BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRETĠM ELEMANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE YÖNETSEL ETKĠLĠLĠK ĠLĠġKĠSĠ

Transkript

1 T.C. SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRETĠM ELEMANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE YÖNETSEL ETKĠLĠLĠK ĠLĠġKĠSĠ Eyüp DALKIRAN YÜKSEK LĠSANS TEZĠ SPOR YÖNETĠCĠLĠĞĠ ANABĠLĠM DALI DanıĢman Doç. Dr. Erkan Faruk ġġrġn KONYA 2014

2 T.C. SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR YÜKSEKOKULU ÖĞRETĠM ELEMANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE YÖNETSEL ETKĠLĠLĠK ĠLĠġKĠSĠ Eyüp DALKIRAN YÜKSEK LĠSANS TEZĠ SPOR YÖNETĠCĠLĠĞĠ ANABĠLĠM DALI DanıĢman Doç. Dr. Erkan Faruk ġġrġn KONYA 2014

3 ONAY SAYFASI i

4 ÖNSÖZ Günümüzde iģletmelerde veya endüstriye dayalı kurumlarda yönetsel etkililik ile ilgili yeterince çalıģmalar yapılmasına rağmen, yükseköğretimlere yönelik çalıģmalara pek rastlanmamaktadır. Bu nedenle akademik yönetim gücüne sahip bireylerin etkililiklerinin belirlenmesi açısından bir boģluk gözlenmektedir. Nitekim yöneticilerin yeterlilikleri, yönetimin temel iģlevlerindeki etkililiği nasıl sağladığıyla yakından ilintilidir. Yönetim, yönetici, ve örgüte bağlılık kavramları örgütlerle iliģkili pek çok değiģkeni doğrudan etkileyen faktörler arasında olup örgütlerin devamlılığı ve etkinliğinde önemli bir role sahiptirler. Yönetsel etkililiğin saptanması örgütlerin daha verimli bir Ģekilde çalıģmasına katkı sağlar. Yükseköğretim örgütlerinde de, yönetsel etkililiğin yönetim iģlevleri aracılığıyla değerlendirilmesi, bu örgütlerin önceden belirlenmiģ olan amaçlarını gerçekleģtirmelerini ve etkili bir Ģekilde yönetilmelerini sağlayacaktır. Dolayısıyla üniversitelerin beden eğitimi ve spor yüksekokullarında görev yapan öğretim elemanlarının örgütsel bağlılığı konusunun incelenmesi ve beden eğitimi ve spor yüksekokulları yöneticilerinin yönetsel etkililik düzeyinin öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık düzeyini ne ölçüde ve nasıl etkilediğinin saptanması önem arz etmektedir. Ayrıca örgütsel etkililik alanında çok fazla akademik çalıģma yapılmıģ olup yönetsel etkililik konusunun ya göz ardı edilmiģ olması ya da baģka çalıģmalar içinde alt baģlıklar halinde yüzeysel olarak değinilmiģ olması konunun önemini arttırmaktadır. AraĢtırmanın gerçekleģmesinde, bana büyük motivasyon kaynağı olan ve örnek aldığım saygıdeğer danıģmanım Doç. Dr. Erkan Faruk ġġrġn e ve istatistiksel çalıģmalarda ve verilerin analizinde katkılarını esirgemediği için Doç. Dr. Hakan Salim ÇAĞLAYAN a sonsuz teģekkür bir borç bilirim. ÇalıĢmamın hazırlanmasında desteklerini esirgemeyen sevgili eģim ve aileme de yürekten teģekkür ederim. Eyüp DALKIRAN Konya 2014 ii

5 ĠÇĠNDEKĠLER ONAY SAYFASI... i ÖNSÖZ... ii ĠÇĠNDEKĠLER... iii ÇĠZELGELER... v ġekġller... vii 1. GĠRĠġ Örgütsel Bağlılık Örgütsel Bağlılığın Tanımı Örgütsel Bağlılığın Boyutları Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Örgütsel Bağlılığın Çıktıları Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Yüksek Öğretimde Örgütsel Bağlılık Yönetsel Etkililik Kavramı Yönetsel Etkililiğin Amacı Yönetsel Etkililiği Sağlamada Bazı Faktörler Yükseköğretimde Yönetsel Etkililik Yönetsel Etkililik Ġle Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢki GEREÇ ve YÖNTEM Evren ve Örneklem Veri Toplama Araçları KiĢisel Bilgi Formu Örgütsel Bağlılık Ölçeği Yönetsel Etkililik Ölçeği Verilerin Analizi BULGULAR TARTIġMA SONUÇ ve ÖNERĠLER ÖZET SUMMARY KAYNAKLAR iii

6 9. EKLER EK-A: KiĢisel Bilgi Formu EK-B: Örgütsel Bağlılık Ölçeği EK-C: Yönetsel Etkililik Ölçeği EK-D: S.Ü. Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulu Etik Kurul Kararı ÖZGEÇMĠġ iv

7 ÇĠZELGELER Çizelge 2.1. Üniversite ve Yüksekokullardaki Anketi Cevaplayan Öğretim Elemanlarının Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 2.2. Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği ve Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarına Uygulanan Kolmogorov Smirnov Testi ve Shapiro Wilk Testi Sonuçları Çizelge 3.1. Öğretim Elemanlarının Cinsiyet DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.2. Öğretim Elemanlarının YaĢ DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.3. Öğretim Elemanlarının Görev Yaptıkları Bölüm DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.4. Öğretim Elemanlarının Unvan DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.5. Öğretim Elemanlarının Mesleki Kıdem DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.6. Öğretim Elemanlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge 3.7. Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Ortalamalarına Ait n, X ve SS Değerleri Çizelge 3.8. Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının Cinsiyetlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Mann-Whitney U Testi Sonuçları 60 Çizelge 3.9. Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının YaĢlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları Çizelge Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının Görev Yaptıkları Bölümlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları Çizelge Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının Unvanlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları.. 64 Çizelge Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının Mesleki Kıdemlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları.. 65 Çizelge Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama Durumlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Mann- Whitney U Testi Sonuçları v

8 Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Ortalamalarına Ait n, X ve SS Değerleri Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının Cinsiyetlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Mann-Whitney U Testi Sonuçları 68 Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının YaĢlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının Görev Yaptıkları Bölümlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının Unvanlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları.. 72 Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının Mesleki Kıdemlerine Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Kruskal Wallis-H Testi Sonuçları.. 74 Çizelge Öğretim Elemanlarının Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama Durumlarına Göre KarĢılaĢtırılmasını Gösteren Mann- Whitney U Testi Sonuçları Çizelge Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği Boyutları Ġle Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutları Arasındaki ĠliĢkinin Belirlenmesi Ġçin Yapılan Spearman Momentler Çarpım Korelasyon Katsayısı Sonuçları vi

9 ġekġller ġekil 1.1. Allen ve Meyer Modelindeki Üç BileĢen Arasındaki Bağlar ġekil 3.1. Öğretim Elemanlarının Cinsiyet DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları ġekil 3.2. Öğretim Elemanlarının YaĢ DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları ġekil 3.3. Öğretim Elemanlarının Görev Yaptıkları Bölüm DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları ġekil 3.4. Öğretim Elemanlarının Unvan DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları ġekil 3.5. Öğretim Elemanlarının Mesleki Kıdem DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları ġekil 3.6. Öğretim Elemanlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları vii

10 1. GĠRĠġ Türk Milli Eğitiminin genel amacı doğrultusunda ilk ve orta öğretim kurumlarına Beden eğitimi öğretmeni yetiģtirme, Spor Genel Müdürlüğü (SGM) merkez ve taģra teģkilatları ve spor kulüplerine çeģitli branģlarda antrenör, yönetici yetiģtirme ve ayrıca özel sektörde çok çeģitli alanlarda (turizm, endüstri, belediyeler ve.) görev yapabilecek lider yetiģtirme rolü nedeniyle, beden eğitimi ve spor yüksekokullarında görev yapan öğretim elemanlarının örgütsel bağlılığı ve akademik yöneticilerin yönetsel etkililiği oldukça önemlidir. Üniversitelerde çalıģan öğretim elemanlarının kurumlarına olan bağlılıklarını etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerin, çalıģanın lehine yönünde olması, kendisine ve kurumuna birçok katkı sağlamaktadır. Bireyin, kurumuna olan aitlik duygusunun artması, güvenlik duygusunun geliģmesine yol açmaktadır. Bireyin, kurumuna yararlı olabileceğini hissederek, kariyer ilerlemesi ve iģ değiģtirme fırsatlarını da geri çevirmesi, kurumuna karģı güven veren kararlı iģgücü oluģmasını sağlamaktadır. Bu kararlı ve güven verici iģgücüne sahip olan çalıģanlar, kurumun amaçlarını rahatlıkla benimser ve verimli olmak için çaba gösterir. Verimliliğin artması, eğitim hizmetinin kalitesinde artıģa yol açmakta ve bu durum da örgüt içinde iletiģimin etkili olması ve çalıģanın örgüte duyduğu bağlılığın yüksek olması ile sağlanmaktadır (Gürdoğan 2010). Bu noktada örgütsel bağlılık, çalıģanın örgütünün değer ve amaçlarını benimseme derecesi ve örgütüne karģı hissettiği duygusal bir bağlılık (Mowday ve ark 1982), örgütte kalmaya devam etme davranıģı (Allen ve Meyer 1990, Meyer ve Allen 1991, Meyer ve Allen 1997) çerçevesinde tanımlanmıģtır. Örgütsel bağlılığı arttırmak için de örgüt düzeyinde alınması gereken, iģin doğasına, çalıģma koģullarına yönelik bir sürü koģul vardır. Aslında üniversitelerde yönetim yeterliliğiyle ilgili pozitif algılar örgütsel bağlılığa da olumlu yönde katkı sunmaktadır. Örgütsel bağlılık, iģletmelerin personel devir hızının düģmesi, kaynaklarının verimli kullanılması, örgüt içersindeki yeni fikir ve yaratıcılığın artması, örgütsel motivasyonun ve örgüt içerisinde barıģ ortamının sağlanması ile bire bir iliģkilidir. Örgüt içerisinde bulunmaktan mutlu olan, diğer çalıģanlarla olan iliģkilerde empati 1

11 kurarak birbirine yardımcı olan, kendi yararından öte örgütün çıkar ve faydalarını düģünen çalıģanlar örgütsel bağlılığın en önemli göstergeleridir. Örgütsel bağlılığın alt boyutları olarak incelenen duygusal bağlılık, devam bağlılık ve normatif bağlılık genel anlamda örgütsel bağlılığın oluģumuna katkı sağlayan, bağlılığın spesifik birer boyutudur. Duygusal bağlılık, kiģinin örgüte kalpten bir bağ hissetmesi, devam bağlılığı kiģinin örgütten ayrılması halinde katlanmak zorunda olduğu maliyet, normatif bağlılık ise kiģinin kendini örgüte borçlu hissetmesi nedeni ile sahip olduğu bağlılıktır (Doğrul 2013). Yükseköğretim örgütleri gittikçe karmaģıklaģan bir çevre içerisinde yer alırken, yükseköğretim yöneticileri, kaynakların, paranın ve öğrencinin azalması, yeni program istekleri, değiģim istekleri ve diğer kurumlarla rekabet içerisinde kalmaktadırlar. Bunun yanında, kaynaklar sınırlanıp, resmi prosedürlerin uygulanması yönünde zorlamalar da ortaya çıkmaktadır (Peterson ve Blackburn 1985). Tüm bu oluģumlar üniversitelerde yönetsel etkililik kavramını daha önemli bir noktaya taģımaktadır. Yönetsel etkililik, planlama, denetleme, karar verme, iletiģim, etkileme (liderlik) gibi yönetsel iģlevlerle sağlanmaktadır (Cook 2008). Kowalski (2003), akademik yönetim çerçevesi içerisinde, eğitim yöneticilerini, kurumu temsil etme, örgütleme, liderlik, yöneticilik, kolaylaģtırıcılık, arabuluculuk, iletiģim, denetim gibi sorumluluklarla tanımlamaktadır. Yönetsel iģlevlerdeki (function) etkililiğin ölçülmesi, örgütün etkili bir Ģekilde yönetilmesine önemli ölçüde katkı sağlar. Yükseköğretim örgütlerinde de, yönetsel etkinliğin yönetim iģlevleri aracılığıyla değerlendirilmesi, bu örgütlerin önceden belirlenmiģ olan amaçlarını gerçekleģtirmelerini ve etkili bir Ģekilde yönetilmelerini sağlayacaktır. KuĢkusuz tüm örgütler, etkin yöneticilere sahip olmak istemektedirler. Ancak unutulmamalıdır ki, yönetsel yeterliği yüksek yöneticilere sahip olmak, örgütsel etkililiğin sağlanmasında buz dağının görünen yüzeyini oluģturmakta, yani problemin sadece bir kısmını çözmek anlamına gelmektedir. Küresel rekabet ve değiģim, inisiyatif alabilen, risk üstlenebilen, yeniliğe açık ve yüksek belirsizlik ile baģ edebilecek iģgörenler gerektirdiği için bu iģgörenleri örgüt bünyesinde tutabilmek için onlarda örgüte karģı bir bağlılık duygusu oluģturmak problemin diğer kısmının çözümü demektir. Ancak, yönetsel etkililiği yüksek yöneticilere sahip örgütlerde 2

12 çalıģan iģgörenlerin örgütsel bağlılık düzeylerinin yüksek çıkması olasılığını göz önünde tutmak gerekir. Eğitim kurumlarında yönetim görevini üstlenen akademik yöneticiler, eğitim kurumlarının belirlediği amaçlara ulaģmasında, gerekli olan insan ve madde kaynaklarının sağlanmasında ve bu kaynakların etkili biçimde kullanılmasında, belirlenen politikalar kapsamında alınan kararların uygulanmasında görevlidirler. Bu süreçte, yasal güçlerinin yanında, sosyal, teknik, kültürel ve karizmatik güçlere de sahip olması gerekir (Battal ve Sahan 2002). Etkili liderlerin sahip olmaları beklenilen karakter özellikleri; ikna edebilme, pozitif etki yaratma, doğru iletiģim becerileri, pozitif rol modeli oluģturma, sorumluluk dengesi olarak sayılabilir (Goetsch 2005). Ayrıca akademik yönetici olmanın ötesinde birlikte çalıģtığı öğretim üyelerine rehberlik yapabilmesi için yöneticilik yaptığı kurumda branģı itibariyle görev yapacak nitelikte olması zorunludur (Aslan 2005). Bir diğer ifadeyle, akademik yöneticilerin öncelikli olarak yönetim görevinde bulunduğu birimleri tanıması ve o disiplinin içerisinden gelmesi gerekir. Özellikle yöneticilik yaptığı okula veya onun ilgili birimine has eğitim-öğretim amaçlarına vakıf olmayan yöneticilerin ne ölçüde yönetim süreçlerini baģarıyla gerçekleģtirdikleri tartıģmaya açık bir husustur. Örneğin, gerek beden eğitimi ve spor alanında yetiģmiģ öğretim üyesi eksikliği, gerekse tepe yönetimin farklı gerekçeleri gibi nedenlerle özellikle devlet üniversitelerinde ziraat, veteriner, fizik, tıp gibi çok farklı alanlardan gelen öğretim üyelerinin beden eğitimi ve spor yüksekokullarında yönetime getirilmesi, pek çok soruyu ve sorunu beraberinde getirmektedir. Faaliyet alanı, bilimsel bilgi üretmenin yanı sıra insan yetiģtirmek olan üniversite örgütlenmelerinin, amaçlarına uygun bir Ģekilde iģlev görebilmesi için öğretim elemanlarının görev ve sorumluluklarını yerine getirmeleri gerekmektedir. Öğretim elemanlarının üniversitelerdeki rollerini yerine getirmesinde onların zihinsel potansiyeli, kiģisel ve biliģsel özelliklerinin yanı sıra ilgili örgütün akademik personeline sağladığı sosyal, ekonomik olanakları, bu ortam içerisinde kurulan iliģkiler, kendini gerçekleģtirme düzeyi, çalıģma saatleri, akademik unvan gibi nesnel koģul ve/veya etken örüntüleri içerisinde akademisyenin çalıģtığı üniversiteye karģı hissettiği bağlılık duygusunun da etkili olduğu söylenebilir. Buna 3

