlerin çalıştığı bölüm değişkeni açısından işgörenlerin performans düzeyleri arasında fark vardır. H5.5. İşgörenlerin çalışma süresi değişkeni açısından işgörenlerin performans düzeyleri arasında fark vardır. Yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performansına etkisinin incelenmesi, işgörenlerin performansının liderlik tarzlarından ne kadar etkilendiği konusunda önemli sonuçlar ortaya çıkarmaktadır. Konuya hizmet sektöründeki oranı incelendiğinde önemli bir yer tutan konaklama işletmeleri açısından bakılması da araştırmayı önemli kılmaktadır. Konaklama işletmeleri için büyük önem arz eden bu konunun pratikte ne kadar uygulandığının ortaya konulması açısından konaklama işletmelerine yönelik olarak bu araştırma yapılmıştır. Araştırma kapsamında konaklama işletmelerindeki yöneticilerin sergilemiş oldukları liderlik tarzlarının, işgören performansına ne denli etkisi olduğu ortaya çıkarılmıştır. Bu araştırma neticesinde yöneticilerin liderlik tarzları, işgörenlerinin bakış açılarıyla elde edilen veriler doğrultusunda incelenmiştir. Yöneticilerin, işgörenleri gözünden ortaya koydukları liderlik tarzları hakkında fikir edinmeleri planlanmaktadır. Ayrıca konuya işgörenlerin demografik özellikleri açısından da yaklaşılmıştır. Bu sayede işgören planlamasının daha etkin yapılmasının yanı sıra işgören performansının en üst seviyeye çıkarılması hususunda öneriler geliştirilmiştir. Sonuç olarak, turizm sektöründe önemli bir yer tutan konaklama işletmelerinin bu araştırma konusu dâhilinde mevcut durumu incelenmiştir. Araştırma, Ankara daki 5 yıldızlı otel işletmelerinin çalışanları ile sınırlandırılmıştır. Araştırmanın veri toplama bölümünde kullanılan anket formu sadece işgörenlere

18 3 uygulanmıştır, yöneticilerden veri alınmamıştır. Literatür taraması yapılırken imkânlar doğrultusunda yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanılmaya çalışılmıştır. Ancak ulaşılamayan kaynakların da var olduğu düşünülmektedir. Araştırmada kullanılan anket formundaki sorulara tüm katılımcıların doğru ve gerçekçi cevaplar verdiği kabul edilmektedir. Veri toplamak için seçilen işgörenlerin yöneticilerinin liderlik tarzını belirleyebilecek nitelikte olduğu düşünülmektedir. Seçilen araştırma yöntemi, araştırmanın amacına uygundur. Örneklem grubunun evreni temsil ettiği varsayılmaktadır. Araştırma verilerinin normal dağılım gösterdiği kabul edilmektedir.

19 4

20 5 2. LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMLAR Bu bölümde liderlik kavramı ile ilgili tanımlar, liderlik teorileri ve davranış türleri incelenecektir Liderlik Kavramı Lider ve liderlik ile ilgili yazıların kökeni 5000 yıl önceki Mısır hiyerogliflerine kadar uzanmaktadır. Bu yazılarda, lider (seshemu) liderlik (seshement) ve takipçileri (shemsu) kayıtları ortaya çıkarılmıştır. Türk destanları, Çin Klasikleri; liderin özellikleri, insanlara olan sorumlulukları ve öğütlerle doludur. Yunan liderlik kavramları Homeros un İliada sında kahramanlar vasıtasıyla örneklendirilmiştir. Plato Cumhuriyet, Aristo politika da ideal ülkenin ideal liderliği için Filozof Kralı tanımlanmıştır. MS. 100 yılında Plutarch Paralel Yaşamlar da liderler arasındaki benzerlikleri inceler. Sezar, Cicero, Senaca gibi Latin yazarlarda liderlik ve yönetim hakkında yazmışlardır. Rönesans devrinin hareketli ortamında pragmatist bir yaklaşımla liderliği ele alan Machiavelli nin Prens i bugün bile sıra dışı etkili liderliğe örnek oluşturmaktadır (Erel, 2008;5-6). Liderlik olgusu üzerinde çok fazla çalışılmış bir olgudur. Bu kadar çok çalışılmasının temel nedenleri çok kapsamlı bir kullanım alanı olması ve kendini değişik alanlarda göstermesidir. Bu denli çok çalışılmasına rağmen liderlik olgusu, anlaşılması zor alanlardan biridir. (Tannenbaum, Weschler ve Massarik 1961:22; Burns 1978:10). Bundan dolayı, liderliğin ne demek olduğunu tanımlamak ve liderlik ile ilgili olarak tek bir açıklamanın yapılması oldukça zordur (Feldman ve Arnold 1983:18). Liderlik ile ilgili çalışmalara göre araştırmacılar tarafından kabul edilmiş bazı tanımlamalar şöyle özetlenebilir: Krill ve Carter (1994: 42) liderliği; belirli şartlar altında belirli bir hedefi yerine getirmek amacıyla çalışmaya istekli bireylerden oluşmuş bir örgütü motive edebilme ya da etkileyebilme yeteneğidir olarak tanımlamıştır. Başka bir tanıma göre; hedeflenen amaçlara erişebilmek için kurumun diğer işgörenlerini yönlendirme ve motive etme yeteneğidir (Black ve Porter 2000: 402). Liderlik, liderin takipçilerini belirli bir yönde yönlendirmek için, takipçileri üzerinde güç kullanarak onları motive etme sürecidir (Donnelly, Gibson ve Ivancevich 1998: 336). Bir diğer tanıma göre; işgörenlerin, tüm kabiliyetlerini ortaya koymalarını sağlayacak hevesi ve örgüte olan sadakatini ortaya

21 6 çıkararak, hedeflenen amaçların gerçekleştirilmesini sağlamaktır (Ribiere ve Sitar 2003: 43). Bu tanımlardan da anlaşılacağı gibi, liderlikten söz edebilmek için takipçilerin (izleyicilerin, işgörenlerin) olması gerekmektedir (Howell ve Shamir 2005:98) Yöneticilik İle Liderlik Arasındaki Farklar Birçok sektörde büyük gelişimlerin gerçekleştirildiği günümüz dünyasında liderlik yalnızca toplumsal açıdan değil, örgütsel yönetim açısından da önemli bir olgudur. Liderlik ve yöneticilik çoğu kişi tarafından aynı anlamda gibi görülmesine rağmen aslında yöneticilik ve liderlik arasında anlam farklılıkları vardır. Yönetici, kontrol ettiği örgütün sürdürülebilirliği sorumluluğunu alırken (Drucker, 1999: 164), bu sorumluluğu yerine getirebilmek için kurum hedeflerini, prosedürünü ve yapısını kullanmaktadır. Lider ise bundan farklı olarak sosyal bir kurum içinde yer alan takipçilerini belirlediği hedeflerini hayata geçirebilmek için güdüleyebilmektedir (Şişman, 1997:2). Liderlikte yönetim yetenekleri lidere ayrı bir güç kazandırmakta olup, neyi nasıl yapacağını gösterme, amaç ve görev koyma, çevreyi etkileme özelliklerine sahip olmak çok önemlidir. Çizelge 2.1. Yönetici ve Liderin Davranışsal Özellikleri Değişken Yönetici Lider Statükoyla İlişki Statükoya uyum sağlar ve devam Statükoya karşıdır ve ettirir değiştirmeye çalışır Amaç Statükodan çok farklı değildir Statükodan oldukça farklı idealize edilmiş vizyon Sevilirliği Paylaşılmış bakış açısı onu Paylaşılmış vizyon onu, sevilebilir yapar kendisiyle özdeşleşmeye ve Uzmanlık Mevcut düzen içerisinde amaçlara ulaşmada mevcut araçları kullanma Davranış Mevcut normlara uyar, gelenekseldir Çevreye Karşı Duyarlılık Statükoyu devam ettirmede az gerek duyulur İfade Etme Amaçları ifadede ve liderlikte motivasyon eksikliği Gücün Kaynağı Pozisyon gücü Karizmatik güç Lider-izleyen İlişkisi Uyum arayıcı ve yönlendirici Görüşlerini paylaşmaları için emreder Kaynak: Çırpan, 1999:3 taklide değer kahraman yapar. Mevcut düzeni aşan geleneksel olmayan araçları kullanmada uzman Geleneksel değildir, yeni normlar belirler Statükoyu devam ettirmede fazlaca gerek duyulur Vizyonu İfade etme ve güdüleme arzusu Girişimci ve örnektir Savunulan radikal değişiklikleri paylaştırarak insanları dönüştürür Kurumun bireylerden meydana gelmesi ve liderliğin temelinde insan ilişkileri olmasından dolayı, neredeyse bütün kurumlar hayatta kalabilmek yöneticiye ne kadar ihtiyaç duyuyorlarsa lidere de o kadar ihtiyaç duymaktadırlar. Birbirlerinden değişik beklentilere ve

22 7 özelliklere sahip olan takipçilerden meydana gelen kurumlarda, liderler beklentileri karşılamak ve özellikleri anlamaya çalışmak zorundadır. Kurum etkinliğini artırma doğrultusunda takip edilecek yolu çok iyi anlayabilen, bu anlayış ve bilinç ile işgörenin yaratıcı özelliklerini ortaya çıkarabilen bir yönetici, bu durumda işgörenleri tarafından bir lider olarak da görülebilmektedir. (Akgün, 2001:24;Aydın, 2014:12). Başarılı liderler, çalıştıkları ve yaşadıkları ortamları, kendilerini ve bireyleri geliştirip kontrol etmek yerine, onları destekleyip motive etme özelliğini gösterebilen kişilerdir (Clayton, 2000:21). Dolayısıyla yönetici ile lider arasındaki farkın yönetici ve liderleri takip edenlerin sayısı, hedeflerin gerçekleştirilme niteliği ve içinde bulundukları koşullar olduğu söylenebilir (Argon, 2004). Lider ve yönetici kavramları arasındaki fark beynin iki yarısının özelliklerine göre de ele alınabilir. Rasyonel ve analitik düşünce beynin sol tarafının görevleri arasındadır. Beynin sağ tarafı ise sezgisel ve bütüncül algılamaları daha basit bir şekilde yapabilmektedir. Ayrıca hayal kurma, hayal gücü, bütünü görme gibi sanatsal davranışlar beynin sağ tarafının özellikleri arasındadır. Bu sebeple üst düzey şirket yöneticilerine sağ beyninle liderlik yap, sol beyninle yönet demek mümkündür (Çırpan, 1999:2). Çizelge 2.2. İşletme Fonksiyonları Açısından Lider Ve Yönetici Arasındaki Farklar Yönetim fonksiyonu Yönetici Lider Yapılacak işlerin belirlenmesi Planlama ve bütçeleme Yön belirleme ve vizyon geliştirme İşleri yapacak vizyon ağı Organizasyon ve personel temini Takımların desteğini sağlama oluşturma Ortak vizyon oluşturma Yürütme Kontrol ve problem çözme Güdüleme Ulaşılacak sonuçlar Öngörülebilir ve düzenli sonuçlar elde etme Yararlı ve dramatik değişim Kaynak: Çırpan, 1999: Liderlik ile İlgili Teoriler Liderlik ile ilgili yapılan çalışmaların sonucunda çeşitli liderlik teorileri ortaya çıkarılmıştır (Loke, 2001:192). Bu çalışmalarda liderlik teorileri; özellikler teorisi, durumsal liderlik teorileri, davranışsal liderlik teorileri ile son olarak modern liderlik teorileridir ve 4 grupta incelenmektedir (Topaloğlu ve Koç, 2012:168).

23 Özellikler Teorisi Özellikler teorisi 1940 lı yıllarda yoğun olarak çalışılan ve liderlik yaklaşımı olarak ortaya çıkan ilk teoridir. Özellikler teorisine göre, bir kişinin lider olabilmesi için bağlı olduğu gruptaki diğer insanlardan çeşitli özellikler itibariyle farklı olması gerekmektedir. Yani lider olacak kişi grubu izleyen sıradan insanlardan ayırt edilebilmelidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005: 162). Bir örgütte bir bireyin lider statüsü kazanması için örgütteki diğer bireylerden farklı birçok kişisel yetenekleri bünyesinde bulundurması gerekir. Bu teori ışığında çalışmalar yapan araştırmacılar, liderin başarısındaki ana unsurun liderin becerilerinden ve kişisel özelliklerinden kaynaklandığını ortaya koymuşlardır (Paksoy, 2002:142). Bu konu hakkında yapılan ilk çalışmalar Tholas Carlyle ( ) tarafından kaleme alınmıştır. Tholas Carlyle, bazı insanların doğuştan lider olduklarını ve tarihte iz bıraktıklarını savunmuştur (Erçetin, 2000:45). Alt Grup Alt Grup Lideri Grup Tüm Grubun Lideri Grup Üyeleri Şekil 2.1. Liderlik Şeması Kaynak: Koçel, 2014:677 Özellikler teorisine göre lider fiziksel ve kişisel özelliklerine göre diğer grup üyelerinden farklı olmalıdır. Bu konu hakkında çok sayıda çalışma yapılmıştır. Bu yapılan çalışmalarda Çizelge 2.3 te örnek olarak verilen bazı özellikler üzerinde durulmuştur (Eren, 2012:435):

24 9 Çizelge 2.3. Özellikler Teorisine Göre Liderin Özellikleri Yaş Boy Cinsiyet Irk Yakışıklılık Başkalarına Güven Verme Güzel Konuşma Yeteneği Zekâ Bilgi Kişiler Arası İlişki Kurma İnisiyatif Sahibi Olma Duygusal Olgunluk Dürüstlük Samimiyet Doğruluk Açık Sözlülük Kendine Güven Duyma Kararlılık İş Başarma Yeteneği Kaynak: Topaloğlu ve Koç, 2012:169 Özellikler teorisi, lidere özgü pek çok psikolojik, fiziksel ve kişisel özellikleri açıklamasına rağmen iyi bir liderin nasıl yetiştirilebileceği sorusunu yanıtsız bıraktığından, 1950 li yıllarda çalışmalar daha çok liderin davranışları üzerinde yoğunlaşmıştır (Şimşek, 2002:93; Acuner ve Yılmaz, 2000:8) Davranışsal Teoriler Davranışsal liderlik teorilerine göre liderliğe has davranışlar vardır ve bu davranışlara göre davranan kişiler liderlik özelliği sergilerler. Davranışsal teoriler; lider ve lider özelliklerinden çok, liderin davranışlarının ve bu davranışların çıktılarının örgüt tarafından beğenilmesi ve benimsenmesi ile oluşur (Dilek, 2005:12). Davranışsal teorilerin gelişmesinde çeşitli çalışmalar yapılmış ve liderlerin stilleri belirlenmiştir. Bu çalışmalar; beş başlık altında incelenebilir Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Davranışsal liderlik teorilerinin geliştirilmesine büyük oranda katkı yapan, Ohio Üniversitesi nde yılları arasında yapılan çalışmalar sonucunda liderlik, bir kişinin örgüt hedeflerine ulaşma doğrultusunda, bir grubun yaptıklarını yönetme davranışı olarak açıklanmış ve liderlik davranışı iki başlıkta toplanmıştır (Tağraf ve Çalman, 2009:138). Bunlardan birincisi; kişiyi dikkate alma ikincisi ise; inisiyatiftir. Kişiyi dikkate alma unsuru liderin takipçilerine verdiği önemi, inisiyatif unsuru ise işe ve işin bitirilmesine verdiği önemi ifade etmektedir (Koçel, 2014: 679).

25 10 İnisiyatif (+) 1* 5* Kişiyi Dikkate 2* Kişiyi Dikkate Alma (-) Alma (+) 4* 3* İnisiyatif (-) Şekil 2.2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmalarına Göre Çeşitli Lider Davranışları Kaynak: Topaloğlu ve Koç, 2012; 170 Ohio State çalışmalarının temel sonuçları şunlar olmuştur (Gannon, 1979:208): Liderin bireyi dikkate alan tutumu yükseldikçe işgören devir hızı ve devamsızlığı düşmektedir. Liderin inisiyatifi benimseyen tutumu yükseldikçe takipçilerin performansı yükselmektedir. Şekil 2.2, Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmalarına göre çeşitli liderlik davranışlarını göstermektedir. Örnek olarak, 1 numaralı liderlik davranışında liderin inisiyatifi yüksek kişiye dikkate alma davranışı düşüktür. 3 numaralı liderlik davranışında liderin inisiyatifi düşük, kişiye dikkate alma davranışı yüksektir. Yani 3 numaralı durumda işgören devir hızı ve devamsızlıkları diğer liderlik davranışlarına göre az olmasına rağmen performansları 1, 2 ve 5 numaralı liderlik davranışlarına kıyasla daha düşüktür Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Rensis Likert in 1947 yılında Michigan Üniversitesi nde önderlik ettiği çalışmalar yapılmıştır. Yapılan bu çalışmaların gayesi işgörenlerin tatminine ve örgütün performansına katkı sağlayan unsurları saptamak olmuştur. Bu çalışmalarda iş tatmini, verimlilik, şikayetler, personel devir hızı, maliyet, devamsızlık ve isteklendirme gibi kıstaslar kullanılmıştır (Cinel, 2008: 10). Bu çalışma sonucunda aynı Ohio State Üniversitesi çalışmasında olduğu gibi iki adet liderlik çeşidi üzerinde durulmuştur (Topaloğlu ve Koç, 2012:170). Bu liderlik çeşitleri; iş merkezli ve birey merkezli olarak belirlenmiştir (Bakan

26 11 ve Büyükbeşe, 2010:79). Belirlenen bu liderlik çeşitleri şöyle açıklanabilir (Robbins, 2003;317); İşgören Odaklı Lider Davranışı: İşgören odaklı lider davranışı, iş birimlerinin sosyal bir sistem olduğuna dair anlayıştır. Bireye ve kişisel başarılarına odaklanır. Astlara performansa yönelik beklentilerin iletilmesi, yüksek performans hedefleri belirleme ve kişilerarası ilişkileri önemser. Bireyler arasındaki kişilik farklılıklarını kabullenir ve işgörenlerin ihtiyaç, beklenti ve gereksinimlerine ilgi gösterir. Üretim Odaklı Lider Davranışı: Bu lider davranışı, işin teknik ve görev yönüyle ilgilenir. Üretim merkezli lider davranışı; işi yapmak için astlara baskı, işe dönüklük, yakın gözetim, insanlara yönelik az endişe, yüksek performans amaçlarının saptanmaması, iş birimlerinin sosyal sistem olduğuna dair düşük anlayış ve işte insana hiç güvenin olmaması varsayımlarına dayanır. İşgörenlerin görevini yerine getirmesini sağlamak başlıca ilgilendiği konudur. İşin bitirilmesi için çalışanlar bir araç niteliğindedir. Michigan Üniversitesi araştırmacıları daha çok işgören odaklı lider davranışını önemli görmüşlerdir. Onlara göre işgören odaklı lider davranışı üretimi arttırdığı gibi iş tatminini de arttırmaktadır. Üretim odaklı liderler ise çok yüksek devamsızlık, kötü çalışan tutumları ve işgücü devri, astlar ile liderler arasında yüksek güvensizlik, düşük grup bağlılığı nedeniyle verim düşüklüğüne neden olmuş ve bu durum iş tatminini azaltmıştır (Robbins, 2003:317). Bu araştırmaya göre iş odaklı lider, büyük oranda cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan, takipçilerin (grup üyelerinin) önceden belirlenen ilke ve metotlara göre çalışıp çalışmadıklarını kontrol altında tutan bir davranış gösterir. Buna karşılık işgören odaklı lider, grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan, yetki devrini esas alan ve grup üyelerinin kişisel gelişimi ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. Yapılan bu çalışmaların sonucunda ortaya çıkan temel düşünce işgören odaklı liderlik davranışının daha etkili olduğu yönünde olmuştur (Koçel, 2014:681).

27 Robert Blake ve Jeane Mouton un Yönetim Tarzı Ölçeği Michigan Üniversitesi ve Ohio State araştırmalarının elde ettikleri çıktılar ve varsayımları Jane Mouton ve Robert Blake tarafından Yönetim Tarzı Ölçeği olarak adlandırılan ve yöneticilerin davranışlarını değiştirmek ve açıklamakta kullanılan bir ölçek haline getirmiştir (Koçel, 2014: 682). Çizelge 2.4. Yönetim Tarzı Ölçeği Şehir Kulübü Başıboş Sütün; kişi odaklı, satır; ürün odaklı liderlik anlayışını temsil etmektedir. Takım Odaklı Orta Yolcu Görev Odaklı Kaynak: Koç, Kılıçlar ve Yazıcıoğlu, 2013:97 Büyük oranda kurum eğitimi amacıyla yapılan programlarda materyal olarak kullanılan Yönetim Tarzı Ölçeği, liderlerin davranışlarındaki unsurları iki başlıkta incelemiştir. Bunlar kişilerarası ilişkilere yönelik olma ve üretime yönelik olma boyutlarıdır. Ayrıca bu ortaya konan iki boyut da bu unsurlarla ilgili dereceleri gösteren 9 bölümde incelenmiştir (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2005: 236). Bunun bir sonucu olarak Çizelge 2.4 te gösterilen ölçek elde edilmiştir. Bu ölçekten yola çıkarak beş farklı liderlik davranış şekli belirlenmiştir (Blake ve Mouton, 1969:62). Bunlar; 1.1. tarzı (Başıboş Liderlik): Lider, gerçek sorumluluğunu aldığı işleri yerine getirme ve liderlik ettiği örgütün ihtiyaç ve gereksinimlerini dikkate alma bakımından yetersiz kalmaktadır. Sadece grupta kalabilmek için gerekli işin başarılmasında en alt seviyede çaba harcamaktadır. Liderin sıradan bir üyeden farkı yoktur. Lider işe de insana da dönük değildir.

28 tarzı (Şehir Kulübü Liderlik): Çalışanlar her şeyden önce önemlidir ve onların gereksinimleri en önde gelir. İnsan gereksinimlerinin karşılanması ve işyerlerinde insan mutluluğunun sağlanması en önemli unsurdur. Lider ulaşılacak hedeflerle değil, kendini takip edenlerle ilgilenir. İnsanlar arasındaki iyi ilişkilerin üretimi de artıracağı görüşü egemendir tarzı (Orta Yolcu Liderlik): Bu tür liderlik tarzındaki eğilim bir denge üzerine kurulmuştur. İşe gösterilen orta seviyede ilgi ile işgörenlere gösterilen orta seviyede ilgi birlikte görülmektedir. 5.5 tarzındaki liderler geleneklere, alışkanlıklara ve kurallara bağlıdır. Lider ile takipçiler arasında bir sorun çıkarsa bu uzlaşma ve uyuşma gibi yollarla çözülür. 9.1 tarzı (Görev Odaklı Liderlik): Lider, kurumsal hedeflere ulaşmak için, işletme koşullarını ve verimliliği en üst düzeye çıkaracak şekilde düzenlemektedir. Yani sadece üretimi önemseyen liderlik yaklaşımıdır ve çalışanlar bir makineden farksızdır. Bu tarzda insanların arzuları ile onu mutlu kılacak hiçbir çabaya gereksinim duyulmamaktadır. Liderin sorumluluğu kendisine bağlı çalışanların yapacaklarını ayrıntılı bir şekilde belirtmek, görevlerini planlamak, yönlendirmek ve denetlemekle beraber görev ve iş gereklerine önem vermektir. 9.9 tarzı (Takım Odaklı Liderlik): Bu tarz liderlikte işe de işgörenlerin moral ve isteklerine de azami ilgi gösterilmektedir. Liderlerin görevi, kendini adayarak başarılı olmak isteyen işgörenleri istihdam ederek kurumsal hedefler etrafında birleştirmek ve onları bu istek ve hırsları sayesinde hem verimli ve etkin bir şekilde kurumsal başarılara ulaşma ve hem de yönetim olarak çalışan istek ve gereksinimlerini tam bir biçimde karşılayarak karşılıklı saygı, güven ve dayanışma ortamı oluşturarak örgütsel mutluluğa ulaşma olanağı sağlamaktadır Douglas McGregor un X ve Y Teorisi Liderlerin birey davranışı hakkındaki varsayımları, Douglas McGregor un oluşturduğu teoriye göre liderlerin davranışlarını belirleyen unsurlardan birisidir. Bu varsayımlar, birbirine karşıt düşünceleri içeren iki grupta toplanarak X ve Y Teorileri adını almışlardır (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 2003:192).

