ÖRGÜTSEL İKLİM İLE İŞ TATMİNİ İLİŞKİSİ: ANKARA ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ CEBECİ ARAŞTIRMA VE UYGULAMA HASTANESİ ÖRNEĞİ

Transkript

1 TÜRKİYE CUMHURİYETİ ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ÖRGÜTSEL İKLİM İLE İŞ TATMİNİ İLİŞKİSİ: ANKARA ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ CEBECİ ARAŞTIRMA VE UYGULAMA HASTANESİ ÖRNEĞİ Selcan Ülkü ÇAKIR SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ DANIŞMAN Yrd. Doç.Dr.Yasemin AKBULUT ANKARA

2 i Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Sağlık Yönetimi Yüksek Lisans Programı çerçevesinde yürütülmüģ olan bu çalıģma, aģağıdaki jüri tarafından Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiģtir. Tez Savunma Tarihi: Doç.Dr. Birgül PĠYAL Ankara Üniversitesi Doç.Dr. Bayram ġahġn Hacettepe Üniversitesi Doç.Dr. Afsun Ezel ESATOĞLU Ankara Üniversitesi Yrd. Doç.Dr. Ömer R. ÖNDER Ankara Üniversitesi Yrd. Doç.Dr. Yasemin AKBULUT Ankara Üniversitesi DANIġMAN

3 ii ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa No Kabul ve Onay i Ġçindekiler ii Önsöz iv Simgeler ve Kısaltmalar v ġekiller vi Çizelgeler vii 1. GĠRĠġ Örgütsel Ġklim Örgütsel Ġklimin Tanımı OluĢum ve Süreci Örgütsel Ġklimin Boyutları Örgütsel Yapı Ödüllendirme Örgütsel Değerler ve Normlar Örgütsel ĠletiĢim Rol Belirsizliği Örgütsel Ġklim Tipleri Örgütsel Ġklim ile Ġlgili Yapılan AraĢtırmalar Örgütsel Ġklim ve Örgüt Kültürü ĠliĢkisi Örgüt Kültürünün Tanımı ve Unsurları Örgüt Kültürü ve Örgütsel Ġklim ĠliĢkisi Örgütsel Ġklim ve Verimlilik ĠliĢkisi ĠĢ Tatmini ĠĢ Tatmini ve Önemi ĠĢ Tatminini Etkileyen Faktörler Bireysel Faktörler Örgütsel Faktörler ĠĢ Tatmininin Bireysel ve Örgütsel Sonuçlar Üzerine Etkisi ĠĢ Tatmini ile Ġlgili Yapılan AraĢtırmalar 36

4 iii Örgütsel Ġklim ile ĠĢ Tatmini ĠliĢkisi GEREÇ VE YÖNTEM AraĢtırmanın Amacı ve Önemi AraĢtırmanın Modeli AraĢtırmanın Hipotezleri Evren ve Örneklem Sınırlılıklar Verilerin Toplanması Verilerin Değerlendirilmesi BULGULAR AraĢtırma Grubunun Sosyo-Demografik ve ÇalıĢma Durumu Özellikleri Ġdari Personelin Sosyo-Demografik Özellikleri Ġdari Personelin ÇalıĢma Durumu AraĢtırma Grubunun Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatminine Yönelik Değerlendirmeleri 59 4.TARTIġMA SONUÇ ve ÖNERĠLER 88 ÖZET 94 SUMMARY 95 KAYNAKLAR 96 EKLER 115 Ek 1) AraĢtırmada Kullanılan Anketler 115 Ek 2) Ġzinler 118 ÖZGEÇMĠġ 119

5 iv ÖNSÖZ ÇalıĢanlar arasında sağlıklı iliģkilerin kurulması, hizmet kalitesinin yükseltilmesi, daha etkili ve verimli bir çalıģma ortamının yaratılması ancak karmaģık örgüt yapılarında iģ tatminsizliğinin bireysel ve örgütsel nedenlerinin daha iyi anlaģılması ve gerekli önlemlerin alınmasına bağlıdır. Bu yüzden iģ tatmini hem çalıģanlar hem de yöneticiler için çağdaģ bir sorun olarak günümüzde de varlığını sürdürmektedir. Belirli beklentilerle bir örgüte giren birey, bu beklentilerini gerçekleģtirebildiği ölçüde yaptığı iģten ve çalıģtığı kurumdan tatmin sağlamaktadır. Örgütlerde iģ tatmininin düģük olması, iģgörende iģe gitmede isteksizlik, örgütten ayrılma, yetersizlik duygusu, iģbirliği sağlayamama, iģte hata yapma, isabetsiz karar verme ve verimli çalıģamama gibi sonuçlara neden olacaktır. Bu tezin hazırlanması sırasında görüģlerinden yararlandığım tez danıģmanım Yrd. Doç. Dr. Yasemin AKBULUT a, araģtırmanın uygulama kısmına iliģkin olarak analizlerin hazırlanmasında yardım ve önerilerini esirgemeyen Doç. Dr. S. Kenan KÖSE ye ve ArĢ. Gör. Selcen PEHLĠVAN a, bütün sorularıma her zaman yanıt veren Öğr. Gör.Bayram GÖKTAġ a, hastanede uygulama yapılmasına memnuniyetle izin veren Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Ġlker ÖKTEN e, Cebeci AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi BaĢhekimi Prof. Dr. Sancar BAYAR a ve çalıģanlarına, böyle bir çalıģma yapmamı hep arzulayan ama göremeyen merhume annem Keziban a, tezin hazırlanması sürecinde yardım ve desteklerini esirgemeyen eģim Selçuk a, yalnız oynamaya razı olan canım kızım Nehir e ve aileme sonsuz teģekkürlerimi sunarım.

6 v KISALTMALAR ĠKY TODAĠE CAUH ÖĠÖ MĠTÖ SPSS ANOVA AÜTFH Ġnsan Kaynakları Yönetimi Türkiye Orta Doğu Amme Ġdaresi Cebeci AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi Örgütsel Ġklim Ölçeği Minessota ĠĢ Tatmin Ölçeği Statistical Package for the Social Sciences Tek Yönlü Varyans Analizi Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi

7 vi ġekġller ġekil 1.1.1: Örgütsel Ġklim OluĢum Süreci 7 ġekil : Kültür Düzeyleri 23 ġekil : Örgüt Kültürü ve Ġklimi ĠliĢkisi 25 ġekil : Kültür, Ġklim ve Verimlilik Modeli 28 ġekil : Bireysel Amaçların OluĢması ve ĠĢ BaĢarısındaki Rolü 43 ġekil 1.2.5: Örgütsel Ġklim ile ĠĢ Tatmini ĠliĢkisi 42 ġekil 2.2.1: AraĢtırmanın Modeli 46

8 vii ÇĠZELGELER Çizelge Örgütsel Ġklim Ölçeği Boyutları ve Madde Numaraları 51 Çizelge Minnesota ĠĢ Tatmini Ölçeğinin Tatmin Alanları ve Madde Numaraları 51 Çizelge Ġçsel Tatmini Ölçmek Ġçin Kullanılan DeğiĢkenlerle Ġlgili Maddeler 52 Çizelge DıĢsal Tatmini Ölçmek Ġçin Kullanılan DeğiĢkenlerle Ġlgili Maddeler 53 Çizelge Ġdari Personelin Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Dağılımı 57 Çizelge Ġdari Personelin ÇalıĢma Durumu Özelliklerine Göre Dağılımı 58 Çizelge Örgütsel Ġklim Boyutları ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Güvenirlilik Değerleri 59 Çizelge Ġdari Personelin Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Puan Ortalamaları 61 Çizelge Ġdari Personelin Cinsiyetine Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 64 Çizelge Ġdari Personelin YaĢına Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 65 Çizelge Ġdari Personelin Medeni Durumuna Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 66 Çizelge Ġdari Personelin Öğrenim Durumuna Göre Örgütsel Ġklim

9 viii ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 68 Çizelge Ġdari Personelin Kurumdaki Hizmet Süresine Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 69 Çizelge Ġdari Personelin Toplam Gelirine Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 71 Çizelge Ġdari Personelin Görev Ünvanına Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 72 Çizelge Ġdari Personelin Görev Yaptıkları Bölüme Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 74 Çizelge Ġdari Personelin Kadro Durumuna Göre Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Tatmini Boyutlarının Dağılımı 77 Çizelge Örgütsel Ġklim ile ĠĢ Tatmini Boyutlarının ĠliĢkisi 78