13 bağlı olarak öğretim elemanlarının çalıģtığı kuruma bağlı hissetmesi, onun bilimsel anlamdaki üretkenlik ve verimliliğini de arttıracaktır. Türkiye'de alan yazın incelendiğinde, beden eğitimi ve spor yüksekokullarının örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililik iliģkisine yönelik herhangi bir araģtırmaya rastlanılmamıģtır. Bu araģtırma, öğretim elemanlarının algılarına göre beden eğitimi ve spor yüksekokullarının sahip olduğu örgütsel bağlılığın ve yönetsel etkililiğin nasıl olduğunun belirlenmesine, örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililik iliģkisinin açıklanmasına ve beden eğitimi ve spor yüksekokullarının yönetsel yapısının daha iyi anlaģılmasına katkı sağlayabilir. Öğretim elemanlarının mesleki özelliklerinin örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililiği algılamada önemli farklılıklar gösterip göstermediğini belirleyebilir. Beden eğitimi ve spor yüksekokullarında yönetsel etkililiği sağlamak amacıyla kullanılan yönetsel iģlevlerin ve örgütsel bağlılığın araģtırılması, alan yazında bir boģluğu doldurarak katkıda bulunabilir. Beden eğitimi ve spor yüksekokullarının etkili bir Ģekilde yönetilmesi ve buna uygun olarak sahip olunan bağlılık, beden eğitimi ve spor yüksekokullarının geliģimine ve dolayısıyla spor bilimleri disiplinine sağlayabileceği katkılardan dolayı, uygulamacılara önemli veriler sunabilir. Tüm bu belirtilenler ıģığında araģtırmada, bir örgüt olarak kabul edilen üniversitelerin Beden eğitimi ve spor yüksekokullarında görev yapan öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililik algılarını belirlemesi, demografik değiģkenlerin örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililik algıları üzerindeki etkisini araģtırılması ve yönetsel etkililik algıları ile örgütsel bağlılık arasında bir iliģki olup olmadığının ortaya konması amaçlanmıģtır. 4

14 1.1. Örgütsel Bağlılık Bir kavram ve anlayıģ biçimi olarak bağlılık; toplum duygusunun olduğu her yerde var olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım biçimidir. Kölenin efendisine, memurun görevine, askerin yurduna sadakati anlamındaki bağlılık, eski söyleniģ Ģekliyle sadakat, sadık olma durumunu anlatmaktadır. Genel olarak bağlılık, en yüksek derecede bir duygudur. Bir kiģiye, bir düģünceye, bir kuruma ya da kendimizden daha büyük gördüğümüz bir Ģeye karģı gösterdiğimiz bağlılığı ve yerine getirmek zorunda olduğumuz bir yükümlülüğü anlatır (Budakoğlu 2011). Bağlılık kavramı 1970 li yıllardan beri akademisyenler ve araģtırmacıların dikkatini çekmektedir. Bağlılık kavramı ile ilgili Ģimdiye kadar birçok tanımlama yapılmasına karģın, en çok kabul gören bağlılık kavramının; iģgören devir hızı ve devamsızlık gibi; iģteki iģ davranıģlarını ve iģ tatminini etkileyen umut kırıcı Ģeylerin ne olduğunu anlama ve diğer tanımlamaları da güçlendireceği ifade edilmektedir. Bağlılığın eksikliği ya da düģük düzeyde olmasında ise, çalıģanın devamsızlığı, çalıģanın iģ tatminsizliği ve çalıģanlarda isteksizlik gibi sorunlar ortaya çıkmaktadır (Cohen ve Freund, 2005; Erdem 2007). Ayrıca Örgüt kelimesi Türk Dil Kurumu tarafından Ortak bir amacı veya iģi gerçekleģtirmek için bir araya gelmiģ kurumların veya kiģilerin oluģturduğu birlik, teģekkül, teģkilat olarak ifade edilmiģtir. Bağlılık ise Birine karģı, sevgi, saygı ile yakınlık duyma ve gösterme, sadakat Ģeklinde belirtilmiģtir (TDK 2014). Bağlılık kavramının özündeki aidiyet duygusu, örgüt ile birey arasında bir tür bağ kurulmasına sebep olmakta ve örgütte çalıģan bireylerin ortak değerler ve amaçlar ile ortak bir kültür etrafında toplanmalarını sağlamaktadır. Bu kavramın araģtırmacıların ilgisini çekmesinin nedeni; örgütsel verim artıģı, örgüt üyesinin kendisini örgütle birlikte tanımlaması, örgütsel değiģimi kabul etme derecesi, üretkenlik ve iģgücü devri gibi çıktılar üzerinde etkilerinin olmasıdır (Sığrı 2007). Örgüt; iģgören memnuniyeti sağlayarak, iģgücünü devamlı hale getirip, verimlilik sağlayabilmektedir. Üretim faktörlerinin olmazsa olmazı olan insan faktörüne yeni yönetim anlayıģında daha çok ihtiyaç duyulmakta, iģgören örgüt iliģkisi daha fazla önem kazanmaktadır. Dolayısıyla iģgören-örgüt iliģkisi sadakat ve güven unsurlarını mutlaka taģımalıdır. ĠĢgören sirkülasyonunun çok sık olduğu örgütlerde, motivasyon düģük ve iģgörenlerin örgüte olan güveni az olmaktadır. 5

15 Güven duygusunun geliģmediği bir örgütte, örgütsel bağlılıktan söz edilemez. Çünkü güven duygusu bağlılığın oluģması için ilk koģuldur (KurtbaĢ 2011). Etzioni (1964) nin de belirttiği gibi örgütler sadece modern topluma özgü yapılar değildir ve örgütler hayatımızın her alanında varlık göstermektedirler. Ticari örgütler, okullar, hastaneler, devlet kuruluģları, üniversiteler, hapishaneler gibi kurumlar etkileģim halinde olduğumuz örgütlerden sadece birkaçıdır. Psikoloji, Sosyoloji, Kamu Yönetimi, ĠĢletme gibi birçok farklı disiplin örgütlerin yapılarını, iģleyiģ tarzlarını, birey ve çevreyle olan iliģkisini ve etkileģimini ele almaya çalıģmaktadırlar (TaĢdemir 2011). Örgütler iģgören bağlılığını daha iyi sağlama stratejileri geliģtirmelidir. Çünkü geliģen ve değiģen rekabet ortamında örgütsel bağlılıkları geliģmiģ çalıģanlardan oluģan organizasyonlar her zaman için daha önde olmuģlardır. Bağlılığı geliģmiģ çalıģanlar, kendilerinden beklenenin üzerinde performans gösterecekleri için örgütün rekabet gücünü artırırlar ve bu konuda fedakârlık yapmaktan kaçınmazlar (KurtbaĢ 2011). Örgütsel bağlılık kavramı, bireyin belirli bir örgüte karģı hissettiği özdeģleģme ve bütünleģme derecesini ifade etmektedir (Sağlam 2003). Bu açıdan bakıldığında örgütsel bağlılığın üç önemli unsuru bulunmaktadır. Buna göre, bireyin örgüt amaçlarını kabulü ve bu amaçlara güçlü bir biçimde inanması, örgüt için çaba gösterme isteği içinde olması ve örgütte kalmaya devam etme konusunda kesin bir arzu duyması örgütsel bağlılığın göstergesidir (Balay 2000). Örgütsel bağlılık genel olarak iģe katılma, sadakat ve örgüt değerlerine olan inanç da dahil olmak üzere bireyin örgüte olan psikolojik bağlılığını ifade eder (Ölçüm 2004). Meyer ve Allen'e göre örgütsel bağlılık; çalıģanın örgüte olan psikolojik yaklaģımını ifade etmektedir ve çalıģan ile örgüt arasındaki iliģkiyi yansıtan, örgüt üyeliğini devam ettirme kararına yol açan psikolojik bir durumdur. Etkili örgütsel bağlılık; örgütte yer alan çalıģanların psikolojik bağlılıklarını ifade etmektedir. AraĢtırmalar, çalıģanların yaptığı iģ karģılığında fayda elde etmelerinde ve bunu avantajlı davranıģa dönüģtürmeyi bir yol olarak kullandıklarında, örgüte bağlılıklarının arttığını göstermektedir (Golden 2006). Rousseau da, örgütsel bağlılığın arttırılmasında iki önemli noktaya ıģık tutmuģtur. Bunlar; yönetim iletiģimleri, öğrenme fırsatları ve iģ cetveli esnekliğidir. Örgütsel bağlılık, örgütün tamamı ile psikolojik olarak bağlantılı olması yanında, içinde birçok karģıt kavramı da (üst yönetim, iģ grupları, vb.) içermektedir (Akt: McElroy ve ark 1999). 6

16 ĠĢgörenler örgüte belirli bilgi, beceri, gereksinim ve beklentilerle gelirler. Örgüt içinde becerilerini kullanabildikleri ve gereksinimlerini karģılayabildikleri bir ortama sahip oldukları zaman, örgüte bağlanma olasılıkları artar (Çırpan 1999). Örgütlerine bağlı iģgörenler, o örgütün bir üyesi olmaktan mutludurlar. Bu nedenle örgütüne inanan ve onun değerlerine ve prensiplerine bağlı olan iģgörenler, örgütün yararına olan Ģeyleri yapmaya niyet ederler. Bu tutumsal yaklaģım, örgüt ve iģgören arasındaki bağın niteliğini ve doğasını yansıtır (Culverson 2002). Yöneticinin oluģturacağı güven, bağlılık ve açık tartıģma ortamı güçlendirmeyi hızlandırır (Koçel 1999). Ayrıca, çalıģtıkları örgüte yönelik olumlu düģünce ve algılar taģıyan, bütünsel bağlılık içinde bulunan öğretim elemanları, mesleki sorumluluklarını yerine getirmenin yanı sıra potansiyellerini okulun amacına hizmet edecek biçimde kullanma konusunda da daha büyük bir gayret gösterebilmektedirler (Nal 2003). Bu nedenle özellikle son yıllarda, örgütleri rakiplerinden farklı kılarak baģarının kapılarını açacak olan stratejik anahtar; iģgören-örgüt iliģkisinin niteliği olarak karģımıza çıkmaktadır. Örgüt, yaģamını devam ettirmek için iģgörenlerin örgütten ayrılmasını önlemeye çalıģır. ĠĢgörenler, örgüte ne kadar bağlıysa örgüt de o derecede güçlenmektedir. Bu nedenle, yüksek teknoloji ile faaliyet gösteren, hızla değiģen rekabet koģullarına uyum göstermeye çalıģan ve bu doğrultuda pek çok bilgi ve beceri ile donatılmıģ nitelikli iģgücü gereksiniminin yüksek olduğu günümüz örgütlerinde örgütsel bağlılık hiç olmadığı kadar önem kazanmaktadır (Arbak ve Kesken 2005). Sonuç olarak, eğer bağlılık düzeyleri izlenmezse, geliģtirilmezse veya örgüt içinde bir öncelik olarak düģünülmezse, bunun sonuçları felaket olabilir (Culverson 2002) Örgütsel Bağlılığın Tanımı Örgütsel bağlılık kavramı farklı yazarlar tarafından birçok farklı Ģekilde tanımlanmıģ olmasına rağmen her birinin üzerinde durduğu ortak nokta kiģinin örgütte kalmasını sağlama çabalarıdır. Örgütsel bağlılık özellikle 1970 lerden sonra üzerinde fazlaca durulmuģ bir kavram olmasına rağmen tam bir fikir birliğine varılamamıģtır. Sebep olarak, sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji ve örgütsel davranıģ gibi farklı disiplinlerden gelen araģtırmacıların konuyu kendi uzmanlık alanları temelinde ele almaları gösterilebilir. Bu nedenle örgütsel bağlılık literatürü incelendiğinde birçok bağlılık tanımı karģımıza çıkmaktadır (Çakar ve Ceylan 2005). 7

17 Örgütsel bağlılığın örgüt bilimi açısından yaygınlaģmaya baģlamasında Porter ve ark (1974) çalıģması önemli olmuģtur. Örgütsel bağlılık kavramıyla ilgili ilk araģtırma yapanlardan biri olan Becker çalıģmalarında bireylerin örgüt için verdikleri çaba, harcadıkları zaman ve elde ettikleri ödüller gibi yatırımlar aracılığıyla örgüte bağlandıklarını belirtmiģtir. Becker örgüte bağlı olan bireylerin örgütle özdeģleģen tutumlar sergilediklerini belirtmiģ, değiģiklik yapmanın, bedeli sebebiyle imkânsız olduğunu vurgulamıģ ve bağlılık kavramına, bilinçli bir taraf tutma davranıģı Ģeklinde yaklaģmıģtır (Becker 1960). Burada bireyin örgüte bağlılığının örgüt için verilenlerle doğru orantılı olduğu görülmektedir. Yani birey örgüt için ne kadar çok zaman harcar, çalıģır, emek verir ise örgüte de o derece bağlı kalır. Örgütsel bağlılık yaklaģık 30 yıldır yönetim ve örgüt literatürüne yönelik araģtırmaların odağında olan önemli bir konudur (Cullinan ve ark 2008, Yousef 2003). Kavramın ilk ortaya çıkıģından itibaren hayli zaman geçmesine rağmen örgütsel bağlılık ilgi odağı olmaya devam etmektedir. Bu ilginin en önemli nedeni, örgütsel bağlılığın çalıģanın psikolojik durumunun önemli bir parçası olduğunun düģünülmesidir. Örgütsel bağlılık konusunda yapılan tanımlar oldukça farklı içeriklere sahiptir. Bunun nedenlerinden biri de, iģgören ile örgüt arasındaki iliģkinin yapısı ve nasıl geliģtiği konusunda yazarlar arasındaki görüģ ayrılıklarıdır (Meyer ve Allen 1997). Bu tanımlar arasındaki ortak noktalar örgütlerine bağlı bireylerin örgütsel amaçları ve değerleri kabul etmiģ ve bunlara inanmıģ olmaları, örgütlerinde kalmak istiyor olmaları ve örgütleri için fazladan çaba harcamaya gönüllü olmalarıdır (Mowday ve ark 1979). Örgütsel bağlılık, bir çalıģanın örgütüne karģı genelleģtirmiģ olduğu olumlu tutumları içerir (Valentine ve Barnett 2003). Örgütsel bağlılık, kiģinin kendini belirli bir örgüt ile göreli olarak tanımlaması ve o örgüte katılımın derecesi olarak tanımlanabilir. Örgütsel bağlılığı karakterize eden üç unsur sayılabilir: (a) örgütün değerlerine ve amaçlarına karģı güçlü bir inanç, (b) örgüt için gerekenden fazla emeği isteyerek sarf etmek ve (c) örgütün gelecekte de bir üyesi olmak için güçlü bir istek (Cullen ve ark 2003). 8

18 Örgütsel bağlılık konusu ilk olarak 1956 yılında Whyte tarafından ele alınmıģtır. Whyte, 1956 yılında yayınladığı Organization Man adlı kitabında, modern toplumda bireyin örgüt insanı haline geliģinden, örgütlerin birey üzerindeki belirleyiciliğinden söz etmektedir. Ona göre, büyük organizasyonlardaki beyaz yakalı çalıģanlar, Ģirket yaģamının ve bağlılıklarının egemen olduğu hayatlar sürmektedirler. Hatta o daha da ileri giderek örgüt adamının sadece örgüt için çalıģmadığını aynı zamanda da kendisini buraya adadığını ve örgüte ait hissettiğinin altını çizer (Whyte 1956). Örgütsel bağlılık olgusu, Whyte dan sonra baģta Porter olmak üzere Mowday, Luthans, Robbins, Steers, Wiener, Geartner, Nollen, Becker, Allen, Meyer gibi pek çok araģtırmacı tarafından geliģtirilerek özellikle 1960 lardan beri çalıģanların iģyerindeki verimliliklerini ve iģyerlerinden ayrılma niyetini/davranıģını açıklaması sebebiyle örgüt araģtırmaları alanında önemli bir konu halline gelmiģtir. Örgütsel bağlılık tanımı üzerinde ilgili yazında tam bir fikir birliğine varılmamakla birlikte bu araģtırmacılar aģağıdaki Ģekilde tanımlamıģtır. Meyer ve Allen (1991); klasik anlamdaki bağlılığın örgütsel bağlama duygusal, devamlılık ve normatif boyutlarıyla taģınması olarak tanımlamıģtır. Mowday ve ark (1979); bireyin kendini örgütle birlikte ifade edebilmesi olarak tanımlamıģtır. Luthans (1995); iģ görenlerin örgüte sadakatleriyle ilgili bir tutum olarak tanımlamıģtır. Robbins (1998); iģ görenin örgütüyle ve amaçlarıyla özdeģleģmesi ve örgütteki üyeliğini devam ettirme arzusu olarak tanımlamıģtır. Sheldon (1971); kiģinin örgütle özdeģleģtiği, örgüte yönelik bir tutum olarak tanımlamıģtır. Geartner ve Nollen (1989); parasal kaygılar olmaksızın örgütte kalma isteği duyarak örgütün amaç ve değerleriyle özdeģleģmesi olarak tanımlamıģtır. Tüm tanımlarda örgütsel bağlılık kavramı, örgüt ile birey arasındaki iliģkinin ortaya konduğu temel unsur olarak karģımıza çıkmaktadır. Örgütsel bağlılık kavramına iliģkin hem birbirleriyle bağlantılı hem de birbiriyle bağlantısız çok fazla tanım yapıldığı görülmektedir. Mowday ve ark (1982) ve Meyer ve Allen (1997) farklı disiplinlerde çalıģan farklı araģtırmacıların, akademisyenlerin kendi bakıģ açılarına göre farklı tanımlamalar yapmasını sebep olarak göstermektedir. Farklı disiplinler tarafından farklı bakıģ açılarıyla tanımlanan 9