29 14 İlk defa 1957 yılında yayınlanan X teorisi şu varsayımları içermektedir (McGregor, 1970:33); Doğal olarak insanlar işi sevmez ve mümkün olduğu kadar işten kaçar. Eğer insanların çalışması isteniyorsa; yönlendirilmeli, korkutulmalı ve hatta tehdit edilmelidir. Normal insanın çalışma ve terfi hevesi yoktur. Güvenlik arar, sorumluluk almaktan çekinir ve kendisine en fazla kar getirecek iş ile ilgilenir. Çalışanlar değişikliklere karşı dirençlidir ve insanların çoğu yaratıcı değildir. Çalışan birisi için kurumsal amaçların bir önemi yoktur, onun için önemli olan kişisel çıkarıdır. X teorisi başlığı altında geçen bu varsayımlar, işgörenin kurumsal amaçlara ilgisiz olduğunu belirterek işgöreni rasyo-ekonomik açıdan değerlendirmekte, aynı zamanda işgörenler arasında zekâ açısından ve değişiklikleri belirleme yönünden pek bir fark olmadığını açıklamaktadır. Bundan dolayı, X teorisine göre lider, bireyi kurum amaçlarına uyan başıboş bir öğe olarak kabul edecek ve otoriter bir davranış gösterecektir. Lider bunu gerçekleştirebilmek için, sıkı denetim, ayrıntılı iş tanımları, izlenecek ilkelerin belirlenmesi, çok az yetki devri ve detaylı cezalandırma gibi yollara başvurabilecektir (Şahin, 2004:532). Y teorisi bireylerin zaten sorumluluk yüklenmeye ve çalışmaya istekli oldukları olasılığına dayanmaktadır (McGregor. 1970:35), bu teoriye göre; Çalışırken fiziksel ve düşünsel çabanın harcanması dinlenme ya da oyun kadar doğaldır. İşgörenlerin çabasını ve hırslarını kurumsal amaçlar doğrultusunda yönlendirmenin tek yolu kontrol ve cezalandırma değildir. Hedeflediği amaçlar doğrultusunda çalışırken insanlar kendi kendini kontrol etme ve kendi kendini yönetme yollarını kullanırlar. Amaçlara bağlılık onlara ulaşılmasıyla ilgili ödüllere bağlıdır. Şartlar uygun olduğunda herhangi bir işgören sorumluluğu kabul etmekten ziyade, sorumluluk almak için yollar arar. Kurumsal problemlerle başa çıkılmasında büyük ölçüde yetkinlik ve yaratıcı düşünce kullanma becerisi çalışanlar arasında yaygındır.

30 15 Normal bir çalışanın yapabileceklerinin sadece bir kısmından yararlanılmaktadır. Y teorisinin ana prensibi bütünleştirmedir. Daha açık bir şekilde Y teorisi, işgörenlerin kendi amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için çabalarını kurumun amaçları doğrultusunda yönlendirmelerini gerçekleştirecek koşulların lider tarafından oluşturulmasının ve örgütsel ve bireysel amaçların bütünleştirilmesinin gerekli olduğunu vurgulamaktadır. Buna göre işgörenleri desteklemek ve gelişimleri için işgörenlere gerekli ortamı oluşturmak liderden beklenen ana unsurdur. Çünkü Y teorisi statik değil dinamiktir. Lider potansiyel işgücü kaynaklarından yararlanmanın yollarını arar. Y teorisini benimsemiş lider yetki devri, iş genişletme ve katılımlı yönetim gibi somut uygulamalara rahatlıkla geçebilir (Şahin, 2004:532) Rensis Likert in Sistem 4 Modeli Rensis Likert sermaye ve işgücünün bir kurumun sahip olduğu en önemli kaynaklar olduğunu belirterek, bu kaynakların etkili ve randımanlı bir şekilde idare edilmesi gerektiğine dikkat çekmiştir. Likert 200 den fazla işletmenin yöneticisine anket çalışması yapmıştır. Bu anket çalışması sonucuna dayanarak kurumların yönetim yöntemlerini ve bu yöntemlere bağlı olarak liderlik davranışlarını dört başlık altında (Sistem 1,2,3,4) incelemiştir. (Bakan ve Bulut, 2004:156). Bu dört grup ve özellikleri aşağıdaki Çizelge 2.5 te özet olarak gösterilmiştir (Topaloğlu ve Koç, 2012:174): Sistem 1: Grup çalışması gözlenmez. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur. Gruplar lidere karşı çalışır. Üretim düzeyi buna rağmen orta seviyededir. Sistem 2: Grup çalışması düşünülemez. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur ve lidere karşı bazen karşıtlık gösterilir. Üretim ortanın üzerindedir. X teorisinin felsefesi görülür. Sistem 3: Grup çalışması yapılabilir. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa bile, ya kurumun amaçları sahiplendiklerinden ya da bu amaçlara tamamen karşı olmadıklarından üretim düzeyi kötü değildir. Y teorisi felsefesi görülür. Sistem 4: İşgörenler amaçlara grup çalışması ile ulaşılabileceğinin farkındadır. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa dahi biçimsel olan gruptan kopmuş olmadığından kurum içerisindeki tüm gruplar amaçlara erişme çabası içerisindedir.

31 16 Çizelge 2.5. Likert in Sistem 4 Modeli Liderlik Değişkeni Sistem 1 (İstismarcı Otokratik) Sistem 2 (Yardımsever Otokratik) Sistem 3 (Katılımcı) Sistem 4 (Demokratik) 1. Astlara olan güven Astlara güvenmez Hizmetçi ile efendisi arasındaki gibi bir güven anlayışına sahiptir. Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. 2. Astların algıladığı serbestlik Astlar iş ile ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez. Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. Astlar kendilerini tamamı ile serbest hisseder. 3. Üstün astla olan ilişkisi Kaynak: Koçel 2014: 684 İşle ilgili sorunların çözümünde astların fikrini nadiren alır. Bazen astların fikrini sorar. Genel olarak astların fikrini alır ve onları kullanmaya çalışır. Daima astların fikrini alır, onları kullanır Durumsallık Teorileri Bu teorinin ana felsefesi, liderin, şartlara bağlı olarak durumun gerektirdiğini yapması, kısaca esneklik anlayışı bulunmaktadır. Gerçekten bazı durumlarda çalışan odaklı liderlik anlayışı çok etkili sonuçlar doğururken, bazı durumlarda da üretim-odaklı liderliğin daha etkili olduğu ortaya çekmiştir (Bowditch ve Buono, 2001: 195). En iyi olarak tarif edilebilecek yegâne liderlik tarzı olmadığına göre, en etkin liderin, liderlik tarzını içinde bulunduğu duruma göre uyarlayan kişi olduğu söylenebilir. (Stoner and Freeman, 1992: 483). Liderlik olgusunu koşulları göz önünde bulundurarak açıklayan bu teori, liderin etkililiğini belirleyen unsurların bunlar olduğunu belirtmektedir (Koçel, 2014:686): Ulaşılmanın arzulandığı amacın niteliği Takipçilerin (işgörenlerin) kabiliyetleri ve bekleyişleri Liderin oluşturduğu grubun özellikleri Liderin ve takipçilerin geçmiş deneyimleri Durumsallık teorisinin temel savı en etkin liderin davranış tarzını şartlara, izleyicilere ve bireysel özelliklere uyarlayabilen lider olduğudur. Bu sebeple hangi liderlik tarzının en iyi

32 17 olduğundan ziyade herhangi bir şartta hangi tarzın etkili olduğu önemlidir (Baysal ve Tekarslan, 1996:217). Aslında gayet mantıklı olarak görünen bu sava karşın, hangi şartlarda hangi tarzın benimsenmesi gerektiğini söyleyen araştırmaların sayısı azdır (Koçel, 2014:687). Fiedler in Etkin Liderlik Modeli, House un Yol-Amaç Teorisi, Vroom ve Yetton un Liderlik Teorisi, Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Teorisi, Hersey ve Blachard ın Durumsal Liderlik Modeli, durumsal liderlik teorileri başlığı altında yapılmış çalışmalar olarak gösterilebilir Fiedler in Etkin Liderlik Modeli Koşula bağlı liderlik yaklaşımı olarak da adlandırılan etkin liderlik modelinde Fred Eduard Fiedler araştırmalarına liderin tarzı ile liderin başarısını sağlayacak durumu eşleştirmek amacıyla başlamıştır. Araştırmanın ilerleyen safhalarında hem liderin tarzını hem de örgütsel durumu teşhis etmek için tasarlanmıştır (Daft, 2002:80). Fiedler yaklaşık kırk yıldır liderlik teorisi ile uğraşmaktadır. Çalışma gruplarının performansını ölçüt alarak Fiedler etkili liderlik için üç değişkenin önemli olduğunu öne sürer. Bu üç değişken lider üye ilişkileri, görev yapısı, konum gücüdür (Werner, 1993:43). Bu değişkenler şu şekilde özetlenebilir; Lider üye ilişkileri: Liderin astlar tarafından kabullenilme derecesini ifade eder. Görev yapısı: Grubun üstlendiği görevin gerçekleştirilmesi ile ilgili olarak önceden görevin yapısına göre belirlenmiş olup olmadığını ifade eder. Konum gücü: Liderin ödüllendirme, cezalandırma ve yükseltme şeklindeki sahip olduğu yetkilerin derecesini ifade eder. Fiedler liderlik tarzından bahsettiği zaman liderin genelde grup üyelerine nasıl davranmaları gerektiğini söylemektedir. Ancak Fiedler aynı zamanda liderlik tiplerinin liderlerin temel gereksinimlerine ve kişiliklerine bağlı olduğunu kabul etmektedir. Fiedler kişilik ve gereksinimler nispeten sabit olduğu için liderlerin genelde liderlik tiplerini değiştirmeyeceğini varsaymaktadır (Williams, 2006: 424).

33 Yol Amaç Teorisi En çok çalışılan ve test edilen durumsal teorilerden birisi, House nin Yol Amaç Liderlik Teorisidir. Robert House ye göre; etkili liderler çalışanlarının ihtiyaç ve isteklerinin, ancak işlerindeki performansları yüksek olduğu zaman gerçekleşeceğini anlamalarını sağlayarak onları güdüleyebileceklerini ileri sürmektedir. Bir çalışan ne kadar iyi performans gösterirse, beklentilerinin karşılanması o kadar yüksek olur. Ayrıca yol-amaç teorisi; çalışanlara işlerini tamamlamaları için psikolojik ve teknik desteği, bilgiyi ve diğer gerekli kaynakları sağlamaya adanmışlığın, liderin etkili olmasının ayrılmaz bir parçası olduğunu vurgulamıştır (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2005: 239). Yol amaç teorisi, liderin sergilediği liderlik tarzının astların isteklendirmesi, tatmini ve performansları üzerindeki etkiyi araştırmak için ortaya çıkmıştır. Lider, aşağıdaki dört liderlik tarzından birini benimseyebilir (Topaloğlu ve Koç, 2012:176): Otoriter Liderlik: Hani işin ne zaman yerine getirileceğine lider tek başına karar verir, karar verme sürecine astlar dahil olmaz. Destekleyici Liderlik: Lider astlarına dostça yaklaşır ve astlarıyla ilgilenir. Katılımcı Liderlik: Lider karar verme sürecinde astların fikirlerine önem verir. Astların alınacak olan kararlara katılmasını ister. Başarıya Yönelik Liderlik: Lider iddialı amaçlar belirler ve bu amaçların gerçekleştirilmesinde astlara güvenir. Bu davranışın elverişliliği aşağıdaki durumsallık unsurları vasıtasıyla değişebilir (Koçel, 2012:692): Takipçilerin bireysel özellikleri Takipçiler üzerindeki çevre ve zaman baskısı İşin niteliği Bu durum Şekil 2.3 te anlatılmıştır.

34 19 İzleyicilerin Kişisel Özellikleri İşin Niteliği Liderlik Davranışı Sonuçlar İzleyiciler Üzerindeki Zaman ve Çevre Baskısı Şekil 2.3. Liderlik Davranışının Etkilendiği Unsurlar Kaynak: Koçel, 2014: Vroom ve Yetton un Liderlik Teorisi Literatürde sık kullanılan diğer bir durumsal yaklaşım olan Vroom ve Yetton un Liderlik Teorisi, Vroom ve Yetton tarafından ortaya çıkarılmış, ardından Arthur G. Jago tarafından geliştirilmiştir. Bu teoride araştırmacılar diğer yaklaşımların ötesinde, liderlerin karar alma süreçlerine astların dâhil edilip edilmemesinin belirlenmesi üzerine yoğunlaşmışlardır. Modellerinde, belirgin bir durum altında en etkili karar verme prosedürünün ne olacağı sorusuna cevap aranmıştır (Hartog ve Koopman, 2001:169; Kreitner, 2001:472). Vroom ve Yetton, karar verme aşamasına astların ne ölçüde ve nasıl dâhil olacakları konusunda liderlere ayrıntılı bir bakış açısı geliştirmiştir. Bu bakış açısı, liderlere karar ağacı şeklinde alınacak kararın önem derecesi hakkında bir takım sorular sorulmasını içerir. Bu sorular; liderin doğru kararı vermek için gerekli bilgiye sahip olup olmadığı, sorunun iyi oluşturulup oluşturulmadığı, bu kararın astlar tarafından kabullenilmesinin önemli olup olmadığı, sonuca ulaşmada astlar arasında anlaşmazlık çıkıp çıkmadığı şeklindedir (Rainey, 2009:320).

35 20 Vroom-Yetton Liderlik Teorisi modeli, durumsallığa yönelik yedi soruyla sorunların analiz edilebileceğini savunur. Lider bu sorulara hayır ya da evet diye cevaplar verir. Lider verdiği bu cevaplar sonucunda beş karar verme tarzından birini tercih edebilir. Modele göre liderin yedi soruya cevap vermesi karar alabilmesi açısından gereklidir. Bu sorular A dan G ye sıralanmış ve Şekil 2.4 te gösterilmiştir (Kırel, Karaoğlu ve Gökdağ, 2004, s. 159): A- SORUN NİTELİK GEREKTİRİYOR MU? B- YÜKSEK KALİTEDE KARAR VERMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİYE SAHİP MİYİM? C-SORUN YAPILANMIŞ MI? D-KARARIN ASTLAR TARAFINDAN KABUL EDİLMESİ UYGULANMASI AÇISINDAN ÖNEMLİ Mİ? E-EĞER BU KARARI TEK BAŞIMA ALIRSAM, KARAR ASTLARIM TARAFINDAN KABUL GÖRÜR MÜ? F-SORUNU ÇÖZMEDE KULLANILACAK ÖRGÜTSEL AMAÇLAR ASTLAR TARAFINDAN PAYLAŞILIYOR MU? G-TERCİH EDİLEN SONUÇ ASTLAR ARASINDA UYUŞMAZLIĞA NEDEN OLABİLİR Mİ? SORUN DURUMU Şekil 2.4. Vroom - Yetton Liderlik Teorisi Modeli Kaynak: Şoray, 2010:60 Vroom ve Yetton un Liderlik Teorisine göre, beş tip karar mekanizması vardır. Bunlar (Hartog ve Koopman, 2001:169); Otokratik 1 (AI): Lider, başka kimsenin görüş ve düşüncelerini dikkate almadan kararları kendisi alır. Otokratik 2 (AII): Lider astlarına durumu açıklayarak ya da açıklamadan, astlarından gerekli olan bilgileri toplar ve bu bilgiler ışığında karar verir. Danışmacı 1 (CI): Lider, astları ile o anki durumu paylaşır, astlarının görüş ve önerilerini dikkate alır.

36 21 Danışmacı 2 (CII): Lider, astları grup oluşturacak şekilde bir araya toplar ve durumu paylaşır. Bu yaklaşımda liderin vereceği karara astların ne denli etkili olduğu belli değildir. Grup (GII): Son olarak grup yaklaşımında lider, durumu astları ile paylaşır ve alınacak olan karar astların oluşturduğu ortak grubun düşüncelerine göre şekillenir. Lider ortaya çıkan kararı kabul eder ve verilen son kararın üzerinde diğerlerinden daha fazla bir etkisi yoktur Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Teorisi William J. Reddin (1971) liderlik davranışları konusunda birçok araştırma ve inceleme yürütmüştür. Bu araştırmalarında işe ve insana dönük olmak üzere iki boyut üzerinde çalışmalar yürütürken etkinlik boyutunu da ekleyerek üç boyutlu liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır (Topaloğlu ve Koç, 2012: 178). Şekil 2.5 te Reddin in 3 Boyutlu Liderlik Modeli gösterilmiştir. Etkili Liderlik Yaklaşımı GELİŞTİRİCİ YÜRÜTMECİ Temel Yaklaşım 9 12 Etkisiz Liderlik Yaklaşımı 2 İLGİLİ 1 3 BİRLEŞTİRİCİ 4 BÜROKRAT BABACAN OTORİTER 6 7 KOPUK ADANMIŞ GÖREVCİ UZLAŞMACI 5 TERKEDEN 8 OTORİTER Şekil 2.5. Reddin'in 3D Liderlik Modeli Kaynak: Topaloğlu ve Koç, 2012:179

37 22 Yönetsel etkinlik Reddin in liderlik teorisini dayandırdığı ana faktördür. Etkinliğin, yönetimin temel amacı olduğunu savunan Reddin 3D adını verdiği kuramını bu temelle oluşturmuştur (Topaloğlu ve Koç, 2012: 178). Reddin e göre yönetsel etkinlik bir liderin konumunun gerektirdiği çıktı zorunluluklarını yerine getirme seviyesidir (Reddin, 1971:3). Etkinlik niteliği üzerine sıralanan sekiz çeşit liderlik teorisinin boyutları bu şekilde açıklanabilir (Ömürgönülşen ve Sevim, 2005:95): Etkisiz Kopuk Lider (Terkeden): Kuralları benimser, çıktıların en azı ile yetinir, karışmaktan kaçınır. Önerilerde bulunmayıp fikirlerini gizler, yaratıcı düşünceye sahip değildir. İletişim ve işbirliğinden uzak durur. Davranışları engelleyici yöndedir. Etkili Kopuk Lider (Bürokrat): Emir ve nizamlara karşı gelmez, kendine güveni vardır, eşitlikçi ve dürüsttür. Kendi kendini denetler, dikkati ayrıntılar üzerindedir. Etkisiz Adanmış (Otoriter): Kararları tek başına verir. Anlaşmazlık ve çelişkileri baskı altında tutar. Eleştiri yapan tehditkâr bir liderdir. Başkalarının fikirlerine ve dikey iletişime inanmaz. Kendine itaat edilmesini ister. Etkili Adanmış (Babacan-Otoriter): Ne istediğini ve bu isteklerine baskı oluşturmaksızın nasıl ulaşabileceğini bilen bu liderlik tarzı, girişimci, çalışkan, israfı önleyici ve zamanı iyi kullanıcı bir davranıştır. Verimliliğe yakın ve uzak dönemde odaklanmış bir liderdir. Etkisiz İlgili (Görevci): Pasif bir kişiliğe sahiptirler. Paradokslardan ve tedirginlik oluşturan çatışmalardan kaçınır, benimsemeye önem verirler. Nazik ve hoş bireylerdir. Görevleri basitleştirerek, uyum oluşturmayı arzulayan bu liderlerin ilgilerinde sonuç ve kontrol yoktur. Etkili İlgili (Geliştirici): İnsanları birey olarak yetiştirmeyle ilgilenir. İnsanlara güvenir. Onlarla iletişim kurar. Anlayış, destek ve işbirliğine yönelir. İşgörenlerin yeteneklerini geliştirme ve onları isteklendirme konularında etkindir. Etkisiz Bütünleştirici (Uzlaştırıcı): Yanlış kararlar alan, belli bir durumda kendini etkileyerek çeşitli etkilere açık olan bu liderin güçlü anlık baskıları en düşük seviyeye indirme isteği, üretimi en yüksek seviyeye çıkarma isteğinden daha fazladır. Bu nedenle kendini savunmadan hemen pes eder. İlişkilere ve göreve odaklanmanın yer ve zaman tercihini yanlış yapar.

38 23 Etkili Bütünleştirici (Yürütmeci): Amaçları sahiplenen bu lider, grup çalışmasına önem verir. Çelişki ve anlaşmazlıkları hoş görerek bunların, normal ve yeri geldiğinde faydalı olabileceklerini savunur. Potansiyellerden faydalanmayı sağlama uğraşı içerisindedir, katılımcıdır Hersey ve Blachard ın Durumsal Liderlik Modeli Durumsal liderlik teorilerinden bir diğeri Hersey ve Blachard ın Blake ve Mouton un iki boyutlu liderlik teorisinden yola çıkarak geliştirdiği Durumsal Liderlik Modeli dir. Bu modelde araştırmacıların dikkat çektikleri nokta durumsal değişkenlere göre astların göstermiş olduğu olgunluk düzeyleridir (Tutar, 2008:34). Liderlik teorilerinin birçoğunda görüldüğü gibi, Hersey ve Blanchard ın liderlik modeli de görev davranışı ve ilişki davranışı olarak iki ana faktör (davranış stili) üzerinde yoğunlaşmıştır.(paksoy, 1993:19): Görev Davranışı: Lider, üyelerin iş tanımlarını yapar ve üyeleri organize eder, her bireye rollerini açıklar. Genel bir davranış biçiminde değerlendirildiğinde, lider, çalışanlara kimin, nerede, neyi, ne zaman ve neden yapması gerektiğini açıklar. İlişki Davranışı: Bu davranışı benimseyen lider, çalışanlarla yakın bireysel ilişki içerisindedir. Lider çalışanlarıyla açık bir iletişim kurar ve çalışanlarına duygusal ve psikolojik destek verir. Liderin davranışları genellikle güdüleme, dinleme, düşünceleri ortaya çıkarma ve duygusal destek verme biçimindedir. Bu modelde, bu iki asıl faktör dışında astların olgunluk seviyeleri de incelenmiştir. En etkili liderlik davranışının çalışanlarının olgunluk düzeyine bağlı olduğu varsayılmaktadır. Ancak burada sözü edilen olgunluk yaş olarak değil; sorumluluk üstlenme, başarma isteği, eğitim ve tecrübe ile bağlantılı olarak görevi yerine getirme gibi durumları açıklamaktadır (Mescon ve diğ, 1988, s. 541). Şekil 2.6 da liderlik tarzlarının ile takipçilerin olgunluk seviyesi arasındaki ilişki gösterilmiştir.

39 24 Şekil 2.6. Durumsal Liderlik-Takipçilerin Olgunluk Seviyesi ile Liderlik Tarzı arasındaki İlişki Kaynak: Şoray, 2010:64 Bu teoriye göre temelde dört çeşit olgunluk seviyesinden bahsedilebilir (Şoray,2010:66): M1: Çalışanların isteklerinin çok az, yetenek ve bilgilerinin ise düşük olduğu bir durumu açıklamaktadır. M2: Çalışanların yeteneğinin düşük ancak arzularının yüksek olduğu ve çalışmaya hazır oldukları bir seviyedir. M3: Çalışanların ya da astların bir görevi yerine getirmek için yetenekleri vardır ama bu yeteneklerini kullanmada arzulu değillerdir. Yani birey kalifiyedir ancak bu seviyede birey verilen işi yapmaktan sıkılmaktadır. M4: Çalışanların hem yetenekli, hem de arzulu oldukları bir seviyedir. Kişi yaptığı işte tecrübeli ve yetenekli olduğu gibi, aynı zamanda işini isteyerek, severek icra etmektedir. Bu teoride açıklanan dört liderlik davranışı ve hangi durumlarda kullanılabilecekleri aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır (Dessler, 2001:307).

