KARİYER YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

Transkript

1 1. AMAÇ: Roberto Bravo Kariyer Yönetimi süreçlerinin tanımlanması, çalışanlarımıza bu konuda bilgi verilmesi. 2. KAPSAM: Tüm Roberto Bravo çalışanları 3. UYGULAMA 3.1- GiriĢ Kariyer yönetimi, bir çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve yeterliliklerinin geliştirilmesiyle çalışmakta olduğu firma içindeki kademe ilerleyişinin ya da unvan ilerlemesinin planlanmasıdır. Kariyer Yönetimi ile en nitelikli insan gücünü çekmek ve bünyede tutmak, çalışanların kariyer gelişimini sağlamak, hızla büyüyen Roberto Bravo nun ihtiyaçlarını şirket içerisinden karşılamak ve verimliliği artırmak amaçlanmaktadır. Kariyer Yönetimi İnsan Kaynakları birimi tarafından yürütülür. İnsan Kaynakları birimi Kariyer Yönetimi Sistemi nin işleyiş prensipleri doğrultusunda yapılmasından ve gerektiğinde bu prensipleri güncellemekten sorumludur Organizasyonel Yapı Organizasyon yapısı Roberto Bravo kültürünü ve vizyonunu temsil etmektedir. Verimliliği artıran, takım çalışmasına ve ileriye dönük açılımlara elverişli bir yapı hedeflenmektedir. Organizasyon şemaları Genel Müdür tarafından onaylıdır. Organizasyon yapısı ana şemada Genel Müdür onayı olmadan değiştirilemez. Organizasyon yapısı hakkındaki öneriler sebepleri ile birlikte İnsan Kaynaklarına iletilir ve İnsan Kaynakları tarafından Genel Müdüre sunulur. Genel Müdür organizasyon yapısına dair sunulan önerilerin olumlu ve olumsuz etkilerini İnsan Kaynakları ile birlikte değerlendirir. Organizasyon yapısına dair sunulan öneriler şu hususlara dikkat edilerek hazırlanır: Mevcut işlerin hızına etkisine, İlgili yöneticinin performansına ve iş yüküne etkilerine, Önerinin finansal boyutuna (maliyeti, varsa kâra olabilecek etkileri), İlgili pozisyonun / birimin işleyişine etkisine, Diğer birimlerin işleyişine etkisine, Müşteriye, çalışanlara ve paydaşlara etkisine, Roberto Bravo stratejileri, değer, vizyon ve misyonuna uygunluğuna, Yasal zorunluluklara uygunluğuna, Çalışma yöntemini geliştirmesine, İş birliği ve ortak hedefler doğrultusunda hareket duygusunu aşılamasına.

2 3.3 Unvan Yapısı KARİYER YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ Hedef unvan yapısı oluşturulurken; Roberto Bravo mevcut çalışanlarının deneyim süreleri ve eğitim seviyeleri değerlendirilir. Standart bir unvan yapısı için oluşturulan genel prensipler gerekirse güncellenir. Genel prensipler doğrultusunda pozisyonların mevcut unvan yapılarında gerekli değişiklikler ilgili yönetici ve İnsan Kaynakları tarafından onaylanır ve duyuru yapılır. Kariyer Yönetimi tarafından pozisyonların görev tanımları güncellenerek yeni unvanlar sisteme kaydedilir. Ayrıca, prosedür ve talimatlarda ilgili değişiklikler yapılır. Bu maddeler çerçevesinde, Roberto Bravo unvan yapısı ve deneyim gerekliliği aşağıdaki gibidir: GENEL MERKEZ Personel, Görevli, Asistan Uzman Yardımcısı Uzman Business Partner (İş Ortağı) Yönetmen Müdür Direktör Lise mezunu ve üstü Lisans ve üstü/ 1-3 yıl Lisans ve üstü / 3-6 yıl Lisans ve üstü / 5+ yıl Lisans ve üstü /6-8 yıl Lisans ve üstü / 10+ yıl Lisans ve üstü / 11+ yıl TOPTAN SATIġ Uzman Yönetici Müdür Bölge Müdürü Ürün Müdürü Direktör Lisans ve üstü / 1-3 yıl Lisans ve üstü / 3-5 yıl Lisans ve üstü / 5+ yıl Lisans ve üstü / 8+ yıl Lisans ve üstü / 8+ yıl Lisans ve üstü / 11+ yıl MAĞAZACILIK Satış Danışmanı Lise mezunu ve üstü 2. Müdür Lisans ve üstü /2 yıl Müdür Lisans ve üstü / 3+ yıl Operasyon Müdürü Lisans ve üstü / 5+ yıl Perakende Mağazacılık Müdürü Lisans ve üstü / 8+ yıl