19 örgütsel bağlılık kavramı, genel olarak çalıģanın örgütüyle bütünleģme, örgütün değerlerini benimseme ve örgütün bir üyesi olarak kalma istekliliğini ifade eder. Örgütsel bağlılık, kiģinin örgütte çalıģtığı süre içinde sarf ettiği emek, zaman, çaba ve edindiği statü ve para gibi değerleri örgütten ayrıldığı zaman kaybedeceği ve bütün yaptıklarının boģa gideceği korkusu sonucu oluģan bağlılık (Becker 1960), örgütün değer ve hedeflerine, hedef ve değerlerle iliģkili olarak kiģinin rolüne ve tüm yararlı değerleri dıģında sadece örgütün kendisine olan partizanlık, duygusal bağlanma (Buchanan 1974, Akt: Meyer ve Allen 1997). örgüt ile çalıģanın amaçlarının bir bütünlük ve uyum içinde olması (Mowday ve ark 1982), örgütsel amaç ve çıkarları karģılayacak Ģekilde davranmak için içselleģtirilmiģ normatif baskıların toplamı (Wiener 1982), kiģinin örgüte karģı hissettiği psikolojik bağlanma, örgütün bakıģ açısı ile örgütün özelliklerini kabul etme ve kendine uyarlama derecesi (O Reilly ve Chatman, 1986), kiģinin belirli bir örgüt ile girdiği kimlik birliği ve bağlılığın birleģik gücü (Leong ve ark 1996), çalıģanın örgütü ile girdiği kimlik birliğinin derecesi ve örgütün aktif bir üyesi olmaya devam etmeye istekli olması (Davis ve Newstrom 1989, Akt: Özdevecioğlu ve AktaĢ 2007), kiģinin çalıģtığı örgüt ile kurduğu kuvvet birliğinin ve kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmesinin derecesi (Schermerhorn ve ark 1994), örgütte zaman geçirme, iģe düzenli gelme, günün tümünü çalıģarak geçirme, örgütün varlığını koruma ve örgütün hedeflerini paylaģma (Meyer ve Allen 1997) Ģeklinde tanımlanmıģtır. Bu tanımlamalar ıģığında örgütsel bağlılık genel olarak, bir bireyin örgüte bağlılığının (attachment) psikolojik gücü olarak tanımlanabilir (Lahiry 1994). Örgütsel bağlılık, örgütün mesleki değer ve davranıģları kolaylaģtırma, destekleme ve güçlendirme açısından algılanma derecesine bağlıdır (Aryee ve ark 1991). Porter ve ark (1974)'na göre bağlılık, bir bireyin örgütle özdeģleģmesinin ve örgütteki katılımının toplam (overall) gücüdür. Mowday ve ark (1979) ise örgütsel bağlılığı, bir bireyin belirli bir örgüte katılımının ve onunla özdeģleģmesinin göreceli (relative) gücü olarak tanımlamaktadırlar. Porter ve ark (1974) bağlılığı üç öğeden oluģan bir yapı (1- Örgütün amaç ve değerlerini kabul ve bunlara duyulan güçlü inanç; 2- Örgüt için büyük çaba harcamadaki isteklilik ve 3- Örgütsel üyeliği sürdürmedeki kesin istek) olarak görmesine rağmen, 1970 lerde bağlılık, duygusal 10

20 bağlılığa odaklanan tek boyutlu bir yapı olarak görülmüģtür. Daha sonraki yıllarda en azından iki araģtırmacı grubu (O Reilly ve Chatman ile Meyer ve Allen), bağlılığı çok boyutlu olarak ele alarak bağlılık anlayıģını geliģtirmiģlerdir (Mowday 1998). Bu tanımlamalardan hareketle örgütsel bağlılığın kavram olarak ele alındığı ve örgütsel bağlılığın iliģkilendirildiği konular aģağıdaki gibi sıralanabilir (Yağcı 2003): Çizelge 1. Örgütsel Bağlılığın GeliĢim Süreci Yıl AraĢtırmacı Bulgular 1956 Whyte 1958 Morris ve Sherman Örgüte bağlı iģgörenin tanımını yaptı ve örgüt için önemine yönelik çalıģmalar yaptı. Örgüte bağlılığın değiģimsel modeli üzerinde araģtırma yaptılar Gouldner Örgüte bağlılığı güçlendirmek için çalıģan ve örgütün karģılıklı iletiģimini araģtırdı Etzioni Sosyal iliģkilerin örgüte bağlılığı olumlu yönde etkilediğini buldu Grusky Eğitim, cinsiyet ve bağlılık iliģkilerini inceledi Sheldon Hedef ve değer bütünlüğünün örgüte bağlılık üzerindeki etkisini belirtti Herbiniak ve Alutto Cinsiyet ve örgütsel bağlılık iliģkisi üzerinde çalıģtılar Porter Örgüt bağlılığına tutumsal yaklaģım modelini öne sürdü Etzioni Faydacı örgütlerin kötü etkilerini belirtti Salancik Rol belirsizliğinin sorumluluğu getirdiğini ve dolayısı ile örgüte bağlılığı düģürdüğünü buldu Kidron Güçlü kiģisel iģ ahlakının örgüte bağlılıkla iliģkili olduğunu buldu Mowday Örgüt bağlılığına psikolojik olarak yaklaģma üzerinde durdu Morris ve Sherman YaĢ ve kıdemin örgüte bağlılık üzerindeki etkisini incelediler Mowday Örgüt bağlılığının süreç modelini geliģtirdi Rusbult ve Farrell Örgüt bağlılığı ile ilgili yetki modelini geliģtirdiler. Örgütsel bağlılık, kiģinin örgüte yaptığı katkıların veya yatırımların bir sonucu olabileceği gibi örgüte karģı güçlü bir aidiyet veya katılım Ģeklinde de kendini gösterebilir. Birinci tür bağlılık, örgütte zorunlu bağlılık olarak kabul edilmiģken, diğeri duygusal bağlılık olarak kabul edilmiģtir (Shaw ve ark 2003). BaĢlangıçta tek boyutlu (duygusal bağlılık) olarak ele alınan örgütsel bağlılığın ilerleyen zamanlarda karmaģık ve çok yönlü bir kavram olduğu anlaģılmıģtır. Bu süreç içersinde örgütsel bağlılık farklı Ģekillerde tanımlanmıģ, kavramlaģtırılmıģ ve ölçülmüģtür. Örgütsel bağlılık, iģgörenin belirli bir örgüt ile girdiği kimlik birliği ve bağlılığın birleģik gücü veya iģgörenin örgütü ile girdiği kimlik birliğinin derecesi ve 11

21 örgütün aktif bir üyesi olmaya devam etmeye istekli olması biçiminde tanımlanmaktadır (ġahintürk 2003). Örgütsel bağlılık, iģgörenin örgütün çıkarlarını kendi çıkarlarından daha üstün görmesi halidir (Polat 2005). Örgütsel bağlılık, örgütsel amaçlarla özdeģleģme, kiģinin iģ rolüne olan katılımı ve örgüte olan sevgi ve bağlılık hissi olarak tanımlanmıģtır (Culverson 2002). Bağlılığın alternatif biçimlerini kavramlaģtırmak için tutum ve davranıģ değiģikliği üzerinde çalıģan O Reilly ve Chatman (1986), iģgören ve örgüt arasındaki bağı; uyma (compliance), özdeģleģme (identification) ve içselleģtirme (internalization) olmak üzere üç biçimde incelemiģlerdir. Uyma, ödül kazanmak için tasarlanan araçsal davranıģı; içselleģtirme ise örgütünkilerle tutarlı olan içsel değer ve amaçlar tarafından kaynaklanan davranıģları yansıtır. ÖzdeĢleĢme, örgütün değerleri ve amaçları kiģisel olarak benimsenmemesine rağmen iģgörenlerin bu çekici değer ve amaçlardan dolayı örgütle iliģkiyi devam ettirmeyi istedikleri için davranıģta bulundukları zaman oluģur. O Reilly ve Chatman (1986) a göre, örgütsel bağlılık yaklaģımlarının ortak noktası, bireyin örgüte psikolojik olarak bağlanmasıdır. ÖzdeĢleĢme, kiģi ve örgüt arasındaki bu psikolojik bağı geliģtiren en önemli mekanizmadır. Çünkü örgütsel bağlılık, iģgörenin o örgüte ait olan değer, amaç ve tutumlarla özdeģleģmesiyle gerçekleģir. Bir diğer ifadeyle, örgütsel bağlılık iģgörenin örgütün özelliklerini, ilkelerini ve değerlerini kabul etme derecesidir (Çöl 2004). Allen ve Meyer (1990) ise literatürdeki örgütsel bağlılık yaklaģımlarında yer alan üç temel öğeden (duygusal bağlanma, algılanan maliyet ve zorunluluk) yola çıkarak örgütsel bağlılığı duygusal, devam ve normatif olmak üzere üç öğe biçiminde ele almıģlardır. Örgütsel bağlılığın üç öğe olarak kavramlaģtırılması, bireylerin örgüte farklı nedenlerden dolayı bağlılık duymaları ve bunun sonucu olarak davranıģlarının farklılık göstermesi olasılığından dolayı bir avantajdır (Robinson 1998). En popüler ve geçerli çok boyutlu örgütsel bağlılık yapısı Meyer ve Allen in ortaya koymuģ oldukları yapıdır. Örgütsel bağlılık çalıģmaları günümüzde genel bir bağlılık modeli oluģturmaya doğru ilerlemektedir. Bu model Meyer ve Allen in (Allen ve Meyer 1990) üç bileģenli modeli etrafında Ģekillenmektedir ve literatürde kabul edildiği görülmektedir (Meyer ve ark 1993, Dunham ve ark 1994, Hackett ve 12

22 ark 1994, Allen ve Grisafe 2001). Allen ve Meyer (1990) in üç boyutlu bağlılık yapısı birçok çalıģma tarafından ele alınmıģ genellikle de onaylanmıģtır (Allen ve Meyer, 1990, Meyer ve ark 1993, Dunham ve ark 1994, Hackett ve ark 1994, Cohen ve Kirchmeyer 1995, Somers 1995, Allen ve Meyer 1996, Karrasch 2003, Turner ve Chelladurai 2005). Böyle bir yaklaģım örgütsel bağlılığın daha açık ve net bir Ģekilde anlaģılmasına izin verecektir. Ayrıca çalıģanlar, bu üç psikolojik durumu aynı anda farklı derecelerde deneyimleyebilirler (Allen ve Meyer 1990). Meyer ve Allen (1991) örgütsel bağlılığı çalıģanların örgütle olan iliģkilerini karakterize eden ve örgütte kalmalarına etki eden bir durum olarak tanımlamıģlardır (Gallato ve ark 2012). Örgütsel bağlılık ile ilgili geliģtirilen modeller kronolojik olarak aģağıdaki gibi sıralanabilir (Ertan 2008): Becker ın Devam Bağlılığı Modeli (1960), Etzioni nin Örgütsel Bağlılık Modeli: Negatif, Nötr ve Pozitif Bağlılık Modeli (1961) Mowday, Steers ve Porter ın Duygusal Bağlılık Modeli (1979), Weiner ve Vardi nin Normatif Bağlılık Modeli (1980), Meyer ve Allen ın Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli; duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık (1991) Örgütsel Bağlılığın Boyutları AraĢtırmacılar genel itibariyle örgüte bağlılığın; tutumsal açıdan içten, normatif (ahlaki) ve davranıģsal açıdan zorunlu (araçsal-devam) bağlılık olmak üzere, birbirinden farklı ama birbiriyle iliģkili tutumsal ve davranıģsal boyutlardan oluģtuğunu düģünmekte ve incelemektedir. Örgüte bağlılığın boyutları, ilgili literatürde çeģitli Ģekilerde adlandırılmakla birlikte bu çalıģmada Meyer ve Allen in modeli çerçevesinde konu incelenmiģtir. Meyer ve Allen, 1984 te iki farklı boyut örgüte bağlılığı kapsayan bir model önermiģler, birinci boyut bağlılığı içten (affective-etkili) bağlılık, ikinci boyut bağlılığı zorunlu (continuance-devam) bağlılık olarak tanımlamıģlardır (Meyer ve Allen 1991 ). Daha sonra bu modele Wiener ve Vardi tarafından önerilen normatif bağlılık boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu örgüte bağlılık modelini geliģtirmiģlerdir (Wiener ve Vardi 1980). 13

23 Meyer ve Allen, duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılığın, birer bağlılık çeģidinden çok, bağlılığın bileģenleri olarak düģünülmesi gerektiğini öne sürmektedir. Çünkü bir çalıģanın örgütle iliģkisi, bu üçünün farklı düzeylerini içerebilir. Sonuçta bağlılığın her boyutu çalıģanın iģ ortamındaki davranıģlarını yönlendirmesi bağlamında farklı etkilere sahip olmakla birlikte çalıģanı bir Ģekilde örgüte bağlar. Belirtilen bu üç yaklaģımda da bireylerin örgüt içinde bulunmaya devam etme isteklerinin temel unsur olduğu görülmektedir. Fakat duygusal bağlılıkta örgütte kalma güdüsü isteğe, devam bağlılığında gereksinime ve normatif bağlılıkta ise yükümlülüğe dayanmaktadır. Örgütsel bağlılığın, değiģik unsurlarla olumlu ya da olumsuz bir iliģkisinin olup olmadığını tespit etmek için yapılan araģtırmaların sonuçları örgütsel bağlılık boyutlarının, çalıģanlarda öncelikle yüksek duygusal bağlılık, sonra normatif bağlılık ve son olarak da devam bağlılığının olması gerektiğini göstermektedir (Boylu ve ark 2007). Allen ve Meyer modelindeki üç bileģen arasındaki bağlar, nedenleriyle ve sonuçlarıyla ilgili değiģkenler ġekil 1.1 de görülmektedir. ġeklin sol tarafında duygusal, devam ve normatif bağlılıkların geliģmesine etkide bulunan değiģkenlere, sağ tarafında ise bağlılığın sonuçları olarak görülen değiģkenlere yer verilmiģtir (Ülker 2007). ġekil 1.1. Allen ve Meyer Modelindeki Üç BileĢen Arasındaki Bağlar 14

24 Meyer ve Allen'e göre örgütsel bağlılık boyutları olarak değerlendirilen duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılığın dört ortak özelliği bulunmaktadır (Sürvegi 2007): 1. Psikolojik bir durumu yansıtmaktadır, 2. Birey ve örgüt arasındaki iliģkileri göstermektedir, 3. Örgüt üyeliğini sürdürme kararıyla ilgilidir, 4. ĠĢgücü devrini azaltıcı yönde etkileri bulunmaktadır. Duygusal Bağlılık Bir iģgörenin örgüte olan duygusal bağlılığı, örgütle özdeģlemesi ve örgütteki katılımı ile iliģkilidir (Allen ve Meyer 1990). Mathieu ve Zajac (1990) a göre duygusal bağlılık, iģe dahil olmanın yani katılımın tatmin edici bir tecrübe olması durumunda (örneğin tatmin edici bir iģ yapma fırsatı sağlandığında veya değerli beceriler geliģtirmek için ortam yaratıldığında) geliģir. Örgütlerine karģı kuvvetli bir duygusal bağlılık hisseden çalıģanlar örgütleri ile bütünleģmekte, örgüt amaçlarını özdeģleģtirmekte ve örgütlerine anlamlı katkılarda bulunmak için daha fazla motivasyon ve isteğe sahip olmaktadırlar. Bu nedenle bu kiģilerin iģte bulunmama davranıģları daha seyrek olarak görülmekte ve bu kiģiler iģlerini iyi yapmak için daha yüksek bir motivasyona sahip olmaktadırlar. Duygusal bağlılığı yüksek olan çalıģanlar örgütlerinde kalmayı istedikleri için örgüt üyeliklerini devam ettirirler (Balay 2000). Örgütlerin çalıģanlarına sağlamıģ oldukları örgütsel desteğin duygusal bağlılık üzerinde önemli derecede etkisi vardır. Duygusal olarak bağlanmıģ çalıģanlara sahip olmak isteyen örgütlerin destekleyici bir çalıģma ortamı sağlayarak kendi bağlılıklarını çalıģanlarına göstermeleri gerekmektedir. Yapılacak Ģeyler arasında çalıģanlarına mümkün olduğunca güvenmek ve güçlü bir liderlik sağlamak olabilir. Ayrıca Meyer ve ark (2002) duygusal bağlılık ile örgütsel adalet (maddi, manevi) arasında ve dönüģümsel liderlik arasında çok güçlü bir bağ bulunduğunu dile getirmektedirler. Tutumsal bağlılık olarak da bilinen duygusal bağlılık, araģtırmacılarca örgütler açısından en faydalı olduğuna inanılan bağlılık türüdür; çünkü birey örgüt amaç ve 15