40 25 S4- Yetkilendirme: Grup üyelerinin kendi kendilerine karar vermelerine olanak sağlar. Bu liderlik davranışı, astların iş yapmaya istekli oldukları ve astlarca görevlerin nasıl yerine getirilmesi gerektiğinin bilinmesi durumlarında uygundur. S3- Katılma: Grup üyelerine yerine getirmeleri gereken görevin ne olduğunun belirtildiği ancak görevi nasıl yerine getireceklerinin kendilerine bırakıldığı durumdur. Bu tarz, çalışanların görevi nasıl iyi bir şekilde yerine getireceklerini bilmeleri ancak psikolojik açıdan desteğe gerek duymaları durumunda kullanılabilir. S2- Satma: Bu liderlik davranışı, astların hem işi yapmaya istekli olmadıkları hem de yetenekli olmadıkları duruma uygundur. Lider burada kararları kendi başına alır ancak kararın nedenlerini astlara açıklar. S1- Söyleme: Lider hem kararları kendisi alır hem de astlara yapmaları gerekeni söyler. Bu davranış, astların işi yapmaya istekli oldukları ancak ne yapacakları hakkında bir fikirleri olmadığı durumda kullanılabilir Modern Teoriler Bass 1985 yılında liderlikle ilgili yeni bir teori oluşturmuştur. Bass ın ortaya koyduğu bu teori iki boyuttan oluşmaktadır. Bunlar: Dönüşümcü ve etkileşimci liderliktir Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Teorisi Etkileşimci liderlik teorisinde lider üç şekilde davranış göstermektedir. Bunlar performansa bağlı ödül, istisnalarla yönetim ve başıboş liderlik yaklaşımıdır. Performansa bağlı ödül boyutunda lider, çalışanları için görevleri ve amaçları belirler. Çalışanlar verilen görevleri yerine getirdiklerinde veya hedeflerine ulaştıklarında sahip olacakları ödüllerin farkındadırlar. İstisnalarla yönetim kapsamında lider, çalışanları takip eder, çalışanlar standartları sağlamadıklarında müdahalede bulunur. Liderin bu kapsamdaki işlevi, problemli unsurları belirlemek, hedeflerden ayrılmanın önüne geçmek ve düzeltmektir. Başıboş liderlik kapsamında ise lider, çalışanları serbest bırakır ve müdahalede bulunmaz. Sorumluluklarından vazgeçer, karar almaktan kaçınır (Howel ve Avolio, 1993; Çelik, 1998; Karip, 1998; Stordeur vd., 2001; Özgen, vd., 2005). Çalışanlar amaçlara ulaşma durumlarına göre mükâfatlandırılırken, amaçlara ulaşamama durumlarına göre de yaptırıma maruz kalırlar. Etkileşimci liderlik davranışının özelliklerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Topaloğlu ve Koç, 2012:182):

41 26 Performansa dayalı ödüller: Sergilenen çabayı mükafatlandırır, yüksek performans gösterileceğinde ödül verileceğini vaat eder, başarıları ödüllendirir. İstisnalarla yönetim (aktif): Kural ve standartların dışındaki durumları izler ve inceler. Düzeltici girişimlerde bulunur. İstisnalarla yönetim (pasif): Belirlenen standartların altında kalınması durumunda müdahil olur. Başıboş liderlik: Sorumluluk almaktan kaçınır, karar almaktan vazgeçer Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Teorisi Dönüşümcü liderlik Dawston un 1973 isyan liderliği (Rebel Leadership) isimli çalışmasında ilk olarak ortaya çıkmıştır. Sosyolojik bir sav olan dönüşümcü liderlik mefhumu daha sonra James McGregor Burns tarafından 1978 yılında düzenlenmiştir. Burns a göre lider, gruptakiler üzerinde yüksek seviyede moral, isteklendirme ve performans oluşturan bireydir. Ona göre modern örgütlerde yeni alanların oluşturulması yeteneğine sahip olan tek kişi dönüşümcü liderdir. Çünkü değişimci, öngörü sahibi, vizyon oluşturabilen ve tüm çalışanlarda yayılımını sağlayan ve hayata geçirebilmek için motivasyon sağlayan liderdir. Çevresel durumlara tepki göstermedikleri gibi aynı zamanda yeni bir çevre yaratırlar (Kirby ve Paradise, 1992:303). Bass (1985) bu özelliklere ailevi değerler, rol geliştirme, gençlikteki tecrübeler gibi özellikleri eklemiştir. Kuhnert ve Lewis (1987) kendini gösterme, örnek olan harekete geçirici liderlere dikkat çıkmıştır. Bennis ve Naus (1985) planlanan ve tasarlanan misyonu ifade etme yeteneğini vurgulamıştır. Hause ve Shamir (1993) ise çalışanların kendilerine olan güvenlerini arttırmaya odaklanmışlardır. Avalio (1994), ebeveyn davranışları, erken yaşta eğitim gibi ögelerin dönüşümcü liderlik üzerindeki etkilerine dikkat çekmiştir. Bass (1985) dönüşümcü liderlerin örgütsel sınırları değiştirmeye odaklandıklarını belirtmiştir lerde ise Thorns ve Greenberger geçmiş ve gelecek boşluklarını birbirine yaklaştırabilen liderler olarak tanımlamıştır (Bolat, 2008:51-52). Dönüşümcü liderlikte çalışanlar baskı altına girerler. Çünkü performansı düşük olanlar cezalandırılırken, yüksek olanlar ise ödüllendirilir (Bass, 1990:10). Dönüşümcü liderlik teorisinde liderin dört temel liderlik davranışı vardır. Bunlar: bireysel ilgi, entelektüel uyarım, telkinle güdüleme ve idealleştirilmiş etkidir (Stordeur vd., 2001:539). İdealleştirilmiş etki, liderin kendinde olan karizması ile çalışanlarını etki altına almasıdır.

42 27 (Bass ve Avolio 1995; Karip, 1998; Koçel, 2014). Telkinle güdüleme liderin çalışanlarında güçlü bir ortak hedef duygusu oluşturması ve bunu basit duygusal öğeleri kullanarak yapmasıdır (Karip, 1998:451). Entelektüel uyarım, sorun çözmede dikkatli olmayı, akılcılık ve kavrayışı geliştirmeyi ifade eder (Cemaloğlu, 2007:82). Çalışanların olayları sorgulamasına ve ortaya çıkan problemlere daha yaratıcı çözümler getirmesine olanak sağlar (Çelik, 1998:51). Bireysel destek ise, çalışanları yetiştirmek, onlara bireysel destek sağlamak amacıyla liderin çalışanlarına ilgi göstermesidir. (Stordeur vd., 2001: 536). Dönüşümcü liderlik teorisinin bir diğer özelliği ise liderin karizma özelliğini de barındırmasıdır. Dönüşümcü lider sahip olduğu karizma ile takipçilerin kendisine herhangi bir şart olmadan güvenmesi ve bağlanmasını sağlar (Topaloğlu ve Koç, 2012:183) Liderlik Davranış Türleri Liderlik konusunda yapılan bilimsel araştırma ve ortaya çıkan teoriler dikkate alındığında çeşitli liderlik davranışları ve tarzları ile ilgili pek çok sınıflama yapılmıştır. Liderlik davranışları ile ilgili yapılan sınıflama sadece bir teoriden üretilmemiş, şu ana kadar kabul gören liderlik teorilerinin bir bileşimi olarak ortaya çıkmıştır (Topaloğlu ve Koç, 2012:184). Örgütlerdeki davranış ve tarzlarına göre liderleri; otoriter liderlik, ilişki odaklı liderlik, destekleyici liderlik, demokratik ve katılımcı liderlik, karizmatik liderlik, tam serbesti tanıyan liderlik ve lider yöneticilik olarak sınıflamak mümkündür Otoriter Liderlik Davranışı Demogog lider olarak da adlandırabileceğimiz otoriter liderler korkutma tehdit ve gözdağıyla önderlik eder (Gerzon, 2006:35). Çalışanlarını yönetimin dışında tutarlar. Yani politikaların, planların, amaçların saptanmasında takipçilerin söz hakkı yoktur (Ömer, 1997:107). Gücü kendilerinde merkezileştirirler. Otokratik liderler bütün sorumluluk ve yetkiyi kendilerinde toplar. Lider verdiği emirleri yerine getiren işgörenleri için tüm iş ortamını düzenler (Eren, 1989:437). Kendilerine muhalif olanları ise günah keçisi haline getirirler (Gerzon, 2006:35). Otokratik liderler için örgütün çıkarları her şeyden önemlidir. Örnek olarak bir lider izinlerin verimlilik artana kadar verilmeyeceğini belirterek, sonuçların başarılı olacağına inanabilir.

43 28 Ancak verimlilikte düşüşler ve düşmanca tepkiler görülecektir. Otokratik liderlerin olduğu örgütlerde takipçilerin yapılacak işten çok başka durumlarla ilgilendikleri, lidere daha fazla bağımlı hale geldikleri ve daha saldırgan oldukları yapılan araştırmalarda ortaya çıkarılmıştır (Arkonaç, 1993:52). Otoriter liderlik olumlu veya olumsuz sonuçlar doğurabilir. Olumsuz olabilir çünkü işgörenler olan olaylardan bihaber, güvenden yoksun ve lidere karşı korku içerisindedirler. Düşük bir ihtimalde olsa olumlu olabilir çünkü lider sahip olduğu gücü takipçilerine ödül vermek için kullanabilir. Motivasyon şekli olumlu olan otokratik bir lider hayırsever otokrat adını alır. Hayırsever otokrat bazı durumlarda iş doyumu ve verimlilik sağlamayı başarabilir (Arkonaç, 1993:58) İlişki Odaklı Liderlik Davranışı İlişki odaklı liderlerin sıcakkanlı davranışları vardır. Koruyucu bir liderdir. Karar verirken genellikle kendi fikirlerini uygular ancak bazen orta kademedekilerin fikirlerini de sorar. Zorunlu hissetmedikçe ceza uygulamazlar ve duygusal yönlendirmeyle izleyicilerini isteklendirirler. Ödül yöntemini sık olarak kullanırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005:218). İlişki odaklı liderlik davranışında, insanların doğal yapılarından dolayı motive oldukları varsayılmaktadır. Bu davranış modeline göre, lider aşırı derecede insana önem vermekte ve üretimi ikinci plana itmektedir (Topaloğlu ve Koç, 2012:185) Destekleyici Liderlik Davranışı Destekleyici liderlik; bu tip liderlik davranışı sergileyen liderler ile diyalog kurmak kolaydır. Dostça davranır, ancak görevin daha uygun ortamda gerçekleştirilmesi için çok çaba göstermez. İzleyicilerin gereksinimlerine ve arzularına önem verir. (Zel, 2001:115). Lider kararları takipçileri ile birlikte vermez. Ancak karar vereceği zaman takipçilerinin öneri ve görüşlerini alır. Ödül ve katılım sistemi uygular. Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya olmak üzere iki yönlü bilgi akışı açıktır. Örgütsel amaçlar örgüt üyelerine emirlerle ulaştırılmadan önce üyelerle belirlenir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005: 218) Tam Serbesti Tanıyan Liderlik Davranışı Grubun karşılaştığı problemleri kendisinin çözmesini ve kendi amacını kendisinin belirlemesini ister. Grup üyeleri kendi motivasyonlarını kendileri sağlar ve eğitimlerini

44 29 kendileri üstlenirler. Lider sadece işin yerine getirilmesi için gruba kaynak ve bilgi sağlama noktasında yardımcı olur (Davis, 1977:115). Tam serbesti tanıyan lider, her takipçinin kendisine verilen olanaklar dâhilinde amaç, plan ve programlarını oluşturmalarına imkân tanıyan, takipçileri kendi hallerine bırakan ve yönetim sorumluluğuna en az ihtiyaç duyulan kişilerdir. Başka bir ifadeyle, tam serbesti tanıyan liderler, yetki kullanma sorumluluklarını tamamıyla astlarına bırakmakta ve yetkilerine sahip çıkmamaktadırlar (Topaloğlu ve Koç, 2012:185). Grup üyelerini bireysel açıdan geliştirmelerine imkân tanıması tam serbesti tanıyan liderlik davranışının avantajıdır. Grubun, kurumun hedeflerini gerçekleştirebilmesini sağlayabilmek için gereken bütünlük ve birlikten yoksun kalması da tam serbesti tanıyan liderliğin dezavantajıdır. Lidersiz grup kontrol noksanlığı ve grubun hangi yöne gideceği konusunda problem yaşayabilir. Serbest bırakıcı liderliğin bir diğer dezavantajı ise grup üyelerine performans geri bildirimlerinin yapılmaması nedeniyle işgörenin kendi performansını tam olarak değerleme imkanının verilmemesidir (Öztürk, 2012:20) Demokratik ve Katılımcı Liderlik Davranışı Demokratik ve katılımcı liderlik davranışında lider, işletmede karar alma mekanizmasına işgörenlerin katılımını sağlamaktadır. Yöneticiler işgörenlere rehberlik ve öncülük etmektedir. Olağandışı durumlar hariç, örgüt hedefleri grubun kararına göre belirlenmektedir. Yöneticiler, astların planlama ve karar alma gibi faaliyetlerde bulunmalarına izin vermekte ve onları bu konuda teşvik etmektedir. Bu durumda astlar kendi kararların risklerini taşıdıklarından, astların verdikleri kararlar daha sağlıklı olmaktadır. Bu liderlik davranışında cezadan daha çok ödül sistemi uygulanmaktadır (Yalınkılıç, 2010:42). Astlarını etkilemek için demokratik ve katılımcı liderler, ilgi ve uzmanlık gücünü kullanmaktadırlar. Bu liderlik davranışında takipçilerin sorumluluk ve yetkilerinin açık bir şekilde belirlendiği ve takipçilerin hedefe varma hususunda cesaretlendirildiği, bu bağlamda eleştiri ve övgülerin de standartlara uygun olduğu görülmektedir. Demokratik ve katılımcı liderlik davranışının en öne çıkan özelliği, liderin plan, politika ve amaçların belirlenmesinde astların düşünce ve fikirlerinden faydalanmasıdır (Tengilimoğlu, 2005:7-8).

45 30 Demokratik ve katılımcı liderlik davranışının olumlu yanı olarak; kararlara işgörenlerin katılımının sağlanmış olması ile bütün seviyelerde çalışan işgörenlerin işletmeyi benimsemesi, daha özgüvenli ve verimli çalışmasının sağlanması gösterilmektedir. Bu davranışın olumsuz yanı olarak da; acil durumlarda tüm işgörenlerin fikirlerinin alınması uzun süreceğinden, acil duruma tepki verme süresinin gecikmesi belirtilmektedir (Çetin ve Beceren, 2007:122) Karizmatik Liderlik Davranışı Karizmatik liderler; yol gösteren, güven ve ilham veren, itibar uyandıran, takipçilerin hayatlarında gerçekten mühim olan şeyleri fark etmelerini kolaylaştıran, geleceğe yönelik olumlu düşünmeye teşvik eden, görev duygusu aşılayan ve güdüleyen liderlerdir (Uyguç vd, 2000: 591). Karizma kavramını ilk kullanan ünlü Alman sosyolog Max Weber dir. Weber karizma kelimesini makam otoritesine dayanmayan etki veya takipçilerin liderde eşsiz özelliklerin bulunduğu düşüncesine sahip olmaları şeklinde açıklamıştır (Zel, 2006:189). Weber den günümüze kadar karizma hakkında pek çok çalışma yapılmış ancak bu araştırmalarda karizma olgusu daha çok politik, sosyal ya da dini liderlik olarak değerlendirilmiştir (Efil, 2002:156). Karizmatik liderler onu ortaya çıkaran koşullarla var olurlar. Robert Tucker karizmatik liderin oluşumunu ve özelliklerini şöyle anlatmaktadır (Werner, 1993:32-33): Karizmatik lider dinsel, politik, sosyal ya da ekonomik bir gerilim anında öne çıkar. Kendine duyduğu aşırı güven duygusu ve cezbedici bir çekim gücü liderin karizmatik olması için temel koşullardır. Karizmatik lider mevcut imkânsız durumdan kurtulma ümididir, planı basit ve etkileyicidir. İzleyenler kendilerini umutsuz durumdan kurtaracak yetenekli birisi olarak algılarlar. Mesajları durumun yalnızca düzelebileceğine değil mükemmel hale getirebileceğini vaat ederler.

46 31 Karizmatik liderler ahlaki açıdan kötü veya iyi olabileceği gibi sadece bir hayalci ya da ısrarlı bir pragmatist olabilir. Aslında kişiliği her iki öğenin birleşmesinden de oluşabilir. Karizmatik liderler takipçilerinin özlem, kaynak, ihtiyaç ve değerlerini kendi ilgilerinden karma ilgilere dönüştürür. Bundan ötürü takipçiler liderlerin görevlerine gönülden bağlanırlar. Takipçiler liderlerine inanır, değerlere büyük ehemmiyet verir ve güdülenmeleri artar.

47 32

48 33 3. PERFORMANS İLE İLGİLİ KAVRAMLAR Bu bölümde performans kavramı ile ilgili tanımlar, performans değerleme, performans değerlemenin önemi, faydaları ve amaçları, performans değerleme süreci, yöntemleri ve hataları konuları incelenecektir Performans Kavramı Performans tanımının karşılığı olarak TDK başarım kelimesini vermiştir. Bir işi yapan işgörenin bir takımın veya bir kuruluşun o iş ile amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye erişebildiği, başka bir deyişle neyi sağlayabildiğinin nicelik ve nitelik olarak tanımlanması performansı açıklar (Baş ve Artar, 1991: 62). Başka bir tanıma göre performans, bir işi yapan insanların, yaptıkları işin sonucunda amaçları ne kadar gerçekleştirebildiğini, neyi sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak açıklayan bir olgudur (Çöl, 2008). Performans kavramı belli bir hedefin, vazifenin, denklemin yürütülmesi veya uygulanmasıyla bağıntılıdır. Performans, tam manada planlanmış ve amaçlanmış bir faaliyet neticesinde elde edileni miktar veya kalite olarak ölçen bir kavramdır. Bu sonuç, bir imalat biriminde imalat miktarı veya ortaya konan imalatın planlanan imalata oranı gibi mutlak veya görece olarak tanımlanabilir. Performansın belirlenmesi için, gerçekleştirilen etkinliğin sonuca ulaşması ve bu sonucun değerlendirilmesi gerekmektedir. Değer; bir faaliyet neticesinde oluşan olgu ya da varlığın anlaşılabilir, anlatılabilir olarak ortaya konmasında kullanılan bir ölçüdür. Değerler, ölçüm neticesinde belirlenir ve bu değerlerin her biri bir performans göstergesidir. Birinci, ikinci, başarılı, başarısız, iyi, kötü, %60, %70 vb. (Akal, 2005). Performans, bir işgörenin belli bir zaman dilimi içerisinde kendisine verilen işi yapmasıyla elde ettiği sonuçlardır. İşgörenin kendisine verilen sorumluluk, görev veya işi yapması suretiyle yüksek performansa sahip olduğu söyleniyor ise, elde edilen sonuçların pozitif olduğu görülmektedir. Eğer işgörenin performansının düşük olduğu ya da başarısız olduğu belirlenmiş ise, elde edilen sonuçların negatif olduğu söylenmektedir. (Bingöl, 2003:273). İşgören performansıyla ilişkin literatürde çok sayıda açıklama yapılmıştır. Bu açıklamalardan birisine göre işgören performansı, işgörenin ihtiyaçlarını karşılamak için bir

49 34 organizasyonda sorumluluklar ve işler yüklenmesi neticesinde, arzuladıklarını elde etmek için çaba ve zaman harcamasıdır (Barutçugil, 2002:40; Uygur, 2007:75). Diğer bir tanıma göre işgören performansı, bir işi yapan kişinin, bir grubun ya da bir organizasyonun, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye erişebildiği ve neyi sağlayabildiğinin nicelik ve nitelik olarak ifadesidir (Akal, 1992:1). Performansı yüksek işgörenler örgütsel performansı yükseltmekte ve bu yükseliş organizasyonlarda işletmeler açısından çok önemli olan rekabet gücünü artırmaktadır (Turunç, 2010: ). Eğer çalışan kendisinden istenen performans seviyesine çıkarmıyorsa, çalışanın bir takım performans problemlerinin olduğu anlaşılacaktır. Çalışanda performans problemleri olduğunu gösteren belirtiler şunlardır (Barutçugil, 2002: 78-80): Verimin düşmesi; üretim ve satışlar düşmekte, yapılmış olan işlerin miktarı azalmaktadır. İş niteliğinin azalması; hatalar çoğalmakta, işler özensiz ve kimi zaman da tam yapılmamaktadır. İş tamamlama tarihlerine uyulmaması; işler gecikmekte hatta hiç yapılmamaktadır. Girişkenliğin yetersizliği veya olmaması; çalışan kendisine söylenmediği veya çalışanın üstünde baskı kurulmadığında iş yapmamaktadır. Zor iş ve sorumluluklardan çekinilmesi; çalışan zor görevlerden şikâyet etmekte ve bu görevleri geciktirmektedir. Çalışanın zamanı çoğu zaman işi bir başka çalışana göndermekle geçmektedir. Şikâyetlerin çoğalması; çalışan diğer çalışanlardan destek almanın, kendisine yüklenen sorumlulukların ve verilen kararların zorluklarının giderek arttığını düşünmektedir. Geri çekilme eğilimi ve azalan etkileşim; çalışan kendi başına çalışmayı tercih etmekte, daha çok yalnız kalmakta ve toplantılarda herhangi bir fikir beyan etmemektedir. Algınlıkların ve savunmaların artması; çalışanın psikolojisi hızlı bir şekilde değişmekte, ufak problemleri büyütmekte ve kişiselleştirmektedir. İşbirliğinin azalması; çalışan diğer arkadaşlarıyla birlikte iş yapmak konusunda isteksiz davranmakta, çatışmalar artmakta ve arkadaşlarına gerekli desteği vermemektedir.

50 35 İşe gecikmelerin artması veya hiç gelmeme; çalışan işyerine zamanında gelme sorumluluğunu yerine getirme açısından problem yaşamaktadır. Performans kriterlerinin nelerden oluştuğunun belirlenmesi performans tanımının anlaşılması konusunda büyük önem taşır. İşgören performansını oluşturan örgütsel kültür, örgütsel iklim, kurumsal destek, yüksek isteklendirme, örgütsel bağlılık gibi psikolojik faktörlerin yanında, örgütsel faaliyet ve işlerde kullanılan fiziksel araçların da yeterli olması önemlidir. Ayrıca performansın yönetsel yaklaşımlardaki değişimle birlikte, konjonktürel olarak farklılaştığını kabul etmek gerekir. Örneğin tutumluluk ve verimlilik, çok sınırlı kaynakların olduğu zamanlarda önemli bir performans kriteri iken, etkinlik kriz dönemlerinde daha önemli bir performans kriteridir. Kurumsal demokrasi algısı, açıklık, kurumsal güven, yasallık ve insan merkezli yönetim insan haklarının önemsendiği örgütlerde önemli performans kriterleri olarak ortaya konabilir (Tutar ve Altınöz, 2010:202) Performans Değerleme Performans değerleme tanımı, kişi, grup veya örgütlerin önceden belirlenmiş standartlara göre performanslarının ölçülmesini veya benzer diğerlerinin performansı ile karşılaştırılarak değerlendirilmesini içeren bir süreci ifade etmektedir (Palmer ve Kenneth, 1993). Örgütsel olarak performans ölçme, örgüt başarımının belirlenmiş standart ya da kıyaslama ile yorumlanmasıdır. İşletmelerin belirli bir süre içerisinde gösterdiği etkinlikler sonucunda elde ettiği bulgular işletmenin başarısını (performansını) oluşturur. Bu sonuçlar yanında işletmenin ulaşmayı hedeflediği bir performans da söz konusudur. İşletmenin bulguları gerçekleşen veya gösterilen performans olarak adlandırılsa da, işletmenin hedeflerine ne kadar ulaşabildiğinin karşılaştırması da bir performans değerlemesidir (Tekeli, 2003) Performans Değerlemenin Önemi ve Faydaları Performans değerlemesi, iyice artan rekabet koşulları ve sürekli değişen dünya şartları göz önüne alındığında işletmeler açısından önemli bir unsurdur. Firmalar bu rekabet ortamından kendilerini kurtarabilmek ve şirket hayatını devam ettirebilmek amacıyla yüksek performanslı çalışmak zorundadırlar. Bunun bir sonucu olarak firmaların performanslarını

51 36 ölçmeleri gerekmektedir. Performans yönetimi için gerekli olan ilk şey performansın ölçülmesidir (Çotul, 2014). Performans değerleme işletme içi insan kaynakları yönetimi açısından oldukça kritik bir unsurdur. İşletme içerisindeki çalışanların verilen işleri hangi başarı oranı ile yerine getirebildikleri, yöneticilerin çalışanları hangi başarı oranı ile yönetebildikleri işletme için önemli verilerdir. Performans değerleme, işgörenlerin bugünkü performansını ölçme ve gelecekte işgörenler ile ilgili alınması gereken kararları planlama açısından önemlidir (Turnalı, 2013). Performans değerlendirme aynı zamanda örgütü tanımlamak ve personelin performansı içerisindeki zayıflıkları gidermek için de kullanılmaktadır (Korkmaz, 2011:37-38). Performans değerlendirme, personelin performansının gelişmesine çok büyük katkı sağlayarak örgütsel performansın da gelişmesini sağlamaktadır (Durai, 2010:270). Performans değerleme sisteminin işletmeye sağladığı yararlar şu şekilde sıralanabilir (Bruns, 1992:17-18): Örgütün hedef ve amaçlarını çalışanlara net olarak duyurarak igörenlerin performanslarını geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Yönetim raporlama ve insan kaynakları bilgi sistemine kaynak teşkil ederek bölümlerin performanslarının geliştirilmesine ve işletme kontrolünün daha kolay yapılmasına destek çıkmaktadır. İşletmede sağlıklı ve güçlü ilişkilerin kurulmasına yardımcı olmakla beraber, örgüt içerisinde çift yönlü iletişimin kurulmasını sağlayarak, karlılık ve verimliliğin artmasını sağlamaktadır. İşletmenin hizmet kalitesini artırmaktadır. Örgütsel performansın farklı departmanlar bazında takibini kolaylaştırmaktadır. İnsan kaynakları, ücret artışı nakil ve terfi alanlarında alınacak kararlar için bir temel oluşturmaktadır. Örgüt genelinde personelin motivasyonunun artmasını sağlamaktadır. İnsan kaynakları sistemlerinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için denetim mekanizmasına girdi sağlamaktadır.

52 Performans Değerlemenin Amaçları Performans değerlemesi; bir işgörenin kendisine verilen amaçları ne derece gerçekleştirdiğini anlamak için uygulanan resmi bir yöntemdir. Bu değerlemenin asıl amacı, kişisel amaçları karşılıklı olarak konuşmak, yüksek performansı isteklendirmek, yapıcı geri bildirimlerde bulunmak ve daha etkin bir gelişme için gerekli ortamı sağlamaktır (Luecke, 2008:101). Performans değerlemesinin diğer bir kullanım gayesi, çalışanlar hakkında yönetsel kararlara varabilmektir. Ücret artışı, terfi, işten çıkarma, yer değiştirme gibi yönetsel konularda karar vermek durumunda olan yöneticiler performans değerleme çalışmaları yapmak, yönetim faaliyeti kapsamını genişleterek bu bilgileri kullanmak durumundadırlar (Budak vd. 2004:296). Performans değerleme çalışmalarının işletme için stratejik öneme sahip aşağıdaki amaçlara ulaştığı söylenebilir (Can vd. 2001:170): Performans değerlemesi, işgörenin işletmeye olan faydasını belirlemektedir. Performans değerlemesi, işgöreni başarının sürekliliği yönünde isteklendirir; işgörenin daha verimli ve etkili olması için zayıf yönlerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Performans değerleme sonuçları, başarıya yönelik olarak bir ücret veya ödül alınmasını sağlar. Performans değerlemesi çalışanın hâlihazırda olan başarısı ile olması gereken başarı durumunu ortaya koyar ve işgörenlerin yerine getirdikleri görevlerdeki başarıları hakkında geri bildirimde bulunarak motivasyonlarını artırır. Performans değerlemesi, hali hazırda işletmede bulunan çalışan kaynaklarını değerlendirdiğinden, sağlanan veriler veya sonuçlar personel planlaması konusunda yol gösterici olur. Performans değerlemesi ile ast ve üst arasındaki iletişim bireysel istek ve amaçların taraflarca bilinmesine yardımcı olur. Bu durum aynı zamanda değerlenen ve değerleyici arasında olan güven duygusunu güçlendirir.