10 1 1. GĠRĠġ Son yıllarda çalıģanların iģletmenin en önemli kaynaklarından biri olduğunun anlaģılması ve insan kaynağına daha fazla önem verilmesi, çalıģanların iģ tatminleriyle ilgili araģtırmaları da gündeme taģımıģtır. Özellikle iģletmelerin en üst düzeyde baģarıyı ancak çalıģanların hedefleri ile iģletme hedeflerinin uyuģtuğu noktada yakalayabileceğine olan inanç, iģ tatmininin önemini daha da artırmıģtır (Ġmamoğlu ve diğ., 2004:168). Bilgi toplumuna geçiģ sürecinde iģletmeler, hiyerarģik ve bürokratik yönetim anlayıģından ayrılmakta ve kendi kendini yöneten örgütlere doğru bir değiģim yaģamaktadır. Böylece örgütler, bu geliģmelere paralel olarak yönetim anlayıģlarını ve örgüt yapılarını insan odaklı ve daha katılımcı hale getirmektedirler. Bu bağlamda, örgütlerin amaçlarına ulaģmasında, motivasyon ve iģ tatmini gibi kavramların ön plana geçtiği görülmektedir (Özdemir, 2006:1). Hızlı ve köklü bir değiģim sürecinde yer alan örgütler, araģtırmacılar tarafından çok yönlü olarak inceleme altına alınmaktadır. Elde edilen bilgiler ıģığında amaç bir yandan çalıģanlar için sağlıklı ve uygun bir çalıģma ortamı hazırlamak, diğer yandan örgütlerin etkinliğini ve verimliliğini artırmaktır. Söz konusu çalıģmalara konu olan en önemli kavramlar arasında örgütsel iklim ve iģ tatmini yer almaktadır. Bunun en önemli nedeni, son yıllarda yaygınlık kazanan çalıģanlara odaklanma eğilimidir. ÇalıĢanlarının verimli, etkin ve çalıģtığı kuruma bağlı bireyler olmasını isteyen tüm yöneticiler için, sağlıklı örgütsel koģullar oluģturmak artık bir zorunluluk haline gelmektedir (Aksoy, 2005:58). Örgütlerin kendilerine özgü iklimleri, onların kiģiliğini belirler. Eğer örgütsel iklim çalıģanların iģ tatminini olumlu yönde etkiliyor ise, bunun sonucunda örgütün etkinliğinin ve verimliliğinin yüksek olması beklenmektedir. Bu nedenle, baģarı

11 2 hedefleyen her örgüt, var olan örgütsel iklimini değerlendirmeli ve ortaya çıkan bulgular doğrultusunda gerekli düzenlemeleri yapmalıdır. Bir örgütte egemen olan iklimin anlaģılması yönetim sürecinin incelenmesinde ve sağlığa kavuģmasında önemli bir aģamadır. Örgütsel iklim bir örgütte, tüm örgüt üyelerince algılanan önemli bir faktör konumundadır. Örgütsel iklim aracılığıyla, iģ tatmininin geliģtirilmesi örgütlere büyük avantajlar sağlayacaktır. Sağlık sektöründeki kuruluģlar insan sağlığı üzerinde odaklanan iģletmelerdir. Bundan dolayı, bu iģletmelerin profesyonellik niteliğinin yüksek olması ve yeniliğe açık olması gerekmektedir. Bunun sonucu olarak da hastanelerde uzmanlaģma, yapılan iģ faaliyetlerinde karmaģıklık ve değiģkenlik ön plana çıkmakta, takım çalıģmaları ağırlık kazanmakta ve yapılan iģin gereği olarak çalıģanlar arasında yüksek düzeyde karģılıklı bağımlılık oluģmaktadır (Yerebakan, 2000:41). Bu araģtırma, hastanelerde konuyla ilgili eksiklikleri gidermede ve daha sonra yapılacak çalıģmalara temel oluģturması açısından önemli görülmektedir. ÇalıĢmada öncelikle örgütsel iklim değiģkenleri ve boyutları incelenmiģ, örgütte iģ tatminini etkileyen faktörler ortaya konulmuģtur. Daha sonra örgütsel iklim ile iģ tatmini arasındaki iliģki saptanmıģtır. AraĢtırma, Ankara Üniversitesi Cebeci AraĢtırma ve Uygulama Hastanesinde çalıģan idari personelin katılımı ile gerçekleģtirilmiģtir. ÇalıĢmanın birinci bölümünde örgütsel iklim, oluģum süreci ve örgütsel iklimi etkileyen faktörler; iģ tatmini, öğeleri ve iģ tatmini teorileri; ikinci bölümde araģtırmanın yöntemi açıklanmıģtır. Üçüncü bölümde, araģtırmadan elde edilen bulgular, dördüncü bölümde tartıģma son bölümde araģtırma ile ilgili sonuç ve önerilere yer verilmiģtir.

12 ÖRGÜTSEL ĠKLĠM Örgütsel Ġklimin Tanımı ve OluĢum Süreci Örgütsel iklimin tanımı ve oluģum süreci ile ilgili açıklamalara yer verilmeden önce örgütün tanımı ve özelliklerine değinilecektir. Örgüt kavramı birçok bilim dalına konu olmuģ ve farklı bilim adamları tarafından tanımlanmıģtır. Shein örgütü, iģ ve iģlev bölümü yapılarak, bir otorite ve sorumluluk düzeni içinde, önceden belirlenmiģ ortak ve açık bir amacın gerçekleģtirilmesi için, bir grup insanın etkinliklerinin akılcı koordinasyonu olarak tanımlamaktatır (Sarıbay, 1992:71). Koçel (2003:26), örgütü iki farklı anlamda ele almaktadır. Birinci anlamıyla örgüt, bir yapı, iskelet, önceden planlanmıģ iliģkiler topluluğunu ifade ederken; ikinci anlamıyla da bu yapının oluģturulması sürecini, organize etme iģlevlerini ifade etmektedir. Hicks örgüt tanımlamasını aģağıda belirtildiği hali ile beģ temele dayandırmaktadır (Öge,1996:6): Bir örgütte daima bireyler vardır. Bu bireyler arasında iliģki vardır. Bu iliģki bir yapı çerçevesinde düzenlenir ve ifade edilir. Örgüt üyesi olan bireylerin, bireysel amaçları davranıģlarının nedenlerini oluģturur. DavranıĢlar, bireysel amaçlarla alakalı ve paralel ortak amaçların oluģmasına etki eder. Örgüt bilimciler, örgüt tanımlarını önemli unsurlar çerçevesinde yapmıģtır. Bu unsurlar; birden fazla bireyin olması, ortak bir amacın bulunması ve bu amacın iģbirliği ve koordinasyon ile gerçekleģtirilebilmesi ve bir yapının oluģturulması olarak sıralanabilir (Efil, 2002:134, YaĢar, 2005:5). Yapılan örgüt tanımlarında da bu unsurlar görülmektedir. Örneğin ġimģek (2002:30) örgüt kavramını, insanların tek baģlarına gerçekleģtiremeyecekleri amaçlarını diğer bireylerle bir araya gelerek grup halinde çaba, yetenek ve bilgilerini bütünleģtirmek suretiyle gerçekleģtirmelerine olanak veren iģbölümü ve koordinasyon sistemi, düzen ya da yapı olarak tanımlamıģtır. Örgütler, bilgi

13 4 üreten ve tüketen, çevre değiģimlerine uyum sağlayan sosyal sistemlerdir (Ġrban, 2004:1). Her örgütün çeģitli teknolojik unsurları olan makine, araç, materyal, teknik icatlar ile yapısal unsurları olan iģbölümü, haberleģme, karar verme, statü gibi unsurları bulunmaktadır (Çelik, 1999:1; Özgen ve diğ., 2001:114). Örgütün tanımından sonra, örgütsel iklim kavramının geliģimi üzerinde durulacaktır. Örgütsel iklim kavramı 1950 li yılların sonlarında sosyal bilimcilerin iģ yaģamı ile ilgili yaptıkları çalıģmalarda ortaya çıkmıģtır. Ancak örgütsel iklim kavramı bu çalıģmalardan çok, eğitim yönetimi alanında yapılan araģtırmalarla tanınmıģtır (Hoy ve diğ., 1991:3). Ertekin (1978:18), örgütsel iklim kavramının 1960 lı yıllardan itibaren kuramcıların, araģtırmacıların ve uygulayıcıların ilgisini çektiğini; örgütlerin kiģi ve kiģilikler üzerindeki etkisini anlamaya yardımcı olduğunu ve örgütlerdeki insan davranıģlarının çok yönlü boyutlarının genel bir baģlık altında incelenmesine olanak sağladığını belirtmiģtir. Litwin ve Stringer (1968:101) örgütsel iklimi, iģ çevresinin, bu çevrede yaģayan ve çalıģan insanlar tarafından dolaylı ya da doğrudan algılanan, onların güdülerine ve davranıģlarına etkide bulunduğu kabul edilen ölçülebilir özellikler dizgesi olarak tanımlamıģtır. Bursalıoğlu na (1987:24) göre örgütsel iklim, kiģiler ve gruplar arası iliģkilerin, örgüt amaçlarının gerçekleģtirilmesi ile üyelerinin gereksinmelerinin karģılanma derecesinin ve örgütün içinde bulunduğu ortamın örgütle etkileģiminin bir ürünüdür. Bir baģka anlatımla, örgütsel iklim, sosyal bir sistemin örgütsel ve bireysel boyutlarını dengelemeye çalıģan grubun, yani çalıģan ve yöneticilerin oluģturduğu bir sonuçtur. Bu sonuç paylaģılan değerleri, sosyal inançları ve sosyal standartları kapsamaktadır (Aydın, 1986:111). Örgütsel iklimi örgütün kimliği olarak tanımlayan yazarlar da bulunmaktadır (Tengilimoğlu, Yiğit, 2005:3). Buna göre örgütü oluģturan iģgörenlerin amaçları, değer yargıları, zaman kavramları, iģ anlayıģları her örgüte kendine has bir özellik kazandırmaktadır. Literatürde en fazla atıf yapılan tanımına göre örgütsel iklim; iģ çevresinde çalıģanlar tarafından dolaylı ya da dolaysız olarak algılanan ve çalıģanların motivasyon ve davranıģlarını etkilediği kabul edilen ölçülebilir