25 hedefleri doğrultusunda hevesle ve içten bir gayret göstermekte, örgütün maddi ve manevi varlıklarını önemli ölçüde dıģ etkenlerden korumaya çalıģmaktadır (Özkul 2010). Koç ve Yavuz (2007) a göre, duygusal bağlılığın oluģmasında bireyin ve örgütün ortak amaç ve hedeflerinin kesiģmesi ve ortak hareket duygusunun ortaya çıkması etkili olmaktadır. Bu bağlılık türü iģgörenin örgüte bağlılığının en iyi Ģeklidir. Örgütler bu tür iģgörenlerin sayısını artırmak isterler. Böyle iģgörenler ise ve örgütüne karģı yüksek sorumluluk ve aidiyet duygusu beslerler. Allen ve Meyer (1990) e göre; iģin güçlüğü, rol açıklığı, yönetimin öneriye açıklığı, amaç açıklığı, arkadaģ bağlılığı, eģitlik ve adalet, kiģisel önem, geribildirim ve katılım gibi faktörler duygusal bağlılığı etkiler. Mathie ve Zajac (1990) ise duygusal bağlılığı etkileyen faktörleri, Ģu Ģekilde sıralamaktadır: zenginleģtirilmiģ iģler, yönetime katılma, özerklik ve iģin zorluğu, liderlik ve rol durumları (rol çatıģması ve rol belirsizliği). Ayrıca Allen ve Meyer e göre duygusal bağlılığa etki eden faktörler aģağıda açıklanmıģtır (Meyer ve Allen 1991): ĠĢin zorluğu: ĠĢgörenin yaptığı iģin zor ve uğraģ gerektiren bir iģ olması. Rolün açıklığı: Örgütün, çalıģandan beklentiler noktasında Ģeffaf olması. Amacın açıklığı: ÇalıĢanların, yaptıkları iģlerin nedenleri konusunda açık bir fikre sahip olması. Yönetimin öneriye açıklığı: Yöneticilerin, astlardan gelen her türlü öneriye açık olması. ArkadaĢ bağlılığı: ÇalıĢanlar arasında yakın ve samimi iliģkilerin olması. EĢitlik ve adalet: Görev ve kaynakların dağıtımında adaletin olması. KiĢisel önem: ÇalıĢan tarafından yapılan iģin, örgütün amaçlarına önemli katkıları bulunduğunun çalıģana hissettirilmesi. Katılım: ÇalıĢanın, örgüt ve iģle ilgili her türlü konu ve karara katılımının sağlanması. Geri bildirim: ÇalıĢana, performansı ile ilgili sürekli bilgi verilmesi. Chen ve Francesco, bireyin örgütüne karģı hissettiği duygusal bağlılığın örgütün kendisine değil, örgüt içindeki diğer bireylere hissettiği bağlılık olabileceğini ifade etmiģlerdir. Duygusal bağlılığın yüksek olması, özgecilik gibi örgütsel bağlılığı etkileyen baģka davranıģların ortaya çıkmasını da sağlayacaktır (Chen ve Francesco 2003). 16

26 Devam Bağlılığı Devam bağlılığı, örgütte kalmanın getirdiği ödüller veya örgütten ayrılmanın getireceği maliyetler yüzünden iģgörenin örgütte kalma niyeti ile iliģkilidir. Yani devam bağlılığı kiģilerin örgütlerinden ayrılmaları sonucu karģı karģıya kalacakları maliyetler ile ilgilidir. ĠĢgörenler, mevcut örgütlerinde yaptıkları iģlerinde uzmanlaģmak için çok fazla zaman ve enerji harcadıkları için bu yatırımların iyi sonuçlarından yararlanmak istedikleri veya iģten ayrıldıkları zaman bu yatırımlarını diğer örgütlere kolayca aktaramayacaklarını fark ettikleri durumlarda devam bağlılıkları güçlenir. Ayrıca, iģ alternatiflerinin eksikliği de örgütten ayrılma ile iliģkili algılanan maliyetleri artırır. Bu bağlılığın geliģmesinde, kiģilerin örgüt içinde yaptıkları yatırımların sayısı ve büyüklüğü ile baģka alternatiflerinin olmadığını algılamaları önemli bir rol oynamaktadır. Dolayısıyla, uygun alternatiflerin az olması, iģgörenlerin mevcut örgütlerine devam bağlılıklarını güçlendirir (Allen ve Meyer 1990, Meyer ve Allen 1997). Ekonomik mantığa dayandığı düģünülen devam bağlılığı çalıģanların, örgütten ayrılmaları durumunda sahip oldukları yatırımları ve yan-faydaları kaybedeceklerine inanmaları ve iģ alternatiflerinin sınırlı olmasını dikkate almaları sonucu zorunluluk nedeniyle o örgütte çalıģmaya devam etmeleri biçiminde tanımlanmaktadır (Sabuncuoğlu 2003). Yüksek düzeyde devam bağlılığına sahip çalıģanlar, finansal veya diğer kayıplardan kaçınmak amacıyla ve iģ alternatiflerinin azlığı nedeniyle de koģullar gerektirdiği için örgüt üyeliğini sürdürmekte ve gerekli asgari çalıģma düzeyinde performans göstermektedirler. Devam bağlılığı bu yüzden örgütler açısından istenmeyen bir bağlılık türü olmaktadır. Örgüte devam bağlılığı duyan çalıģanlar, kendilerini kapana sıkıģmıģ gibi hisseden ve fırsat bulduklarında örgütten ayrılacak durumda olan bireylerdir. Ancak bunu yapamayacaklarını hissetmeleri, iģe karģı olumsuz tavır sergilemelerine yol açmaktadır (Doğan ve Demiral 2009). Özetlemek gerekirse, devam bağlılığı kiģinin örgüte verilen deneyimi, örgütten vazgeçmedeki zorluk ve örgütten ayrılması durumundaki maliyetler veya örgütten ayrıldığı zaman hiç yada çok az alternatiflerin olması ile iliģkilidir (Çetin 2006). Ancak, devam bağlılığı ile örgüte bağlı olan iģgörenler, sadece emeklilik gibi bazı 17

27 hakları elde etmek adına gerekli asgari çabayı gösterme eğilimindedir. Ayrıca örgütten ayrılmayı düģünmesine rağmen bunu göze alamayan bu iģgörenlerin örgüte yapacakları katkı sınırlı olacaktır (ġahintürk 2003). Bu bağlılık türünde duyguların örgüte bağlanmada çok az bir rol oynadığı düģünülmektedir. ĠĢgörenlerde devam bağlılığının oluģmasına neden olan birtakım bireysel ve örgütsel faktörler bulunmaktadır. Devam bağlılığını etkileyen bu faktörleri Allen ve Meyer Ģu Ģekilde sıralamıģtır (Meyer ve Allen 1991): Yeteneklerin transferi: ÇalıĢanın sahip olduğu yetenek ve deneyimlerin, baģka bir örgüte transfer edebilme durumudur. Eğitim: ÇalıĢanın sahip olduğu eğitimin baģka bir örgüte yararlı olup olmaması durumudur. Kendine yatırım: ÇalıĢanın çaba ve zamanının büyük bir bölümünü mevcut örgütüne vermiģ olmasıdır. Emeklilik primi: ÇalıĢanın, örgütten ayrılması durumunda baģta emeklilik primi olmak üzere hak ettiği çeģitli kazanımları kaybetme korkusudur. Alternatif iģ olanakları: ÇalıĢanın örgütten ayrılması durumunda, benzer ya da daha iyi bir iģ bulma durumudur. Normatif Bağlılık Meyer ve Allen 1990 yılında duygusal ve devam bağlılığına ek olarak Wiener ve Vardi (1980) tarafından önerilen ve Wiener (1982) tarafından geliģtirilen normatif ya da ahlaki boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu bir örgütsel bağlılık modeli geliģtirmiģlerdir (Ġnce ve Gül 2005). Allen ve Meyer e göre normatif bağlılık, bireyin örgütte kalmanın ahlaki açıdan doğru olduğunu düģünmesi, örgütüne güçlü bir kiģisel bağlılık duygusu ile bağlı olması ve bu nedenle de örgütte kalmasını ifade etmektedir. Normatif bağlılık üzerinde bireylerin hem örgüte giriģinden önceki hem de örgüte dahil olmalarından sonraki yaģantılarının etkili olduğunu düģünülmektedir. Personelin karakteri, sosyal sınıf, statü, görev algısı, yükümlülük duygusu ve kabullenme, normatif bağlılığa etki eden faktörlerdir (Meyer ve Allen 1991). 18

28 Normatif bağlılık, kiģinin örgüte karģı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna inanması, dolayısıyla kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bağlılıktır. Burada zorunluluk, rasyonel bağlılıkta olduğu gibi örgüt ile ilgili çıkarlara değil; çalıģanların, örgüte bağlılığı bir erdem olarak algılamalarından, sadakatin önemli olduğuna inanmalarından ve örgütte kalmayı ahlaksal bir zorunluluk olarak görmelerinden kaynaklanmaktadır (Samadov 2006). Normatif bağlılık ayrıca, örgütün iģgörene yaptığı harcamalar sonucu (iģgöreni geliģtirme programları ödemeleri, iģ eğitimi ile ilgili maliyetler), iģgörenin kendisini örgüte karģı borçlu olarak hissetmesi sonucu da geliģmektedir (Meyer ve Allen 1991). Bu durumda normatif bağlılık, iģgörenin hem örgüte girmesinden önceki (ailevi ve kültürel sosyalleģme) hem de örgütte çalıģmaya baģlamasından sonraki (örgütsel sosyalleģme) deneyimlerinden etkilenmektedir (Allen ve Meyer 1990, Allen ve Meyer 1991). Aslında normatif bağlılık, içten veya zorunlu değil bir sosyal birime yükümlü (sorumlu) olma hissini içeren sosyalizasyon bağlılığıdır. Bu bağlılık boyutu, kültürel unsurlardan kaynaklanmakta ve bir tutuma karģı kiģisel eğilimin yansıması seklindedir (Wasti 2002). Normatif bağlılık, kendini kuruma adamayı ve sadakati teģvik eden bir kültür içinde sosyalleģme sağlamasıyla, kurum ve örgütlere bağlı ve sadık olma eğilimini vurgular. Ayrıca normatif bağlılık örgütsel misyon, hedef, politika ve faaliyet tarzlarıyla tutarlı olan ve birey tarafından içselleģtirilen inançları da kapsar. Bu Ģekildeki birey-örgüt değerleri arasındaki ahenk, örgütsel kimlik sürecini ortaya koyar. ÇalıĢanların bu tür bir bağlılığı sergilemesinin nedeni bunun doğru ve etik olduğuna inanmalarıdır (Durna ve Eren 2005). Normatif bağlılık, bireyin örgütte çalıģmayı kendisi için bir görev olarak görmesi ve örgüte bağlılık göstermenin doğru olduğunu düģünmesi yönüyle duygusal bağlılıktan, örgütten ayrılmanın ortaya çıkaracağı kayıpları hesaplamamasından dolayı da devam bağlılığından farklıdır (Wasti 2000). Örgüte olan duygusal ve normatif bağlılık arasında olumlu güçlü bir iliģki vardır (Çetin 2006, Meyer ve ark 1993, Allen ve Meyer 1990). Özetlemek gerekirse, Allen ve Meyer (1990) e göre, güçlü duygusal bağlılığa sahip iģgörenler istedikleri için, güçlü devam bağlılığına sahip olanlar gereksinim duydukları için ve güçlü normatif bağlılığa sahip olanlar ise yapmaları gerektiğini hissettikleri için örgütte kalırlar. 19

29 Wasti (2002) ye göre, örgütsel bağlılığın bu boyutu, iģgörenlerin çalıģtığı örgüte karģı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna inanması ve bu yüzden kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bir temel çerçeve üzerine inģa edilmiģtir. Ülkemizde yapılan bir araģtırmada normatif bağlılığı en çok etkileyen değiģkenlerin sadakat normları, aile etkisi, toplulukçu örgüt kültürü ve eģ-dost ricası ile iģe alınma olduğu görülmüģtür (Uyguç ve Çımrın 2004). Sonuç olarak; duygusal bağlılıkta bireyler, istedikleri için; devam bağlılığında gereksinim duydukları için; normatif bağlılıkta ise yükümlülük hissettikleri için örgütte kalırlar. Buna göre iģ gören, bu psikolojik durumların her birini farklı derecelerde yaģayabilir. Örneğin bazı iģ görenler, örgütte kalma konusunda, hem güçlü gereksinim hem de güçlü bir yükümlülük duyarken; bunu içten gelen bir arzuyla yapmazlar. Bazıları ise, ne gereksinim ne de yükümlülük hissetmemelerine karģın, kendi arzularıyla örgütte kalmaya devam ederler. Bu nedenle, kiģinin örgüte bağlılığı, bu psikolojik durumların her birinin toplamının bir yansımasıdır (Meyer ve Allen 1997). Örgütsel bağlılık ile ilgili olarak literatür incelendiğinde üzerinde en çok araģtırma yapılan örgütsel bağlılık yaklaģımlarından birinin Allen ve Meyer in Üç BileĢenli Örgütsel Bağlılık YaklaĢımı olduğu görülmektedir. Allen ve Meyer in (1990) üç bileģenli örgütsel bağlılık modelini geliģtirmeleri ile diğer araģtırmacılar da dikkatini bu yaklaģıma çevirmiģ ve yaklaģımın popülaritesi sürekli bir artıģ göstermiģtir (Allanazarov 2008) Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler KiĢisel Faktörler Kendini iģe verme, dıģadönüklülük, uyumlu olma, kendine güven, deneyime açık oluģ, duygusallık, endiģeli olma gibi kiģilik özellikleri örgütsel bağlılık üzerinde önemli etkiye sahiptir. ĠĢgören seçimi sürecinde kiģilik özellikleri ve iģin içeriği arasındaki elveriģlilik, iģe katılımı (involvement) doğrudan etkiler. DüĢük katılımlı iģler, daha düģük performansa neden olabilir ve örgütsel bağlılığı azaltabilir. Bu nedenle, iģe alınacak kiģilerin örgütteki ilgili kadroya uygun kiģilik özelliklerine sahip kiģiler olmasına dikkat edilmelidir (Su-Chao ve Ming-Shing 2006). KiĢilik 20

30 özelliklerinin yanı sıra kıdem, yaģ, medeni hal, statü ve eğitim düzeyi ve cinsiyet gibi diğer kiģisel faktörler, örgütsel bağlılık derecesinin farklılık göstermesine neden olabilmektedir. Kıdem: Kıdem, iģgörenlerin örgüte yapmıģ oldukları yatırımların bir göstergesi olarak ele alınmıģtır. Kıdem arttıkça iģgörenin çalıģtığı örgüte yaptığı yatırımların ve çabanın artacağı varsayılır (Çırpan 1999). Buna karģın kıdem faktöründeki farklılık, bir baģka ifadeyle, bireyin farklı kıdemleri olan iģgörenler arasında çalıģması, onun daha üst düzeyde psikolojik bağlılığı, daha düģük düzeyde bireysel devamsızlık ve örgütte kalma isteği ile sonuçlanmaktadır. Bir örgütte kalma süresinin uzun oluģu örgütsel bağlılığa iģaret etmek için yeterli değildir (Balay 2000). Yapılan araģtırmalarda pozisyonda kalma süresi ile örgütte çalıģma süresi ile ayrı ayrı ele alınmıģtır. Örgütte zorunlu çalıģma süresi ile zorunlu (devam) bağlılık arasındaki iliģki pozisyonda kalma süresinden daha güçlüdür. Bir bireyin örgütte çalıģma süresi arttıkça, bireyin örgüte bağlı olarak elde ettiği faydalar artabilir. Aynı zamanda, bu süre içersinde iģ gören, çalıģtığı örgüte özgü beceriler geliģtirebilir. Her iki durumda da iģ görenin bağlılığı artacaktır (Tayfun ve ark 2008). Culverson (2002) ın yaptığı araģtırmanın sonucunda iģgörenin örgütte bulunma süresinin onun örgüte bağlılığını önemli derecede etkilediği görülmüģtür. AraĢtırmada, kurum içinde en az çalıģma süresine sahip iģgörenler en yüksek bağlılık düzeyi belirtirken, sekiz ve daha fazla yıl kurumda çalıģan iģgörenler oldukça daha düģük bağlılık düzeyleri belirtmiģlerdir. Öğretim elemanlarıyla ilgili araģtırmalar incelendiğinde, çalıģma süresi arttıkça üniversitedeki idari personelin örgüte olan duygusal ve devam bağlılığı arttığı belirlenmiģtir. Bir diğer ifadeyle, uzun yıllar bir örgütte çalıģan idari personelin örgütle aralarında duygusal bir bağ oluģmaktadır. Ayrıca, ilerlemiģ yaģlarda baģka bir örgütte iģ bulamayacakları, bulsalar da uyum göstermelerinin güç olacağı düģüncesinden dolayı örgüte olan devam bağlılıkları da artmaktadır. Öte yandan, örgütteki çalıģma süresi, öğretim elemanlarının bağlılık tutumlarından hiç birini etkilememektedir. Özetlemek gerekirse, yıllar geçtikçe öğretim elemanlarının örgütsel bağlılığı azalırken, idari personelinki artmaktadır (Çöl 2004). ġimģek (2002), devlet ve vakıf üniversitelerindeki öğretim elemanlarının örgütsel bağlılığını 21