53 Performans Değerleme Süreci Performans değerleme sırasında sırasıyla, hangi becerilerin, yeteneklerin ve sonuçların göz önüne alınacağı belirlenmeli; o örgüt için, o örgütün istek ve yapısına göre en uygun değerleme sistemi seçilmeli; değerleyici yöneticiler eğitilmeli; yöntemler, çalışanlarla tartışılarak çalışanlara aktarılmalı; çalışanların işini doğru ve iş tanımlarına uygun yapıp yapmadığına bakılarak, nesnel olarak değerleme yapılmalı; çalışanlara geribildirim yapılmalı; son olarak da, gelecekle ilgili performans amaçları belirlenmelidir (Geylan, 2007:164). Örgüt performans değerleme süreci aşağıdaki adımları takip eder (Torun, 2013:83): Bireysel performansın ast ile üst arasında dönem başında yapılan amaç belirleme toplantıları vasıtasıyla planlanması. Performansı kişisel olarak değerleyebilmek için gerekli ölçütlerin saptanması (performans değerleme usullerinin tercihi). Tercih edilen usuller doğrultusunda performans değerlemesi (değerleme formlarının önceden belirlenen unsurlar doğrultusunda doldurulması ve performansın değerlenmesi). Performansı değerlenen çalışana performansı ile alakalı bir geri dönüş yapılması (değerleme görüşmelerinin yapılması). Çalışana yapılan geri dönüş neticesinde çalışanın performansının arttırılması için yönlendirilmesi. Çalışan ile alakalı kararların verilmesinde (eğitim, kariyer geliştirme, yer değiştirme, terfi, ücretlendirme vb.) elde edilen performans değerleme çıktılarının temel alınması Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Performans değerleme sürecinin ilk aşaması, performans değerleme için kriterlerin (ölçütlerin) belirlenmesidir. Ölçütler hazırlanırken her görev için gerekli görev analizi çalışmalarının yapılması ve iş tanımlarının oluşturulması gerekmektedir. Bunlar yapıldıktan sonra ölçütleri doğru olarak ortaya konmuş değerleme yönteminin etkinliği ve verimliliğinin yanı sıra yaşam süresi de uzun olacaktır. Performans ölçütleri çalışanın kişilik özellikleri,

54 39 performans ve performans ölçümü ile ilgili, hedef ve amaçlar ile ilgili olarak ayrı ayrı belirlenebilir (Kaplan, 2008:43) Performans Standartlarının Belirlenmesi Performans ölçütleri belirlendikten sonraki en önemli iş ölçülebilir, spesifik, değerlendirilebilir ve kabul edilebilir standartların belirlenmesidir. Standartların belirlenmesinde iş tanımları ve görev analizleri ana verilerdir. Dönemsel aralıklarla yapılan performans değerlemeleri bu oluşturulan standartlar ile kıyaslanarak işgörenin performans çizgisi takip edilir. Ortaya çıkan performans seviyesi işgörenin performans gelişimi hakkında veri sağlar. Oluşturulan standartlar işgörenin ve/veya görevin niteliğine, kullanılan teknoloji ve materyale, zamana ve mekana göre değişkenlikler gösterebilir (Kaplan, 2008: 44) Performans Değerleyicilerin Belirlenmesi Performans değerleme sürecinin önemli adımlarından biri değerleme işinin kim ya da kimler tarafından yapılacağının belirlenmesidir. Performansın değerleyicisi, değerleme yöntemindeki en temel unsurdur. Değerleyicilerin bu kadar önemli olmasının nedeni, değerlemenin çalışana en yakın kişi tarafından yani, amir ya da yöneticisi tarafından yapılmasıdır. En verimli performans değerlemeleri işgörenin yöneticisi pozisyonundaki kişiler tarafından yapılır. Bir işgörenin gelişim grafiğini birebir izleyebilen kişiler en gerçekçi şekilde değerlendirir. İşgörenin yöneticisinin yanı sıra, işgörenin kendi kendisinin, çalışma arkadaşlarının, müşterilerinin ve astlarının da zaman zaman değerlendirmelerde bulunduğu yöntemler de uygulanmaktadır (Kaplan, 2008:44) Performans Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi Performans standartları, ölçütleri ve değerleyiciler belirlendikten sonraki en önemli adım, değerlemede kullanılacak yöntemin (sistemin) belirlenmesidir. Bu sistem işletmenin organizasyon yapısına, personel yapısına ve örgüt kültürüne uygun bir sistem olmalıdır. Günümüz performans literatüründe klasik ve modern yöntemler olmak üzere birbirinden değişik yöntemler vardır ve çalışanların performansını ölçmek için farklı yöntemler geliştirilmiştir (Kaplan, 2008:44).

55 Performans Değerleme Yöntemleri İşletmelerde performans değerleme hakkında sistematik ve biçimsel anlamda ilk çalışmalar ABD de bulunan kamu hizmeti veren kuruluşlarda 1900 lü yılların başlarında ortaya çıkmıştır. Bu çalışmalardan sonra biçimsel olarak, Fredrick Taylor un görev ölçümlerine bağlı olarak üretkenlik ölçümü uygulamalarıyla kullanılmaya başlanmıştır. I. Dünya Savaşını takip eden senelerde birincil olarak kişisel özellikleri kabul eden çok sayıda performans değerleme yöntemleri oluşturulmuş, buna karşın 1950 lerden sonra işgörenin emek sarf ettiği veya çıktılara yönelik faktörlere yoğunlaşan performans değerleme yöntemleri kullanılmaya başlanmıştır (Uyargil, 1994) İkili Karşılaştırma Yöntemi Bu yöntem, işgörenleri ikili olarak kıyaslamak ve çıktılara göre bir sıralama yapabilmek için daha sistematik bir yöntemdir. Değerlemeci bütün çalışanları birbirleriyle ikili olarak kıyaslar ve onları daha iyi, aynı ve daha kötü şeklinde yorumlar. Daha sonra elde edilen verileri düzenleyerek, en yüksek performans gösterenden en düşük performans gösterene doğru bir sıralama oluşturur. Kıyaslama sayısı; N (N-1) / 2 formülü yardımıyla bulunabilir. N, karşılaştırılacak çalışan sayısıdır. Daha sonra elde edilen veriler tablo haline getirilir (Cowling ve Mailer, 1981:121) Sıralama Yöntemi Sıralama yönteminde işgörenler nitelik açısından değerlendirilmediklerinden dolayı, işgörenler arası performans farklılıklarının seviyesi de anlaşılmamakta olup buna benzer olumsuzluklar nedeniyle sıralama yöntemi işletmeler tarafından günümüzde çok tercih edilmemektedir. Öte yandan bazı örgütler, kullandıkları diğer performans değerleme sistemlerinin sonuçlarını desteklemek, kontrol etmek ya da bu sonuçların sağlamasını yapmak amacıyla bazı durumlarda üstlerden astlarının performans düzeylerini sıralamasını istemektedirler. Bunun yanında aynı seviye görevlerdeki çalışanlar arasında kadrolaşma konusunda tercihte bulunacağı zaman bu yöntemi uygulayan örgütlere rastlanmaktadır (Uyargil, 1994:38).

56 Kritik Olay Yöntemi Kritik olay yönteminde, değerlemeci kendisine bağlı çalışanı değerleme periyodu süresince görevini yaparken aşırı ölçüde olumlu ve olumsuz davranışlarını kayıt altına almak suretiyle değerlemektedir (Örücü ve Köseoğlu, 2003:46). Bunun için, hangi türden durumların kaydedileceğine ilişkin olarak bazı kategoriler saptanabilir ve bu kategorilere göre yönetici çalışanı değerlendirir, olumlu ve olumsuz sonuçları çalışanın dosyasına kaydeder (Palmer, 1993:47). Bu yöntemde değerleyici, dikkati çeken önemli olayların gözlenmesi sonucunda, işgörenlerin başarı ve başarısızlıklarını belirleyen özel çalışma davranışlarını kaydeder. Bu davranışlar hemen ve içinde bulunulan şartlarda kayıt altına alınır. Yöntemde odaklanılan, dikkat, işe bağlılık ve dürüstlük gibi özellikli davranışların işgörenin kendini geliştirmesi hususunda çıktı sağlaması ve bu davranışların işgörene açıklanması basittir. Dolayısıyla işgören belli şartlarda yönetimin tarafından kendinden ne beklendiğini kavramış olur. Şu anda kullanım dar bir kullanım alanına sahip bu yöntemin problemi, gözlenen davranışın gözlem altında değişebilir oluşudur (Erkoç, 2006:361). Bu yöntem, değerlemecilerden kaynaklanan problemlerin minimuma indirilmesi ve işgörenlerin davranışlarının geribildirim yoluyla aktarılmasında çok etkilidir. Yalnız, gereken önem bu yönteme gösterilmediği zaman, bu yöntem, güvenilirliğini kaybetmektedir ve önemli bir vaka ortaya çıktığında bu vaka ilgili işgörenle anında görüşülmezse durumun kavranabilmesi ve şart olan müdahalelerin uygulanması oldukça güçtür (Palmer, 1993:48) Kontrol Listesi Yöntemi Bu yöntemde değerlendirici diğer performans değerleme yöntemlerinden daha farklı bir şekilde değerlendirdiği işgörenler ile ilgili hazırlanmış bir çizelge veya anket kapsamında bulunan soruları hayır ya da evet formatında cevaplar. Cevaplanan sorularla alakalı değerleme insan kaynakları bölümünce yapılır. Verilen cevapların belli bir ağırlık skalası olabilmektedir. Buna karşın değerlemecinin bu ağırlıklar ile ilgili herhangi bir fikri yoktur. Kontrol listesi yönteminde hayır ya da evet tercihlerinin birbirlerine oldukça yakın olma durumları söz konusu olabilmektedir. Böyle bir durumda bir karara varabilmek oldukça güçtür. Ayrıca çalışanlara verilen görevlerle ilgili olarak bu soruların ayrı bir şekilde

57 42 oluşturulması çok zordur. Toplanan sonuçlar hayır ve evet cevaplarının miktarına göre daha sonra yorumlanmaktadır (Çolakoğlu, 2005:143) Derece Yöntemi Performans değerlemede geleneksel yöntemlerde yalnızca işverenlerin işgörenleri değerlendirebileceği düşünülür. Hâlbuki gerçekte işveren, personelin performansıyla alakalı kritik noktaları değerlendirmede bilgisi en az olan kişidir. İşveren adına değerlendirme yapan yönetici de değerlendirmede tek yanlı olabilir. Bu sorunu ortadan kaldırabilmek amacıyla birtakım işletmeler, işgörenin performans değerlemesinde paydaş olarak bilinen çok bireyin desteğinden faydalanmayı tercih etmeye başlamıştır. Bu ortaklıklar; iç ve dış müşteriler, astlar, alakadar yöneticiler vb. olabilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000:169). Bu değerlendirme sistemi İKY için verilen kararlarda devamlılığı ve bütünlüğü sağlamaktadır. Örgütsel amaçlarla kişisel amaçları bağdaştırarak örgütün amaçlara ulaşmasını sağlamaktadır. Diğer taraftan ileriki dönemlerde yöneticilerin eğitim ve performans değerlendirme gereksinimlerini belirmek amacıyla ihtiyaç duyacağı üst düzey bilgi havuzunu meydana getirerek ve yöneticilerin işgörenler hakkında doğru kıyaslamalar yapması sayesinde isabetli kararlar almasını mümkün hale getirmektedir. Oluşumu itibariyle de örgütün tüm alt sistemleri arasında bir bilgi iletişimi etkileşimini meydana getirir (Lepsinger ve Anntoinette, 1997:197). Efektif bir performans değerleme yönteminin en hayati sistemlerinden bir tanesi olan 360 derece yönteminde oldukça fazla sayıda örgüt, geleneksel metottan ayrı olarak işgörenlere kârlı çıkacakları olanakları sağlamakta ve bireylerin negatif yanlarını stratejik bir biçimde geliştirmeye imkan tanımaktadır (Lepsinger ve Anntoinette, 1997: 199). Örgütlerin insan kaynakları yönetimi düzeni yetersiz ve zayıf ise 360 Derece Yöntemi bahsi geçen örgütlere hiçbir katkıda bulunmaz. Buna ek olarak; insan kaynakları yönetimi, örgütlerde belirlenen amaçlardan ziyade, örgütün performansını geliştireceğine inanılan yeteneklerin güçlendirilmesi üzerinde yoğunlaşmak zorundadır (Sabuncuoğlu, 2000:169).

58 Amaçlara Göre Yönetim (AGY) Amaçlara göre yönetim, son dönemlerin en fazla ilgi çeken yönetim sistemlerindendir. Amaçlara göre yönetim, ödüllendirme, isteklendirme, performans değerleme, yönetici geliştirme, kararlara katılma ve planlama gibi çok sayıda faktörü barındırmaktadır (Efil, 1989:78). Amaçlara göre yönetim, işletmenin paydaş amaçlarıyla alakalı bir iş ile başlayan ve tekrar başladığı yere dönen bir süreçtir. Bu sürecin hayati bir özelliği, yöneticisi tarafından öngörülen sorumluluk alanı içinde ve örgütün en üst kademesinden başlayarak aşağıya doğru gidilerek belirlenen hedefler ışığında bir işgörenin kendi kendine hedefler koymasıdır. Ancak işgörenlerin amaçlarının neler olduğunu ölçülebilir, kesin ve açık bir şekilde belirtmelerine ihtiyaç vardır. Bu noktada üst kademe yöneticileriyle veya üstlerle ayrı ayrı bir araya gelerek amaçlar örgütün ortak amaçları ışığında gözden geçirilmeli, tartışılmalı ve gerekli değişiklikler yapıldıktan sonra kesinlik kazandırılmalıdır. Kesinlik kazandırılması gereğine karşın, saptanan amaçların zaman zaman yeniden gözden geçirilmesi veya değiştirilmesi gerekebilir (Bingöl: 1996:236). Bu sistemin başarılı olması için birtakım ön şartlar vardır. Her şeyden önce, amaçlar nicel olmalı ve ölçülebilmelidir. Ölçülemeyen amaçlar ortaya koymaktan kaçınılmalıdır. Buna ek olarak, amaçlar anlaşılır, ulaşılabilir, belirgin, tutarlı ve yazılı olmalıdır. Amaçlara erişilmesi için belli bir zaman veya tarih belirlenmelidir. Amaçlara göre yönetim yöntemi çoğunlukla uzman yönetici seviyesindekilere uygulanmaktadır. Bu sistemin gerçekleştirilmesinde başlıca unsurlar böyle sıralanabilir (Barutçugil, 2002:188): Birey tarafından gerçekleştirilmesi gereken hedef için amaçlar net olarak belirlenmeli ve eksiksiz bir şekilde tanımlanmalıdır. Belirnene amaçlara nasıl erişilebileceği hakkında yol gösteren planlar oluşturulmalıdır. Oluşturulan planların hayata geçirilmesi için birey kararınca serbestlik tanınmalıdır. Ulaşılan amaçlar ölçülmelidir. Geliştirici, düzeltici eylemler gerek duyulması halinde yapılmalıdır. Sonraki dönemler için yeni amaçlar belirlenmelidir.

59 Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi Bu yöntemde, işgörenler evvelden oluşturulmuş yetkinlik seviyelerine, genel başarı durumları ve bıraktıkları izlenime göre ayrılırlar. Çoğu zaman çok iyi, iyi, orta, yeterli, zayıf gibi derecelendirme kriterleri kullanılır ve işgörenlerin vasıfları bu kriterlerden hangilerine dahil olduğu düşünülüyorsa o şekilde gruplanır (Örücü ve Köseoğlu, 2003:50). Bu en çok kullanılan, en eski ve en yaygın performans değerlendirme sistemidir. Değerleyiciler, çalışanların değişik özelliklerine göre sıralamalarında bir ölçek kullanılırlar. Tanımlar niteliğine göre yapılır ve derecelendirilir. Derecelere sayısal ağırlıklar verilerek işgörenlerin başarı dereceleri sayısal sonuçlara göre saptanır (Erkoç, 2006:365) Zorunlu Dağılım Yöntemi Geleneksel grafik değerleme yöntemindeki olumlu değerlendirme meylinin önüne geçmek amacıyla değerlemeciye hangisinin daha çok puana sahip olacağını öngöremeyeceği bir takım faktörler verilmekte ve işgöreni değerlerken bu faktörlerden birini seçmeye mecbur kılmaktadır. Kriterler çoğunlukla işgörenler hakkında uzman birisi tarafından geliştirilmekte, diğer uzmanlar ve yöneticiler belirlenen kriterlerin ayrımcılık ve isteklik özelliklerini kontrol etmektedirler. Zorunlu dağılım yöntemi çalışanlar, çalışma arkadaşları, astlar veya üstler tarafından kullanılabilmektedir (Aldemir vd., 2004:306). Bu yöntem, değerleyicilerin değerledikleri çalışanları değerleme tablosunun ya da anketinin herhangi bir yerinde veya üst düzey başarı ifade eden noktalarında toplanmalarına mâni olmak amacıyla oluşturulmuştur. Organizasyonlarda çalışanların performans seviyelerinin normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermesi gerektiği düşüncesinden hareketle bu yöntemde performansı değerlendirilenler beşli ya da dörtlü bir ölçeğe göre değerlendirilirler (Woods, 1997:204). Zorunlu dağılım yönteminin, kolay kullanılır ve basit olması, değerleyicilerin lüzumsuz bir şekilde çalışanları gözetmesi ve korumasına engel olması, başarı unsurları yönünden çalışanların performansının çok yönlü olarak değerlenmesine fırsat vermesi gibi pozitif yönlere sahip olmakla beraber, az sayıda çalışanı bulunan örgütlerde uygulanmaması, yöntemin olumsuz taraflarıdır. Zorunlu dağılım yöntemine örnek Şekil 3.1 de verilmiştir.

60 En Az Başarılı %10 En Az Başarılı %20 Orta %40 En Başarılı %20 En Başarılı %10 Her Ketegorideki Çalışan Sayısı Kategorilere Göre Dağılım Etkisi Şekil 3.1. Zorunlu Dağılım Yöntemi Kaynak: (Dikmen ve Özpeynirci, 2010) Grafik Değerleme Yöntemi Grafik değerleme yöntemi performans değerlemede çok sayıda işletme tarafından kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde değerleyiciler çalışanları unsur üzerinde değerlendirirler. Oranlama 1 de 5 e kadar derecelenen bir ölçek üzerinde yapılır. Değerlendirmede genellikle işin özellikleri, güvenilirlik, işe devamlılık, kişiler arası ilişkiler, iş bilgisi ve detaylara dikkat etme gibi unsurlar yer alır. Çalışanlar bu unsurlara göre değerlendirildikten sonra her bir unsurdan aldığı değerler toplanarak her çalışan için karma bir puan oluşturulur (Çolakoğlu, 2005: ). Bu ölçeğin bir örneği Çizelge 3.1 de görülmektedir. Grafik değerleme ölçeklerinin faydaları, kolay oluşturulması ve elde edilen sonuçların skor olarak değerlendirilmesi olarak açıklanabilir. Ayrıca, çalışanların bilimsel olarak değerlendirilmesi, değerlemede kullanılan formların çalışanlar hakkındaki farklı düşünmeyi ortadan kaldırması ve değerleyiciler arasında ortak görüşlerin gelişmesine yardımcı olması da bu yöntemin yararları arasında gösterilebilir (Bingöl, 2003:240).

61 46 Çizelge 3.1. Grafik Dereceleme Yöntemi Örneği Olağanüstü Ortalamanın Ortalama Ortalamanın Zayıf Üzerinde Altında Beceri performansının niteliği Davranışsal performansın niteliği İşe devamlılık Diğerleri ile çalışma yeteneği Kaynak: Woods, 1992: 200 Olumsuzlukları arasında hoşgörülü olma, aşırı sert tutumlu olma ve hale etkisi (çalışanın bir özelliğinden yola çıkıp çalışan hakkında genel bir yargıya varma) gibi değerleme hatalarına karşı oldukça duyarlı olması sayılabilmektedir. Değerlemeciler birçok unsurun gerçek anlamını belirlemekte zorlanabilirler. Başka bir ifade ile derecelemede kullanılan ifadeler değerlendiriciler için farklı anlamlar ifade edebilir ve farklı sonuçlar ortaya çıkarabilmektedir. Bazı sorunlarına rağmen grafik dereceleme yöntemi en çok kullanılan performans değerleme yöntemlerinden biridir (Çolakoğlu, 2005:138) BARS Davranışsal Temelli Değerleme Yöntemi Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında çalışan performansını çalışanların davranışına dayandırarak değerlemek üzere geliştirilmiştir (Helvacı 2002, 164). Amerika Birleşik Devletleri nde ortaya çıkmıştır ve çalışanlara verilen görevlerin başarı ile uygulanması için gerekli davranışları değerlendirmek üzere oluşturulan bir yöntemdir. Bu yöntem için önemli olan performans çıktıları değil görevin yerine getirilmesi için işgörenlerin gösterdikleri fonksiyonel davranışlardır (Barutçugil 2002, 192). Davranışsal temelli değerleme yöntemi, önemli olayları genelleyerek performansın davranışsal boyutlarını geliştiren bir yöntemdir. Dolayısıyla kritik olay yöntemi ile grafik değerlendirme yönteminin bir birleşiminden ortaya çıktığı söylenebilir. Çalışanların her iş kademesindeki ve iş gruplarındaki belirtilmiş performans aralığında yerine getirmesi gereken davranışları, kişilik özelliklerine bakmadan ne seviyede ve şekilde ortaya koyabilecekleri değerlendirilir (Helvacı, 2002:164). Bu yöntemle ölçülebilir, somut görev davranışları belirginleşir, bu doğrultuda işgörenlerin gelişimleri sağlanır. Ancak bu yöntemin dezavantajı, değerleme yapılırken görevin

62 47 içeriklerinin dengeli bir biçimde diğer unsurlarla orantılanamamasıdır (Örücü ve Köseoğlu, 2003:53) Dengeli Ölçüm Karnesi Değerleme Yöntemi Dengeli ölçüm karnesi değerleme yöntemi, geleneksel yöntemin (sıralama yöntemi) problemlerinden kaynaklanan nedenlerden dolayı geliştirilmiş bir yöntemdir (Özbirecikli vs Ölçer, 2002:2). Değişik ölçüm çeşitleriyle, işletmenin temel hedefleri arasında bağlantılar kurarak, işletmedeki işgörenlere şuanda ve gelecekte başarıya ulaşması için sağlanacak faktörler hakkında bilgi vermesi, dengeli ölçüm karnesi değerleme yönteminin en önemli noktasıdır. Dolayısıyla bu yöntem üst düzey yöneticilerin, örgütün ulaşmak istediği amaçlar ve bu amaçlara ulaşmak için unsurların belirlenmesiyle; tüm işgörenlerin enerji, bilgi ve becerilerini, uzun dönemli yönlendirme imkânını vermektedir. Ayrıca yapılan değerlemelerin farklı faktörler ile analiz edilmesini sağlamaktadır. Dengeli ölçüm karnesi değerleme sistemi, bir bütün olarak örgütün performans takibinde kullanılan bir model olarak tasarlanmıştır. Dengeli ölçüm karnesi değerleme sisteminin dört faktörü şu öğelerden oluşmaktadır (Kaplan ve Norton, 1992:72). Finansal faktör; hissedarların işletmeyi nasıl gördükleri ve yatırımcıların görüşleri, Müşteri faktörü; işletmenin müşteriler tarafından değerlendirilmesi, İçsel işletme faktörü; mükemmelliğe nasıl ulaşılacağı, Öğrenme ve gelişme faktörü; değer oluşturma ve gelişmenin nasıl sağlanabileceği gibi boyutlara verilecek cevap işletmenin sistemli, sürekli ve uzun dönemli bilgi birikimine sahip olması ile ilgilidir. Bu dört faktör, işletmelerin performanslarını kontrol etmek, geliştirmek ve neler yapmaları gerektiği konularında yol göstericidir. Oluşturulmuş bu dört faktör içinde, belirlenen amaçlara ulaşılmaya çalışılır. Örgütler açısından aynı zamanda düzenleyici ve önleyici faaliyetler niteliğinde olması, bu faktörlerin kullanımının etkinliğini arttırmaktadır. (Kaplan ve Norton, 1992:72).