14 5 özellikler kümesidir (ĠĢcan ve Karabey, 2007:182). Bu nedenle her örgütün kendine has bir iklimi vardır. ÇalıĢanların davranıģları da bu iklimden etkilenmektedir. Örgütsel iklimin incelenmesi ile iģgörenlerin davranıģları ve örgütlerin ne ölçüde etkin oldukları belirlenebilir. Örgütte hakim olan iklimin niteliğini belirlemede aģağıda verilen konular kullanılabilir (Varol, 1989:221): Ġnanç, güvenme ve güvenlik duygularının durumu, Açıklık, açık kalplilik ve içtenlik duygularının durumu, YardımlaĢma ve yardımseverlik duygularının durumu, Katılım ve katılma duygularının durumu, Tatmin ve beklenti ile umutların durumu. Yukarıda verilen tanımlardan hareketle, örgütsel iklim kavramını açıklayan üç grup değiģkenden söz edilmektedir. Bunlar çevresel, kiģisel ve sonuç değiģkenleridir (Forehand, 1968 den aktaran YaĢar, 2005:11): Çevresel DeğiĢkenler: Bireyin kendisinden kaynaklanmayan, örgüt üyelerine dıģarıdan etki eden değiģkenlerdir. Çevresel değiģkenlere örnek olarak örgütün büyüklüğü ve yapısı, ekonomik Ģartlar ve sendikalaģma oranı verilebilir. KiĢisel DeğiĢkenler: Bu değiģkenler örgüt üyelerinin yetenekleri, yaklaģımları, iģe karģı ilgileri, karakteristik nitelikleri gibi bireysel olarak her bir iģgörenin sahip olduğu özellikleri ya da değerleri ifade etmektedir. Sonuç DeğiĢkenleri: Bu değiģken grubu çevresel ve kiģisel değiģkenlerin bir araya gelmesi sonucunda oluģmaktadır. ĠĢ motivasyonu, memnuniyet ve verimlilik sonuç değiģkenleri örnek gösterilebilir. Bu üç grup değiģken dikkate alındığında, örgütsel iklimin bireysel ve çevresel değiģkenlerin etkileģimi olduğu görülmektedir. Örgütlerde iklimin oluģması belirli bir süreci içermektedir Örgütsel iklimin oluģum süreci sistemli bir döngü özelliğini göstermektedir. Bu döngü sistemli iliģkileri

15 6 ve bunların geribildirimlerinin yarattığı etki sonucunda oluģan unsurları kapsamaktadır (Evan, 1968 den aktaran YaĢar, 2005:10). Örgütsel iklimin oluģumu, analizin temel öğeleri olan girdi, süreç, çıktı ve geribildirim çerçevesinde ġekil de açıklanmaktadır. Buna göre; örgütsel amaçlar yönetimin aldığı kararlara yön vermektedir. Üst düzey yöneticilerin kararları Ģekildeki gibi üç unsuru etkilemektedir. Bunlar; iģletmenin üreteceği ürün ve hizmet için hangi teknolojinin kullanılacağı, fonksiyonel alt birimlerin oluģturulması ve üyelerin davranıģlarını düzenlemek için oluģturulan normlardır. Bu üç süreç sonucunda, yeni üyelerin sosyalizasyonunu etkileyen örgütün hiyerarģik yapılanması oluģmaktadır. Daha sonra yeni üye belirli bir rol üstlenmekte ve bu rol iģgöreni üstleri, astları ya da takım arkadaģları ile bir etkileģim içine dahil etmektedir. Role dayalı iliģkiler, üyenin performansını ödüllerin dağıtımını etkilemektedir. Rol sosyalizasyon süreci ise, rol iliģkileri ve rol performansı bir araya gelerek bölümler arası iliģkinin türünü etkilemektedir. Üyelerin performansları nedeniyle aldıkları ödüller ile bölüm içi ve bölümler arası edindikleri deneyimler, onları örgütün karakterini değerlemeye yönlendirmektedir. Bu değerleme süreci üyelerin rollerine, alt birimlerine ve bütün olarak örgüte olan bağlılıklarından etkilenmekte ve algılanan örgütsel iklimin oluģumu ile sonuçlanmaktadır. Örgütsel iklim örgütsel performansı etkilemektedir. Örgütsel performansın kalitesi, düzeyi ise amaçlara ulaģma derecesini ve ileriye yönelik hedef belirlemeyi etkilemektedir.

16 7 Normlar C Amaçlar A Ġdari Kararlar B Teknoloji Fonksiyonel Bölümlendirme D E Statü Yapısı F Örgütsel Performans N Üyeler Tarafından Algılanan Örgütsel Ġklim M Üyelerce Yapılan Süreç Değerleme e L J Bölümler Arası EtkileĢim Ödüller K I G H ĠĢe Alınanların Rol Sosyalizasyonu Üyelerin Rol ĠliĢkileri Rol Performansı ġekil 1.1.1: Örgütsel Ġklim OluĢum Süreci (Evan, 1968 den aktaran YaĢar, 2005:11). Örgütsel iklim araģtırmaları örgütsel davranıģ disiplini ile yakından ilgilidir. Bu ilgi örgütsel davranıģ biliminin, bireyin örgüt ortamındaki davranıģlarını anlamaya, tanımaya ve betimlemeye çalıģmasından kaynaklanmaktadır (YaĢar, 2005:16-17). Örgütsel iklimin incelenmesi de bir taraftan örgüt üyelerinin davranıģlarını betimlerken diğer taraftan da örgütün etkinlik düzeyini ve değiģim yapılması gereken unsurlarını ortaya koymaktadır (Karcıoğlu, 1997:82). Son olarak örgüt iklimi çalıģanların iģ çevresine algıları ve yorumlarını yansıttığı için psikolojik iklim olarak da adlandırılabilmektedir (Gündüz Çekmecelioğlu, 2009: 591). Psikolojik iklimi ayrıca tanımlayan yazarlar da bulunmaktadır. Örneğin Halis (2000:79), psikolojik iklimi, örgüt üyelerini içinde yer aldıkları olayların yorumlanmasında ortak düģünceyi paylaģmaya

17 8 yönelten ve ortak düģünceyi paylaģan örgüt üyelerinin birleģmesini ve kaynaģmasını sağlayan iklim olarak tanımlamıģtır Örgütsel Ġklimin Boyutları Örgüte kiģilik veren, örgüt üyelerini etkileyen ve örgüt üyelerinin her biri tarafından farklı biçimlerde algılanan örgüt ikliminin boyutlarının neler olduğu konusunda da farklı görüģler bulunmaktadır (Bilgen, 1990:23). Ertekin (1978), çalıģmasında örgüt iklimi boyutlarını bireysel, örgütsel, çevresel özellikler olarak üç grupta toplamıģtır. Bireysel özellikler, tatmin, yükselme ve ilerleme olanakları, kiģiye verilen önem ve saygınlık, engelleme, güven duygusu, öteki örgüt üyelerine karģı beslenen duyarlılık, tehlikeyi göze alabilme, arkadaģlık iliģkilerini ifade etmektedir. Örgütsel özellikler, örgüt yapısı, örgüt politikası, örgütün amacı, büyüklüğü, ödül düzeni ve ücret, örgütsel çatıģma, örgütle bağdaģmazlık, çok sıkı gözetim ve denetim, iletiģim, önderlik, karar verme, örgütün geliģme olanakları, örgütsel açıklık, sorumluluk olarak verilmektedir. Çevresel özellikler ise sınırlayıcı ve güdeleyici çevre, çalıģma koģulları (sıkıcı, hoģnut edici), yönetsel destek, baskı, uyum, yönetimi eleģtirmedir. Litwin ve Stringer (1968:108) örgütsel iklim boyutlarını ve örgüt üyelerinde uyandırdığı güdüleri inceledikleri araģtırmada örgüt iklimine iliģkin sekiz boyut belirlemiģlerdir. Bu boyutlar: (1) Örgüt yapısı, (2) Örgütü benimseme, (3) Örgüt içi çatıģmalar, (4) Sorumluluk almada isteklilik, (5) ĠĢ yapmanın standartları, (6) Örgütte dayanıģma ve arkadaģlık, (7) Ödüller ve cezalar, (8) Tehlikeyi göze almadır.