31 incelediği çalıģmasında akademik personelin örgütsel bağlılık düzeylerinin kıdemlerine göre farklılık göstermediğini saptamıģtır. ÇalıĢtığı üniversitenin türüne bakılmaksızın her kıdem düzeyindeki akademisyenlerin kurumlarına bağlılık düzeyleri orta düzeydedir. Benzer Ģekilde Çetin (2006), deneyim değiģkeni açısından akademisyenlerin örgüte duygusal, devam ve normatif bağlılık düzeyleri arasında önemli bir fark saptamamıģtır. Çetin (2006) e göre iģgören, mesleğe yatırım yaptıkça ve onun karģılığını aldıkça örgüte olan devam bağlılık düzeyi artar. Çünkü meslekten ayrıldığı zaman kaybedecek çok Ģeyi vardır. Yaş: Örgütsel bağlılığı etkileyen kiģisel faktörlerden biri, iģgörenlerin yaģıdır. Mathieu ve Zajac (1990) yaģ ile örgütsel bağlılık arasında tutarlı bir pozitif iliģki olduğunu tespit etmiģtir. Ancak, bazı araģtırmacılar bu iliģkinin sürekli ve güçlü olmadığını vurgulamaktadırlar (Meyer ve Allen 1991). Morris ve arkadaģları ise daha genç iģgörenlerin, kariyere baģlamak için yüksek derecede güdülenmiģ oldukları ve değiģimin üstesinden gelebildikleri için daha yaģlı iģgörenlere göre daha fazla örgüte bağlı oldukları görüģünü aktarırlar (Akt: Culverson 2002). Aynı görüģe göre, daha yaģlı iģgörenler değiģimden dolayı yapısal istikrarsızlık meydana geldiğinde sık sık hayal kırıklığı yaģadıklarından daha az örgüte bağlıdırlar. Meyer ve ark (1993) göre, iģgörenlerin zamanla daha olgun hale gelmesi ve örgütteki deneyimlerinin artması sonucu olarak iģgörenler daha ileri yaģlarda örgüte karģı güçlü bir duygusal bağlılık duyarlar. Kacmar, Carlson ve Brymer e göre, kiģinin yaģı ilerledikçe alternatif iģ imkânları azalmakta, bu nedenle çalıģtığı örgütüne daha fazla bağlılık gösterebilmektedir. Ayrıca, bu bağlılığın altında uzun bir süre aynı örgütte çalıģan kiģinin o örgütün kültürünü ve değerlerini benimsemesi ve örgütten ayrılması durumunda yeni örgütünün değerlerine uyum sağlamanın güç olması gerçeği yatar (Akt: Nal 2003). Yapılan bir araģtırmaya göre, yaģ ve örgütsel bağlılık iliģkisi ele alındığında, yaģ arttığı sürece bireylerin alternatif istihdam imkânlarının azalmasıyla, bu konuda özgürlüklerinin azaldığını bilmeleri mevcut iģlerinin algılanan çekiciliğini artırabilmekte ve böylece psikolojik bağlılıkta bir artıģ meydana gelmektedir (Mowday ve ark 1998). Akademik örgütlerde yapılan araģtırmalar incelendiğinde, Çetin (2006) yaģ değiģkeni açısından akademik personelin örgüte duygusal, devam ve normatif bağlılık düzeyleri arasında önemli bir fark saptamamıģtır. Ancak Çöl (2004) ün 22

32 araģtırmasında, yaģ değiģkeninin sadece duygusal bağlılık üzerinde negatif bir etkiye sahip olduğu görülmüģtür. Çünkü yaģ a bağlı olarak akademik personellerin eğitim düzeyi ve bunun sonucunda unvanları artmakta, bu da onlarda mesleki kariyer ve iģ güvencelerinin garanti olduğu yönünde bir duyguya neden olmaktadır. Medeni Durum: Kacmar, Carlson ve Brymer e göre, evli iģgörenlerin aile geçindirme sorumluluğundan dolayı örgüte bağlılıkları, bekarlarınkinden daha yüksektir (Akt: Nal 2003). Örneğin, Cengizalp (2003) in çalıģmasında, evli iģgörenlerin ortalama bağlılık düzeyi bekarlarınkine göre daha yüksek bulunmuģtur. Hrebiniak ve Alutto ya göre, evli veya boģanmıģ bayanlar, örgütten ayrılmayı bekar olanlara nazaran daha maliyetli görürler (Akt: Çetin 2006). Çetin (2006), medeni hal değiģkeni açısından akademik personelin örgüte duygusal, devam ve normatif bağlılık düzeyleri arasında önemli bir fark saptamamıģtır. Ancak evli akademik personelin mesleğe olan devam ve normatif bağlılıkları bekarlarınkinden daha yüksek çıkmıģtır. Bu da genç yaģlarından dolayı kolayca alternatif iģler bulabileceklerini düģünen ve daha az deneyime sahip olan-bu nedenle de daha az profesyonel yatırıma sahip olan-genç akademik personel için beklenilen bir sonuçtur. Statü ve Eğitim Düzeyi: ĠĢgörenin hiyerarģik mevkisinde meydana gelen iģgören lehindeki değiģimler (örneğin terfiler), onun örgütsel bağlılığını, örgütü benimseme ve destekleme konusundaki tutumlarını değiģtirecektir. Örneğin, mevcut hiyerarģik seviyesinden daha alt kademeye düģürülen bir iģgören, daha az örgütçül davranacaktır (Eren 2004). Bir iģgörenin eğitim düzeyi ve statüsü yükseldikçe onu tatmin etmek zorlaģtığı için örgütsel bağlılığı azalabilir. Ancak yüksek eğitimli veya yönetici konumunda çalıģan iģgörenlere iģinde özerklik tanınırsa ve ürünün kendi çabalarının bir sonucu olduğu hissi verilirse iģlerini iyi yapmak için daha çok güdülenirler. Eğitim düzeyi ve statü azaldığında ise iģgörenler gurup psikolojisi içinde hareket ederler (Gültekin 2004). Böyle bir durumda örgütsel bağlılık, örgütte yöneticinin iģ takımları oluģturmasıyla sağlanabilir. Grobler ve arkadaģlarına göre, iģ takımları bir taraftan maliyeti azaltırken diğer taraftan verimliliği ve niteliği artıran önemli vasıtalardır. Ayrıca, takım çalıģmasının uygulandığı örgütlerde iģgörenler daha çok örgüte 23

33 bağlanırlar; baģkaları söylediği için değil de kendi istekleriyle iģe gelirler; bir diğer ifadeyle sahiplik duygusuna kapılırlar (Akt: Molefe 2004). Üniversite mezunu olan iģgörenlerin örgüte bağlılık tutum düzeyi, lise mezunu olanlarınkinden daha düģüktür. Ayrıca iģgörenlerin duygusal bağlılık tutumları eğitime göre değiģmektedir. Üniversite mezunu olan iģgörenlerin devam bağlılık tutum düzeyi, lise mezunu olanlarınkinden daha düģüktür. Bu da eğitim seviyesi yüksek olan iģgörenlerin alternatif iģ olanaklarına daha fazla sahip olmasına bağlanabilir (Nal 2003, Çırpan 1999). Çöl (2004) ün yaptığı araģtırmada da eğitim değiģkeninin akademisyenlerde normatif baģta olmak üzere tüm bağlılık türlerini negatif yönde etkilediği görülmüģtür. Çünkü akademik unvanı ve kariyeri yükselen akademisyenlerin özgüvenleri artması sonucu örgüte olan bağlılık düzeyleri azalmaktadır. Bu sonuçların aksine Culverson (2002) ın araģtırmasında eğitim düzeyi faktörünün bağlılıkta doğrudan farklılıklara neden olmadığı bulunmuģtur. Cinsiyet: AraĢtırmacılar, kadınların mı yoksa erkeklerin mi örgütlerine daha fazla bağlılık gösterdikleri konusunda görüģ ayrılıklarına sahiptirler. Dolayısıyla literatürde cinsiyetin örgütsel bağlılıkla iliģkili olduğu belirlenirken, hangi cinsin daha bağlı olduğuna dair kesin bir sonuç yoktur. Kadın çalıģanların örgütsel bağlılık düzeylerinin erkeklere göre daha düģük olduğunu savunan araģtırmacıların ileri sürdükleri nedenler; kadınların ailesel rollere verdikleri önem sonucunda örgütsel değerleri ikinci planda tutmaları ve kadınların iģgücüne katılmalarının önündeki engellerin varlığı olmaktadır. Kadınların erkeklere oranla daha fazla bağlılık gösterdikleri görüģünü savunun araģtırmacıların ileri sürdükleri nedenler ise; kadın çalıģanların örgütlerinde daha istikrarlı olmaları, çalıģtıkları örgütü sık sık değiģtirmek istememeleri ve karģılaģtıkları engellerin kadınların motivasyonunu daha da perçinleyerek azimlerini artırdığı yönündedir (Ġnce ve Gül 2005). Culverson (2002) ın araģtırmasının sonuçlarına göre, cinsiyet faktörü bağlılıkta doğrudan farklılıklara neden olmamaktadır. Çetin (2006) de cinsiyet değiģkeni açısından akademik personelin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında önemli bir fark saptamamıģtır. Evli iģgörenlerin genelde bekar olanlara göre daha fazla finansal yük üstlenmeleri nedeniyle örgüte olan devam bağlılıklarının yüksek olması beklenebilir. Ancak yapılan araģtırmada iģgörenlerin örgüte bağlılık tutumlarının cinsiyete göre farklılık göstermediği saptanmıģtır (Çırpan 1999). Kacmar, Carlson ve 24

34 Brymer e göre ise bayanların çalıģtıkları örgüte daha kolay uyum sağlayabildikleri için erkeklere kıyasla örgüte olan bağlılıkları daha yüksektir (Akt: Nal 2003). Örgütsel Faktörler Örgütlerin yapılandırılma ve yönetilme biçimi ile yöneticilerin tutum ve davranıģları iģgörenlerin örgüte olan bağlılığını etkilemektedir. Örneğin, iģgörenlerin örgütte kararlara katılma derecesi, örgütsel bağlılığı etkilemektedir (Çırpan 1999). Mowday ve arkadaģlarına göre, merkeziyetçi yapıdan uzaklaģma ve karar alma sürecine katılım, bağlılığı etkileyen en önemli yapısal özelliklerdir (Akt: Culverson 2002). Sarıdede (2004) nin yaptığı araģtırmanın sonuçlarına göre, öğretmenlerin okul kararlarına katılmaları, onların okula olan duygusal bağlılıklarını artırır. Duygusal bağlılıklarının artması ise onların iģten ayrılma niyetlerini azaltır. Fry, Hattwick ve Stoner da iģbirliğinin ve denetimin kurallar ve prosedürlerden ziyade, ortak amaçlar üzerine dayandığı ve iģgören katılımın teģvik edildiği yatay (flat) bir örgütte bağlılığın artacağını belirtir (Akt: Culverson 2002). Örgüt içersindeki iletiģim sistemi de örgütsel bağlılığı etkilemektedir. Örgütteki iletiģimin açıklık düzeyinin yüksek oluģu bağlılık düzeyini artırır. Bu da iģte kalma niyetini artırır (Daly ve Dee 2006). Ayrıca, okul yöneticisinin demokratik bir yönetim anlayıģına sahip olması, iģgörenlerin örgüte bağlılığını etkiler (Nal 2003). Bir örgütte iģgörene oraya ait olmadığı veya kendini niteliksiz hissetmesine neden olan ayrımcılık (tokenism) varsa, o iģgörenin bağlılık düzeyi azalabilir ve kendini örgütten soyutlayabilir. Bu soyutlama nihayetinde performansı etkileyebilir (Karrasch 2003). Bir diğer önemli örgütsel faktör örgütün büyüklüğüdür. Örgüt büyüklüğü ile örgütsel bağlılık arasında iliģki olduğu varsayılır. Büyük örgütlerdeki iģgörenler, kendilerini örgütleriyle özdeģleģtirmekte zorluk çekmektedirler. Öte yandan, büyük örgütlerin iģgörenlerine daha fazla terfi olanakları sunması, daha fazla yan kazançlar ve kiģiler arası etkileģim fırsatları sağlaması, örgütsel bağlılık düzeylerini artırabilir (Çırpan 1999). Rol çatıģması, iģ doyumu ve örgütsel bağlılık yoluyla iģte kalma niyeti üzerinde olumsuz dolaylı bir etkiye sahiptir. Bir diğer ifadeyle, rol çatıģması, doyum 25

35 ve bağlılık düzeyini azaltır. Bunun sonucu olarak da iģte kalma niyeti azalır (Daly ve Dee 2006). Benzer Ģekilde Nijhof ve arkadaģları da rol çatıģması ve belirsizlik (ambiguity) ile bağlılık arasında ters iliģki bulmuģlardır. ĠĢgörenler kendilerine açık ve zorlayıcı olan görevler verildiği takdirde örgüte karģı daha fazla bağlılık ifade ederler (Akt: Culverson 2002). Bir örgütteki kariyer geliģtirme programlarının mevcudiyeti, örgütsel bağlılığı belirleyen faktörlerden biridir. Stratejik insan kaynakları yönetim sisteminin bir parçası olarak örgütlerde günümüzde kariyer geliģtirme programlarında bir artıģ görülmektedir. YetiĢtirme ve psikolojik bağlılık arasında önemli olumlu bir iliģki vardır. Kendilerine örgütün bir malından ziyade geliģtirecek kaynaklar olarak davranıldığına inanan iģgörenlerin psikolojik bağlılığı daha yüksektir. Ayrıca iģgörenin bilgi ve deneyim kazandıkça örgütte daha büyük sorumluluk ve prestij elde etme fırsatına sahip olması, onun örgüte bağlanma arzu ve isteğini artırabilir. ĠĢgörenin kariyer amaçlarını gerçekleģtirmesini kolaylaģtıran örgüt ödülleri (örneğin terfi etme), örgütsel bağlılığa zemin hazırlayabilir (Razali 2004; Razali 2006). ĠĢgörenler, çalıģtıkları örgütlerin kendilerine özellikle ilerleme olanağı sağlayacak bir eğitim sunduğunu gördüklerinde, bunu kendilerine verilen bir değer olarak algılayıp daha güçlü bir duygusal ve devam bağlılığı geliģtirebilirler (Gültekin 2004). Son olarak, iģgörenin örgüt içerisindeki adalet algısı, onun örgüte bağlılığını etkilemektedir. Daly ve Dee (2006) ye göre dağıtımsal adalet algıları, kuruma karģı olumlu bir saygı oluģturmada önemlidir. Dağıtımsal adalet, örgütsel bağlılık üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Dağıtımsal adaletin yüksek oluģu, bağlılık düzeyini artırır. Bunun sonucu olarak da iģte kalma niyeti güçlenir. Eğer ödül çıktıları adil olmazsa öğretim üyelerinin bağlılık ve örgütte kalma niyet düzeylerinin azalması olasıdır. Ayrıca, Linholm a göre, kalabalık sınıflara ders verme gibi görevleri içeren ağır iģ yükü, öğretim üyeleri arasında örgüte karģı düģmanca bir tavır doğurabilir ve onların örgüte olan bağlılık düzeyini azaltabilir. Ağır iģ yüküyle karģılaģan akademik personel, örgütün sadece onların araçsal katkılarıyla (temin ettikleri iģgücü) ilgilendiğini ve duygusal gereksinimlerine önem vermediğini düģünebilirler (Daly ve Dee 2006). 26