63 Performans Değerleme Hataları Bu bölümde üzerinde durulacak hatalar, değerleyicilerin çoğunlukla değerleme yaparken farkında olmadan yaptığı hatalardan oluşmaktadır. Bu tür hatalar bazen kişinin hafızasının çok iyi olmamasından, bazen de değerleyicinin yaşadığı bazı psikososyal süreçlerden ortaya çıkabilir (Uyargil, 1994: 74). Değerleme sırasında karşılaşılan en temel ve yaygın hatalar şu şekilde sıralanabilir Halo (Hale) Etkisi İşgörenin yöneticisi tarafından belli bir görev kapsamındaki yetkinliğinin veya performans faktörü kapsamındaki etkinliğinin değerlendirilmesi sonucunda, işgörenin başka boyutlar açısından da aslında olduğundan daha pozitif açıdan değerlenmesidir. Yöneticiler değerleme aracı üzerinde bulunan, işgörenlerin performansına yönelik her alt faktörü birbirinden bağımsız değerlendirmezler. Bütün alt faktörler için benzer değerlendirmede bulunurlar. Bu durum da alt boyutların farklılaştığı durumlarda işgörenin performansının yanlış değerlendirilmesine sebep olur. Halo etkisi, performansın olumlu veya olumsuz şekilde genellenmesi şeklinde gerçekleşir. İşgörenin tek bir faktör ile ilgili yöneticisi üzerinde bıraktığı izlenim, onun diğer faktörler açısından da olumlu veya olumsuz olarak değerlendirilmesine sebep olur. Yönetici işgörenini bir faktör açısından olumlu buluyorsa diğer bütün faktörlerde de, işgören başarısız da olsa, onu olumlu olarak değerlendirebilir. (Canıtez ve Solmuş, 2000:109) Teknik Hatalar Seçilen lisanın değerleyici tarafından anlaşılamaması, tercih edilen ölçüm tekniğinin geçerlilik ve güvenilirlik testlerinin yapılmaması, acele edilmesi, performans değerleme anketinin olması gerektiği gibi hazırlanmaması gibi hatalar teknik hatalar kapsamına girmektedir. Performans değerleme tekniği hakkında veya performans değerleme konusunda yeterli eğitimi almamış bir değerlendiricinin performans değerlemesi yapması da teknik hata olarak nitelendirilmektedir(çolakoğlu, 2005:144).

64 Yakın Zaman Etkisi Değerleyici, değerleme periyodunun her anında çalışanın performansını yakından izleyemeyebilir. Performans değerleme zamanı yaklaşınca değerleyici performansı belirlemek için araştırma yapmaya başlar. Bu araştırmalar, çalışanın son davranışları üzerinde yoğunlaşır. Değerlendirilenler de bu durumun farkında olduklarından, değerleme zamanı yaklaştıkça devamlı olarak ortalıkta görünmeye başlarlar, yönetici ve amirlerine karşı, verimli, ilgili ve işbirlikçi bir tavır sergilerler (Dolgun vd. 2007:194). Sonuç olarak son olaylar olması gerekenden daha yüksek oranlarda ağırlıklandırılır ve yakın zaman etkisi ortaya çıkar (Sabuncuoğlu, 2000:190) Kişisel Önyargılar Kişisel önyargılar, yöneticilerin işgöreni sevmeme veya sevme gibi bir duygunun etkisi altında kalmaları sonucunda ortaya çıkmaktadır. Özellikle değerleyici ile değerlenen arasında, ırka, dine, cinsiyete, yaşa ve geçmişteki ilişkilere ilişkin çeşitli düşünceler, kişisel önyargılara verilecek örneklerin en temel olanlarıdır. Kişisel önyargıların en fazla görüldüğü durumlar, performansın nesnel standartlara göre değerlendirilmediği durumlardır (Dilsiz, 2006:114) Kontrast Hataları Değerlendiriciler kısa sürede çok fazla kişiyi değerlendirmek zorundalarsa, bu değerlendirme sürecince kişileri birbirine karıştırarak değerlendirmeleri kaçınılmaz olacaktır. Yani çalışanlar kendilerinden önce performansı değerlenen işgörenin aldığı skordan etkileneceklerdir. İşgörenleri başarısız veya başarılı olarak sınıflandırmadan, karışık bir şekilde değerleme yapılması bu tarz problemlerin önüne geçilmesi için önerilmektedir (Kaynak, 2000:226) Başarı Standartlarının Belirsizliği ve Yetersizliği İşgörenlerin işi görev tanımlarında belirtilen çok sayıda işten oluşur. Bu sebepten dolayı değerlendirici bütün değerlemesini bir tek ölçüte göre yaparsa, problemler baş gösterir. Görevin hakkıyla yerine getirilmesi için tüm işlerin yapılması gerektiği halde, değerlendirici en önemli olan işe ilişkin tek ölçütle değerlemesini yaparsa, elde edilen performans

65 50 değerleme sonuçları hatalı olur (Bilgin, 1996:95). Böyle bir değerleme yapıldığı durumda işgören, görevinin en önemli kısmının o iş kanaatine varır ve göreve dahil olan diğer işler önemsiz gibi düşünülür. Bu nedenden dolayı iyi tanımlanmayan başarı standartları da problemlere sebep olur (Can vd. 1999:178).

66 51 4. YÖNTEM Araştırmanın bu bölümünde araştırmanın modeli, evreni, örneklemi, veri toplama yöntemi ve analizleri yer almaktadır Araştırmanın Modeli Araştırmanın modeli otel işletmelerinde değişik seviyelerde görev alan yöneticilerin ortaya koydukları liderlik tarzlarını işgörenler aracılığıyla tespit etmek ve yöneticilerin sergiledikleri bu liderlik tarzlarının işgörenlerin performansına etkisini belirleyebilmek için yapılmıştır. Ayrıca yöneticilerin sergilediği liderlik tarzlarının işgörenler tarafından algılaması hususunda işgörenlerin demografik özelliklerinin ne kadar etkili olduğu ve işgörenlerin performansının, demografik özelliklerinden ne kadar etkilendiği de modelde incelenmiştir. Araştırmanın modeli Şekil 4.1 de görülmektedir: Cinsiyet Yaş Eğitim Çalışma Süresi Çalışılan Bölüm Liderlik Tarzı Algısı Performans Cinsiyet Yaş Eğitim Çalışma Süresi Çalışılan Bölüm Şekil 4.1. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgören Performansına Etkisi Modeli

67 Evren Ve Örneklem Araştırmanın evrenini Ankara da faaliyet gösteren 5 yıldızlı konaklama işletmelerindeki işgörenler oluşturmaktadır. Araştırmaya konu olan işgörenlerin tam sayısını belirlemek için işgören sayıları araştırılmış ancak konaklama işletmelerinin gizlilik politikaları nedeniyle herhangi bir veriye ulaşılamamıştır. Bu nedenle; literatür araştırması yapılarak oda başına düşen ortalama işgören sayısı bulunmuş ve otellerin toplam oda sayıları ile çarpılarak Ankara daki 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan işgören sayısı tahmini olarak hesaplanmıştır. Çizelge 4.1 de Türkiye de oda ve yatak başına düşen personel sayısı, otellerin türlerine göre verilmiştir. Çizelge 4.1. Türkiye de Oda ve Yatak Başına Düşen İşgören Sayısı İşletme Türleri Oda Başına Düşen İşgören Sayısı Yatak Başına Düşen İşgören Sayısı 5 Yıldızlı Otel Yıldızlı Otel Yıldızlı Otel Yıldızlı Otel Yıldızlı Otel Özel Belgeli Otel Tatil Köyleri Sınıf Motel Sınıf Motel Pansiyon ve Oberj Toplam Ortalama Kaynak: Ağaoğlu, 1992:114 Kültür ve Turizm Bakanlığının 31 Mayıs 2016 tarihinde yayımladığı verilere göre Ankara ilinde 24 adet 5 yıldızlı konaklama işletmesi bulunmaktadır. Çizelge 4.2 de bulunan bu otellerin booking.com aracılığıyla ulaşılmış güncel oda sayıları bulunmaktadır.

68 53 Çizelge 4.2.Ankara da Bulunan 5 Yıldızlı Konaklama İşletmeleri ve Oda Sayıları Ankara İlinde Bulunan 5 Yıldızlı Konaklama İşletmeleri Oda Sayıları Anadolu Hotels Esenboğa Thermal 354 Latanya Ankara 291 Büyük Sürmeli Oteli 205 Hotel Ankara Altınel 172 Hotel İçkale 122 Hotel Bilkent 235 Ankara Hiltonsa Oteli 309 Aktif Metropolitan 96 Swıss Otel Ankara 150 Jw Marrıott Ankara 413 Rixos Grand Ankara 215 Holıday Inn Ankara Çukurambar 140 Bera Ankara 209 Ataköşk Hotel 63 Sheraton Lugal A Luxury Collectıon Hotel & Conventıon Center 311 Grannos Thermal Hotel&Conventıon Center 212 Esenboğa Airport Hotel 120 Swıss Internatıonal Kızılcahamam 588 Çam Thermal Resort & Spa Conventıon Center 256 Wyndham Ankara 138 Crowne Plaza Ankara 263 Ankara Varan / Mövenpick Otel 176 Hılton Garden Inn Ankara 176 Anadolu Hotels Downtown Ankara 250 TOPLAM 5464 Kaynak: Kültür ve Turizm Bakanlığı, 2016; booking.com, 2016 Çizelge 8 de gösterildiği gibi Ankara da faaliyet gösteren 5 yıldızlı konaklama işletmelerinin toplam oda sayısı 5464 olarak belirlenmiştir. Ankara daki 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan tahmini işgören sayısı (1.18 x 5.464) olarak hesaplanmıştır. Bu bilgilere göre Ankara daki 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan toplam işgören sayısı dir. Bu evreni temsil edecek örneklem büyüklüğü %95 güvenilirlik ve %5 hata payı ile hesaplanmıştır. Örneklemin tespit edilmesinde kullanılan formül aşağıda gösterilmiştir (Yamane, 2001:116):

69 54 n 2 N. z. p. q 2 2 N. d z. p. q N: yığındaki birey sayısı n: örneklemdeki birey sayısı z: istenilen güvenirlik düzeyi için standart normal dağılım tablo değeri d: duyarlılık p: yığında istenilen özelliği taşıyan bireylerin oranı (p+q=1) q: 1-p Ankara ili için formülün uygulanışı: n: Örneklem büyüklüğü N: p: 0,5 q: 0,5 z: 1,96 d: 0, (1,96)². (0,5). (0,5) n= = 362, (0,05) ² + (1,96)². (0,5). (0,5) Bu işleme göre örneklem sayısı 362 olarak hesaplanmıştır. Araştırma kapsamında kolayda örneklem yöntemi tercih edilmiştir. Toplam 550 tane anket formu ulaşılan konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlere iletilmiştir. Bu anketlerden 410 tanesi geri dönmüş ve bunlardan 23 tanesi geçersiz sayılmıştır. Geçersiz sayılan anketlerin değerlendirme dışı bırakılma sebebi araştırma için önemli olan ifadelerin eksik veya aynı şıkların birden fazla işaretlenmesinden kaynaklanmıştır. Araştırma kapsamında geçerli sayılan toplam 387 adet anket analize tabi tutulmuştur. 4.3 Verilerin Toplanması Araştırmada veri toplama yöntemi olarak anket yöntemi tercih edilmiştir. Yöneticilerinin liderlik davranışları sonucunda işgörenlerin performansının ne yönde etkilendiğini ölçmek

70 55 için 5 li likert ölçeği kullanılmıştır. Uygulanan ölçekler daha önce birçok araştırmada kullanılmış güvenilir ölçeklerdir. Anketin, yöneticilerin liderlik davranışlarının işgörenler tarafından değerlendirildiği kısmında Bernard M. Bass ve Bruce J. Avolio (1995) tarafından geliştirilen Multifactor Leadership Questionnaire ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçeğin birçok türü bulunmaktadır. Araştırmada kullanılan ölçek işgörenlerin yöneticilerini değerlendirdikleri Multifactor Leadership Questionnaire Rater Form (MLQ 5X-Short) olarak belirlenmiştir. Bu ölçek yöneticilerin liderlik tarzlarını işgörenlerin gözünden ortaya koyduğu için tercih edilmiştir. Ölçekte liderlik tarzlarını ölçen 36 soru bulunmaktadır ve 3 tip liderlik tarzını ölçmektedir. Ölçek araştırmacı tarafından Türkçe ye çevrilmiş ve yönetim alanında yetkin, İngilizce bilen iki uzman tarafından da kontrol edilerek son hali verilmiştir. Araştırmada kullanılan ikinci ölçek olan performans ölçeği Goodman ve Svyantek tarafından 1999 yılında yapılan bir çalışmadan alınmıştır. Bu ölçek 16 soruluk 2 bölümden oluşmaktadır. Bu bölümlerde Bağlamsal Performans ve Görev Performansı kavramları ölçülmektedir. Araştırmada işgörenlerin performansına yönelik sorular, bahsedilen ölçeğin görev performansını ölçen bölümünün Türkçe ye çevrilmesi ile elde edilmiştir. Ölçeğin görev performansı kısmında 9 soru bulunmaktadır ve genel olarak işgörenlerin kendi performanslarını değerlendirmeleri istenmektedir. Ölçeğin ilk bölümü çalışanların demografik özelliklerini ölçmeye yönelik sorulardan oluşmaktadır. İkinci bölümde ise işgörenlerin, yöneticilerinin liderlik tarzlarını belirlemeye yönelik cevapladıkları 36 soru bulunmaktadır. Son bölümde ise işgörenlerin kendi performanslarını değerlendirdikleri 9 soru bulunmaktadır. Ankete katılanlardan Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum ve Kesinlikle Katılıyorum seçeneklerinden birini işaretlemeleri istenmiştir. Araştırma Şubat Mayıs ayları arasında yapılmıştır Ölçüm Güvenilirliği Ölçeğin güvenilirliğini kontrol etmek amacıyla bir pilot çalışma yapılmıştır. IBM tarafından geliştirilen Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) programının 20. sürümü ile güvenilirlik analizi uygulanmıştır.

71 56 Pilot çalışma 90 kişilik bir işgören grubu üzerinde yapılmıştır. Pilot çalışma neticesinde liderlik tarzını ölçen soruların Cronbach Alpha sı 0,894, işgörenlerin performanslarını değerlendiren soruların Cronbach Alpha sı ise 0,927 olarak hesaplanmıştır. Güvenilirlik analizinde katsayı 0 ile 1 arasında bir değer almaktadır ve bu değer 1 e ne kadar yakın ise testin güvenilirliği yüksek olarak kabul edilmektedir (Ural ve Kılıç, 2005:258). Çizelge 4.3 e göre ölçeğin en üst düzeyde güvenilir olduğu görülmektedir. Çizelge 4.3. Güvenilirlik Katsayısı Sınıflandırması Güvenilirlik Katsayısı (CronbachAlpha) 0.81<α< <α< <α< <α<0.40 Kaynak: Kılıç, 2016:47 Yorumlama Ölçek yüksek güvenilirliktedir Ölçek orta güvenilirliktedir Ölçek düşük güvenilirliktedir Ölçek güvenilir değildir

72 57 5. BULGULAR VE YORUM Bu bölümde araştırma kapsamında elde edilen veriler analiz edilerek bu verilerin yorumlanması yapılacaktır Araştırmaya Katılan İşgörenlere Ait Demografik Veriler Araştırmaya katılan işgörenlere ait demografik özellikler Çizelge 5.1 de gösterilmiştir. Çizelge 5.1 e göre, toplamda 387 kişiden oluşan örneklem grubunun cinsiyet değişkeni açısından dağılımına bakıldığında, kadın ve erkek katılımcıların sayılarının birbirine yakın olduğu görülmektedir. Katılımcıların 184 (%47,5) tanesi kadın, 203 (%52,5) tanesi erkektir. Örneklem grubundaki işgörenlerin yaş dağılımlarına bakıldığında çoğunluğun (%22,5) yaş aralığındaki katılımcılar olduğu görülmektedir. Bunu %21,4 ile 41 yaş ve üstü yaş aralığı ve daha sonrasında ise %19,6 ile yaş aralığı izlemektedir. Araştırmadaki en küçük grubu %2,6 ile 20 yaş ve altı grubu oluşturmaktadır. Araştırmaya katılanların eğitim seviyeleri incelendiğinde, işgörenlerin %17,6 sı İlköğretim, %49,1 i lise, %20,4 ü önlisans, %11,9 u lisans mezunudur. Ayrıca anket sorularını cevaplayan işgörenlerin çok küçük bir bölümü de (%0.8) yüksek lisans mezunudur. Araştırmaya katılan doktora mezunu işgören bulunmamaktadır. İşgörenlerin çalıştıkları bölümlere bakıldığında çoğunluğun yiyecek içecek (%28,7) ve kat hizmetleri (%26,4) bölümlerinde çalıştıkları görülmektedir. Araştırmaya katılan işgörenlerin en az bulunduğu bölüm ise %8 ile muhasebe bölümü olarak belirlenmiştir. Çalışanların işletmede bulundukları sürelere bakıldığında ise büyük bir çoğunluğun (%40,3) 2-5 yıl aralığında çalışma süresine sahip işgörenlerden oluştuğu görülürken, en küçük grubu ise %3,4 ile 16 yıl ve üzeri çalışma süresine sahip işgörenlerin oluşturduğu ortaya çıkmıştır.

73 58 Çizelge 5.1. Örneklemin Demografik Özellikleri (N=387) Demografik Özellikler Cinsiyet Gruplar f % Kadın ,5 Erkek ,5 20 ve altı 10 2, ,6 Yaş , , ,2 41 ve üstü 83 21,4 İlköğretim 68 17,6 Lise ,1 Eğitim Önlisans 79 20,4 Lisans 46 11,9 Yüksek Lisans 3 0,8 Önbüro 55 14,2 Kat Hizmetleri ,4 Departman Yiyecek İçecek ,7 Muhasebe 31 8,0 Güvenlik 48 12,4 Diğer 38 9,8 1 ve altı 94 24,3 Çalışma Süresi (YIL) , , ,8 16 ve üzeri 13 3,4

74 Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgörenlerin Performansına Etkisine Yönelik Regresyon Analizi Yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performansını etkileyip etkilemediğini belirlemek amacıyla çoklu regresyon analizi yapılmıştır. Çizelge 5.2. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının İşgören Performansına Etkisi Faktörler Beta t değeri p değeri Etkileşimci -,105,087-1,715 Liderlik Dönüşümcü,855 14,029,000* Liderlik Başıboş liderlik -,012 -,362,717 Sabit 3,493,001 R katsayısı,770 R²,593 F testi istatistiği p değeri 185,887,000 Çizelge 5.2 de görüldüğü üzere, yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performanslarını etkilediği tespit edilmiştir (f testi istatistiği = 185,887; p değeri =,000). Modelin çoklu R katsayısı liderlik tarzları ile işgören performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu göstermektedir (R katsayısı =,770). Determinasyon katsayısı (R²) ile modelde yer alan liderlik tarzlarının işgören performasının %59,3 ünü açıkladığı gösterilmektedir. Hangi liderlik tarzlarının işgören performansını etkilediğini belirlemek için liderlik tarzlarına ilişkin faktörler incelendiğinde, dönüşümcü liderliğin işgören performansını olumlu yönde etkilediği belirlenmiştir. Söz konusu etki istatistiksel olarak,000 düzeyinde anlamlıdır (t değeri = 14,029; p değeri =,000). Başıboş liderlik tarzının işgören performansını negatif yönde etkilediği görülmektedir. Ancak söz konusu bu etki istatistiksel olarak anlamlı değildir (t değeri = -,362; p değeri =,717). Etkileşimci liderlik tarzının işgören performansını negatif yönde etkilediği

75 60 görülmektedir ancak başıboş liderlik tarzında olduğu gibi etkileşimci liderlik tarzında da ortaya çıkan etki istatistiksel olarak anlamlı değildir (t değeri = -1,715; p değeri =,087). Literatüre, diğer liderlik türlerine nazaran yeni giren dönüşümcü liderliğin işgören performansını olumlu yönde etkilemesi önemli bir sonuçtur. Dönüşümcü lider, işgörenlerini anlar, onları önemser, işletme içerisinde veya işletme dışında ortaya çıkan olayları takip eder. Gerekli olduğunda işletme kültürü ve yapısında önemli değişiklikler yapar. Bütün bu özellikler günümüzde işletmelerin ve dünyanın yaşadığı büyük değişiklikleri yönetebilmek için elzemdir. Microsoft Bill Gates, Honda Soichioro Honda, Apple Steve Jobs ve McDonalds Ray Kroc dönüşümcü liderliğin günümüzde önemli temsilcilerindendir. Bu durum bir daha göstermektedir ki, dünyada başarıyı yakalamış büyük şirketlerin liderleri, dönüşümcü liderlik tarzını benimsemektedirler. Dolayısıyla bu araştırmada çıkan sonuç bu durumu destekler niteliktedir. Ankara da bulunan 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlerin performansı, dönüşümcü liderlik tarzını benimsemiş yöneticilerin olduğu işletmelerde artmaktadır. McGreagor Burns, etkileşimci liderlik tarzının yeni gelişen ekonomik ve sosyal şartlarda başarısız olduğunu belirtmiştir, bu durumdan dolayı dönüşümcü liderlik teorisini ortaya atmıştır. Eski geleneksel liderlik tarzı olarak görülen etkileşimci liderlik tarzı günümüzde geçerliliğini yitirmiştir. Bu araştırmada da bunu doğrulayan nitelikte bir sonuç alınmıştır. Her ne kadar istatistiksel olarak anlamlı olmasa da, etkileşimci liderlik tarzını benimsemiş yönetici tarafından idare edilen işgörenler, dönüşümcü liderlik tarzını benimsemiş yöneticilerin idare ettiği işgörenlere göre daha düşük performansa sahiptirler. Ölçekte belirtilen üçüncü liderlik tarzı, bazı kaynaklarda pasif liderlik tarzı olarak, etkileşimci liderlik tarzının içerisinde işlenmektedir. Pasif liderlik tarzı da bu durumu destekler nitelikte, etkileşimci liderlik tarzı ile aynı sonuçları almıştır. Pasif liderlik tarzı ile yönetilen işgörenlerin performansı dönüşümcü liderlik tarzı ile yönetilen işgörenlere nazaran daha düşük çıkmıştır. Bu durum, bu liderlik tarzının geçerliliğini yitirdiğini, değişen dünya şartlarına ayak uyduramadığını göstermektedir. Genel olarak bakıldığında yöneticilerin liderlik tarzının işgören performansına etkisi olduğu görülmektedir. Bu etki dünyadaki uygulamaları destekler nitelikte, dönüşümcü liderlik tarzının işgören performansına olumlu yönde etkisi olarak belirlenmiştir.

76 61 Bu verilere bakılarak araştırmanın ana amacı oluşturan hipotezlerden H2 hipotezi kabul edilmiş, H1 ve H3 hipotezleri ise reddedilmiştir İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi Yöneticilerin liderlik tarzına yönelik işgörenlerin algılamalarının cinsiyetlerine göre fark gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla bağımsız gruplar t-testi yapılmıştır. Yöneticilerin liderlik tarzına yönelik algılamaların, işgörenlerin cinsiyetlerine göre farklılık gösterip göstermediğini test etmek için yapılan bağımsız gruplar t-testi sonucu Çizelge 5.3 de yer almaktadır. Çizelge 5.3 de görüldüğü üzere, liderlik tarzı algılamaları ile işgörenlerin cinsiyetleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamıştır (p değerleri >,05). Diğer bir ifadeyle gerek kadın gerekse erkek işgörenler yöneticilerinin liderlik tarzlarını benzer bir şekilde algılamaktadır. Bu sonuca göre H4.1 hipotezi reddedilmiştir. Çizelge 5.3. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Cinsiyet Arasındaki Bağımsız Gruplar T Testi Sonuçları Cinsiyet N Ort. Std. Sap. t p Etkileşimci Liderlik Dönüşümcü Liderlik Başıboş Liderlik Kadın 184 3,79,79 Erkek 203 3,72,84 Kadın 184 3,65,83 Erkek 203 3,69,85 Kadın 184 2,55,90 Erkek 203 2,61,91 -,832,406,472,637,689,491 Bu sonuç Çelik ve Sünbül ün 2008 yılında yaptığı çalışma ile paralellik göstermektedir. Yapılan söz konusu çalışmada üniversite öğrencilerinin liderlik algılamaları test edilmiştir. Cinsiyet değişkeni açısından üniversite öğrencilerinin liderlik algılamalarında bir farklılık bulunamamıştır.