18 9 Koys ve DeCotiis (1991) yaptıkları çalıģmada, psikolojik iklim kavramını sekiz boyutta ele almıģlardır. Bu boyutlar otonomi, bağlılık, güven, baskı, destek, tanınma, dürüstlük ve yenilik kavramları olarak belirtilmektedir (Obel, 1999:6). ÇalıĢmanın bundan sonraki bölümünde örgütsel iklim boyutlarından örgütsel yapı, ödüllendirme, örgütsel değerler ve normlar, örgütsel iletiģim, rol belirsizliği ayrıntılı olarak açıklanmaktadır Örgütsel Yapı Örgütlerin yapısı; insanların iģ hayatı ve birbirleriyle olan iliģkilerini düzenlemektedir. Bunlar (Argun,1997:8): Örgütlerin içindeki bölümlerin tanımı, Yönetim biçimi, ÇalıĢanların iģ ve görev tanımları, Yöneticilerin kontrol alanları, Yetkinin nasıl ve ne kadar devredileceği, Fiziksel yerleģimdir. Geleneksel örgütlerin yapısı bir piramide benzemektedir. Piramidin en üstünde patron, onun altında da yönetici kadro yer almaktadır. Yönetici kadronun altında yönetim, personel, muhasebe, pazarlama, satıģ sonrası hizmetlerden oluģan ticari ve yönetim hizmetleri bulunmaktadır. Bir alt basamakta araģtırma ve geliģtirme, en altta ise üretim bölümü yer almaktadır. Böyle bir yapıda alınan bir kararın en üst kademeden en alt kademeye kadar iletilmesi büyük zaman almaktadır. Bu tür bir örgüt yapısı, hızlı düģünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel dünyada pek geçerli değildir. Bilgi toplumundaki bir örgüt yapısında hiyerarģi ortadan kalkmıģtır. Böylece örgüt içinde karar alma ve bu kararı uygulamaya geçirme süresi hızlandırılmıģtır. Bu ortamda örgütlerin yapısında ortada bir genel müdür vardır. Bütün bölümler doğrudan genel müdüre bağlı olarak çalıģmaktadır. Örgütün geleceği ile ilgili değiģen süreçleri en iyi

19 10 uygulayacak kiģilerle çalıģmak, baģarının temel anahtarı olarak görülmektedir. Örgütler ne kadar yalın, dinamik ve akıģkan olursa, iletiģim, karar verme ve ekip çalıģması o kadar baģarılı olacaktır. HiyerarĢik kademeleri azaltmak baģarı için anahtar rolündedir. Rotasyon, ekibin birbirine kaynaģmasını sağlayan ve deneyimleri artıran bir araç niteliğini taģımaktadır; yeni göreve taze fikirler getirir, değiģimi hızlandırır (Güzelcik, 1999:93). Örgütlerin yapısı, rekabetin arttığı bir ortamda örgütleri baģarıya ulaģtırmak için büyük önem taģımaktadır. Katı, bürokratik ve hiyerarģik örgüt yapıları, baģarının önündeki en büyük engellerdir. BaĢarı için, örgütlerin yapısının, değiģime engel olmaması gerekmektedir. Hızlı düģünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren örgüt yapısının, hiyerarģilerden ve katı bürokratik kurallardan arındırılmıģ olması gerekmektedir. Bu yeni yapının örgütlerde değiģimde baģarı sürecini hızlandırıcı bir etkisi olacağı öne sürülmektedir (Güzelcik, 1999:91). Özellikle örgütler büyüdükçe standart örgüt kalıpları sunmanın doğru olmadığı vurgulanmaktadır. Hem yönetim kademesinde hem de çalıģanlar arasında değiģime karģı direnme karģısında giriģimcilerin uygulayabileceği en iyi ve en mantıklı metod katılımı sağlayacak, açık iklime sahip örgüt yapısını benimsemektir. Örgütteki iģbirliği ve mükemmel iletiģim, değiģime karģı direniģi büyük ölçüde azaltacaktır. DüĢünceleri baģkalarına zorla kabul ettirmeye çalıģmamak önemli görülmektedir (Akın ve diğ., 1998:65) Ödüllendirme BaĢarılar zamanında ödüllendirilmelidir. Personeli örgüte çekmek, seçmek, geliģtirmek ve elde tutmak en önemli sorunlardan biridir. Bir örgüt en iyi insanları aramazsa, eğitmezse ve geliģtirmezse, o zaman bir baģkası bunu yapacaktır. Kurum için olumlu bir örgütsel iklimin oluģmasında en önemli engellerden biri, genellikle becerikli personele sahip olmamaktır. Yüksek performans sağlamak için iyi performansın görülüp, takdir edilip ödüllendirilmesi çok önemlidir. ÇalıĢan kimseler, çabalarının takdir edildiğini gördükçe motive olurlar ve zor görevleri severler. Yöneticiler iyi performans

20 11 gösterenlerin farkına varmalı ve onları hemen ya da en kısa zamanda takdir ettiğini göstermelidir. Yöneticiler takdir edilecek ya da ödüllendirilecek iģlerin neler olması gerektiğini titizlikle seçmelidir. Takdir ve olumlu geri besleme her fırsatta kullanılmalıdır (Dengiz, 2000:20, Özdemir, 2006:25). Örgütlerde çalıģanlardan gelen önerileri teģvik etmek amacıyla, sistematik ödüllendirme de, gündeme getirilebilmekte bu da katılım konusunda motive edici olmaktadır. Nitekim Japon yönetim modellerinde performans değerlendirilip ödüllendirmeye geçilince çalıģanlara onurlandırma anlamındaki plaket veya hediyeler verilmekte, bu ödüllerin daha ziyade parasal ödüllere tercih edildiği görülmektedir. Bireylerin gösterdiği performansa bağlı olarak bireysel performans ücreti almaları toplam kalite anlayıģında takım çalıģmasını baltalayacağı ve olumlu örgütsel iklimi olumsuz yönde etkileyeceği düģüncesiyle fazla kabul görmemektedir (Ünal; 1998:6, Özdemir, 2006:25) Örgütsel Değerler ve Normlar Örgütler kendi iklimini geliģtirirken bazı yasaklardan, geleneklerden ve ahlak kurallarından yararlanırlar. Bir örgütün iklimi hem formal örgütün değerlerini ve davranıģ kalıplarını hem de bunların doğal örgütteki yorumlarını yansıtır. Nasıl ki toplumun bir kültür mirası varsa, sosyal örgütlerde de yeni örgüt üyelerine bırakılan örgütsel norm ve değer kalıpları bulunmaktadır (Ertekin, 1978). Örgütlerin sahip olduğu değerler, o değerlerin oluģtuğu sistemden bağımsız değildir. Uzun süre yaģamak isteyen örgütlerin sahip olması gereken değerlerin ortaya konulmasından önce, istenilen değerlerin oluģabileceği örgütsel Ģartların ortaya konulması gerekmektedir. Bu yönden bakıldığında iki farklı örgütsel kültür yapısı ortaya çıkmaktadır (Gerloff, 1985:51-52). Bunlardan ilki, sonuç odaklılığı temel değer alan örgütlerdir. Bunların örgüt süreçlerinde karar ve kontrol mekanizması belirli bir kesimin elinde bulundurulmaktadır. Bu yapı, örgüt bütününde motivasyonel sinerjinin sağlanamadığı değiģime kapalı süreçleri doğurmaktadır. Merkezi bakıģ açısının kısa süreli hedefler olduğu bu örgütler, örgütün