36 ĠĢle Ġlgili Özellikler Hunt ve arkadaģlarına göre bir iģteki özerklik, beceri çeģitliliği, iģin kimliği, iģin önem derecesi ve geribildirim, o iģi yapacak iģgörenin örgütsel bağlılık düzeyini etkiler (Akt: Su-Chao ve Ming-Shing 2006). Bir diğer ifadeyle, iģgörenin iģini programlamada söz hakkının olması ve iģini yaparken istediğini yapma özgürlüğünün olması, kiģiden farklı becerilere sahip olmasını ve farklı yöntemler bilmesini gerektirmesi, kiģinin baģtan sona iģin tamamını kendisinin yapma olanağının olması, yapılacak iģin tamamlanmasının diğer insanların yaģamı veya iģi üzerinde etkili olması, iģin tamamlanmasından sonra anlaģılabilir ve zamanında bir performans geribildiriminin verilmesi gibi etkenlerin örgütsel bağlılık düzeyini artırması beklenir. Karslı (2004) ya göre, yapılacak iģin niteliği ve niceliği öğretim elemanlarının kurumlarına mensup olmaları veya mensubu oldukları üniversitede kendi rollerini oluģturmaları bağlamında oldukça faydalı ve etkilidir. ĠĢin içeriği zenginleģtikçe örgütsel bağlılık artmaktadır. Ayrıca, özerklik ile örgütsel bağlılık arasında zayıf bir iliģki ve beceri çeģitliliği ile örgütsel bağlılık arasında orta düzeyde bir iliģki bulunmuģtur. Özerklik sağlayan kurumlar, uygun biçimlerde uzmanlık bilgilerini kullanma konusunda öğretim üyelerine duydukları güveni ispat ederler. Gözetimdeki (oversight) azalmalar da yüksek düzeyde iģ doyumu, bağlılık ve iģte kalma niyetine neden olur. Özerklik, düzeyi arttıkça, iģ doyumu ve bağlılık düzeyi artar. Bu da iģte kalma niyetini artırır (Daly ve Dee 2006) Örgütsel Bağlılığın Çıktıları Örgütsel bağlılığın çıktılarının olumlu ya da olumsuz olmasını bağlılığın düzeyi belirlemektedir. Örgütsel amaçlar örgüt üyeleri tarafından kabul görmediğinde, örgütsel bağlılık düzeyi düģer ve örgüt yok olma sürecine doğru hız kazanır. Öte yandan örgütün amaçları kabul gördüğünde ise, örgütsel bağlılık düzeyi yükselir ve sonuç olarak örgütün lehine olan etkili davranıģlar ortaya çıkar. Bireylerin örgütlerine olan bağlılıkları örgütten ayrılma davranıģı ile düģük düzeyde iliģkiliyken; düģük performans, artan devamsızlık ve gecikme gibi davranıģlarla ise daha yüksek düzeyde bir iliģkiye sahiptir (Doğan ve Kılıç 2007). Örgütsel bağlılık 27

37 ile verimlilik, iģe devam, iģten ayrılma, katılım, iģten psikolojik çekiliģ, iģ doyumu, kariyer geliģtirme, performans, finansal çıktılar, rekabet gücünün artırılması ve stres gibi değiģkenler arasındaki iliģki hala çeģitli sektörlerde ilgi konusu olmaya devam etmektedir. Somers (1995) e göre, örgütsel bağlılığı yüksek olan iģgörenler, örgütün değer ve amaçlarıyla özdeģleģmiģ, sadık ve verimli üyeleridir. ĠĢgörenin iģte kalması, yüksek iģ performansı, iģe katılımı, ortaya koyduğu iģ kalitesi, iģ miktarı ve örgüt adına gösterdiği kiģisel fedakârlık, örgütsel bağlılığın ortaya çıkardığı davranıģsal çıktılardır. Örgütsel bağlılık duygusunun, örgütsel performansı pozitif yönde etkilediğine inanılmakta, bu çerçevede, örgütsel bağlılığın iģe geç gelme, devamsızlık ve iģten ayrılma gibi istenmeyen sonuçları azalttığı ileri sürülmektedir (Bayram 2005). Örgüte bağlılıkları olmayan veya düģük olan bireylerin, iģe gelmeme, geç gelme ve iģten ayrılma olasılıklarının daha yüksek olması beklenmektedir. AraĢtırma sonuçları da, varsayıldığı üzere, bağlılığı yüksek olan çalıģanların iģten ayrılma niyetlerinin daha düģük olduğunu ve devamsızlıklarının az olduğunu göstermektedir (ġen 2008). ÇalıĢanların iģlerini ne kadar etkin, örgütsel amaçlarla uyumlu ve baģarılı olarak yerine getirdikleri çalıģanların performansını göstermektedir. ÇalıĢanların görev tanımlarında kendilerinden beklenenlere paralel olarak sergiledikleri performans, normal performans olarak isimlendirilirken, bunun üstünde gösterdikleri performans ise üstün veya yüksek performans olarak isimlendirilmektedir (KeleĢ 2006). Örgütlerine bağlı iģgörenler, kendilerinden beklenen iģ performansının da üzerinde rol üstlenmeye gönüllü olup örgütleri ile uzun dönemli bir iliģki hedeflerler ve beklentilerinin tam olarak karģılanamadığı koģullarda bile örgütteki varlıklarını sürdürmekte isteklidirler. ÇalıĢtığı örgütün amaçlarını kendi bireysel değer ve amaçlarıymıģçasına benimseyen ve onlara ulaģmak için yürekten ve beklentilerin üstünde çaba gösteren iģgörenlerin varlığı, o örgüte rekabet koģullarına rağmen varlığını sürdürebilme, etkin yöntemler geliģtirebilme ve ilerleme olanağı sağlar. Örgütsel bağlılık düzeyleri yeterince yüksek olmayan iģgörenler ise sadece mevcut durumlarını koruyacak derecede çaba göstermeye meyillidirler. Söz konusu iģgörenler, kendilerini örgütün uzun dönemli üyeleri olarak görmezler ve daha cazip bir iģ teklifi geldiğinde kurumdan ayrılırlar (ġahintürk 2003). 28

38 Ancak, yapılan çalıģmalarda örgütsel bağlılığın performans ile olan iliģkisi kesin olarak ortaya konulamamıģtır. Bu iliģkinin pozitif yönlü olduğunu belirten araģtırma sonuçları gibi negatif yönlü olduğunu belirten çalıģmalar da mevcuttur. Allen ve Meyer (1996) e göre, örgütlerine karģı güçlü duygusal bağlılık duyan iģgörenler, duygusal bağlılıkları düģük olanlara kıyasla daha iyi performans gösterme eğilimi gösterirler; çoğunlukla iģe daha az devamsızlık yaparlar ve iyi örgütsel vatandaģlık davranıģlarını daha fazla sergilerler. Meyer ve Allen, örgütten ayrılmanın sonuçlarını karģılayamadıklarına inandıkları için örgütte kalan iģgörenler, çoğu zaman iģlerini kaybetmemeleri için gerekli olan minimum çabayı gösterirler (Akt: Lahiry 1994). Ayrıca, Meyer ve ark (2002), devam bağlılığı yüksek olan iģgörenlerin performans ve potansiyel konusunda denetçilerden zayıf not almalarının daha olası olduğunu saptamıģlardır. ĠĢgücü devri, pahalı ve engelleyici etkilere sahip önemli bir örgütsel çıktıdır (Ben-Bakr ve Al-Shammari 1994). Örgüte güçlü bağlılık hisseden iģgörenler, örgütler açısından performansın artması, iģgücü devrinin ve devamsızlığın azalması demek olduğundan faydalı olacaklardır. Bu nedenle iģgörenlerin örgüte bağlanma sürecinin ve bu sürecin nasıl yönetilmesi gerektiğinin anlaģılması, hem isģgörenlere hem de yöneticilere önemli faydalar sağlayacaktır (Mowday 1998). Örgütte kalmaya devam eden iģgörenlerin moralini azaltması ve maliyetleri yükseltmesi gibi nedenlerden dolayı örgütler, iģgören devamsızlığı ve iģgören devrinden kaçınmaya gereksinim duyarlar. Dolayısıyla pek çok örgüt, iģgörenleri örgüte çekecek ve onların düzenli bir Ģekilde çalıģmalarını sağlayacak güçlü bir bağ oluģturmaya çalıģır (Çırpan 1999). Örgütsel bağlılık ve iģ doyumu, iģten ayrılma niyetinin ana göstergeleridir (Aryee ve ark 1991). Sarıdede (2004) nin araģtırmasının sonuçlarına göre, öğretmenlerin okullarına duygusal ve devam bağlılık göstermelerinin iģten ayrılma niyetlerini azalttığı saptanmıģtır. Ben-Bakr ve Al- Shammari (1994) ye göre iģ doyumuna kıyasla örgütsel bağlılık, iģgücü devri ile daha güçlü korelasyona sahiptir. Meyer ve Allen, bağlılığın her bir öğesinin devamsızlık ile negatif yönde iliģkili olduğunu belirtir (Akt: Somers 1995). Somers (1995) e göre duygusal bağlılık; devamsızlık, iģgücü devri ve iģten çekilme gibi çıktı değiģkenlerinin en tutarlı kestiricisidir ve iģgücü devri ile devamsızlığın tek kestiricisidir. Yani sadece duygusal bağlılık, devamsızlıkla iliģkilidir. Normatif bağlılık ile birlikte duygusal 29

39 bağlılık, iģte kalma niyeti ile pozitif yönde iliģkilidir. Ayrıca, normatif bağlılığın iģten çekilme niyeti ile önemli derecede negatif yönde iliģkili olduğu gözlenmiģtir. ĠĢgörenlerin örgütsel bağlılık durumları, iģgörenlerin örgütte gösterdikleri davranıģları ve iliģkileri olumlu etkilediği için örgütsel bağlılık düzeyi yüksek iģgörenlerin örgüt yararına gösterdikleri çabanın düzeyi de yüksek olur ve örgütte kalma süreleri uzar. ÇalıĢanların bağlılıkları iģten memnun olmalarına, yani, örgütlerine yaptıkları yatırımların karģılığını alabilmelerine bağlıdır. ĠĢgörenler örgütlerine yaptıkları yatırımların karģılığını alamadıklarına inandıklarında iģten ayrılmak isteyeceklerdir (Cohen 1992). Meyer ve ark (2002) tarafından yapılan araģtırmada beklendiği gibi, bağlılık bileģenlerinin tümü ile iģ gücü devri arasındaki iliģki negatiftir. Buna göre, isgörenlerin bağlılıkları yüksek ise iģgücü devir oranı düģük, bağlılıkları düģük ise iģgücü devir oranı yüksek olacaktır Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Örgüte bağlılığın sonuçları, bağlılığın derecesi ile ilgili olarak olumlu ya da olumsuz olabilmektedir. Örgüt bağlılığın pozitif ya da negatif olması öncelikle çalıģanın örgütten beklentilerine ve örgütün amaçlarına bağlıdır. Örgütsel bağlılığın sonuçlarına iliģkin olarak, davranıģsal sonuçların bağlılıkla en güçlü iliģkiler içinde olduğu bulunmuģtur. Bunlardan özellikle iģ doyumu, güdülenme, katılım ve örgütte kalma arzusu örgütsel bağlılıkla olumlu, iģ değiģtirme ve devamsızlık iģe bağlılıkla olumsuz bir iliģki içerisindedir (Balay 2000). Örgütsel bağlılık ile ilgili olarak yaptığı çalıģmada Randall (1987), örgütsel bağlılığın kiģisel ve örgütsel olarak olumlu ve olumsuz sonuçlarını kapsamlı bir Ģekilde değerlendirmiģtir. Bağlılık düzeylerini düģük, orta ve yüksek örgütsel bağlılık olarak ifade etmiģtir. Bu bağlılık düzeyleri ve kiģisel ve örgütsel açıdan olumlu ve olumsuz sonuçları aģağıda ayrıntılı bir Ģekilde ele alınmıģtır (Randall 1987). Düşük Düzeyde Örgütsel Bağlılık DüĢük bağlılık, bireyin örgüt ile arasındaki bağın oldukça zayıf olduğu ve örgütün amaç ve hedeflerini gerçekleģtirmek için göstermesi gereken tutum ve davranıģları sergilemediği bir durumdur. Bu bağlılık düzeyi zorunluluk bağlılığı ya 30

40 da Allen ve Meyer in (1990) örgütsel bağlılık sınıflamasında yer alan devam bağlılığı (continuance commitment) olarak da adlandırılabilir. Randall a göre (1987), düģük örgütsel bağlılığın örgüt ve iģgörenler için olumsuz sonuçları bulunmaktadır. Bağlılığı düģük olan iģgörenlerin örgüt için devamsızlık, düģük verim, diğer iģgörenlerin morallerini bozma gibi birçok olumsuz sonuçları bulunmaktadır. Bu tür çalıģanların kurumdan ayrılmaları bu sonuçların ortadan kalkmasını sağlayacağı gibi kuruma zarar verme ihtimallerini de ortadan kaldıracaktır. Bu bağlılık düzeyinde çalıģan kiģi, kuruma düģük bağlılık sergileyebilir ama iģlerine bağlılıkları yüksek olabilmektedir. Çünkü çalıģan için kurumun amaç ve değerlerini benimsemek önemli değildir. Onlar için önemli olan iģleridir. Ayrıca çalıģanın kurumsal bağlılığı düģük olduğu kurumdan ayrılması gelecekte çalıģacağı iģte daha baģarılı olmasını sağlayacaktır (Balay 2000). Diğer taraftan, düģük düzeyde örgütsel bağlılık, iģgörenlerin Ģikâyet etmesine neden olacağından, örgüt için uzun dönemde olumlu sonuçlar doğurabilir. Örgüt yapılan Ģikâyetleri değerlendirebilirse, kendisine pahalıya mal olabilecek davaların ve kanun düzenlemelerinin üstesinden gelebilir (Balay 2000). Bu bağlılık düzeyindeki iģgörenler için iģ çok önemli değildir ve yüksek seviyede bağlı iģgörenler gibi yapmaları gereken görevler için çok fazla çaba sarf etmezler. Örgüte çok güçlü bir Ģekilde özdeģleģmediklerinden dolayı görevlerinde ve grup iliģkileri için çok az çaba sarf ederler. Örgüt için en az değerli olan bu çalıģanlar duyarsız ya da duygusuz çalıģan olarak adlandırılırlar (Blau ve Boal 1987). Randall (1987) düģük seviyedeki örgütsel bağlılığın bireysel ve örgütsel sonuçlarını Ģu Ģekilde açıklamıģtır: Birey için olumlu sonuçlar: DüĢük seviyedeki bağlılık çatıģma ve belirsizlik ortamına yol açarak, yaratıcılığın ve yenilikçiliğin geliģmesine yardımcı olabilir. DüĢük bağlı bireyler alternatif iģ arama eğiliminde olacaklarından bu durum insan kaynaklarının daha etkili olmasını sağlar ve iģten ayrılan iģgörenler böylece psikolojik olarak kendilerini iyileģtirebilirler (Randall 1987). 31

41 Örgüt için olumlu sonuçlar: DüĢük örgütsel bağlılığı olan bireyler Ģayet iģleri aksatıyorlarsa ve düģük performans gösteriyorlarsa, onlardan ötürü personel devir hızının yüksek olması ve devamsızlıkların meydana gelmesi iģlevsel olabilir. Örgüte düģük seviyede bağlı iģgörenler tarafından oluģabilecek olası zararlar bu kiģilerin ayrılmasıyla sınırlandırılabilir ve bu iģgörenlerin yerine gelecek kiģiler örgüte yeni beceriler kazandırabilirler (Randall 1987). Örgüte bağlılıkları düģük olan çalıģanlar, üst yöneticilerine karģı hissettikleri korkuyu bir kenara bırakarak, hataları ve yanlıģları rahatlıkla ifade eder hale gelebilmektedirler. Böylece gizlenen ya da ortaya konulması istenmeyen ve çekinilen konular ifade edilerek, örgütün bu konulara dikkatini çekilmesini sağlayabilmektedirler (Somuncu 2008). Bu tip bağlılık uzun vadede örgüte olumlu sonuçlar doğurabilecek itiraz, Ģikâyet ve söylenmelerle sonuçlanabilir (Balay 2000). Birey için olumsuz sonuçlar: En belirgin olumsuz sonuçlarından biri çalıģanın kariyerini olumsuz yönde etkiler. Kanter (1968) yöneticilerin güvenilir insanları tercih edip, ne istediğini bilmeyen ve örgüte azimle bağlanamayan kiģileri dıģladıklarını belirterek bağlılığını inandırıcı bir Ģekilde ispatlamayan kiģilerin çok yüksek kademelere terfi etmek için Ģanslarının olmadığını savunmuģtur (Randall 1987). Örgüte bu tür bağlılık duyanlar genelde gelir kaybı, iģ güvenliği kaybı, yalnızlık, iģ yemeklerinden dıģlanma, ikramiye (ek ödeme) kaybı, istenmeyen iģleri yaptırma, ağır iģ yükü, taciz boyutunda rahatsız edilme gibi ağır kiģisel kayıplara uğrarlar (Randall 1987). Örgüt için olumsuz sonuçlar: Genel iģgücünde bağlılığın düģük seviyede olması, örgütün zararına olabilecek Ģu durumlara yol açabilir (Randall 1987); ĠĢgücü devir oranının ve devamsızlık oranının yüksek olması, Geç kalmaların artması, Örgütte kalma niyetinin olmaması, DüĢük iģ kalitesi, 32