77 62 Düzgün ün 2014 yılında yapmış olduğu, konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlerin yöneticilerinin liderlik davranışı ile işgörenlerin iş tatmini arasındaki ilişkinin belirlenmesine yönelik çalışmasında da benzer sonuçların elde edildiği görülmektedir. Söz konusu araştırmada yapılan analiz sonucunda, konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlerin cinsiyet değişkeni açısından yöneticilerinin liderlik tarzlarını benzer bir şekilde algıladıkları görülmektedir. Buna karşın, Yavuz un 2009 da yaptığı bir araştırmada, kadın işgörenlerin erkek işgörenlere göre yöneticilerini daha dönüşümcü bir lider olarak algıladıkları görülmektedir. Yani kadın işgörenlerin dönüşümcü liderlik algılamaları erkek işgörenlere göre daha yüksek çıkmıştır. Daha önceki yıllara ait, cinsiyet değişkenine göre liderlik algılamaları ile ilgili çalışmalarda kadın ve erkek arasında farklılıklar saptanmıştır. Ancak nispeten günümüze daha yakın tarihte yapılan çalışmalar bu durumun değiştiğini, kadın ve erkek işgörenlerin liderlik algılamalarının benzerlik göstermeye başladığını ortaya koymaktadır. Bu durum genel olarak toplumsal cinsiyet rollerinin iş yaşamında etkisinin kalmadığını göstermektedir. Artık kadın ve erkek işgörenler profesyonel iş yaşamında benzer davranışlar göstermektedir İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin yaş gruplarına göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.4 de görülmektedir. 20 yaş ve altı grubundaki kişi sayısı incelenemeyecek kadar az olduğundan dolayı bu grupta olan kişiler ile yaş aralığında bulunan kişiler birleştirilmiş, yaş grubunun ismi 25 yaş ve altı olarak değiştirilmiştir. Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin yaş gruplarına göre farklılaşıp farklılaşmadığını test etmek için yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda, Etkileşimci Liderlik (F=2,660, p=,032) ve Başıboş Liderlik (F=3,087, p=,016) tarzlarında anlamlı farklılıklar bulunurken; Dönüşümcü Liderlik (F=1,127, p=,343) tarzında anlamlı farklılık tespit edilememiştir.

78 63 Etkileşimci Liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi yaş grupları arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; 25 yaş ve altı ile yaş grubu arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilirken; diğer yaş grupları ile arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamadığı sonucuna varılmıştır. Buna göre yaş grubundaki işgörenler yöneticilerini 25 yaş ve altı işgörenlere kıyasla daha etkileşimci bir lider olarak algılamaktadır. Çizelge 5.4. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Yaş Grupları Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Faktör Yaş Grubu N Ort. F p 25 ve altı 82 3,56 Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) a Etkileşimci Liderlik , ,86 2,660,032* ,93 b 41 ve üstü 83 3, ve altı 82 3, Dönüşümcü Liderlik , ,79 1,127, , ve üstü 83 3, ve altı 82 2, , Başıboş Liderlik ,64 3,087,016* ,31 a 41 ve üstü 83 2,74 b Not: Farklı harfler arasındaki gruplar arasında anlamlı farklılık vardır. Başıboş liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi yaş grupları arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; ile 41 ve üstü yaş grubu arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilirken; diğer yaş grupları ile arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Buna göre 41 ve üstü yaş

79 64 grubundaki işgörenler yöneticilerini yaş grubu işgörenlere kıyasla daha başıboş bir lider olarak algılamaktadır. Sonuç olarak araştırmanın alt hipotezlerinden olan H4.2 hipotezi kabul edilmiştir. Bu analizler sonucunda işgörenin yaşına paralel olarak tecrübe kazandığı ve bu tecrübe sayesinde liderlik algılamalarının yükseldiği görülmektedir. İşgören yaşı arttıkça, bazı liderlik tarzlarında, işgörenlerin liderlik tarzı algılamalarının yükseldiği saptanmıştır. Bu duruma neden olan etkenler; işgörenlerin daha tecrübeli olması, yaşı yüksek olan işgörenlerin yaşı düşük olanlara kıyasla daha fazla yönetici ile çalışmasından dolayı, yöneticilerin liderlik tarzlarını daha yüksek seviyede algılamaları, genel olarak yaşı yüksek olan işgörenlerin düşük olanlara kıyasla yöneticilerini daha iyi değerlendirmesi ve daha çok yönetici ile çalıştıklarından kıyaslama yapabilmeleri olarak görülebilir İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin eğitim seviyelerine göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.5 te görülmektedir. Yüksek lisans ve doktora eğitimi almış işgören sayısı değerlendirilemeyecek kadar düşük olduğundan bu grupta olan kişiler lisans seviyesinde eğitim almış işgörenlerle birleştirilmiş, grubun ismi lisans ve üstü olarak değiştirilmiştir. Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin eğitim seviyelerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını test etmek için yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda, Dönüşümcü Liderlik tarzında (F=2,801, p=.040) anlamlı farklılık bulunurken; Etkileşimci Liderlik (F=1,127, p=,343) ve Başıboş Liderlik (F=1,498, p=,215) tarzlarında anlamlı farklılıklar tespit edilememiştir. Bu verilere göre H4.3 hipotezi kabul edilmiştir. Dönüşümcü Liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi yaş grupları arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; önlisans ile lisans ve üstü arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilirken; diğer eğitim grupları ile arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Buna göre lisans ve daha üst seviyelerde eğitim alan işgörenler yöneticilerini önlisans eğitimi alan işgörenlere göre daha dönüşümcü bir lider olarak algılamaktadırlar.

80 65 Çizelge 5.5. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Eğitim Seviyesi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Faktör Eğitim Seviyeleri N Ort. F p Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) İlköğretim 68 3, Etkileşimci Liderlik Lise 190 3, Önlisans 79 3,65 1,628, Lisans ve üstü 49 3, İlköğretim 68 3, Dönüşümcü Liderlik Lise 190 3, Önlisans 79 3,46 2,801,040* a Lisans ve üstü 49 3,87 b İlköğretim 68 2, Lise 190 2, Başıboş Liderlik Önlisans 79 2,61 1,498, Lisans ve üstü 49 2, Not: Farklı harfler arasındaki gruplar arasında anlamlı farklılık vardır. Lisans ve üstü eğitim alan işgörenlerin yöneticilerini tanımlamada diğer eğitim gruplarına nazaran daha etkin olması, eğitim seviyesinin yöneticilerin liderlik tarzını algılamada bir etkisi olduğunu göstermektedir. Yüksek eğitim seviyesindeki işgörenler, diğer işgörenlere göre yöneticilerinin liderlik tarzını daha yüksek seviyede algılamaktadırlar. Bu durum işgörenlerin, yöneticilerini aldıkları eğitim sayesinde daha rahat sınıflandırabildiklerini göstermektedir.

81 İşgörenlerin Çalıştığı Departman Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin çalıştıkları departmanlara göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen tek yönlü varyans analizi sonucu Çizelge 5.6 da görülmektedir. Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin çalıştıkları departmanlarına göre farklılaşıp farklılaşmadığını test etmek için yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda, tüm liderlik tarzlarına yönelik algılamalarda anlamlı farklılıklar bulunmuştur (p değerleri >,050). Bu verilere göre H4.4 hipotezi kabul edilmiştir. Etkileşimci Liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi departmanlar arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; anket formundaki departman sorusuna diğer olarak cevap veren işgörenler ile muhasebe ve güvenlik departmanında çalışan işgörenler arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. Buna göre departman sorusuna diğer olarak cevap veren işgörenler yöneticilerini muhasebe ve güvenlik departmanında çalışan işgörenlere oranla daha az dönüşümcü bir lider olarak algılamaktadır. Dönüşümcü Liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi departmanlar arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; anket formundaki departman sorusuna diğer olarak cevap veren işgörenler ile önbüro departmanında çalışan işgörenler hariç diğer departmanlarda çalışan işgörenler arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. Buna göre departman sorusuna diğer olarak cevap veren işgörenler yöneticilerini önbüro departmanı hariç, diğer bütün departmanlarda çalışan işgörenlere oranla daha az etkileşimci bir lider olarak algılamaktadır. Başıboş liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi departmanlar arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; güvenlik departmanında çalışan işgörenler ile muhasebe departmanı hariç diğer bütün departmanlarda çalışan işgörenler arasında anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Buna göre güvenlik departmanında çalışan işgörenler, muhasebe departmanı hariç diğer departmanlarda çalışan işgörenlere kıyasla yöneticilerini daha az başıboş bir lider olarak görmektedir.

82 67 Çizelge 5.6. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Eğitim Seviyesi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Faktör Departman N Ort. F p Önbüro 55 3,59 Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) --- Kat Hizmetleri 102 3, Etkileşimci Liderlik Yiyecek İçecek 111 3,76 4,670,000* Muhasebe 31 4,08 b --- Güvenlik 48 4,00 b Diğer 38 3,31 a Önbüro 55 3, Kat Hizmetleri 102 3,72 b Dönüşümcü Liderlik Yiyecek İçecek 111 3,74 6,213,000* Muhasebe 31 3,97 b b Güvenlik 48 3,86 b Diğer 38 3,05 a Önbüro 55 2,66 b Kat Hizmetleri 102 2,64 b Başıboş Liderlik Yiyecek İçecek 111 2,70 4,313,001* b Muhasebe 31 2, Güvenlik 48 2,14 a Diğer 38 2,81 b Not: Farklı harfler arasındaki gruplar arasında anlamlı farklılık vardır. Bütün liderlik tarzlarında ve neredeyse bütün departmanlar arasında, diğer departmanlarda çalışan işgörenler arasında farklılık bulunmuştur. Bu analizler sonucunda, diğer diye sınıflandırılan departmanlarda çalışan işgörenlerin kendilerini dışlanmış olarak hissettikleri düşünülmektedir. Yiyecek içecek, kat hizmetleri, önbüro, güvenlik, muhasebe gibi

83 68 departmanlar, yöneticiler tarafından, otelin ana bölümleri olarak görülmektedir. Bu bölümler dışında kalan departmanlarda çalışan işgörenler kendilerinin önemsiz bir iş yaptığı izlenimine kapıldıkları düşünülmektedir İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılamalarının İncelenmesi Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin çalışma sürelerine göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen tek yönlü varyans analizi sonucu Çizelge 5.7 de görülmektedir. 16 yıl ve üzeri süresince çalışan sayısı değerlendirilemeyecek kadar az olduğundan bu gruptaki işgörenler yıl grubu ile birleştirilmiş, yeni grubun ismi 11 yıl ve üzeri olarak belirlenmiştir. Liderlik tarzı algılamalarının işgörenlerin çalışma sürelerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını test etmek için yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda, Etkileşimci Liderlik tarzında (F=3,655, p=,013) anlamlı farklılık bulunurken; Dönüşümcü Liderlik (F=2,130, p=,096) ve Başıboş Liderlik (F=1,118, p=,342) tarzlarında anlamlı farklılıklar tespit edilmemiştir (p değerleri >,050). Bu verilere göre H4.5 hipotezi kabul edilmiştir. Etkileşimci liderlik tarzına yönelik algılamaların hangi çalışma süresi aralığı arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; 1 yıl ve daha az süredir çalışanlar ile 2-5 yıl ve 6-10 yıl süre ile çalışanlar arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilirken; diğer çalışma süresi aralıkları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Buna göre 1 yıl ve daha az süredir çalışan işgörenler yöneticilerini 2-5 yıl ve 6-10 yıldır çalışan işgörenlere göre daha az etkileşimci olarak görmektedirler. Bu sonuçlar, işgörenlerin yaş değişkeni açısından liderlik tarzı algılamaları ile örtüşmektedir. Dolayısıyla iş tecrübesi arttıkça, işgörenlerin liderlik tarzı algılamaları da yükselmektedir. Bu durum tecrübe ile açıklanabilir. Uzun süredir çalışan işgörenler, kısa süredir çalışan işgörenlere nazaran yöneticilerinin liderlik tarzlarını algılamada daha başarılı olarak değerlendirilebilir. Bir işgörenin işletmesinde daha uzun süre çalışması, onun lideri hakkında doğru tanımlama yapması konusunda daha başarılı hale getirmektedir.

84 69 Çizelge 5.7. Liderlik Tarzı Algılamaları ile Çalışma Süresi Arasındaki Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) Sonuçları Faktör Çalışma Süresi N Ort. F p Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) 1 yıl ve altı 94 3,52 a Etkileşimci Liderlik 2-5 yıl 156 3,84 b 6-10 yıl 92 3,85 3,655,013* b 11 yıl ve üzeri 43 3, yıl ve altı 94 3, Döüşümcü Liderlik 2-5 yıl 156 3, yıl 92 3,81 2,130, yıl ve üzeri 43 3, yıl ve altı 94 2, Başıboş Liderlik 2-5 yıl 156 2, yıl 92 2,56 1,118, yıl ve üzeri 43 2, Not: Farklı harfler arasındaki gruplar arasında anlamlı farklılık vardır. İşletmede nispeten yeni olan işgörenlerin liderlik algılamalarının düşük olması olağan bir sonuçtur. 1 yıl ve daha az süredir çalışan işgörenler yöneticilerinin liderlik tarzını algılamak için yeterli süreye sahip değildir. 1 yıl ve daha az süredir çalışan işgörenlerin, 2-10 yıl arası çalışan işgörenlere nazaran liderlik tarzı algılamalarının düşük çıkması bu durum ile açıklanabilir İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgören performanslarının cinsiyetlerine göre fark gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla bağımsız gruplar t-testi yapılmıştır.

85 70 İşgören performansının, işgörenlerin cinsiyetlerine göre farklılık gösterip göstermediğini test etmek için yapılan bağımsız gruplar t-testi sonucu Çizelge 5.8 de yer almaktadır. Çizelge 5.8. İşgörenlerin Cinsiyet Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Cinsiyet N Ort. Std. Sap. t p Performans Kadın 184 3,94,95 Erkek 203 3,98 1,08,321,749 Çizelge 5.8 de görüldüğü üzere, performans düzeyleri ile işgörenlerin cinsiyetleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamıştır (p değerleri >,05). Diğer bir ifadeyle gerek kadın gerekse de erkek işgörenler benzer performans düzeyine sahiptirler. Bu verilere göre H5.1 hipotezi reddedilmiştir. Eymür ün 2009 yılında örgütsel bağlılık ile işgören performansını incelemeye yönelik yapmış olduğu alan araştırmasında da benzer sonuçlar elde edilmiştir. Perakende sektöründe faaliyet gösteren büyük bir firmada yapılan araştırmada, kadın ve erkek işgörenlerin performans düzeyleri arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Buna karşın Yılmaz ın 2015 yılında, bir kamu kurumunda iş tatmini ile işgören performansı arasındaki ilişkiyi incelediği çalışmasında kadın ve erkek işgörenlerin performans düzeylerinde farklılıklar tespit edilmiştir. Söz konusu çalışmaya göre erkek işgörenlerin performansı kadın işgörenlerin performansına göre daha yüksek bulunmuştur. İşgörenlerin performansının cinsiyet değişkenine göre olan durumu, işgörenlerin liderlik algılamalarının cinsiyet değişkenine göre olan durumu ile benzerlik göstermektedir. Bu durum benzer bir şekilde toplumsal cinsiyet rollerinin iş yaşamında değişmesi ile açıklanabilir. Günümüzde kadın ve erkek işgörenler iş dünyasında benzer roller üstlenmektedirler. Kadın işgörenlerin eskiye nazaran iş dünyasında daha etkin olması onların profesyonel bakış açısı kazanmalarına ve erkek işgörenlerin hegemonyasına son vermelerine zemin hazırlamıştır.

86 İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgören performansının işgörenlerin yaş gruplarına göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.9 de görülmektedir. 20 yaş ve altı grubundaki kişi sayısı incelenemeyecek kadar az olduğundan dolayı bu grupta olan kişiler ile yaş aralığında bulunan kişiler birleştirilmiş, yaş grubunun ismi 25 yaş ve altı olarak değiştirilmiştir. Çizelge 5.9. İşgörenlerin Yaş Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Faktör Yaş Grubu N Ort. F p 25 ve altı 82 4,02 Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) , Performans ,89 2,006, , ve üstü 83 3, Çizelge 18 de görüldüğü üzere, işgörenlerin yaşları ile performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamıştır (p değerleri >,05). Diğer bir ifade ile bütün yaş grubundaki işgörenler benzer performans göstermektedir. Bu verilere göre H5.2 hipotezi reddedilmiştir. İstatistiksel olarak anlamlı olmasa da 41 ve üstü yaşa sahip işgörenlerin performansı diğer işgörenlere göre daha düşük olduğu saptanmıştır. Bunun temel nedeninin, bu kişilerin artık çalışma hayatlarının sonuna yaklaştığı olarak düşünülmektedir. Yaşlanma ile beraber turizm gibi yoğun çalışılan bir sektörde işgören olarak çalışmak insanları zorlamaktadır. Yılmaz ın 2015 yılında yapmış olduğu çalışma da buna benzerlik gösteren sonuçlar içermektedir. Yılmaz çalışmasında, genç olan işgörenlerin performansının yaşlı işgörenlere nazaran daha yüksek olduğunu belirtmiştir.

87 İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgören performansının eğitim seviyelerine göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.10 da görülmektedir. Yüksek lisans ve doktora eğitimi almış işgören sayısı değerlendirilemeyecek kadar düşük olduğundan bu grupta olan kişiler lisans seviyesinde eğitim almış işgörenlerle birleştirilmiş, grubun ismi lisans ve üstü olarak değiştirilmiştir. Çizelge 5.10 da görüldüğü üzere, performans düzeyleri ile işgörenlerin eğitim seviyeleri arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunamamıştır (p değerleri >,05). Diğer bir ifadeyle eğitim seviyeleri farklı olan işgörenlerin performans düzeyleri benzerlik göstermektedir. Bu verilere göre H5.3 hipotezi reddedilmiştir. Çizelge İşgörenlerin Eğitim Seviyesi Değişkeni Açısından Performans Düzeyleri Faktör Yaş Grubu N Ort. F p İlköğretim 68 3,89 Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) --- Lise 190 4, Performans Önlisans 79 3,73 2,349, Lisans ve üstü 49 4, İşgörenlerin eğitim seviyelerinin performanslarını etkilememesinin 2 temel nedeni olduğu düşünülmektedir. Bu nedenlerden birincisi; her iş için yüksek eğitim seviyesine sahip işgörene ihtiyaç yoktur. Hatta bazı durumlarda yüksek seviye eğitimi olan işgörenin performansı daha düşük olabilir. Örneğin; kat hizmetleri departmanında işgören olarak bir yüksek lisans mezunu işgören çalıştırmak, o işgörenin performansına olumsuz yansıyacaktır. Çünkü, yüksek eğitim seviyesi olan bir işgören daha yüksek bir pozisyonda çalışmak isteyecektir. Beklentisinden daha düşük bir pozisyonda işe alınan kişinin motivasyonu düşük olacağından performansı da buna bağlı olarak düşecektir. Bu araştırmaya katılan işgörenlerin

88 73 eğitim seviyelerine göre istihdam edildikleri ve istihdam edildikleri işlerin eğitim seviyelerine uygun olduğu düşünülmektedir. Bu nedenlerden ikincisi; araştırmaya konu olan konaklama işletmelerinin geneli zincir otel işletmeleridir. Dolayısıyla neredeyse hepsinin kendi bünyelerinde eğitim olanakları mevcuttur. İşgörenler aldıkları bu eğitimler sayesinde mesleklerini daha iyi kavrayıp performanslarını yükseltmektedirler. Araştırmaya katılan konaklama işletmelerinin eğitim programlarının sağlıklı olarak işlediği ve bu yüzden işgörenlerin eğitim seviyelerinin performanslarına doğrudan bir etkisinin olmadığı düşünülmektedir. Yılmaz ın 2015 yılında yapmış olduğu çalışma da bu durumu desteklemektedir. Yılmaz yaptığı çalışmada eğitim seviyesinin işgören performansına etkisinin olmadığını saptamıştır İşgörenlerin Çalıştığı Bölüm Değişkeni Açısından Performans Düzeylerinin İncelenmesi İşgören performansının departmanlarına göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.11 de görülmektedir. Performans düzeylerinin işgörenlerin departmanlarına göre farklılaşıp farklılaşmadığını test etmek için yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda anlamlı farklılık saptanmıştır (p değerleri >,050). Bu verilere göre H5.4 hipotezi kabul edilmiştir. Performans düzeyinin hangi departmanlar arasında farklılaştığını bulmak için yapılan Tamhane T2 testi sonuçlarına göre; çalıştığınız departman sorusuna diğer yanıtını veren işgörenlerin otelin başka departmanlarında çalışan işgörenlere göre performansının daha düşük olduğu tespit edilmiştir. Diğer departmanlar arasında performans düzeyi açısından anlamlı bir farklılık görülmemiştir.

89 74 Çizelge İşgörenlerin Çalıştığı Bölüm Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performansları Faktör Departman N Ort. F p Önbüro 55 4,03 Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) b Kat Hizmetleri 102 3,97 b Performans Yiyecek İçecek 111 4,05 5,253,000* b Muhasebe 31 4,24 b Güvenlik 48 4,06 b Diğer 38 3,20 a Not: Farklı harfler arasındaki gruplar arasında anlamlı farklılık vardır. Bu sonuçlar işgörenlerin çalıştığı departman değişkeni açısından liderlik algılamaları ile benzerlik göstermektedir. Diğer departmanlarda çalışan işgörenlerin hem liderlik algılamaları hem de performansları diğer departmanlara göre düşük çıkmıştır. Bu durum yöneticilerin diğer departmanlarda çalışan işgörenlerin yaptığı işin önem derecesini düşük olarak algılamasından kaynaklandığı düşünülmektedir. Yöneticilerin, yiyecek içecek, kat hizmetleri, önbüro gibi önemli olan departmanlara, diğer departmanlardan daha fazla dikkat ettiği, bu durumun da diğer departmanlarda çalışan işgörenlerin işlerini önemsiz gibi görmelerini sağladığı sanılmaktadır. Sonuç olarak bu durum işgörenlerin işletmeye olan aidiyet hislerini zedelemekte ve onların performansını düşürmektedir İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performans Düzeyinin İncelenmesi İşgören performansının departmanlarına göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucu Çizelge 5.12 de görülmektedir. 16 yıl ve üzeri süresince çalışan sayısı değerlendirilemeyecek kadar az olduğundan bu gruptaki işgörenler yıl grubu ile birleştirilmiş, yeni grubun ismi 11 yıl ve üzeri olarak belirlenmiştir.

90 75 Çizelge İşgörenlerin Çalışma Süresi Değişkeni Açısından İşgörenlerin Performansları Faktör Çalışma Süresi N Ort. F p Çoklu Karşılaştırma (Post Hoc) 1 yıl ve altı 94 3, yıl 156 4, Performans 6-10 yıl 92 4,07 1,889, yıl ve üzeri 43 3, Çizelge 5.12 de görüldüğü üzere, performans düzeyleri ile işgörenlerin çalışma süreleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamıştır (p değerleri >,050). Diğer bir ifadeyle çalışma süreleri farklı olan işgörenlerin performans düzeyleri benzerlik göstermektedir. Bu verilere göre H5.5 hipotezi reddedilmiştir. Bu durum işgörenlerin eğitim seviyesi değişkeni ile uyuşmaktadır. Eğitim seviyesi değişkeninin performansı etkilememesinin bir nedeni olan hizmet içi eğitim çalışma süresi değişkenine de etki etmektedir. İşgörenlerin deneyimlerinin az olmasına rağmen aldıkları hizmet içi eğitim ve geçirdikleri başarılı staj dönemleri sayesinde performanslarının yüksek olduğu sanılmaktadır. Ayrıca yöneticilerin işgörenlerini iyi yönlendirmesi ve doğru işgörenleri doğru işlerde çalıştırması da çalışma süresinin işgörenlerin performansını etkilememesi noktasında yöneticilerin başarılı olduğu düşünülmektedir.

91 76

92 77 6. SONUÇ VE ÖNERİLER İşletmeler her geçen gün hızla gelişen rekabet ortamında bulunmaktadırlar. Gerek ülkede yaşanan değişiklikler, gerekse küresel ekonomik şartlar işletmelerin hayatta kalmaları konusunda çeşitli önlemler almaya itmektedir. Bu durum işletmeleri işgörenlerinin performansını arttırmak için çeşitli yöntemlere başvurmalarını zorunlu tutmaktadır. Bugün dünyanın her yerinde işgören performansını geliştirmek için çeşitli yöntem ve teknikler kullanılmaktadır. İşletmeler ve üniversiteler yaptıkları çalışmalarla bu konunun üzerinde durmaktadırlar. İşgören performansını etkileyen önemli unsurlardan biri yöneticilerin liderlik tarzlarıdır. İşgörenler çalışma hayatları boyunca günlerinin çoğunu çalıştıkları işletmelerde geçirmektedir. Uzun saatler boyunca yöneticileri ile çalışan işgörenler, yöneticilerinin liderlik tarzlarından etkilenmektedir. Yöneticilerin işgörenler üzerinde olan bu etkisi, onların performanslarına olumlu veya olumsuz etkide bulunmaktadır. İşgörenlerin performansı bir anlamda işletmenin performansı olarak görülebileceğinden, bu durum işletmelerin hayatlarını sürdürebilmeleri için çok önemli bir husustur. Hizmet sektörü gibi işgörenlerin müşterilerle birebir ilgilendikleri sektörlerde yöneticilerin işletmelerine sağladıkları katkı daha çok hissedilmektedir. Konaklama işletmelerinde, yöneticilerin liderlik tarzları işletmenin performansını etkileme konusunda önemli bir paya sahiptir. Çünkü konaklama işletmelerinde işgörenler müşteriler ile yoğun karşılıklı ilişki içerisindedir. İşgörenlerin performansı yöneticilerinin liderlik tarzından etkilenmekte, işletmenin performansı da işgörenlerin performansından etkilenmektedir. Bunun farkında olan büyük işletmeler yöneticilerinin eğitimlerine önem vermektedirler. Bu gibi işletmeler doğru kişilere doğru eğitim programlarını uygulayarak, diğer işletmelere göre fark oluşturmaya çalışmaktadırlar. Yöneticiler aldıkları bu eğitim sayesinde işgörenlerine doğru liderlik tarzı ile yaklaşmakta ve bu da işgörenlerin performansını önemli ölçüde arttırmaktadır. İşgören performansını etkileyen birçok unsur bulunmaktadır. Yapılan analizler sonucunda konaklama işletmelerinde liderlik tarzı, işgörenlerin performansını %59,3 (R² =,593) oranında etkilediği belirlenmiştir. Bu durum yöneticilerin liderlik tarzlarının, işgörenlerin performansı üzerinde diğer unsurlara nazaran en büyük etkiyi yaptığı saptanmıştır.