21 12 bütününde yaratıcılığı sağlayamadıklarından makine örgütler olarak değerlendirilmektedirler. Bu örgütler kapalı iklime sahiptirler. Diğer örgüt yapısı ise süreç odaklı örgütlerde görülmektedir. Bu örgütlerde ise merkez kaç yönetimi esas almaktadırlar. Merkezin yetkilerini örgütün tabanına doğru yayarak karar ve kontrol mekanizmasını yerelleģtirmiģlerdir. ĠĢi en iyi yapan bilir yaklaģımı doğrultusunda örgütün bütününe yayılmıģlar, örgütsel sinerjinin ve yaratıcılığın sağlanması yoluyla sürekli kendini yenileyen süreçleri oluģturmuģlardır. Bu tip iģletmeler enerjilerini sürekli öğrenmekten ve bilgiden almaktadırlar. Sürekli öğrenmeleri ve bilgiye sahip olmaları halinde değiģimi yönlendirebilmekte ve yönetebilmekte, bu sayede de uzun süre yaģayabilmektedirler. Organizma örgütler olarak adlandırılabilecek bu örgütler günümüzün rekabetçi ve sosyal yapılı kurumlarını oluģturmaktadırlar. Bu örgütler açık iklime sahiptir ve yaratıcılığı teģvik eder. Bu açıdan bakıldığında uzun süre yaģayabilecek iģletmelerin değerlerinin sağlanabileceği örgütsel yapıları oluģturmak esas olacaktır. Bu sorumluluk da iģletmelerin vizyonlarını belirleyen tepe yöneticilerine düģmektedir. Bu yöneticiler; ya personelin bir makine olarak algılandığı ve kendini tabandan yenileyemeyen süreçlere sahip makine örgütleri, ya da personelin anlamlı bireyler olarak ele alındığı, yerinden yönetimi, fikir serbestisini, yaratıcılık ve değiģimi esas alan organizma örgütleri yaratacaklardır (Gerloff, 1985:51-52, Özdemir, 2006:26). Kurum içinde kuvvetli bir ahlaki değer duygusunun yaratılması için birlik ve beraberlik ruhu, dayanma ve vazgeçmeme arzusu, canlılık ve hareketlilik, tatminsizliğe veya hayal kırıklığına karģı direnme, amaçlara bağlılık gibi değerlerin çalıģanlara benimsetilmeleri gerekmektedir (Yıldız, 1993:35). Zayıf bir moral duygusunun bileģenleri ise duygusuzluk, gevģeklik, kavga ve çekiģmeler, kıskançlıklar, iģbirliği ruhunun yokluğu ve kötümserliktir. Yapılan çalıģmalar ahlaki değerlerin düzeyinin iģletmenin faaliyet sonuçlarına olumlu etkiler yarattığını göstermektedir. Ancak bu etkiler her zaman iģ verimliliğini olumlu ya da olumsuz yönde etkilemez. Moral üretim düzeyinde dolaylı bazen de dolaysız etki yapar. ÇalıĢanın yapılan iģte payı ve yeteneği

22 13 büyük olduğu zaman moralin verime etkisi fazladır. DüĢük moral düzeyi ve ahlaki değerler dolaylı yollardan iģletmeleri zarara sokmaktadır. Bu dolaylı yollardan birisi toplu halde direnmeler ve grevlerdir. Bunun yanında artan izin istekleri ve devamsızlıklar da dolaylı zararlara girmektedir. Daha ileri seviyelerde düģük iģ tatminsizliğine ve örgütsel bağlılığa ve ters oranda yüksek personel devrine neden olacaktır (Yıldız, 1993:35-37) Örgütsel ĠletiĢim ĠletiĢim, iki ya da daha fazla kiģi arasındaki bilgi değiģimi olarak tanımlanmaktadır. ĠletiĢim, bireylerin ve örgütlerin içinde bulundukları toplumsal sistemde ve bu sistemdeki diğer birey ve örgütlerle aralarında olması gereken uyum ve etkileģimi sağlayan temel bir süreçtir. Bilgi ve anlayıģın bir bireyden diğerine geçirilmesi süreci olan iletiģim, esas olarak insanlar arasında anlam köprüsü oluģturmaktadır (Akıncı, 1999:22). Yönetimde en önemli unsur insan iliģkileridir, bu iliģkiler de iletiģimle sağlanır. ĠletiĢim yazılı veya sözlü olarak yapılabilir. KonuĢma ve davranıģlar iç içedir ve birbirini takip eder. Bu alanda pek çok araģtırma yapılmıģ ve bunlara bağlı olarak görüģler ortaya konmuģtur. Örgüt içinde yapılan araģtırmalarda geleneksel uygulamalarla yeni ortaya konan görüģler karģılaģtırılmıģtır. Bunlara bağlı olarak yönetsel seçim, ödüllendirme, eğitim ve geliģtirme alanlarında performans ölçümüne yönelik değerlendirme merkezleri oluģturulmuģtur (Özdemir, 2006:28). Bu da örgüt içinde ve dıģında sürekli bilgi alıģveriģi açısından özel önem taģıyan örgütsel iletiģimi gündeme getirmektedir. Örgütsel iletiģim, birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan ve bir araya gelen insanların güç birliği yaparak örgüt amaçları yönünde etkili bir biçimde çalıģabilmeleri için aralarında olması gereken iģbirliği ve çevreyle uyum sağlamada önemli rolü olan, biçimsel ve biçimsel olmayan yapılardaki anlam yükü taģıyan her türlü insan etkinliğinin paylaģılmasıdır. Bir baģka tanıma göre, örgütsel iletiģim, örgütün hedeflerine ulaģması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde eģgüdümü, bilgi akıģını, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi

23 14 sağlamak amacıyla belli kurallar içerisinde gerçekleģen iletiģim biçimidir (Akıncı,1999:22-25). Örgüt hedeflerinin baģarılı bir Ģekilde gerçekleģtirilmesinde iletiģimin de önemli rolü olduğunun farkında olan yönetimler, kurum halkla iliģkiler veya iletiģimcilerini stratejik hedeflerin gerçekleģtirilmesinde kullanmaktadır. Çünkü etkili iletiģim çabaları, firmaların verimliliği artırmalarını, müģterilerinden zamanında geri bildirim almalarını, örgüte yenilikçiliği getirmeleri ve uzun dönemde geliģmelerini sağlamaktadır (Akıncı, 1999:22-25). Örgüt içinde sağlıklı bir iletiģim ikliminin bulunması, etkili bir yönetimin gerçekleģtirilmesi ve sağlıklı kararların alınabilmesi açısından önemlidir. Özellikle insan kaynağı yönetimiyle ilgili politika, karar ve uygulamalarda, yönetim çalıģanlarından yeterince ve açık geri bildirim alamazsa, bireysel ve örgütsel ihtiyaçları bir seviyede tutmaya çalıģan insan kaynakları yönetimi (ĠKY) ile ilgili kararlarının alınması zorlaģacağından ve karģılıklı beklentiler karģılanamayacağından ĠKY ninde etkinliğini sağlamak da zorlaģacaktır (Akıncı, 1999: 22) Rol Belirsizliği ĠĢ hayatında yaģanan sürekli değiģimde çalıģan iģinin alanını ve sorumluluklarını anlamak için çaba gösterecektir. Rol belirsizliği, çalıģanın iģ yerinde kendisine verilen görevde istenen performansı ortaya koyabilmesi için gerekli bilgiden yoksun olduğunda ortaya çıkmaktadır (Ceylan ve diğ., 2006:48). Örgütlerde çalıģanların rol belirsizliğini artıran unsurlar vardır. Bunlar; çalıģanların yetkilerinin sınırlarını bilmemesi, iģiyle ilgili açık ve planlı hedeflerinin ve ulaģması gereken standartların olmaması, iģi ile ilgili sorumluluklarını bilmemesi ve görev tanımlarının açık ve net olmamasıdır (Ceylan ve diğ., 2006:49). Özkalp ve Kırel. (1996:225) rol belirsizliğini iki grupta göstermiģtir. Bunlar görev belirsizliği ve sosyal-duygusal belirsizliktir. Görev belirsizliği, örgütte çalıģanın

24 15 yapılacak iģle ilgili belirsizlik yaģamasıdır. ÇalıĢanın rolünü yerine getirirken beklentilerin yerine getirilmesinde kullanılan yöntemlerin bilinmesindeki bilgi eksikliklerinin derecesi, rol belirsizliğinin derecesini belirlemektedir. Sosyal-duygusal belirsizlik ise, çalıģanın kendisini baģkalarının nasıl değerlendirdiğinden emin olamamasıdır. ÇalıĢanların diğer çalıģanlardan bir geribildirim alamadığı ve açık bir Ģekilde değerlendirme kriterlerinin belirlenemediği durumlarda sosyal-duygusal belirsizlik tipi oluģmaktadır. Örgütte rollerin belirsiz ve tutarsız olması, çalıģma Ģartlarının uygun olmayıģı çalıģanın motivasyon ve ilgisini azaltır (Gündüz Çekmecelioğlu, 2009:592). ÇalıĢanların iģ performansını artırmak için rol belirsizliğini düģürmeden önce iģ tatminini artırma yoluna gidilmelidir. Çünkü rol belirsizliğini azaltmak doğrudan performansı artırmamaktadır (Ceylan ve diğ., 2006:56) Örgütsel Ġklim Tipleri Örgütsel iklim tipleri, örgüt bilimcilerce çeģitli biçimlerde sınıflandırılmıģtır. Halpin ve Croft (1966, 178. den aktaran Arslan, 2004:223), örgütsel iklim konulu çalıģmalarında altı değiģik örgütsel iklim tipi saptamıģtır. Altı örgüt iklimi tipi ve özellikleri aģağıdaki gibidir: 1. Açık İklim: Yönetici ve çalıģanlar uyum içindedir. Örgüt içinde münakaģa ve çekiģme en alt düzeydedir. ÇalıĢanlar arkadaģça iliģkilerinden hoģnutlardır ancak çok samimi olma ihtiyacı hissetmezler. ÇalıĢanların iģ doyumu yüksektir. Yöneticiler ve çalıģanlar kendi iģletmeleri ile gurur duyarlar. 2. Bağımsız İklim: ÇalıĢanların morali açık iklim tipindeki kadar olmasa dahi yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Bu iklim tipi sosyal doyum ile sosyal gereksinimleri ön plana çıkarır. ĠĢletme içinde küçük baskı grupları vardır ancak bu grupla uyum içinde çalıģmaya engel teģkil etmemektedir. ÇalıĢanlar