3 İş Ortağı, şirketlerin değişen koşullara karlı şekilde ayak uydurabilmeleri ve stratejik ve hedeflerine ulaşabilmeleri için, anlayış ve bilgisini problemleri öngörmek ve şirketi başarıya götürecek çözümler üretmek için kullanabilmek demektir. Şirketin içinde bulunduğu ortamı anlayarak, nasıl para kazandığını (değer zinciri yönetimi), müşterilerinin kim olduğunu, şirketin hangi ürün ya da hizmetlerini aldıklarını bilir. Şirketin farklı birimlerini (finans, pazarlama, ar-ge vs.) bu birimlerin neler yapması gerektiğini de bilerek organize olmalarını sağlar ve şirketin para kazanmasına yardımcı olur. Bu tanımla açıklanan iş ortağı unvanı Roberto Bravo bünyesinde bulunan bazı pozisyonlar için kullanılacaktır. Yukarıda ifade edilen pozisyon yapısına ilave olarak bu kavramların kullanıldığı unvanlar için şu şekilde bir yapılandırmaya gidilmiştir: Kademe ilerleyiģi JR (Junior), Deneyimsiz Kriter Bulunduğu ünvanda deneyimi hiç olmayan ya da 1 yıldan az olan MID (Middle), Orta Deneyimli Bulunduğu ünvanda deneyimi 1-2 yıl olan SN (Senior), Deneyimli Bulunduğu ünvanda deneyimi 2-3 yıl olan Örneğin; Uzman Unvanında bir çalışanın MID (orta deneyimli) kademesinde olabilmesi için Uzman Unvanında 1-2 yıl çalışması gerekmektedir. Yani toplam iş hayatındaki çalışma süresi değil, bulunduğu ünvandaki deneyim süresi dikkate alınarak kademe ilerleyişi belirlenir. Unvan yapısındaki değişiklikler için yukarıda belirtilen eğitim ve minimum deneyim yılına ek olarak, aşağıdaki kriterler de değerlendirilir: Şirket karlılık oranı Departman hedef gerçekleşme oranı ve gelecek dönem departman ihtiyaçları Çalışanın eğitim ve deneyim seviyeleri ve alanları Performans ve yetkinlik raporları İlgili pozisyon için değerlendirme kriterleri başarı oranı Roberto Bravo şirket hedefleri, karlılık ve departman hedef gerçekleşme oranı istenilen seviyede değil ise ve gelecek dönem ihtiyaçlarına göre öncelikli değil ise, unvan değişikliği yapılmaz.