93 78 Mevcut literatür incelendiğinde hem performans hem de liderlik konusuyla çok sayıda çalışma bulunmuştur. Ancak incelenen çalışmalar arasında, bu iki konuyu beraber çalışan ve konaklama işletmeleri üzerinde yoğunlaşan araştırmaya rastlanmamıştır. Bu noktadan hareketle araştırmanın amacı, konaklama işletmelerinde istihdam edilen yöneticilerin liderlik tarzlarının, işgörenlerin performansına etkisini incelemek olarak belirlenmiştir. Araştırmanın ana amacının yanı sıra bazı alt amaçlar da ortaya konmuştur. İşgörenlerin demografik özelliklerinin, liderlik tarzı algılamalarına ve işgören performansına etkisi alt amaçlar olarak saptanmıştır. Bu amaçları içeren 5 temel hipotez oluşturulmuş ve bu hipotezlerle ilişkili bazı alt hipotezler, bu 5 temel hipotezin altında sıralanmıştır. Bu hipotezlerin geçerliliğini araştırmak için gerekli çalışmalar yapılmış, anket yöntemiyle veriler toplanarak incelenmiştir. Araştırmanın evrenini Ankara da faaliyet gösteren 5 yıldızlı konaklama işletmeleri oluşturmaktadır. Kültür ve Turizm Bakanlığının 31 Mayıs 2016 tarihinde yayımladığı verilere göre Ankara ilinde 24 adet 5 yıldızlı konaklama işletmesi bulunmaktadır. Kolayda örneklem yöntemi ile veriler toplanmıştır. Toplanan 387 anket formu değerlendirmeye tabi tutulmuştur. Araştırmada iki adet hazır ölçek kullanılmıştır. Bu ölçeklerin birincisi, yöneticilerin liderlik tarzını işgörenlerin bakış açısı ile ortaya koyan ölçektir. Bu ölçek 1995 yılında M. Bass ve Bruce J. Avolio tarafından geliştirilmiş ve dünyada bu konu ile ilgili yapılan araştırmalarda sıklıkla kullanılan bir ölçektir. Ölçek 36 maddeden oluşmaktadır. Ölçek araştırmacı tarafından Türkçe ye çevrilmiş, yönetim alanında uzman ve İngilizce ye hâkim iki araştırmacı tarafından kontrol edilmiştir. Araştırmada kullanılan ikinci ölçek olan performans ölçeği Goodman ve Svyantek tarafından 1999 yılında yapılan bir çalışmadan alınmıştır. Ölçeğin görev performansı kavramını ölçen bölümü alınmıştır. Bu bölümde işgörenlerin görev performansı kişisel beyana dayalı olarak 9 madde tarafından ölçülmektedir. Bu bölüm araştırmacı tarafından Türkçe ye çevrilmiş ve yönetim alanında uzman, İngilizce ye hâkim iki araştırmacı tarafından kontrol edilerek araştırmaya dâhil edilmiştir. Araştırmaya katılan işgörenlerin demografik özelliklerine bakıldığında, katılımcıların %52,5 inin erkek, %48,5 inin kadın olduğu görülmektedir. Verilen cevaplara göre yaş

94 79 dağılımına bakıldığında en çok katılımcı (%22,5) yaş aralığındadır. Bunu %21,4 ile 41 yaş ve üstü yaş aralığında bulunan katılımcılar takip etmektedir. Araştırmaya katılanların eğitim seviyesi değişkenine bakıldığında, katılımcıların %49,1 i lise, %20,4 ü önlisans mezunudur. İşgörenlerin çalıştıkları bölümler incelendiğinde en çok katılımcı (%28,7) yiyecek içecek bölümünden olmuştur. Bunu kat hizmetleri (%26,4) izlemektedir. Çalışma süresi değişkeni açısından işgörenlerin verdiği cevaplar incelendiğinde, büyük bir çoğunluğun (%40,3) 2-5 yıl aralığında çalışma süresine sahip olduğu görülmektedir. Araştırmanın ana amacını oluşturan yöneticilerin liderlik tarzının işgören performansına etkisi incelendiğinde, liderlik tarzının işgören performansını etkilediği tespit edilmiştir. Hangi liderlik tarzının işgören performansını etkilediği incelendiğinde, dönüşümcü liderlik tarzının işgören performansını olumlu yönde etkilediği görülmüştür. Diğer iki liderlik tarzının (başıboş ve etkileşimci) işgören performansını negatif yönde etkilediği, ancak bu etkinin istatistiksel açıdan anlamlı olmadığı tespit edilmiştir. Modern liderlik literatürüne en son dâhil olan dönüşümcü liderlik teorisinin işgören performansını olumlu yönde etkilemesi araştırmanın önemli bir sonucudur. Günümüzde başarılı olan şirketlerin yöneticileri incelendiğinde, bu yöneticilerin de dönüşümcü liderlik tarzını benimsedikleri görülmektedir. Bu liderler arasından dönüşümcü liderlik tarzını benimsemiş liderlere örnek olarak Steve Jobs (Apple) ve Bill Gates (Microsoft) gösterilebilir. Dönüşümcü liderlik teorisini ortaya atan McGragor Burns, etkileşimci ve başıboş liderlik tarzlarının gelişen ekonomik ve sosyal şartlarda artık geçerliliğini yitirdiğini belirtmiştir. Araştırmada da bu liderlik tarzlarının, işgören performansını olumlu yönde etkileme konusunda, dönüşümcü liderlik tarzının gerisinde kaldığını ve her ne kadar istatistiksel olarak anlamlı olmasa da, işgören performansını olumsuz etkilediği belirlenmiştir. Sonuç olarak Ankara da bulunan 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan dönüşümcü liderlik tarzını benimsemiş yöneticilerin liderlik tarzı, bu işletmelerde istihdam edilen işgörenlerin performansını direkt olarak etkilemektedir. Ancak etkileşimci ve başıboş liderlik tarzını benimsemiş yöneticilerin liderlik tarzının işgören performansı üzerinde herhangi bir etkisi saptanamamıştır. Bu sebeple H2 hipotezi kabul edilmiş, H1 ve H3 hipotezleri ise reddedilmiştir.

95 80 Araştırmanın alt amaçları doğrultusunda, işgörenlerin demografik özelliklerinin, liderlik tarzı algılamalarına ve performanslarına etkisi olup olmadığına, var ise bu etkinin ne yönde olduğuna bakılmıştır. İşgörenlerin, yöneticilerinin liderlik tarzlarını cinsiyet değişkeni açısından nasıl algıladıkları incelenmiştir. Liderlik tarzı algılamaları ile işgörenlerin cinsiyet değişkeni açısından istatistiksel olarak anlamlı bir fark bulunamamıştır. İşgörenlerin performanslarının cinsiyetlerine göre değişip değişmediğine bakıldığında ise, performans düzeyleri ile işgörenlerin cinsiyetleri arasında istatistiksel olarak bir farklılık bulunamamıştır. Bu sonuç Çelik ve Sünbül ün (2008) ve Düzgün ün (2014) yapmış olduğu çalışmalar ile bağdaşmaktadır. Günümüzde kadın ve erkek işgörenlerin liderlik algılamalarının ve performanslarının birbirine yakın olması durumu, toplumda geçmişten gelen kadın ve erkek arasındaki farkın azaldığının bir kanıtıdır. Artık kadın işgörenler de profesyonel iş yaşamında erkeklere denk bir tutum göstermektedir. Araştırmada elde edilen sonuçlar bu durumu destekler niteliktedir. Sonuç olarak H4.1 ve H5.1 hipotezleri reddedilmiştir. İşgörenlerin, yöneticilerinin liderlik tarzlarını algılamasında yaş değişkeninin etkisi olup olmadığı incelendiğinde Etkileşimci ve Başıboş Liderlik tarzlarında anlamlı farklılıklar bulunurken; Dönüşümcü Liderlik tarzında anlamlı bir farklılık tespit edilememiştir. İstatistikler detaylı olarak incelendiğinde, Etkileşimci Liderlik tarzına yönelik algılamaların 25 yaş ve altı ile yaş grubu arasında, Başıboş Liderlik tarzına yönelik algılamaların ile 41 yaş ve üstü grubu arasında değiştiği saptanmıştır. Buna göre yaş grubundaki işgörenler yöneticilerini 25 yaş ve altı grubundaki işgörenlere nazaran daha etkileşimci bir lider, 41 ve üstü yaş grubundaki işgörenler yöneticilerini yaş grubu işgörenlere kıyasla daha başıboş bir lider olarak görmektedirler. Diğer yaş gruplarında anlamlı bir farklılık tespit edilememiştir. Yani diğer yaş grupları liderlik tarzı algılamalarında benzerlik göstermektedir. Ayrıca Dönüşümcü Liderlik tarzını bütün yaş grupları benzer bir şekilde algılamaktadır. İşgörenlerin yaş değişkeni açısından performanslarının farklılaşıp farklılaşmadığına bakıldığında ise, performans düzeyleri ile işgörenlerin yaşları arasında herhangi bir farklılık tespit edilememiştir. H4.2 hipotezi kabul edilmiş, H5.2 hipotezi reddedilmiştir. Bu analizler sonucunda işgörenlerin yaşlarına bağlı olarak kazandıkları tecrübeler sonucunda liderlik algılamalarının geliştiği söylenebilir. Yaşlı olan işgörenler genç olanlara

96 81 nazaran liderlik algılamaları konusunda daha başarılıdır. İşgörenlerin performansının yaş değişkeni faktöründen etkilenmemesi sonucu, işgörenlerin sorumluluk sahibi ve profesyonel olduklarını gösteren bir sonuçtur. Ancak her ne kadar istatistiksel olarak anlamlı olmasa da 41 yaş ve üzeri işgörenlerin performansının, diğer işgörenlere nazaran biraz daha düşük olduğu saptanmıştır. Bu duruma, 41 ve üzeri yaşa sahip işgörenlerin artık iş hayatlarının sonuna geldiklerinin ve turizm gibi yoğun çalışılan bir sektörde işgören olarak çalışmanın zorluğunun sebep olduğu düşünülmektedir. Yılmaz ın (2015) işgören performansının yaş değişkeni açısından incelenmesi ile ilgili yaptığı bir araştırmada da bu durumu destekler nitelikte sonuçlara rastlanmaktadır. Yılmaz çalışmasında daha genç olan işgörenlerin daha performanslı çalıştığını ortaya koymuştur. Eğitim seviyesi değişkeni açısından, işgörenlerin yöneticilerinin liderlik tarzını algılamalarına bakıldığında dönüşümcü liderlik tarzında anlamlı farklılık bulunmuştur. Hangi eğitim seviyesinin dönüşümcü liderlik tarzına yönelik algılamayı etkilediği incelendiğinde önlisans ve lisans ve üstü eğitimli işgörenler arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. Buna göre lisans ve daha üst seviyelerde eğitim alan işgörenler yöneticilerini önlisans eğitimi alan işgörenlere kıyasla daha dönüşümcü bir lider olarak algılamaktadırlar. Diğer eğitim seviyelerinde ve liderlik tarzlarında anlamlı bir farklılık görülmemiştir. Yani işgörenler etkileşimci ve başıboş liderlik tarzını benzer olarak algılamaktadır. Önlisans ve lisans ve üstü eğitim alan işgörenler hariç, diğer işgörenler dönüşümcü liderlik tarzını benzer olarak algılamaktadırlar. İşgörenlerin eğitim seviyesi değişkeni açısından performansları incelendiğinde ise, bütün işgörenlerin benzer bir performans seviyesinde olduğu görülmüştür. H4.3 hipotezi kabul edilmiş, H5.3 hipotezi reddedilmiştir. Bu sonuçlara göre eğitim seviyesinin liderlik tarzını algılamayı güçlendirdiği söylenebilir. İşgörenler aldıkları eğitim sayesinde yöneticilerini diğer işgörenlere göre daha rahat sınıflandırabilmektedirler. Eğitim seviyesi değişkeni liderlik algılamasını etkilemesine rağmen, işgören performansı konusunda etkisiz kalmıştır. Eğitim seviyesinin önemi, doğru işe doğru işgören atanması durumunda performansı etkilememektedir. Yüksek eğitim seviyesine sahip bir işgören yüksek, düşük eğitime sahip işgörenler ise düşük pozisyonlarda istihdam edilmelidir. Araştırmanın sonucu, araştırmaya dâhil olan işletmelerde bu duruma dikkat edildiğini göstermektedir. Ayrıca kurum içi eğitim, eğitim seviyeleri düşük olan işgörenlerin yaptıkları iş hakkında eğitilmelerini mümkün kılmaktadır. Bu durum, eğitim

97 82 seviyesi düşük olan işgörenlerin performanslarını yükseltmekte ve eğitim seviyeleri daha yüksek olan işgörenler ile benzer performans düzeyine çıkmalarını sağlamaktadır. İşgörenlerin çalıştığı departman değişkeni açısından yöneticilerinin liderlik tarzlarını algılaması hususunda yapılan inceleme sonucunda tüm liderlik tarzlarına yönelik algılamalarda anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir. Etkileşimci liderlik tarzında, anket sorusuna diğer cevabını veren işgörenler ile muhasebe ve güvenlik departmanında çalışan işgörenler arasında, dönüşümcü liderlik tarzında anket sorusuna diğer cevabını veren işgörenler ile önbüro departmanında çalışan işgörenler hariç diğer bütün departmanlarda çalışan işgörenler arasında ve başıboş liderlik tarzında güvenlik departmanında çalışan işgörenler ile muhasebe departmanı hariç diğer bütün departmanlarda çalışan işgörenler arasında anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Buna göre departman değişkenine göre işgörenlerin liderlik tarzı algılamalarının farklılaştığı görülmektedir. İşgörenlerin performans düzeyleri çalıştıkları departman açısından değişip değişmediği açısından incelendiğinde anlamlı farklılıklar görülmüştür. Buna göre ankette bulunan çalıştığınız departman sorusuna diğer cevabını veren işgörenler, diğer bütün departmanlarda çalışan işgörenlere kıyasla daha az performans seviyesi göstermektedir. Buna göre H4.4 ve H5.4 hipotezi kabul edilmiştir. Bu sonuçlara göre çalıştığınız departman sorusuna diğer cevabını veren işgörenlerin işlerinin yöneticileri tarafından işletmede bulunan diğer departmanlardan daha çok önemsendiği söylenebilir. Ayrıca diğer departmanlarda çalışan işgörenler bu nedenden dolayı kurum kültüründen uzaklaşmakta, işletmeye olan aidiyet duygularını kaybetmekte ve motivasyonları düşmektedir. Bu durumun işgörenlerin performansını düşürdüğü düşünülmektedir. Çalışılan süre açısından işgörenlerin liderlik tarzı algılamalarına bakıldığında sadece etkileşimci liderlik tarzında anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Bu farklılıklar incelendiğinde 1 yıl ve daha az süredir çalışanlar ile 2-5 yıl ve 6-10 yıl süre ile çalışanlar arasında anlamlı farklılık vardır. 1 yıl ve daha az süredir çalışanlar 2-10 yıl arası çalışanlara kıyasla yöneticilerini daha az etkileşimci bir lider olarak tanımlamaktadır. İşgörenlerin performansına çalışılan süre değişkeni açısından bakıldığında herhangi bir farklılık tespit edilememiştir. Buna göre bütün işgörenler çalışılan süre açısından benzer performans seviyesindedir. Buna göre H4.5 hipotezi kabul edilmiş, H5.5 hipotezi reddedilmiştir.

98 83 İşgörenlerin liderlik algılamalarında daha az süre çalışan işgörenin yöneticisini tanımlamakta sıkıntı yaşadığı görülmektedir. 1 yıl ve daha az sürede çalışan işgörenlerin liderlik algılamaları 2-10 yıl arası çalışanlara kıyasla daha düşüktür. Bu durum daha uzun süre çalışan işgörenin yöneticisini daha iyi tanımlaması ve çalışma hayatı boyunca çok sayıda yönetici ile karşılaştığı için, daha önceki çalıştığı yöneticiler ile şu anki yöneticisini kıyaslayabilme yeteneği kazanması olarak açıklanabilir. Çalışılan süre değişkeninin performansı etkilememesi hakkında, araştırmaya konu olan konaklama işletmelerinin kurum içi eğitimlerinin başarılı olduğu düşünülmekte ve bu sebepten dolayı çalışma süresinin performansı etkilemediği varsayılmaktadır. Nispeten tecrübesiz olan işgörenlere verilen kurum içi eğitimlerin, onların performanslarını arttırmakta yararlı olduğu söylenebilir. Sonuç olarak, araştırmanın ana hipotezlerinden H2 hipotezi kabul edilmiş, H1 ve H3 hipotezleri reddedilmiştir. Araştırmanın alt amacını oluşturan hipotezler incelendiğinde H4 ve H5 hipotezleri kabul edilmiştir. İşgörenlerin liderlik tarzını algılamaları ile ilgili alt hipotezlere bakıldığında H4.2, H4.3, H4.4 ve H4.5 hipotezleri kabul edilmiş ancak H4.1 hipotezi reddedilmiştir. İşgörenlerin performansı ile ilgili alt hipotezlere bakıldığında ise, H5.4 hipotezi kabul edilmiş ancak H5.1, H5.2, H5.3 ve H5.5 hipotezleri reddedilmiştir. Yöneticilerin liderlik tarzlarının işgören performansına etkisinin olduğu bu çalışma ile kanıtlanmıştır. Bu çalışmadan elde edilen sonuçlar dikkate alındığında, yöneticilerin liderlik tarzları ve işgörenlerin performansı için bazı öneriler getirilmiştir. Bu öneriler; Araştırma sonucunda dönüşümcü liderlik tarzının performansı arttırdığı tespit edilmiştir. Dolayısıyla yöneticilerin dönüşümcü liderlik tarzını benimsemeleri işgören ve dolayısıyla işletme performansını arttıracaktır. Ankara daki 5 yıldızlı konaklama işletmelerinde yönetici pozisyonunda çalışanların bu liderlik tarzını benimsemeleri önerilir. Bazı yaş gruplarının liderlik tarzını algılamada farklılaştığı gözlenmiştir. Yöneticilerin bu yaş gruplarına dikkat ederek gerçekte olan liderlik tarzlarını doğru yansıtmaları gerekmektedir. Eğitim seviyesi değişkeni açısından lisans ve daha üstü eğitime sahip olan işörenlerin liderlik algılamaları diğer işgörenlere göre daha yüksek bulunmuştur. Yöneticilerin diğer eğitim seviyelerine sahip işgörenlerin liderlik algılamaları konusunda özel önem göstermeleri tavsiye edilmektedir.

99 84 Çalışılan departman değişkenine göre liderlik algılamaları ve işgören performansı konusunda, çalıştığınız departman sorusuna diğer yanıtını veren işgörenlerde bazı problemler saptanmıştır. Bu işgörenlerin işletmede çalışan diğer işgörenlere göre hem liderlik algılamaları daha zayıf hem de performansları daha düşüktür. Yöneticilerin diğer diye adlandırılan departmanlarda çalışan işgörenlerin işlerini küçümsediği veya önemsemediği, bu durumun da bu departmanlarda çalışan işgörenlerin motivasyonunu düşürdüğü düşünülmektedir. Ayrıca bu departmanlarda çalışan işgörenlerin işletmeye olan aidiyet duyguları zedelenmektedir. Yöneticilerin bu departmanlarda çalışan işgörenler ile yapacakları toplantılar sayesinde, onların işlerinin de diğer bütün çalışanlar gibi önemli olduğunu bu işgörenlere açıklaması gerekmektedir. Yöneticilerin bu departmanlarda çalışan işgörenlere önem göstermesi, bahsi geçen işgörenlerin aidiyet duygularını ve motivasyonlarını yükseltecektir. Bu durum da diğer departmanlarda çalışan işgörenlerin performanslarını arttıracak ve genel işletme performansına katkı sağlayacaktır. 1 yıl ve daha az süredir çalışan işgörenlerin yöneticilerinin liderlik tarzını algılamada problem yaşadığı görülmektedir. Yöneticiler bu işgörenlerin, işletme ve kendileri hakkında daha kısa sürede bilgi ve tecrübe kazanmaları için çeşitli çalışmalar yapmalıdırlar. Bu çalışmalar söz konusu işgörenlerin yöneticilerine ve çalıştıkları işletmeye normalden daha kısa sürede adapte olmalarını sağlayacaktır. Yöneticiler performans takibini etkin bir şekilde uygulamalıdır. Performansı yüksek olan işgörenler ödüllendirilmeli, düşük olanlar ise çeşitli yaptırımlara maruz bırakılmalıdır. Konaklama işletmelerinde çalışan işgörenlerin maaş sistemine bakıldığında performansı yüksek ve düşük olan işgörenler genelde aynı maaşı almaktadır. Ayrıca performansları farklı olan işgörenler benzer çalışma ve izin sürelerine sahiptir. Bu durum performansı yüksek olan işgörenlerin motivasyonunu kaybetmesini sağlamaktadır ve zamanla çalışma isteğini ortadan kaldırmaktadır. Performansı yüksek olan işgörenlere düşük olanlara nazaran daha yüksek maaş ve izin süresi verilerek bu işgörenler ödüllendirilmelidir. Böylece performansı düşük olan işgörenler de bu ödüllerden faydalanmak için performanslarını yükseltmeye çalışacaklardır. Araştırmanın da ortaya çıkardığı gibi farklı departmanlarda çalışan işgörenlerin farklı performans değerlendirmeleri olmuştur. Bu durumun yöneticiler tarafından iyi yorumlanıp, performansını daha düşük olarak değerlendiren farklı departmanlardaki

100 85 işgörenler için çeşitli motivasyon araçları kullanılarak bu işgörenlerin performansı arttırılmalıdır. Yöneticiler işgörenleri ile belirli periyotlarda (en geç iki haftada bir) toplantılar düzenleyerek, işgörenlerin durumlarını değerlendirmelidir. İleriki süreçlerde bir sorun ortaya çıkmaması açısından olası bir probleme önceden müdahale etmek işletme açısından önemlidir. İşgörenlerin sorunlarını dikkate alan bir yönetici işgörenler tarafından saygıyla karşılanacak, bu durum işgören performansına olumlu yönde etki edecektir. İşgörenler tarafından yapılması istenen işin bir tanımı olmalıdır. İşgörenler ile birebir yapılan sohbetlerde, bazı konaklama işletmelerinde iş tanımlarının yetersiz veya hiç olmadığı görülmüştür. Bu durum işgörenin hangi işten sorumlu olduğu konusunda belirsizliğe neden olmaktadır. Hangi işi yapacağını bilmeyen işgörenin performansının yüksek olmasını beklemek hata olacaktır. Araştırmada başıboş liderlik tarzının düşük performansa neden olduğu sonucu da bu durumu destekler niteliktedir. İşletmeler işgörenleri için uygun çalışma ortamı hazırlamak zorundadır. Uygun çalışma ortamına sahip olmayan işgörenler işlerini severek yapmakta zorlanacaktır. Bu durum işgörenlerin performansına olumsuz yansıyacak ve genel olarak işletme performansına olumsuz yönde etki edecektir. Yöneticiler işletmenin işleyişine olumlu yansıyacak şekilde, işgörenleri ile çeşitli sosyal aktiviteler düzenlemelidirler. Yapılacak bu aktiviteler ile işgörenler kendilerini o işletmenin bir parçası olarak görecektir. Dolayısıyla bu durum işgörenlerin işletmelerini sahiplenmesine ve performanslarının artmasına vesile olacaktır. Performansı yüksek veya düşük olan işgörenlere bu gibi aktivitelerde ayrımcılık yapılmaması gerekmektedir. Performansı düşük olan işgörenlere aktivite sırasında yapılacak negatif ayrımcılık, o işgörenin işletmeyle olan bağını tümüyle koparacaktır. Benzer şekilde performansı yüksek olan işgörenlere yapılacak pozitif ayrımcılığı gören diğer işgörenlerin işletmeyle olan bağı zayıflayacaktır. Performansı yüksek olan işgörene verilecek ödülün veya performansı düşük olan işgörene uygulanacak yaptırımın yeri bu gibi aktiviteler değildir. Terfi sistemi işletmede etkin olarak kullanılmalıdır. Performansı yüksek olan ve işini iyi bir şekilde icra eden işgören terfi ettirilmelidir. Bu durum işgörenlerin ileride daha üst pozisyonlara geçebileceği konusunda onlara bir hedef sağlayacaktır. Bu hedef