25 16 kırtasiyecilik gerektiren iģlemlerle engellenmezler. Yönetici iģgörenleri verimli olması için çalıģanlar üzerinde baskı kurmaz (Karcıoğlu, 1997:63). 3. Kontrollü İklim: Görev bu iklim tipinde odaktır. ĠĢgörenlerin morali açık iklim tipine göre düģüktür. ÇalıĢanlar arkadaģça iliģkiler kurmazlar. YardımlaĢma ve ilgi oldukça düģük düzeydedir. Yönetici etkili ve emredici olarak nitelendirilir. Yönetici, iģgörenlerin sosyal gereksinimlerini karģılamak için gayret sarf etmez (Akhun, 2000:55). 4. Samimi İklim: Hem çalıģanlar hem de yönetici arkadaģça iliģkiler kurar. Sosyal gereksinimlerin giderilmesi ön plandadır. ĠĢgörenlerin morali orta düzeydedir. Yönetici çalıģanlarına mutlu bir aile oldukları imajını vermeye çalıģır (DurmuĢ, 1998:11). 5. Babaerkil İklim: Bu iklim tipinde yönetici hem çalıģanları kontrol etmek, hem de sosyal gereksinimlerini karģılamak ister, ancak her ikisinde de baģarılı olamaz. Bu iklim tipi kapalı iklim tipine yakındır. ĠĢgörenler uyum içinde değildir. ArkadaĢlık iliģkisi kurulmaz. Yönetici herģeyi bilmesi gerektiğini düģünerek her yerde bulunur, izleyici ve kontrolcüdür. 6. Kapalı İklim: Bu iklim tipinde, örgüt içerisinde yüksek düzeyde münakaģa ve çatıģma vardır. Buna karģın iģgörenlerin moral düzeyi, iģ doyumu ve çalıģanlar arasındaki samimiyet oldukça düģük düzeylerdedir. Yönetici emredici niteliğindedir ve çalıģanların baģarılı olması için kolaylık sağlamaz. Verimlilik vurgusu yüksektir ancak uygulamada verim çok düģüktür. Örgütsel iklim tiplerinin belirlenmesinde kullanılan bir ölçüt de, liderlik özellikleridir. Litwin ve Stringer ın (1968:98-99) çalıģmaları sonucunda ortaya koyduğu liderlik özelliklerine göre farklılık gösteren örgütsel iklim tipleri aģağıdaki gibidir:

26 17 1. Otokratik Yapılı İklim: Yöneticiler, formal yapının devamlılığına vurgu yaparlar. Örgüt üyelerinin rolleri tanımlanmıģ iģ çevreleri kesin çizgilerle çizilmiģtir ve onlar bu çerçeve içerisinde görevleri ile ilgili olarak tam performans göstermekle sorumludurlar. Ciddiyet, emir ve statü ağırlıkla vurgulanmaktadır. Bütün yönetim kademelerinde pozisyonun gerektirdiği otorite uygulanır ve örgütsel kuralların dıģına çıkanlar cezalandırılır. ĠletiĢim dikey biçimde resmi olarak ve sadece iģle ilgili konularda yapılır. Bu Ģekilde bir iklim tipinin örgütte var olması sonucunda iģgörenler formal yapıya karģı tepki gösterir ve otorite sembollerine karģı saldırı yüksek düzeyde gerçekleģir. Bu durum sonucunda iģ tatmini düģüktür. 2. Demokratik Yapılı İklim: Bu iklim tipinde gayri resmi bir yapı vardır. Grup bağlılığı, takım çalıģması, dayanıģma davranıģları örgütte hakimdir. Yönetici de bu tür değerleri kendi davranıģlarına yansıtır. Bütün kademelerde kararlara katılım söz konusudur. Ceza yerine yardım ve cesaretlendirme ön plandadır. KiĢisel geliģime özel olarak önem verilir. ÇalıĢanların birbirlerini daha iyi tanımaları için grup toplantıları düzenlenir. Bu iklim tipi örgüt üyeleri arasında birlik ve beraberlik duygusunu öne çıkarır. KiĢiler arası iliģkilerin mükemmelliğine, iģ mükemmelliğinden daha çok önem verilir. ĠĢ tatmini yüksek, etkinlik orta derecededir. 3. Başarıya Yönelik İklim: Bu iklim tipinde yüksek verimliliğe değer verilmektedir. Her çalıģan kendi hedeflerini oluģturması ve sonuçlar için sorumluluk alması yönünde cesaretlendirilir. Yönetim tarafından yenilikçi ve yaratıcı çalıģmalar desteklenir. KarĢılaĢtırmalı geri besleme ile amaçlara giden süreç sürekli değerlendirilir. Mükemmel performans için ödül olarak onay ve tasdik, fazla ödeme ya da terfi kadar kullanılır. ÇalıĢanların birbirlerinin yardımına koģması istenir, resmi olmayan iletiģim sistemi hakimdir. Bu iklim tipinde performans geliģtirmeye sürekli olarak vurgu yapıldığı için çalıģanların hep daha iyisini gerçekleģtirme eğiliminde olacakları düģünülmektedir.

27 Örgütsel Ġklim Ġle Ġlgili Yapılan AraĢtırmalar Örgütsel iklimle ilgili yapılan araģtırmaların çoğunda, iklim algılamaları, iģgörenlerin ve örgütün özelliklerinin etkileģimi olarak görülmektedir. Güçlüol (1979), "Milli Eğitim ve Kültür Bakanlıkları Merkez Örgütlerinde Örgütsel Ġklim" adlı çalıģmasında, söz konusu bakanlıkların merkez örgütlerinin "orta derecede ılık iklim" türünde olduğunu, gözlenen iklimin ılıklık derecesinin Kültür Bakanlığı'nda daha yüksek olduğunu belirlemiģtir. "Örgüt Ġklimi" baģlıklı araģtırmasında Ertekin (1978), ĠçiĢleri Bakanlığı ve Devlet Su ĠĢleri Genel Müdürlüğü nün örgütsel iklimini karģılaģtırmıģ, araģtırma sonucunda, ĠçiĢleri Bakanlığı'nda erke ve biçimsel kurallara dayalı bir iklimin egemen olduğunu saptamıģtır. Paknadel (Çetinkanat) (1988) Örgütsel Ġklim ve ĠĢ Doyumu adlı çalıģmasında, ilkokullarda görevli müdür ve öğretmenlerin örgütsel iklime ve iģ doyumlarına iliģkin algılarını saptayarak, örgütsel iklim ve iģ doyumu arasındaki iliģkiyi incelemiģtir. Buna göre, öğretmenlerin örgütsel iklim boyutlarından elde ettiği puan dağılımı ile iģ doyumu puan ortalamaları arasında iliģki saptanmıģtır. Öğretmenlerin kıdem durumlarına göre iģ doyumlarına iliģkin algıları, güvenlik, saygınlık ve kendini gerçekleģtirme alanlarında anlamlı ve pozitif yönde farklılıklar ortaya çıkmıģtır. "Hacettepe Üniversitesi ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi Rektörlük Örgütleri'nin Örgütsel Havası" adlı çalıģmasında Korkut (1993), Orta Doğu Teknik Üniversiteli yöneticilerin, çalıģtıkları fiziksel ortamı, Hacettepe Üniversitesi yöneticilerine oranla daha fazla tatmin edici bulduklarını ortaya koymuģtur. Örgütün amacına ulaģması, hizmet-içi eğitim olanakları, kararlara katılma, iletiģim ve denetim boyutlarının, ODTÜ' de yönetici konumunda görev yapan personelin, Hacettepe Üniversitesi nde yönetici konumunda görev yapan personele oranla, daha iyi algılandığı gözlenmiģtir.