4 4. TERFĠ VE POZĠSYONLAR ARASI GEÇĠġ (KARĠYER HAREKETLERĠ) 4.1. Terfi Süreci İnsan Kaynakları tarafından şirket kârlılık oranı ve departman hedef gerçekleştirme oranının gerekli değerde olup olmadığı değerlendirilir. Bu konuda Genel Müdür ün görüşleri doğrultusunda da hareket edilebilir. Bu hedeflerin tutturulması ve ihtiyaç olması durumunda terfi süreci için ilgili adaylar değerlendirilmeye alınır. Tecrübe yılının, deneyim alanının, eğitim seviyesinin, eğitim alanının, performans ve yetkinlik değerlerinin geçiş planlanan pozisyonun değerleri ile uyumluluğu değerlendirilir. Gerektiğinde kişilik ve yetkinlik envanteri, vaka analizi ve benzeri uygulamalar kullanılır. Bu araçlardan hangisinin kullanılacağı ile ilgili Departman yöneticisi ile görüşülür. İnsan Kaynakları departmanın değerlendirmeleri sonucunda gerekli şartların sağlanması durumunda ilgili birimin yöneticisi ile; İlgili pozisyon için gerekiyorsa ek değerlendirme yöntemleri ve geçerli olacak puanlar belirlenir. Değerlendirme sonuçlarına göre; alınan puan terfi için yeterli ise ilgili çalışan ile iletişime geçilir ve terfi tarihi belirlenir. Alınan puan terfi için yeterli değil ise süreç sonlandırılır. Ücret ve Yan Hakların Belirlenmesi sürecine geçilir bunun için hazırlanan yazışmada gerekli onaylar alındıktan sonra ücret değişikliği yapılması için Muhasebe Birimine bu yazışma iletilir. İlgili kişinin bilgilendirmesi yöneticisi tarafından ücret ödeme dönemi öncesinde yapılır. Çalışanın yeni pozisyonu ile ilgili gerekiyorsa şirket içi bilgilendirme yapılır. Terfi performansa ve yetkinliğine dayalı bir sistem üzerinden yapılır. İstisnai durumlar ve kritik pozisyonlar haricinde tüm pozisyonlara terfiler yılda 2 kez, Haziran ve Aralık aylarında değerlendirilir Kariyer Hareketleri Yatay ve dikey kariyer hareketlerine izin veren esnek bir organizasyon yapısı hedeflenmektedir. Bu amaçla, geçiş kriterlerini sağlayan çalışanların yatay ve dikey kariyer hareketleri isteklerine cevap verilmeye çalışılır. Kariyer hareketinin gerçekleşebilmesi için, geçiş yapılacak unvan için tanımlanmış tüm geçiş kriterlerini sağlamış olmak gerekir: Mevcut görev için gereken iş deneyimi İlgili pozisyon için belirlenen mevcut durum değerlendirmesi (sınav, sunum, vb.) Performans değerlendirmesi sonuçları Disiplin durumu Kritik deneyimler

5 KARİYER YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ Ücret kademeleri Kariyer görüşmeleri İnsan Kaynakları ve ilgili yönetici kariyer hareketlerini değerlendirirken, geçilecek pozisyonun yetkinlikleri ile mevcut durum arasındaki tecrübe, yetkinlik ve uzmanlık alanlarına bakılır. Aday geçiş kriterlerini sağlarsa ve mevcut durumda o pozisyon için ihtiyaçları karşılıyorsa, yönetimin de onayı ile geçiş belirlenen zamanda gerçekleştirilir. 5. ORGANĠZASYONEL GELĠġĠM Kariyer Yönetiminin hedeflerinden biri organizasyondaki gelişmelere paralel olarak Roberto Bravo daki yüksek potansiyeli olan çalışanlarının gelişimini planlamaktır. 5.1 Kritik Pozisyonlar Roberto Bravo bünyesinde tüm pozisyonlar ortak hedefler doğrultusunda koordineli olarak çalışarak şirkete katkı sağlamaktadır. Hızla değişen koşullara çabuk uyum sağlamak adına, Roberto Bravo mevcut ve gelecek durumdaki ihtiyaçlarına göre çalışanlarını yetiştirmeyi hedefler. Kritik pozisyonlar ihtiyaç olması, bütçe ve şirket hedeflerine ulaşılması durumunda yılda bir kez şirketin mevcut durumu, sektör koşulları, strateji ve hedefleri, ve üst yönetimin görüşleri doğrultusunda belirlenir. Kritik olarak belirlenen bir pozisyonun boş kalması durumunda şirket içinden mi, dış kaynaklardan mı doldurulacağı konusunda üst yönetim tarafından karar alınır. Stratejik olarak bir pozisyonun şirket dışından tercih edilmesi söz konusu olabilir. 5.2 Kritik Pozisyon Belirleme Kriterlerinin Tespiti Kritik pozisyon belirleme kriterleri oluşturulurken; Genel Müdür den alınacak Roberto Bravo 3 senelik büyüme hedefleri ile ilgili veriler (büyümesi planlanan alanlar, açılacak mağaza sayısı, planlanan yurtdışı operasyonları, oluşturulacak yeni birimler) değerlendirilir. Yıllık bütçe ve hedefler doğrultusunda belirlenen hedef çalışan sayısı bilgisi ilgili yöneticilerden alınır ve birim bazında mevcut çalışan sayısı ile karşılaştırılarak ilgili birimin çalışan sayısı artış oranı hesaplanır, bu oran şirket ortalama çalışan sayısı artış oranı ile karşılaştırılarak büyüme oranı ortalamanın üzerinde olan birimler İnsan Kaynakları tarafından tespit edilir. İnsan Kaynakları ilgili yöneticiler ile etki alanı ve uzmanlığı açısından şirket içerisinden yetiştirilmesi özellikle tercih edilen pozisyonları tespit eder. İnsan Kaynakları işe alım süreci uzun (en az 4 ay) süren pozisyonların listesini hazırlar ve bu listede her pozisyon için sürecin uzun sürme nedenine dair açıklamalarını (iş yoğunluğu, pozisyonun tercih edilmemesi, istenilen nitelikte eleman azlığı, kariyer beklentisi, çalışma ortamı, şirket lokasyonu, ücret skalası, vb. ) belirtir.