101 86 doğrultusunda işgören işine dört elle sarılacaktır. Dolayısıyla işletme performansı genel olarak yükselecektir. İşletme dışarısından, yıllarca işletme için emek vermiş işgörenlerin üstü olarak birini getirmek işgörenlerin motivasyonlarını düşürecektir. Bu durum hem dışarıdan getirilen yönetici için hem de işgörenler için zorlu bir süreç olacaktır. İşgörenler dışarıdan gelen yöneticiye saygı duyma konusunda zorlanacaklardır. Araştırma sırasında bazı işgörenlerle tartışma fırsatı yakalanmıştır. Bu tartışmalar sırasında işgörenler çalışma saatlerinden şikâyet etmişlerdir. İşgörenlerin çalışma saatlerinin, bazı konaklama işletmelerinde, mevcut yasaların aksine uzun tutulduğu ve bu fazladan çalışma süresine herhangi bir mesai ücreti verilmediği anlaşılmıştır. Bu durum işgören motivasyonunun düşmesine, dolayısıyla işgören performansının da buna paralel olarak azalmasına neden olmaktadır. Konaklama işletmeleri, işgörenlerin büyük bir çoğunluğunun, müşteri ile birebir ilişki içerisinde olmasını gerektirmektedir. Müşteriler yapılan işin işleyişine tanık olmakta ve bu işleyişin içerisinde yer almaktadır. İşgörenlerin yaptığı bir hata veya olumsuz bir durumda yöneticiler işgörenlerini müşterinin yanında uyarmamalıdır. Müşterinin yanında uyarılan veya cezalandırılan bir işgörenin motivasyonu düşmektedir. İşgörenlerin de duyguları olduğu unutulmamalıdır. Müşterinin yanında uyarılmış veya cezalandırılmış bir işgörenin, o andan itibaren işletme için faydası oldukça düşük olacaktır. Bu da işgörenin performansının düşmesine ve dolayısıyla işletme performansına olumsuz yansıyacaktır. Müşteri de yanında uyarılan bir işgörenin yeterliliğini sorgulayacaktır. Dolayısıyla müşteri işletmeden olumsuz bir deneyim elde edecektir. Yöneticiler bu gibi durumlarda işgörenleriyle birebir konuşmalı ve uygun bir şekilde uyarmalıdır. Bu konuşma sırasında işgören ile yöneticiden başka kimse olmamalıdır. İşgörenler sadece müşteri yanında değil, diğer işgörenlerin yanında da uyarılmamalı ve cezalandırılmamalıdır. İşgörenlere bir birey olarak davranılmalıdır. Onları azarlayıcı, küçük düşürücü davranışlardan kaçınılmalıdır. İşgörenlerin özel günlerinde (doğum günü vb.) küçük etkinlikler yaparak işletmeye olan bağlılıkları arttırılmalıdır. Bu durum işgören performansının artmasını sağlayacaktır. Konaklama işletmelerinde işgörenler uzun saatler boyunca yoğun bir şekilde çalışmaktadır. Bu durum işgörenlerin beden sağlıklarını etkilemektedir. Gün içi çalışma planı yapılarak işgörenlerin dinlenebileceği uzunlukta molalar

102 87 planlanmalıdır. Planlanacak molalar sayesinde işgörenlerin dinlenmesi sağlanacak, bu durum işletme performansına olumlu yansıyacaktır. İşletme hedefleri işgörenlerle paylaşılmalıdır. Belirlenen hedeflere işgörenlerle birlikte ulaşılmaya çalışılmalıdır. İşgören işletmenin neyi hedeflediğini bilmelidir. Hedeflere ulaşıldığında işgörenler maddi ve manevi yönden ödüllendirilmelidir. Yöneticiler haberli veya habersiz çeşitli denetimlerle işgörenleri denetim altında tutmalıdır. Başıboş bırakılan işgörenlerin performansının düştüğü araştırmada da ortaya çıkmıştır. Yapılacak bu denetimler ile işgörenler baskı altında tutularak performanslarının arttırılması sağlanmalıdır. Her yöneticinin kendine has bir liderlik tarzı vardır. Her işgören de belirli bir liderlik tarzından etkilenmektedir. Yöneticiler ekiplerini kurarken kendi liderlik tarzlarını göz önünde bulundurarak, kendi tarzlarına daha yatkın işgörenleri ekiplerine dahil etmelidir. Bu sayede yönetici ekibi üzerinde daha etkili olacaktır. İşletmede bir kurum kültürü oluşturulmalıdır. Yazılı olmayan ancak o işletmeye has bazı aktiviteler geliştirilmelidir. Örneğin ramazan ayında işgörenlere ramazan kolileri dağıtılmalı veya yılbaşı gibi özel günlerde işgörenlerin ve yöneticilerin birbirlerine hediye alması sağlanarak çalışanların işletmeye olan bağlılığı artırılmalıdır. İleride yapılacak çalışmalar açısından da bazı öneriler sunulmuştur; Araştırma Ankara ilindeki 5 yıldızlı otelleri kapsamaktadır. Bu araştırma farklı illerde veya farklı yıldız gruplarında da yapılabilir. Araştırmada kullanılan veri toplama tekniğinden farklı teknikler kullanılarak farklı bulgulara ulaşılabilir. Demografik özellikler çeşitlendirilerek bu özelliklerin de liderlik tarzı algılamalarına ve performansa etkisi incelenebilir. Medeni durum, aylık gelir gibi özellikler veri toplama tekniğine eklenebilir. Bu araştırmada interdisipliner ölçekler kullanılmıştır. Araştırma konusu ve bu araştırmada kullanılan ölçekler farklı sektörlerde de uygulanabilir.

103 88

104 89 KAYNAKÇA Acuner, T. ve Yılmaz, G. (2000). Günümüzün etkin liderlik anlayışı: değişimci liderlik. Yönetim ve Ekonomi, 6, Akal, Z. (1992). İşletmelerde Performans Ölçü ve Denetimi. Ankara: MPM Yayın, 1. Akal, Z. (2005). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayın, 30. Akgün, N. (2001). İlköğretim okulu müdürlerinin öğretimsel liderliği, Yayınlanmamış Doktora Tezi, AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bolu. Argon, T. (2004). İlköğretim kurumlarındaki yöneticilerin liderlik ve yöneticilik özelliklerine ilişkin görüşleri. Abant İzzet Baysal Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Aydın, M. (2014). Çağdaş eğitim denetimi. Ankara: Gazi Kitapevi, 12. Bakan, İ. ve Bulut, Y. (2004). Yöneticilerin uyguladıkları liderlik yaklaşımlarına yönelik algılamaları: Likert in yönetim sistemleri yaklaşımına dayalı bir alan çalışması. İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 31, 156. Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2010). Liderlik türleri ve güç kaynaklarına ilişkin mevcut gelecek durum karşılaştırması: eğitim kurumu yöneticilerinin algılarına dayalı bir alan araştırması. KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12(19), Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 192. Bass, B. M. and Avolio, B.J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire Form 5x. California: Mind Garden, 5. Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (Third Edition). New York: Free Press,10. Baş, M. ve Artar, A. (1991). İşletmelerde Verimlilik Denetimi, Ankara: MPM Yayınları, 62. Baysal, A.C. ve Tekarslan, E. (1996). İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri. İstanbul: Acıol Basım Yayın, 217. Bingöl, D. (1996). Personel Yönetimi. (2. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, 236. Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. (5. Basım) İstanbul: Beta Yayın, Black, J.S. and Porter, W.L. (2000). Management. New Jersey: Prentice Hall, 402.

105 90 Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1969). Building a Dynamic Corporation Through Grid Ogranization Development. Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company. 62. Bowditch, J. L. ve Buono, A. F. (2001). A Primer on Organizational Behaviour (Fifth Edition) New York: John Wiley & Sons, 195. Bruns, J. W. (1992). Performance Measurement, Evaluation, and Incentives, USA: Harvard Business Press Budak, G., Aldemir, C. ve Ataol, A. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. (5. Baskı). İzmir: Barış Yayınları, 2004, Burns, M.J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Publishers,10. Can, H., Akgün, A. ve Kavuncubaşı, Ş. (2001). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi, Canıtez, B ve Solmuş, T (2000). Performans Değerlendirmesi. Türk Psikoloji Bülteni, 109. Cemaloğlu, N. (2007). Okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile yıldırma arasındaki ilişki. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 33(33), 82. Cinel, M. O. (2008). Karizmatik liderlik özelliklerinin örgütsel bağlılık unsurları üzerindeki etkileri ve bir araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli. Clayton, S. (2000). Takımınızın yeteneklerini geliştirmede yönetim. (Çev. M. Zaman). İstanbul: Hayat Yayıncılık. (Eserin orjinali 1998 de yayımlandı), 21. Clegg, S., Kornberger. and M., Pitsis. (2005). Management and Organizations, Wildshire: Sage Publications, 236. Cowling A.G. and Mailer C.J.B. (1981). Human Resource Management. Great Britain: The Chaucer Press, 121. Çelik, C. ve Sünbül, Ö. (2008). Liderlik algılamalarında eğitim ve cinsiyet faktörü: Mersin ilinde bir alan araştırması. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13(3), Çelik, V. (1998). Eğitimde dönüşümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. 16, Çetin, N.G. ve Beceren E. (2007). Lider Kişilik: Gandhi. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 5, 122. Çırpan, H. (1999). Lider mi, yönetici mi?. Active Bankacılık ve Finans Dergisi, 1-5. Çolakoğlu, Ü. (2005). Konaklama İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi: İlkeler ve Uygulamalar. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

106 91 Çotul, A. (2014). İşletme etiğinde sinizm ve işgören performansı arasındaki ilişki: istanbul da tekstil sektöründe çalışanlara yönelik bir uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Çöl, G. (2008). Algılanan güçlendirmenin işgören performansı üzerine etkileri. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 9 (1), Dessler G. (2001). Management: Leading People and Organizations in the 21st Century. (Second Edition). New Jersey: Prentice Hall, 307. Dikmen, B. ve Özpeynirci, Ö. (2010). Matris tipi örgütlerde bireysel performans değerlendirme: 360 derece yöntemi ve hedeflerle yönetim teknikleri ile melez bir yöntem uygulaması. H.Ü. İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1(28), Dilek, H. (2005). Liderlik tarzlarının ve adalet algısının, örgütsel bağlılık, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık davranışı üzerine etkilerine yönelik bir araştırma, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze. Dilsiz, F.Y. (2006). İnsan kaynakları yönetiminde performans değerlendirme yöntemleri: Ankara ili mobilya sektöründe bir çalışma, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Dişkaya, A. M. (2006). Performans yönetimi sistemi ve bir finans şirketinin performans değerlendirme sisteminin incelenmesi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Dolgun, U., Çiftçi, B., Kağnıcıoğlu, D., Çolak, A., Serinkan, C., ve Ergün, Ö.D. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin Yayınları, 194. Donnelly, H.J., Gibson, L.J., and Ivancevich, M.J. (1998). Fundementals of Management. 10th. Ed. New York: McGraw Hill Co, 336. Drucker, P. (1999). 21. yy İçin Yönetim Tartışmaları. (Çev. İ. Bahçivangil ve G. Garban). İstanbul: Espilon Yayıncılık (Eserin orjinali 1992 de yayımlandı), 164. Durai, P. (2010). Human Resource Management, Indıa: Pearson Education, 270. Düzgün, E. (2014). Yöneticilerin liderlik davranışları ile işgörenlerin iş tatmin düzeyleri arasındaki ilişkinin belirlenmesine yönelik Ankara daki konaklama işletmelerinde bir uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Efil, İ.(1989). İşletmelerde Yönetim Organizasyon. Bursa: Sidre Yayıncılık, 78. Erçetin, Ş. (2000). Lider Sarmalında Vizyon. Ankara: Nobel Yayıncılık, 45. Eren, E. (2012). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basın Yayın Dağıtım, 435. Erkoç, Z. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi & Kalite Yönetim Sistemleri Terimler Sözlüğü, İstanbul: Alfa Yayınları,

107 92 Eymür, E (2009). Örgütsel bağlılık ile işgören performansını incelemeye yönelik bir alan araştırması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Feldman, C.D. and Arnold, J.H. (1983). Managing Individual and Group Behaviour in Organizations. New York: McGraw Hill Comp, 18. Gannon, M. (1979). Organizational Behavior: A Managerial and organizational Perspective. Boston: Little, Brown and Company, 208. Geylan, R. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. (1. Baskı). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, 164. Hartog D. N. D. and Koopman P. L.(2001). Leadership in Organizations. Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, London: Sage Publications Ltd, 169. Hater J.J and Bass, B.M. (1988). Superior s evaluations and subordinates perceptions of transformational and transactional leadeship. Journal of Applied Psychology, 73, Helvacı, M.A. (2002). Performans yönetimi sürecinde performans değerlendirmenin önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2), 164. Howell, J. M. and Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, Locus of control and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, Howell, M.J. and Shamir, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership process: relationships-their consequences, Academy of Management Review, 30 (1): Kaplan, Ö. (2008). Elektronik ortamda işgören performansının değerlendirilmesi üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Balıkesir. Kaplan, R.S. and Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard-measures that drive peformance. Harvard Business Review, 72. Karip, E. (1998). Dönüşümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi,4(4), Kaynak, T. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 226. Kılıç, S. (2016). Cronbach ın alfa güvenirlik katsayısı. Journal of Mood Disorders, 6(1), Kırel C., Kayaoğlu A. ve Gokdağ R. (2004). Sosyal Psikoloji. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, 159.

108 93 Koç, H., Kılıçlar, A. ve Yazıcıoğlu, İ. (2013). The analyzing leadership styles of Turkish managers in the scope of the Blake and Mouton s managerial grid. International Journal of Business and Social Science, 4(11), 97. Koçel, T. (2014). İşletme Yöneticiliği (On altıncı Baskı). İstanbul: Beta Yayıncılık, Kreitner R. (2001). Management. (8th Edition). Boston: Houghton Mifflin, 472. Krill, L. T. and Carter, I.R. (1997). An exploration of the leadership practice enabling others to act: a case study. Journal of Agricultural Education, 38 (4), Lepsinger, R. and Lucia, A. D. (1997). The Art and Science of 360o Feedback. San Francisco: John Wiley & Sons. 97. Luecke, R. (2008). Performans Yönetimi. (Çev. Özer, A.) İstanbul: İş Bankası Kültür Yayınları. (Eserin orjinali 2006 da yayımlandı), 101. Mc Gregor, D. (1970). Örgütün İnsan İlişkileri Yönü. (Çev: D. Energin), Ankara: ODTÜ İdari İlimler Fakültesi Yayını. (Eserin orjinali 1960 da yayımlandı), Mescon M., Albert H. M. and Khedouri F. (1988). Management. (Third Edition). New York: Harper & Row, 541. Ömürgönüleşen, M. ve Sevim, L. (2005). Reddin in üç boyutlu liderlik teorisi nin liderlik literatüründeki yerinin irdelenmesi ve ampirik bir araştırma. Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 12(2), Örücü, E. ve Köseoğlu, M. A. (2003). İşletmelerde Çalışan Performansını Değerlendirme ve K.İ.T'ler için A.B Uyumlu Bir Model Önerisi. Ankara: Gazi Kitapevi, 53. Örücü, E. ve Köseoğlu, M.A. (2005). İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme. Gazi Kitapevi, Ankara, 50. Özbirecikli, M. ve Ölçer, F. (2002). Strateji odaklı performans ölçümü: balanced scorecard. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 31(2), 2. Özgen, H., Öztürk, A. ve Yalçın, A. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Kitabevi, 117. Paksoy, M. (1993). Liderlikte Hersey-Blanchard Modeli. Yönetim Dergisi, 4(16), Paksoy, M. (2002). Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Çantay Yayın, 142. Palmer, J. M. (1993). Performans Değerlendirmeleri. (Çev, Şahiner, D.) İstanbul: Rota Yayın Yapım Tanıtım, Palmer, M, J. and Winters, K, T. (1993). İnsan Kaynakları. (Çev. D. Şahinler), İstanbul: Repnesol Matbaası, 1993.

109 94 Rainey H. G. (2009). Understanding and Managing Public Organizations. (Fourth Edition). California: Jossey- Bass A Wiley Imprint, 320. Reddin, W.J. (1971). Managerial Effectiveness 3-D, California: Mc Graw-Hill, 3. Ribiere, M.V. and Sitar, S.A. (2003). Critical role of leadership in nurturing a knowledgesupporting culture. Knowledge Management Research & Practice, 1, Robert H. W. (1992). Managing Hospitality Human Resources. Michigan: The Educational Institue of the American Hotel&Motel Assocation, 200. Sabuncuoğlu, Z. (2000) İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitapevi, 190. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2005). Örgütsel Psikoloji, Bursa: Alfa Aktuel, Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. (1992). Management (Fifth Edition), London: Prentice Hall International, Inc, 483. Stordeur, S., D hoore. and Vanderberghe, C. (2001). Leadership, organizational stress, and emotional exhaustion among hospital nursing. Journal of Advanced Nursing, 35, Şahin, A. (2004). Yönetim kuramları ve motivasyon ilişkisi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 11, Şimşek, H. (2002). Liderlik. Ankara: MEB Yayınevi, Şimşek, M.Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A. (2003). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış. Konya: Adım Matbaacılık, 192. Şişman, M. (1997). Öğretim Liderliği. Eskişehir: Osmangazi Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi, 2. Şoray, B. (2010). Liderlik tarzının çalışanların hizmet kalitesine bağlılıklarına olan etkisi: konaklama işletmelerinde bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya. Tağraf, H. ve Çalman, İ. (2009). Ohio üniversitesi liderlik modeline göre oluşan liderlik biçimlerinin işletmelerin ihracat performansı üzerine etkisi ve Gaziantep ilinde bir araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 23(2), 138. Tannenbaum, R., Weschler, R.I. and Massarik F. (1961). Leadership and Organization: A Behavioural Science Approach. New York: McGraw Hill Pub, 22. Tekeli, B (2003). Performans ölçüm aracı olarak dengeli ölçüm kartı tekniği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Tengilimoğlu, D. (2005). Kamu ve özel sektör örgütlerinde liderlik davranışı özelliklerinin belirlenmesine yönelik bir alan çalışması. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4(14), 7-8.

110 95 Topaloğlu, M. ve Koç, H. (2012). İşletmeciler İçin Yönetim Bilimi Temel Kavramlar, Kuramlar ve İlkeler, Ankara: Seçkin Yayıncılık, Torun, M.T. (2013). İşgören performansını artırmada kullanılan motivasyon araçlarının incelenmesi ve bir uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ondokuzmayıs Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Samsun. Turnalı, D. (2013). İnsan kaynakları yönetiminde örgütsel bağlılığın işgören performansı üzerine etkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Turunç, Ö. (2010). Organizasyonlarda kontrol algılamalarının örgütsel özdeşleşme ve iş performansına etkisi. Ç.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 11(1), Tutar, B. (2008). Liderlik tarzının işgören performansı üzerine etkisi ve bir uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Afyon. Tutar, H. ve Altınöz, M. (2010). Örgütsel iklimin işgören performansı üzerine etkisi: Ostim imalat işletmeleri çalışanları üzerine bir araştırma. Ankara Üniversitesi Sbf Dergisi, 65(02), Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları Şahinkaya Matbaacılık, Uygur, A. (2007). Örgütsel bağlılık ile işgören performansı ilişkisini incelemeye yönelik bir alan araştırması. Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 1, Woods, R.H. (1997). Human Resources Management. (Second Edition). Washington: American Hotel and Motel Association, 204. Yavuz, E. (2009). İşgörenlerin Dönüşümcü Liderlik ve Örgütsel Bağlılık İle İlgili Tutumlarına Yönelik Bir Araştırma. İşletme Araştırmaları Dergisi, 1, Yılmaz, E (2015). İşgören iş tatmini ile işgören performansı arasındaki ilişkinin incelenmesi üzerine bir araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hasan Kalyoncu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gaziantep.

111 96

112 EKLER 97

113 98 EK-1. Anket formu Bu anket, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı nda yüksek lisans çalışması olarak Yöneticilerin liderlik tarzları ile işgörenlerin performansı arasındaki ilişki, Ankara daki 5 yıldızlı otel işletmelerinde bir araştırma başlıklı çalışma için hazırlanmıştır. Anketten elde edilecek bilgiler kesinlikle gizli tutulacaktır. Kişisel bilgiler bölümünde, size uygun seçeneği işaretleyiniz. İkinci bölümde ise; 5 seçenekten kendinize en yakın olan kutunun içine X işareti koyunuz. Anketi doldururken adınızı belirtmenize gerek yoktur. Değerli zamanınızı ayırdığınız ve bu çalışmaya katkı sağladığınız için teşekkür ederim. DEMOGRAFİK BİLGİLER 1- Yaşınız ( ) 20 yaş ve altı ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 41 yaş ve üzeri 2- Cinsiyetiniz ( ) Erkek ( ) Kadın 3- Öğrenim durumunuz ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Önlisans ( ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora Arş. Gör. Halil Can AKTUNA 4- Çalıştığınız departman ( ) Önbüro ( ) Kat Hizmetleri ( ) Yiyecek-İçecek ( ) Muhasebe ( ) Güvenlik ( ) Diğer (.) 5- Bulunduğunuz işletmede ne kadar süredir çalışmaktasınız? ( ) 1 yıl ve altı ( ) 2-5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) yıl ( ) 16 ve üzeri 1- LİDERLİK Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum 1. Gösterdiğim çabanın karşılığı olarak bana yardım eder Önemli kararların uygun olup olmadıklarını belirlemek için yeniden gözden geçirir Problemler ciddi bir hal alıncaya kadar müdahale etmez İşletme içerisindeki düzensizliklere, hatalara, istisnalara ve standart dışı uygulamalara dikkatli bir şekilde odaklanır Önemli konular gündeme geldiğinde müdahil olmaktan kaçınır Kendisi için çok önemli olan değer ve inançlardan bahseder İhtiyaç duyulduğunda yoktur Sorunları çözerken farklı bakış açıları arar Gelecek hakkında iyimser konuşmalar yapar Kendisiyle çalışmaktan gurur duymamı sağlar Performans hedeflerine ulaşması gereken kişilerle detaylı şekilde fikir alışverişinde bulunur Harekete geçmek için işlerin kötüye gitmesini bekler

114 Yapılması gereken şeylerden söz ederken büyük bir ilgi ve isteklilik gösterir Bir amaç için çaba göstermenin önemini açık ve net biçimde gösterir Çalışanları eğitmek ve onlara yardımcı olmak için zaman harcar Performans hedeflerine ulaşıldığında bunu gerçekleştirenin karşılığında ne elde edeceğini açıkça belirtir Bozuk değilse tamir etme görüşünü benimser Grubun iyiliği için kendi menfaatlerinden vazgeçer Bana işgören olarak değil bir birey olarak davranır Sorunun çözümüne girmeden önce, kronik bir hal almasını bekler Saygımı kazanacak biçimde davranır Bütün dikkatini hatalar, şikâyetler ve başarısızlıklarla uğraşma üzerine yoğunlaştırır Kararların etik ve ahlaki sonuçlarını göz önünde bulundurur Yapılan bütün hataların nedenini bulana kadar peşini bırakmaz Güç ve güven duygusu sergiler Gelecekle ilgili olarak harekete geçirici nitelikte bir vizyon oluşturur Standartları karşılamak için çalışanların dikkatini başarısızlıklara yönlendirir Karar vermekten kaçınır Beni diğerlerinden farklı ihtiyaç, yetenek ve istekleri olan bir insan olarak değerlendirir Problemlere birçok farklı açıdan bakmamı sağlar Kendi güçlü yönlerimi geliştirmem için bana destek olur Çalışanlara görevlerin nasıl tamamlanacağı konusunda yeni bakış açıları önerir Acil sorulara cevap vermeyi geciktirir Ortak bir görev duygusuna sahip olmanın önemini vurgular Benden beklenenleri yerine getirdiğimde memnuniyetini ifade eder Amaçlara ulaşılacağına dair güven oluşturur PERFORMANS 37. Yaptığım işin hedeflerine ulaşırım Performans kriterlerini karşılarım İşimle ilgili tüm görevlerde uzmanlık gösteririm Yaptığım işin tüm gerekliliklerini yerine getiririm Verilen sorumluluktan daha fazlasını yönetebilirim Daha üst düzey bir pozisyon için uygun olduğumu düşünüyorum Yaptığım işin her alanında yetkinim, görevleri yeterlilikle yerine getiririm Görevleri beklendiği şekilde yerine getirir ve genel olarak işimi iyi yaparım Yaptığım işin hedeflerine ulaşmak için düzenli ve planlı çalışır, işleri zamanında bitiririm

115 100 ÖZGEÇMİŞ Kişisel Bilgiler Soyadı, adı : Aktuna, Halil Can Uyruğu : T.C. Doğum tarihi ve yeri : 02/10/1987 Isparta Medeni hali : Evli Telefon : Faks : - aktunahalilcan@gmail.com Eğitim Derece Yüksek lisans Eğitim Birimi Gazi Üniversitesi Mezuniyet tarihi 2016 Lisans Gaziosmanpaşa Üniversitesi 2012 Lise 50. Yıl Yabancı Dil Ağırlıklı Lisesi 2005 İş Deneyimi Yıl Yer Görev Devam Ediyor Gazi Üniversitesi Araştırma Görevlisi Yabancı Dil İngilizce Yayınlar Hobiler Müzik, Bilgisayar teknolojileri, Futbol

116 GAZİ GELECEKTİR...