42 Örgüte karģı sadakatin olmaması, Örgüte karģı suç iģleme, Zimmete para geçirme ya da görevi kötüye kullanma. Orta Düzeyde Örgütsel Bağlılık ( Ilımlı Düzeyde Bağlılık ) Bu bağlılık türünde, birey deneyim açısından güçlü ancak örgüte bağlılık ve özdeģleģmenin tam olmadığı bir seviyede bulunmaktadır. Ilımlı bağlılık düzeyinde yer alan iģgörenler, sistemin kendilerini yeniden Ģekillendirmesine karģı çıkmakta ve bu yüzden birey olarak kimliklerini korumak için çaba göstermektedirler. Bunun yanında örgüte ılımlı düzeyde bağlılık, her zaman olumlu sonuçlar ortaya çıkarmayabilir. Bu düzeydeki iģgörenler, topluma sorumluluk ile örgüte sadakat arasında bir çatıģma yaģarlar. Bu durum, kararsızlığa ve örgütün verimsiz iģleyiģine yol açabilir. iģgörenler, örgütün bütün değil ancak bazı değerlerini kabul etme yeterliğine sahip olmakta, örgütün beklentilerini karģılarken, bir yandan örgütle bütünleģmeyi bir yandan da kiģisel değerlerini korumayı sürdürmektedirler (Bayram 2005). Birey için olumlu sonuçları: ĠĢgörenlerin örgüte olan bağlılıkları arttırıldıkça çalıģanların sadakat ve görev duyguları daha da güçlenir. Daha fazla bağlanma ayrıca çalıģanların aidiyet, güven ve etkinlik gibi duygularını da artırmaktadır. Aslında bağlılığın orta düzeyi örgüte aģırı sadakat hissetmek anlamına gelmez. Bu seviyede bağlı olan bireyler, örgüt tarafından yutulmaktan kaçınırlar ve birey olarak kimliklerini korumak için savaģırlar. Örgütün tamamına olmasa da bazı değerlerini kabul ederler (Randall 1987). Örgüt için olumlu sonuçlar: Ilımlı örgütsel bağlılığın örgüt için olumlu sonuçları, iģgörenlerin görev sürelerinin uzun olması, iģten ayrılma niyetinde azalma, personel devir hızında azalma ve artan iģ tatmini olarak sıralanabilir (Randall 1987). Birey için olumsuz sonuçlar: Üst yönetim ve iģverenlerine yeterince önem vermeyen bu bireyler, yönetimde üst kademelere geldiklerinde kısmi bağlılıklarından dolayı kendilerini kolayca baģaramayacakları bir uzlaģma zorunluluğu içinde bulurlar (Balay 2000). 33

43 Örgüt için olumsuz sonuçlar: Örgüte ılımlı düzeyde bağlılık, her zaman olumlu sonuçlar ortaya çıkarmayabilir (Doğan ve Kılıç 2007). ĠĢgörenlerden beklenen yaratıcılık, yardımseverlik, fikir öne sürme, irade ve fedakârlık gibi davranıģlar, örgütü beklenmeyen durumsallıklardan koruyacağı için önemlidir. Çünkü bu Ģekilde örgütün açık iģleyiģi net bir Ģekilde görülebilir (Balay 2000). Ancak bu düzeydeki iģgörenler, topluma sorumluluk ile örgüte sadakat arasında bir bocalama ya da çatıģma yaģayabileceklerinden bu durum, kararsızlığa ve örgütün verimsiz iģleyiģine yol açabilecektir (Doğan ve Kılıç 2007). Yüksek Düzeyde Örgütsel Bağlılık Yüksek düzeyde bağlılık, örgütte olumlu sonuçlara neden olmaktadır. ĠĢgörenin yüksek düzeyde bağlılığı, örgüte güven verir ve bu güvene bağlı olarak örgütte kararlı iģ gücü grubunun oluģmasını sağlamaktadır. Örgütün bünyesinde bulunan kararlı ve güven verici iģ gücü ise, örgüt amaçlarını isteyerek kabul etmekte ve örgüt için en verimli ürünü ortaya koymaya çalıģmaktadır (Balay 2000). Randall (1987) a göre, bu bağlılık düzeyi bireye, meslekte baģarı ve ücretten doyum sağladığı gibi, dıģ baskılara karģı örgüte yüksek derecedeki sadakatini de devam ettirir. Örgüte sadık ol ki örgüt de sana sadık olsun anlayıģı vardır. Örgüt, iģgörenin sadakatine karģılık ona yetki devrederek ve onu üst pozisyonlara getirerek bir Ģekilde ödüllendirir. Yüksek düzeyde iģgören bağlılığının en önemli faydaları arasında verimlilik artıģı, üretilen mal ve hizmetin kalitesinde artıģ, örgüt içerisinde iletiģimin etkili olması, iģgörenin örgüte duyduğu sadakatin yüksek olmasıdır. Yüksek örgütsel bağlılık bazen, iģgörenin geliģmesini ve hareketlilik fırsatlarını sınırlamaktadır. Bu durum, aynı zamanda yaratıcılığı ve yenilenmeyi bastırmakta, geliģmeye karģı direnç oluģturmaktadır. Yüksek bağlılık düzeyi, bazen de yaratıcılığın yok olması, iģ dıģı iliģkilerde fazla stres ve gerilim, zorlamayla sağlanan uyum, insan kaynaklarının etkisiz kullanımı gibi olumsuz sonuçları beraberinde getirmektedir (Randall 1987). Örgütsel bağlılığı yüksek iģgören, örgüt hiyerarģisi içinde lider konumunda ise, kendi denetiminde olan iģ arkadaģlarından, ödemedeki eģitliğin bir yansıması 34

44 olarak da ücretlerinden doyumları yüksektir. Örgütsel bağlılığı yüksek olan iģgörenler, devamsızlık göz önüne alındığında, sağlık sebepleri dıģında mümkün olduğunca devamsızlık göstermezler (Clifford 1989). Örgüt için çok kıymetli olan bu çalıģanlara kurumsallaģmıģ starlar adı verilir. Uzun vadeli bir kariyer geliģiminden sonra bu kiģilerin örgüt için danıģmanlık ya da akıl hocalığı yapmaları beklenir. Eğer bu kiģiler örgütten gönüllü olarak ayrılırlarsa, bu ayrılmanın örgüte etkisi çok yıkıcı olur çünkü onların yerinin doldurulması hem maliyetli hem de çok zordur (Blau ve Boal 1987). Birey için olumlu sonuçları: Bu bağlılık düzeyi bireye meslekte baģarı ve ücretten doyum sağladığı gibi, dıģ baskılara karģı örgüte olan yüksek sadakatini de devam ettirir. Örgüte sadık olursan örgütte sana sadık olur anlayıģı vardır. Örgüt, iģgörenin sadakatine karģılık ona yetki devrederek ve onu üst pozisyonlara getirerek onu ödüllendirir (Balay 2000). Örgüt için olumlu sonuçlar: Yüksek bağlılığı olan iģgörenler örgüte güvenilir ve istikrarlı iģgücü sağlarlar. Bazı örgütler için kayıtsız Ģartsız bağlılık sadece arzu edilen bir Ģey değil aynı zamanda kendi amaçlarını gerçekleģtirmek için gerekli olarak görürler. AĢırı sadakatten dolayı, yüksek bağlı çalıģanlar örgütün fazla üretim ihtiyacını karģılamak için çalıģmayı gönüllü olarak kabul ederler. Böylece örgüt görev tamamlamayı ve yüksek düzeyde performansı garanti eder (Randall 1987). Birey için olumsuz sonuçları: Yüksek bağlılık bazen iģgörenin bireysel geliģimini ve değiģim fırsatlarını sınırlayabilir. Bu durum aynı zamanda yaratıcılığı ve yenileģmeyi bastırmakta, geliģmeye karģı direnç oluģturmaktadır (Balay 2000). Yüksek düzeyde bağlılık aile iliģkilerinde strese yol açabilir. Çünkü kariyerde baģarılı olmak çok uzun zaman ve iģteki role bağlılık gerektirir. Bu sıklıkla aile içi çatıģmaya ya da ailenin bu duruma itirazına neden olur (Randall 1987). Bireysel yetersizliklerini kapatmak amacıyla grup içinde daha fazla etkin olma çabası gösterdiklerinde, bazen aile iliģkilerinde gerilim yaģarlar. Yüksek örgütsel bağlılıkla birlikte yüksek iģ bağlılığı olan bireyler, 35

45 zamanlarının büyük bir bölümünü iģlerine ve örgütlerine ayırdıklarından ailelerine karģı sorumluluklarını göz ardı etmekte, ev ve iģ yaģantısında denge kuramamaktadır (Balay 2000). Örgüt için olumsuz sonuçları: Rowan (1981) yanlıģ türden çok yüksek bağlılığın fayda yerine zararlı olabileceği fikrini ortaya atmıģtır. Kendilerini körü körüne örgütüne adamıģ genç yöneticiler, enerji ve yeteneklerini zevk almadıkları iģlerle boģa harcayarak hem sosyal hayatları hem de örgüt için verimsiz hale gelebilirler (Akt: Aras 2010). Böylece firma örgüte güçlü bir Ģekilde bağlanmıģ olan bireyleri etkileyebilirler fakat bu firma ihtiyaçlarına uygun bir durum değildir (Randall 1987). Olumsuz sonuçlardan bir diğeri ise bazen örgütün iģgörenleri örgüt adına yasal ve etik olmayan eylem ve davranıģlara yöneltmesidir. Standart çalıģma usullerinden sapma örgüte yüksek düzeyde bağlı bir iģgören tarafından sorgulanmaz. Fakat bu tür davranıģ ve eylemlerin sonuçları genellikle, Ģimdiki ve gelecekteki müģterileri ve ortakları kaybetme, kamu baskısı ve hükümet düzenlemeleriyle karģı karģıya kalmak Ģeklinde olmaktadır (Balay 2000). AĢırı bağlılık aynı zamanda örgütün esnekliğini azaltır. Bu durum geçmiģte uygulanan politika, prosedür ve geleneksel uygulamaların kökleģmesi ile sonuçlanabilir (Randall 1987) Yüksek Öğretimde Örgütsel Bağlılık Akademik yaģamın sergilendiği çalıģma ortamı ya da örgütsel çevre (Aytaç ve ark 2001) olan üniversite örgütü, toplumdaki diğer örgütlerden farklı olarak karakterize edilmektedir (Lane 1985). Bu düģünce üniversitelerin diğer örgütlere göre kendine has bir yapıya sahip olması anlayıģı üzerinden temellenmektedir. Üniversite örgütlenmesinin diğer örgütlere göre daha farklı yapıya sahip olduğu anlayıģını savunan Rhoades ve Eisenberger (2002) bu düģüncesini, üniversitenin hedef bulanıklığı, kesinleşmemiş iş yapma biçimi, örgüt çalışanlarının özel bilgi ve uzmanlığa sahip olması gibi faktörlere dayandırmaktadır. Bu karmaģık yapı, üniversitenin içerisinde birden fazla alanı barındırmasına bağlanabilir. Çünkü 36

46 üniversitelerin alanları çok geniģtir. Özellikle son dönemdeki örgütlenmelerinde üniversiteler bünyelerinde araģtırma ve geliģtirme çalıģmaları baģta olmak üzere araģtırma ve uygulama merkezleri gibi birçok birimi içinde barındırmakta; araģtırma, öğretme ve yayma gibi birçok iģi aynı anda yerine getirmektedirler. Diğer yandan üniversiteler içlerinde idari yapı, akademik yapı, öğrenciler, kurullar gibi örgütlenmeleri de içermektedirler (Antalyalı 2008). Ayrıca üniversite örgütü farklı iģ yapma pratikleri nedeniyle de birçok örgütten ayrılmaktadır. Weberyan anlamdaki modern örgütlerde, iģlemler açık bir Ģekilde belirlenmiģ ve her iģlemin nasıl yapılacağı ilke ve yönetmeliklerle tanımlanmıģtır. Her kademede iģlerin nasıl yapıldığına iliģkin olarak ayrıntılı soyut ilkeler ve yöntemler geliģtirilmiģtir (Weber 2000) Ģeklindeki netlik, Antalyalı (2008) nın da belirttiği gibi, üniversite örgütlenmesi içindeki akademik yapı için geçerli değildir. Üniversitedeki tüm hammaddelere bakıldığı takdirde, her iki uçta ve aradaki birçok renkte iģ yapma biçimleri olduğu görülebilecektir. Personel dairesinde çalıģan bir memurun personel sicil bilgilerini güncellemesi oldukça sade, iyi tanımlanmıģ ve rutin bir iģ iken, akademik bir personelin örneğin bir araģtırma sorusu belirleme süreci bunun tam tersi özellikler gösterecektir. Akademik personelin, belirli bir müfredat dâhilinde belirli özelliklerdeki bir sınıfa ders iģlemesi nispeten rutin boyutlar içerse de örneğin bir doktora danıģmanlık faaliyeti için aynısını söylemek çok zordur (Antalyalı 2008). Görüldüğü gibi günümüzdeki üniversiteler diğer örgütlere göre karmaģık ve birden fazla alanda faaliyet gösteren modern örgütlerdir. Özellikle üniversite düzeyinde bu iģten bizzat sorumlu olan akademisyenlerin örgütlerine olan bağlılık derecelerinin yüksekliği, toplumun hemen hemen her alanına gerek mesleki açıdan, gerekse topluma en yüksek düzeyde nitelikli birey yetiģtiren kurumlarda çalıģmaları bakımından önem taģımaktadır. Özellikle akademisyenlerin, örgütlerine olan bağlılık derecelerinin yüksekliği, toplumun tüm katmanlarına gerek mesleki, gerekse topluma nitelikli birey yetiģtiren kurumlarda çalıģmaları bakımından daha da önem taģımaktadır. Tüm bu hususlara ek olarak, söz konusu bu kurumlarda akademisyen olarak çalıģanların, örgütlerine olan bağlılık düzeylerinin belirlenmesi önemlidir. Özellikle yetkili birimlerce örgüte yönelik geliģtirilecek personel politikaları açısından da büyük önem taģımaktadır. 37

47 Nitekim ilgili yazın incelendiğinde, öğretim üyelerinin örgütsel bağlılıklarıyla ilgili olarak, Özmen ve ark (2005) Dokuz Eylül Üniversitesi nde gerçekleģtirdikleri araģtırmada akademisyenlerin mesleğe olan bağlılıklarının örgüte (üniversiteye) olan bağlılıklarından daha yüksek olduğunu belirlemiģlerdir. AraĢtırmacılar genel olarak mesleki ve örgütsel bağlılığın duygusal ve normatif bağlılık boyutlarının birbirine yakın, devam bağlılığının ise düģük olduğunu gözlemlemiģlerdir. GümüĢlüoğlu ve Karakitapoğlu (2010), Bilkent ve Ortadoğu Teknik Üniversitesi ndeki teknoparklardaki bilgi iģçileriyle gerçekleģtirdikleri araģtırmada, bilgi iģçilerinin liderlerine olan bağlılıklarının, mesleklerine ve örgütlerine olan bağlılıklarından daha yüksek olduğunu, örgütsel bağlılık ile mesleki bağlılık düzeyleri arasında ise anlamlı bir farklılığın olmadığını belirlemiģlerdir. Boylu ve ark (2007) Gazi Üniversitesi nde gerçekleģtirdikleri araģtırmada akademisyenlerin duygusal bağlılıklarının devam ve normatif bağlılıklarına göre daha yüksek olduğu sonucuna varmıģlardır. Yüceler (2009) Selçuk Üniversitesi akademisyenleri üzerinde gerçekleģtirdiği araģtırmasında, katılımcıların yarısının örgütsel bağlılıklarının düģük olduğu sonucuna varmıģtır. Al (2007) Türkiye nin farklı illerindeki 8 devlet ve 6 vakıf üniversitesinde görev yapan Ġngilizce öğretim elemanlarıyla gerçekleģtirdiği araģtırmada, vakıf üniversitelerindeki öğretim elemanlarının duygusal bağlılıklarının daha yüksek olduğunu belirlemiģtir. Her iki grupta da devam ve normatif bağlılık düzeyleri orta, duygusal bağlılık düzeyleri ise iyi derecede bulunmuģtur. Yukarıdaki araģtırmalardan anlaģıldığına göre, öğretim üyelerinin (ya da elemanlarının) örgütsel bağlılık düzeyleri üniversiteden üniversiteye çeģitli farklılıklar göstermektedir Yönetsel Etkililik Kavramı Bir disiplin olarak kabul edilip incelenmeye baģlandığı tarihten bugüne kadar geçen süreç içerisinde yönetim bilimi, çok farklı açılardan uygulamalara konu olmuģtur. Özellikle XX. yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkan ve kısa zamanda biyolojiden tıbba, siyaset biliminden yönetim bilimine kadar geniģ bir yelpazede kullanım alanı bulan Sistem YaklaĢımı nın bilimsel uygulamalarda kullanılmasıyla 38