28 19 "Milli Eğitim Bakanlığı Örgüt Ġklimi" baģlıklı çalıģmasında Bilgen (1990), Milli Eğitim Bakanlığı TeftiĢ Kurulu örgüt ikliminin "Ilık" ile "sıcak" iklim arasında olduğunu, kadın müfettiģlerin erkek müfettiģlere, müfettiģlerin baģmüfettiģlere, kıdemsizlerin kıdemlilere, Ġzmir Merkez örgütündekilerin de diğerlerine göre örgüt iklimini daha sıcak bulduklarını saptamıģtır. Bülbül (1993), özel sektör statüsünde olan hayat sigorta Ģirketlerinde örgüt ikliminin yönetim iģlevleri ile iliģkisini araģtırdığı çalıģmasında, hayat sigorta Ģirketlerinin; baģarıyı ve yaratıcılığı özendiren bir iklim türüne sahip olduğunu, Ģirket çalıģanlarının maddi açılardan çok, manevi yönü ağır basan (takdir edilme, kararlara katılma, iliģkilerde saygı gibi) araçlara gereksinim duyduklarını saptamıģtır. Ayrıca yönetim iģlevlerinin, örgütsel iklimin baģarıya ve yaratıcılığa yönelik olmasında etkin bir rol oynadığı ortaya çıkmıģtır. Sabuncuoğlu ve Tüz (1998), Örgütsel Psikoloji adlı kitabında insanı kazanma ve etkin çalıģtırma konusunda gerçekleģtirilen kurumsal çalıģmalar ve araģtırmalar ayrıntılı olarak ele alınmıģ olup, insanın örgütle bütünleģerek daha etkin, üretken ve aynı zamanda daha mutlu olması için iģletme yöneticilerine düģen görev ve sorumluluklar incelenmiģtir. Sağlık Bakanlığı (1998), Örgüt Kültürü konulu yaptığı araģtırmada merkez ve taģra teģkilatlarında değiģik yönetim pozisyonlarında çalıģan toplam 240 kiģiye 50 soruluk bir anket uygulamıģtır. Bu araģtırmada örgütsel amaç birliğinin nasıl algılandığı, iletiģimin yeterli düzeyde olup olmadığı, yetkinin rasyonel dağılımını sağlanıp sağlanmadığı, örgütsel kaynakların optimal kullanılıp kullanılmadığı, örgütsel etkililik düzeyinin ne olduğu, personelin moral durumu, örgütün yeniliğe bakıģı, örgütsel otonominin sağlanıp sağlanmadığı, adaptasyon yeterliğinin uygunluğu, problem çözme yeterliliğinin seviyesi konularında bilgiler verilmiģtir.

29 20 Ankara Üniversitesi Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulu nun örgüt iklimini inceleyen Özbek (1999), aynı Yüksekokul da orta derecede, ılık ve güvenli bir iklim saptamıģtır. Öğretim üyeleri ile diğer öğretim elemanları arasında örgütsel iklimi algılamada genelde bir fark bulunmamıģtır. Ancak iģinden memnun olma, iģyerinin fiziksel koģulları, siyasi görüģ ayrılıkları gibi konularda ise, öğretim görevlileri ile öğretim üyeleri farklı düģünmektedir. Çokluk (2001) çalıģmasında, Eğitim-Öğretim yılında Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi nde görev yapan araģtırma görevlilerinin, fakültenin örgütsel iklimine yönelik algı ve değerlendirmelerinin belirlenmesi amaçlanmıģtır. AraĢtırma görevlilerinin mevcut örgütsel iklim ve ideal örgütsel iklim özelliklerini değerlendirilmeleri istenmiģtir. Bu genel amaca uygun olarak yapılan analizlerde araģtırma görevlilerinin; a) kadro durumlarına b) cinsiyetlerine c) medeni durumlarına d) yaģlarına, e) çalıģma yıllarına göre mevcut örgütsel iklim ile ideal örgütsel iklim özelliklerini değerlendirmeleri arasında anlamlı bir fark bulunup bulunmadığı araģtırılmıģtır. Elde edilen sonuçlar, araģtırma görevlilerinin fakültenin örgütsel iklimini, ideal örgütsel iklimden oldukça faklı bulduklarını, kadro durumlarına göre ise mevcut iklim özelliklerini değerlendirmeleri arasında anlamlı bir fark bulunurken, ideal iklim özelliklerini değerlendirmeleri arasında anlamlı fark bulunmadığı saptanmıģtır. AraĢtırma görevlilerinin cinsiyetlerine, medeni durumlarına, yaģlarına, çalıģma yıllarına göre ise, iklim özelliklerini değerlendirmeleri arasında anlamlı bir fark bulunmamaktadır. Çekmecelioğlu nun (2005), örgüt ikliminin yaratıcılığı destekleme düzeyini ve yaratıcılık iliģkisini incelediği çalıģmasında, yaratıcılığı destekleyen örgüt ikliminde iģ doyumunun arttığı, iģten ayrılma niyetinin azaldığı saptanmıģtır. Yine Çekmecelioğlu (2009) tarafından örgüt iklimi, örgütsel vatandaģlık ve iģ performansı arasındaki iliģkinin incelendiği araģtırmada, örgüt ikliminin yönetim desteği ile iģin iddialı olması değiģkenlerinin çalıģanların vatandaģlık davranıģlarını pozitif yönde, rol belirsizliği değiģkenini ise negatif yönde etkilediğini saptamıģtır.

30 21 Özdemir (2006), Örgütsel Ġklimin ĠĢ Tatmin Düzeyine Etkisi: Tekstil Sektöründe Bir AraĢtırma çalıģmasında, üst ve orta düzey yönetim kademelerinde görev yapan yöneticilerin yapan iģ görenlerin görüģlerine dayanarak, örgütsel iklim ve iģ tatmini ve bu unsurları etkileyen faktörleri ortaya koymuģtur. AraĢtırmada iģ tatmini bağımlı değiģken, örgütsel iklim ise bağımsız değiģken olarak ele alınmıģtır. AraĢtırmaya katılan kadın ve erkek iģgörenlerin, örgütsel iklim ve iģ tatmini düzeyine yönelik olumlu görüģleri saptanmıģtır. ĠĢ tatmini içsel faktörleri ile iģ tatmini dıģsal faktörleri arasında yüksek düzeyde pozitif ve anlamlı bir iliģki saptanmıģtır. Örgütsel iklim faktörleri ile iģ tatmini faktörlerinin 5 li Likert ölçeğinde 4 katılıyorum derecesine çok yakın olduğu tespit edilmiģtir. Örgütsel iklim ile iģ tatmin düzeyinin yüksek olduğu belirlenmiģtir. AraĢtırmada sonuç olarak; örgütlerde örgütsel iklim ve iģ tatmin düzeyi arasında anlamlı ve pozitif yönde bir iliģki bulunduğu tespit edilmiģtir. AraĢtırmada, çalıģanların eğitim düzeyinin yükselmesiyle birlikte, örgütlerinden beklentilerinin arttığı, yönetim uygulamalarını daha sorgulayıcı ve bilinçli bir Ģekilde değerlendirdikleri, yapılanları yeterli bulmadıkları saptanmıģtır. Bunun da örgütsel iklimin olumlu olarak algılanma düzeyinde bir azalmaya neden olduğu belirlenmiģtir. McMurray (1994), North Coast Üniversitesi nde, altı fakültede görev yapan akademik personelin örgüt iklimi konusundaki görüģlerini incelemiģtir. Örgüt iklimini, araģtırma, özerklik, baskı, grup bütünlüğü ve iletiģim boyutlarında ele almıģtır. Üniversite genelinde özerklik boyutu en olumlu düzeyde algılanırken, baskı boyutu en düģük düzeyde algılanmıģtır. Kraeger (1993), iki üniversitenin değiģik fakültelerinde görev yapan akademik personelin, örgütsel iklim algıları ile örgütsel ve mesleki sözleģmeleri arasındaki iliģkiyi incelemiģtir. Örgüt iklimi, akademik politika, akademik geliģme, öğrenci politikası, karar verme, akademik yetiģtirme, kaynak dağıtımı ve yönetimsel iklim olmak üzere sekiz boyutta incelenmiģtir. Kaynak dağıtımı ve yönetimsel iklimin, örgütsel ve mesleki sözleģme ile pozitif yönde ve güçlü bir iliģkisi olduğu saptanmıģtır.