6 Pozisyonun devir hızı oranı şirket ortalama devir hızı oranından daha yüksek olan pozisyonlar tespit edilir. Yurtdışı operasyonlar ve yeni yasal gerekliliklere göre önemi artan ve ihtiyaç duyulacak pozisyonlar hakkında ilgili yöneticilerden bilgi alınır. Birimler bazında pozisyonların çıkardığı işin veya yapabileceği hataların ciroya etkisi değerlendirilir. Birimler bazında pozisyonların çalışanlar, müşteriler veya paydaşlar ile olan ilişkilere direkt etkisi değerlendirilir. Çalışan memnuniyet anketi sonuçları ve işten ayrılma sebepleri incelenir, inceleme sonucu ilgili saptamalar kritik pozisyon değerlendirme kriterlerinde belirtilir. Kritik pozisyon belirleme kriterleri değişen koşullar ve ihtiyaçlar doğrultusunda her sene bir kere, Şubat ın ilk 2 haftası, İnsan Kaynakları tarafından gözden geçirilir ve Genel Müdür ün onayına sunulur. Belirlenen kriterler doğrultusunda Roberto Bravo bünyesindeki ve hedef yapıdaki tüm pozisyonlar değerlendirilir. Değerlendirme sonucunda en yüksek puanı alan İnsan Kaynakları nın belirttiği sayıda pozisyonlar kritik pozisyon olarak tanımlanır. Güncellenen kriterler doğrultusunda kritik pozisyonlar her sene tekrar değerlendirilir. 5.2 Yedekleme Planları Kritik pozisyonlarda çalışan kişiler üzerinden gidilerek ilgili departman yöneticisi ile birlikte yedekleme çalışması yapılır. Bu çalışma ile kişinin işten ayrılması durumunda ayrılan kişinin yerine direkt geçebilecek ya da bir süreliğine vekalet edebilecek isimler işaretlenmiş olur. Ayrıca yedekleme planına dahil olacak kişilerin yedekleyeceği pozisyona göre tamamlanması gereken yetkinlikleri ve eğitim ihtiyaçları da aynı plan üzerinde belirtilir. Bu plan çerçevesinde departmanlar ve İnsan kaynakları birimi insan kaynağını etkin bir biçimde planlama ve yönetme şansı bulacaktır. liği hükümleri uygulanır.