31 22 Örgütsel iklim ile ilgili yapılan bütün çalıģmaların genel amacı örgütteki çalıģanların örgütsel davranıģına etki eden öğelerin belirlenmesidir. Bu noktada örgütün daha etkili ve verimli olabilmesi için çalıģanların davranıģlarının yönlendirilmesi konusu üzerinde durulmaktadır (Özdemir, 2006:92) Örgütsel Ġklim ve Örgüt Kültürü ĠliĢkisi Örgüt Kültürünün Tanımı ve Unsurları Örgüt kültürü çalıģmaları 1980 li yıllar ve sonrasında yoğunluk kazanmıģtır. Örgüt kültürü veya diğer bir ifade ile örgütsel kültür, örgüt içinde insan davranıģı için önemli bir kavramdır. Örgüt kültürü, örgütün kendi yapısından kaynaklanan nitelikleri ile toplumsal değerlerin bileģimidir. Örgüt kültürü, üyeler tarafından benimsenen ve paylaģılan, bir örgütü diğer örgütlerden farklılaģtıran bir sistem olarak tanımlanmaktadır. Örgüt kültürünün üyeler üzerinde güçlü bir etkisinin olması amaç birliğini ve bu amaçlara ulaģılmasına yönelik olarak iģbirliğini sağlayacaktır. Örgüt kültürü birtakım unsurlardan oluģmaktadır. Bu unsurlar aģağıdaki gibi sıralanabilir (Berberoğlu, 2005:3-5): Amaç ve hedefler, Amaç ve hedeflere ulaģmada benimsenen genel yaklaģım ve yönetim anlayıģı, KuruluĢta, geçmiģte ve bugünkü dönemde mevcut önemli kiģilikler ve olaylar, Biçimsel yapı ve bu yapıya bağlılık derecesi, ÇalıĢma iliģkileri, ĠletiĢim kanallarının çalıģma yönü ve biçimi, Biçimsel olmayan iliģkiler ve boyutları, Motivasyon anlayıģı, DıĢ çevre ile etkileģim biçimi, Örgüte özel sembol, söylem, giyim tarzı ya da kullanılan dildir.

32 23 Güçlü (2003:150) ise, örgüt kültürü unsurlarını temelde değerler, normlar, varsayımlar ile görünen unsurlar olarak da seremoniler ve törenler, adetler, hikâyeler, semboller, dil ve kahramanlar olarak sıralamıģtır. Buna göre değerler, kültürün öznel, gözle görülmeyen içsel yönünü oluģturmakta ve örgüte ait sorunların çözümünde makul, uygun çözüm biçimini ifade etmektedir. Normlar, örgüt içindeki davranıģı etkileyen, sistemi kurumsallaģtıran ve güçlendiren öğelerdir. Varsayımlar, örgüt üyelerinin örgütsel yaģamla ilgili olarak sahip oldukları doğru-yanlıģ, anlamlı-anlamsız, olanaklı-olanaksız gibi ön yargılarını, onların algı, düģünce ve davranıģlarına yön vererek oluģturan tartıģma kabul etmeyen doğrulardır. Kültürü oluģturan unsurlar düzeyler olarak ġekil de verilmektedir. Derin Gizli Sayıltılar Ġnsanın doğası Ġnsan iliģkilerinin doğası Gerçek ve Güvenin doğası Çevreyle iliģkilerin doğası Soyut Yüzeysel Değerler Açıklık Güven ĠĢbirliği Yakın dostluk Grup çatıģması Normlar MeslektaĢ desteği Müdürü eleģtirme Özel disiplin problemlerini çözme Somut ġekil : Kültür Düzeyleri (Atay, 1998:5) Örgüt kültürünün görünen unsurları olarak seremoniler ve törenler, özel olaylardır. Statü, teģvik, bütünleģme, yenilenme, çatıģmayı azaltıcı ve derece indirme gibi türleri vardır. Bu tür faaliyetlerin esas amacı belli bir mesajı iletmektir. Semboller, örgüt kültürünü sağlamlaģtırmaya yardımcı olan maddesel unsurlardır. Binanın tasarımı, giysiler, mobilyalar, örgüt tarafından kullanılan logolar, ambalajlar sembollere örnek

33 24 olarak gösterilebilir. Adetler, yazılı olmayan, sürekli tekrarlanan ya da günlük örgütsel davranıģlarda görülen uygulamalardır. Hikâyeler ve efsaneler, örgütün geçmiģine yönelik olayların abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taģıyıcılarıdır. Özellikle oryantasyon döneminde öne çıkmaktadırlar. Dil ve kahramanlar, örgütlerin kendilerine özgü dilini ifade eder. Örgüte özgü bu dil içinde deyimler, mecazlar, sloganlar yer almaktadır. Kahramanlar ise örgütü zafere ulaģtıran kimselerdir. Bu kiģilerin örgüt kültürü içinde önemli bir yeri vardır ve örgütün kültürünü dıģ çevrede temsil etmektedirler. Her örgütün kendine özgü bir kültürü olduğu ve örgütlerin baģarısında sahip oldukları kültürün önemli rol oynadığı iddiası araģtırma bulguları ile desteklenmektedir. Örneğin Gürçay (1999), iģletmelerde örgüt kültürü faktörlerinin farklı boyutlarda oluģmasında sektörel farklılığın etkisi konulu araģtırmasında turizm ve bankacılıktan oluģan hizmet (49 yönetici) sektörü ile çimento ve inģaattan oluģan sanayi (59 yönetici) sektörlerinde rastlantısal olarak seçilen 5 er örgütün üst, orta ve alt düzey yöneticileri ile anket yapmıģtır. AraĢtırma sonucunda, tüm kültürel faktörlerin ele alınması yerine sadece birkaç kültürel faktörün ele alınmasının yeterli olabileceği tespit edilmiģ ayrıca; örgüt kültürüne iliģkin çalıģmaların gözlemlerle desteklenmesi sonuçların sağlıklı olmasını sağlayabilir görüģü savunulmuģtur. Ceylan ve diğ. (1998), örgüt kültürünün iģ yapmaya yönelme ve güç mesafesi boyutlarının örgütsel bağlılığa etkisini inceledikleri çalıģmada, denekler iģ yapmaya yönelmiģ bir kültüre sahip olduklarında örgütlerine karģı daha yüksek bağlılık göstermiģlerdir. Örgütteki güç mesafesinin yüksek olduğu durumlarda ise daha az bağlılık sergilenmiģtir. Yönetici ve akademisyenlerden oluģan iki farklı meslek grubundan akademisyenlerin iģ yapmaya daha fazla yönelmiģ bir kültüre sahip oldukları da görülmüģtür. Atay (1999), Örgüt Kültürü ve Süreci konulu araģtırmasında, örgütlerin genellikle açık sistemler olduğunu ve her örgütün kendine has bir kültürünün olduğunu belirtmiģ, örgütlerin kültürünü etkileyen birçok etmen olduğunu ve bu etmenlerin yöneticilerden (orta ve ast yöneticiler) oluģtuğu görüģünü savunmuģtur. Örgütün, dıģarıdan girdisini alan iģleyip tekrar dıģarıya çıktı olarak sunan dolayısıyla örgüt kültürünü etkileyen dıģ çevrenin de var olduğu vurgulanmıģtır. Örgüt kültürünü

34 25 doğrudan etkileyen dıģ çevre ise; Ģirket müģterileri, pazarlamacılar, Ģirketin bulunduğu toplum olarak sıralanmıģtır Örgüt Kültürü ve Örgütsel Ġklim ĠliĢkisi Örgüt kültürü ve örgütsel iklimi birbiri ile çok yakın ancak farklı anlamlara sahip iki kavramdır. Örgüt kültürünün ayrılmaz bir parçası olan örgüt iklimi, örgüt kültürüne göre daha çabuk değiģmektedir. Örgütsel iklimi, iģgörenlerin kahve aralarında iģle ilgili yaptıkları konuģmalar gibi, örgütün özel dili içinde bulunur. Ġklim, örgütün gözlemlenebilen rutin uygulamalarında ve desteklenen ve ödüllendirilen davranıģlarında kendini belli eder. Örgüt kültürü ve iklimi arasındaki iliģki ġekil de gösterilmektedir. ġekildeki kabarcıklar, örgüt kültürü içinde yayılan örgüt iklimini, arka planda yer alan kısım ise örgüt kültürünü göstermektedir (Schauber, 2001:30). ġekil : Örgüt Kültürü ve Ġklimi ĠliĢki (Schauber, 2001:30) Örgütsel iklim, bireylerin iģ çevrelerini algılama biçimleri olarak, örgüt kültürü ise bir örgütte iģlerin yapılma biçimi olarak tanımlanmaktadır. Açıklama aradaki farkı ortaya koyması bakımından önemlidir. Örgüt iklimi ve kültürüne ait bu tanımlamalar, iklimin bireyin bir özelliği, kültürün ise örgütün bir özelliği olduğu sonucuna götürmektedir. Örgütsel iklim ile örgüt kültürü arasındaki iliģki dikkate alındığında kavramlar arasındaki farklılıklar aģağıdaki gibi sıralanabilir (Karcıoğlu, 2001:278-79):