48 birlikte yönetimin farklı boyutları uygulama konusu yapılmaya baģlanmıģtır. Yönetimin bu farklı boyutlarından biri etkililik boyutudur. Günümüzde yöneticiler, küreselleģme, hızlı teknolojik geliģmeler, azalan kaynaklar ve artan maliyetlerin var olduğu karmaģık iģ çevresinde çalıģmaktadırlar. Yöneticiler, sorunların çözümü, nedenlerin araģtırılması, kaynakların en rasyonel ve bilimsel olarak kullanılması, çalıģanların motivasyonlarının sağlanması, belirlenen hedeflere ulaģma bakımından sorumluluk sahibi kiģilerdir. Bunun yanında, yalnız sorunlar ortaya çıktığı zaman bunların organizasyon amaçlarına uygun olarak çözümü ile değil, aynı zamanda amaçlara uygun olmayan sorunlarla organizasyonun karģı karģıya getirilmemesi bakımından da yöneticilerin sorumluluk taģıması ve bunlarla baģ edebilecek özelliklerin kazandırılması önemlidir (Doğan ve ġahin 2011). Yöneticilerin bu tür davranıģları, çalıģma yaģamında etkililik ve verimliliğin önemli bir yanını oluģturmaktadır (Sarros ve ark 2002). Kâr amacı gütmeyen çeģitli kamu ve özel örgütlerde verimliliğin ölçülememesi, verimliliği bir ölçüt olarak alan ve verimlilikten daha geniģ bir kavram olan etkililik kavramının ortaya atılmasına neden olmuģtur. Etkililiğin tanımı üzerinde düģünürler arasında henüz tam bir fikir birliğine varılmamıģtır. Etzioni, Barnard, Hall ve Price a göre, etkililik, örgütün amaçlarını gerçekleģtirme derecesidir. Katz ve Kahn ise etkililiği, örgütün çıktılarının mümkün olan bütün yollardan (ekonomik, teknolojik, siyasal, vb.) en yüksek düzeye çıkarılması olarak tanımlamaktadır (Dicle 1975). Etkililik, yirminci yüzyıla kadar, verimlilikle eģ anlamlı bir kavram olarak kullanılmıģtır. Bir örgütün etkinliğinin verimliliğine bakılarak belirlenmesinin temelinde yatan düģünce, o örgütün mal veya hizmet üretme dıģında baģka bir amacının olmadığı düģüncesidir. Oysa örgütler açık sistemler olarak çevreleriyle sürekli etkileģim halinde bulundukları için uygulamacılar zaman içinde ilk dönemin bu sınırlı bakıģ açısından vazgeçmiģ ve etkinliği sistem düzeyindeki ölçütlere göre yeniden tanımlamaya yönelmiģlerdir (Tosun 1981). Yönetsel Etkililik olarak da adlandırılan Yönetici Etkinliği, örgütün zirve hedeflerinin baģarımı ile ilgilidir. Drucker a göre, etkin bir yönetici olabilmek için elde edilmesi gereken beģ zihin alıģkanlığı vardır (Drucker 1994): 39

49 Etkin yöneticiler zamanlarının nereye harcandığını bilirler. Denetimleri altında tutabildikleri en asgari zamanı bile sistematik biçimde kullanmaya çalıģırlar. Etkin yöneticiler kendilerine somut hedefler koyarlar. ÇalıĢmaktan çok, sonuç elde etmek için çaba harcarlar. ĠĢe teknik ve araçlar bir yana, yapılacak iģten değil, Benden ne yapmam bekleniyor? sorusuyla baģlarlar. Etkin yöneticiler sahip oldukları güçlere dayalı olarak çalıģırlar. Yapamayacakları Ģeylerle iģe giriģmezler. Etkin yöneticiler, daha yüksek bir performansın olağanüstü sonuçlar vereceği birkaç büyük alan üzerinde konsantre olurlar. Kendilerine öncelikler koyar ve bunlara yönelik kararlarını sonuna kadar korurlar. Yönetsel etkililik, yöneticinin davranıģları sonucu ortaya çıkan bir etkililik çeģididir. Yapılan araģtırmalarda, etkili ve etkisiz yöneticilerin davranıģları, yetenekleri veya faaliyetleri arasında önemli farklar bulunduğu görülmektedir. Bu farklar (Cammock ve ark 1995): Etkili Yöneticiler: iģ performansı üzerinde etkisi olmayan detaylarla, personel davranıģlarının önemsiz görüntüleriyle ilgilenmekten ziyade amaçlar ve personelin iģ etkinliğiyle ilgilenirler. Etkisiz Yöneticiler: Bu tip yöneticilerin organizasyonel görüģü sınırlıdır ve sadece kendi alanlarıyla ilgilenirler. ĠĢ performansı üzerinde daha az etkisi olan önemsiz detaylarla uğraģırlar. Yönetsel etkililik, doğru üretimi ya da çıktıyı doğru zamanda sunan böylece yönetimin belirlediği amaçlara ulaģtığı baģarım derecesidir (Aldemir 1985). Yönetsel etkililik tanımının ortaya koyduğu amaçlara ulaģımın baģarı derecesi, aynı zamanda kurum ve kuruluģların, varlıklarıyla da doğrudan ilgilidir. Çünkü kurum ve kuruluģların var oluģ nedeni, ulaģmak istedikleri amaçların etkin bir biçimde yerine getirilerek baģarılmasını gerektirmektedir. O nedenle öteden beri sürüp gelen verimliliği ve etkililiği artırma çabaları hızlı değiģimlerin yaģandığı günümüzde daha da yoğunluk kazanmıģtır. GeçmiĢten günümüze kadar uzanan yönetim ile ilgili örgütsel kuramların hemen tümü yönetsel etkinliği artırarak kurumsal etkinliği artırmayı amaçlamaktadır (Ekinci ve Yılmaz 2002). 40

50 Etkililiğin anlamı, amacın istenen düzeyde gerçekleģtirilmesidir. Bir örgütte, amaca ulaģmak için, insan gücü ve örgüt etkin ve yeterli olmalıdır. Etkili olmada temel etken, örgütün etkili yönetilmesidir. Bunun için bir yönetici, hangi yolla yönetici olursa olsun yönetimde yeterli olmalıdır. Yönetim yeterliliği, yönetim kavram ve kuramlarında, yönetim teknolojisinde ve insan iliģkilerinde bilgili, becerili olmayı ve olumlu tutum göstermeyi gerektirir (BaĢaran 1982; BaĢaran 1991). Yönetsel etkinliğe yönetici açısından baktığımızda, yönetsel etkililik, yönetici pozisyonu için tanımlanmıģ olan ve baģarılması gereken çıktılar olarak görülmektedir. Bu anlamda yönetsel etkililik, girdilerden daha çok çıktılarla ilgilidir (Farahbakhsh 2007). Yöneticiler, örgütsel etkinliği sağlamak için, örgütün veya bağlı bulunduğu birimin baģarısından sorumludur. BaĢarılı olmak için, büyük ölçüde baģarıyı istemek; buna ulaģacak performansa ve yeteneğe sahip olmak; çıkacak fırsatları yakalamak ve özellikle doğru zamanda doğru yerde olmak gerekliliği üzerinde durulmaktadır. Yöneticinin yeterli olacağı konular, örgütün yapısını kurma ve yenileģtirme, yönetim iģlevleri ve yönetim sürecidir. Yönetici, alanın ve konunun gerektirdiği düzeyde yeterli olmalıdır. Yeterlik, tanıma-anlama düzeyinden, yapmauygulama düzeyine kadar derece derecedir (BaĢaran 1991). Bir örgütün yönetsel etkinliği, yöneticilerinin elindedir. Örgütün yöneticileri ne kadar yeterli olursa, örgütün de o kadar yeterli olduğu söylenebilir. Bu anlamda yönetici, bir örgütün amaçlarını gerçekleģtirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedürünü kullanan kiģidir. Yöneticiler, kendi görev, yetki ve sorumluluk alanları içinde, verimliliği arttırmaya, iģ görenlerin iģten doyumlarını sağlamaya; çalıģanlar arasındaki çatıģmaları çözmeye; onların görevlerindeki uyumsuzluklarını gidermeye; onlara yenilikleri benimsetmeye; gerektiğinde onların davranıģlarını değiģtirmeye çalıģırlar (BaĢaran 1991). Cammock ve ark (1995) e göre yönetsel etkililik, karmaģık ve iç içe iliģkiler dizisinin bir ürünü Ģeklinde tanımlanmaktadır. Bir yöneticinin problemleri önceden tahmin etme kapasitesi (geleceğe yönelme), personel iliģkilerinde ve danıģma ölçülerinde gösterilen özellik ve davranıģların bir sonucu olarak ortaya çıkar. Etkili yönetim birçok boyut arasında bir yetenekler dengesini gerektirir (Karslı 2004). Copezio ve Morehouse örgütlerde yönetsel etkinliğin 41

51 göstergesi olarak dokuz öğeden bahsetmektedir. Bunlar; 1- haberleģme, 2- planlama ve organizasyon, 3- kiģiler arası iliģkiler 4- karar verme, 5- problem çözme, 6- personel ile ilgilenme, 7- yaratıcılık-yenilikçilik, 8- takım çalıģması ve 9- doğruluk ve dürüstlük ilkeleridir (Akt: Karatepe 2005). Bütün yöneticiler her türlü örgütte, buna yükseköğretim örgütleri de dahil geleneksel yönetim iģlevleri olan planlama, örgütleme, denetleme, liderlik, personel yönetimi, iletiģim ve karar vermenin içine dahil edilir. Bu iģlevler, örgütün ve bölümün amaçlarını hedeflerini ve planlarını baģarmak için yöneticiler tarafından üstlenilir (Murry 1993) Yönetsel Etkililiğin Amacı ĠĢletmelerin gerek rekabet üstünlüğü sağlama, gerek verimlilik ve etkinlik gerekse örgütsel baģarı için yönetsel etkililiği sağlama zorunluluğu vardır. Dolayısıyla iģletmelerde yönetsel etkinliği sağlamada temel amaç örgütsel baģarıyı yakalamaktır. Bu baģarıyı yakalamak için de yönetim iģlevinin etkin bir biçimde yerine getirilmesi gereklidir. Yönetim iģlevleriyle örgütsel baģarı birbiriyle doğrudan iliģkilidir. Yönetimin, planlama iģlevi yerine getirilmeden baģarı beklentisi boģunadır. O nedenle yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol iģlevleri yönetim iģine konu her bir iģte etkin bir biçimde yerine getirilmesi gerektiği gibi, ayrıca karar alma-verme, motivasyon ve yenilik yapma becerilerinin de geliģtirilmesi gerekir. Dolayısıyla yönetimin hiçbir etkinliği ihmal edilmeyecek kadar önemli iģlevleri yerine getirmektedir (Genç 1994) Yönetsel Etkililiği Sağlamada Bazı Faktörler Yönetsel etkililiğin sağlanmasında ve yönetime gelecekte yön vermede genelde yaratıcılık, rekabet, değiģim, kalite, müģteri tatmini, esneklik, insan odaklı yönetim, uyum, örgüt kültürü, yenilik yapma ve olayları uluslararası bir boyutta algılama giderek daha da önem kazanmaktadır (Aykaç 1999). Yaratıcılık: Yaratıcılık farklılıklardan doğar, geçmiģe göre farklı olmak, rakiplere göre farklı olmak, benzer iģletmelere göre farklı olmak kendi iģletmemiz özelinde mevcut ve olası sorunlar hakkında bizi düģünmeye ve karar vermeye iter. Bu bakımdan yönetsel etkililiğin üzerinde önemli bir etkiye sahip olan yaratıcılık, mevcut yönetim tekniklerini uygulayarak yaratıcı çalıģmalarda bulunmak dıģında, yeni yaklaģımlar üretmek üzerinde önemle durmalıdır. 42

52 Yaratıcılık, buluģu yapan kiģilerin, yöntemler, iģlemler, teknolojiler ve insanlar arasında farklı iliģkileri görebilmeyi baģarması sayesinde ortaya çıkar ve çeģitli olaylar, insanlar ve nesneler arasındaki iliģkilerin kurulabilmesi, en iyi fikirlerin, malların ve hizmetlerin oluģmasına, hizmet eder (Arıkan 2002). Yönetsel etkinliğin sağlanabilmesi için yaratıcılığı engelleyen faktörlerin kaldırılması gerekir. Bu bağlamda bir iģletmede yönetsel etkinliğin sağlanabilmesi ve yaratıcılığın artırılması için Ģunları içeren bir iklimin bulunması gerekir (Arıkan 2002): Astlara sıkı bir denetimin uygulanmaması ve yöneticilerin çalıģanlara tam olarak güvenmesi, Tüm çalıģanlar arasında açık bir iletiģimin bulunması, ĠĢletme içinde veya dıģında yer alan kiģilerle sürekli bir etkileģimin mevcut olması, Farklı kiģilik özelliklerinin varlığının hoģ karģılanması, DeğiĢimi kabul etmeye istekli olma, Yeni fikirlerin ilgiyle karģılanması, hata yapmaktan korkmama, ÇalıĢanların baģarılarına göre istihdam ve kariyer geliģimi sağlanması, terfi ettirilmesi, Öneri sistemleri ve beyin fırtınası gibi tekniklerin kullanımının teģvik edilmesi, Amaçları baģarmak için yeterli finansal, yönetsel ve zamansal kaynakların var olması. Yenilik: Yenilik, daha yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel mal ve hizmetlerle karģılaģılan bir süreci simgeler. Yeniliğin temel boyutlarını, yaratıcılık, risk alma, geliģme, değiģme, icat, esneklik ve giriģimcilik gibi kavramlar oluģturur. Yenilik yapma, mevcut kaynakların yeni bir birleģimini ifade eder. Bir diğer deyiģle yeni bir malın ya da hizmetin üretimi, yeni bir üretim yönteminin geliģtirilmesi, yeni bir pazarın oluģturulması, yeni bir hammadde kaynağının bulunması ve endüstrinin yeniden yapılandırılması yenilik olarak ele alınır (Arıkan 2002). Yeniliğin kaynağına bakıldığında bunların genelde beklenmeyen olaylar, sistemin ihtiyaçları, sektördeki ve pazardaki değiģimler, demografik özellikler, 43

53 algılamadaki farklılıklar olduğu görülür. ĠĢletmeler yenilik çalıģmaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadırlar. Ayrıca yenilikle yeni mal ve hizmetler üreten iģletmelerin, uzun dönemde hem iç hem de dıģ pazarlarda diğer iģletmelerle rekabet etmesi kolaylaģmaktadır (Arıkan 2002). Nitelikli İnsan: Bugün yönetsel etkinliği hedefleyen örgütler, klasik yönetimin itaatkâr, emirleri kusursuz uygulayan, uzun saatler çalıģan, fiziksel olarak güçlü insan kaynağı yerine; Ģu özellikteki insan kaynağını iģletmeleri için gerekli görmektedirler (Özevren 2000): Aklıyla çalıģan, düģünen analiz ve sentez yapabilen, Yenilikçi - yaratıcı, Eğitimli, Katılımcı ve ekip çalıģmasına yatkın, Kendine güvenen, Kendi kendini kontrol edebilen ve sürekli geliģtirebilen, ÇalıĢkan, Önerileriyle katkıda bulunan, Ġnisiyatif kullanabilen, Bilgi üretebilen ve bilgisini paylaģabilen. Vizyon Yetkinliği: Vizyon, örgütlerin değerlerini, içinde bulunduğu durumu, ulaģmak istediği hedefleri belirleyen ve çalıģanları ortak bir amaç etrafında bütünleģtirerek iģletmeyi arzulanan hedefe doğru yönlendiren süreçtir. Dolayısıyla vizyon, geleceğin senaryosu olup bizim kim olmak istediğimiz değil, nerede olmak istediğimizi ve bunu nasıl gerçekleģtirebileceğimizi gösterir (Özevren 2000). Bu açıdan vizyon yetkinliği, hedeflere ulaģmayı kolaylaģtırır ve yönetsel etkinliği sağlamaya yardımcı olur. O nedenle belirlenmiģ bir vizyonu iģletmede en üst yöneticiden en alt çalıģana kadar herkesin benimsemesi gerekir. Kültürel Duyarlılık: Ġnsanlar kendi bilgi birikimi ve kültürel düzeyine göre bazı mesajlara anlam verirler. Kaynak ile alıcının kültürel duyarlılıkları örtüģtüğünde yönetsel etkililik artarken aksi durumda da iģletme personeli arasında çatıģmalar, dedikodular alıp gidecek, iģletme dıģında ise iģletme imajı ve iģletme ürünlerine 44

54 karģı olumsuz yaklaģım gözlenecektir. O nedenle insanların bilgilerine, inançlarına kısacası kültürel duyarlılıklarına aykırı mesajlar kabul alanı dıģında kalacağından, yönetsel etkililiği amaç edinen yöneticiler, alıcıların yani tüketici, hedef kitlenin kültürel duyarlılıklarını göz önünde bulundurmalıdır (Türkmen 2003) Yükseköğretimde Yönetsel Etkililik Yükseköğretim örgütleri gittikçe karmaģıklaģan bir çevre içerisinde yer alırken, yükseköğretim yöneticileri, kaynakların, paranın ve öğrencinin azalması, yeni program istekleri, değiģim istekleri ve diğer kurumlarla rekabet içerisinde kalmaktadırlar. Bunun yanında, kaynaklar sınırlanıp politik ve resmi baskılarla resmi prosedürlerin uygulanması yönünde zorlamalar da ortaya çıkmaktadır (Peterson ve Blackburn 1985). Yükseköğretim örgütlerinin ölçülebilir sonuçlar göz önünde bulundurularak değerlendirilmesi gittikçe önem kazanmaktadır. Bunun nedenleri kıt kaynaklar için yarıģın artması ve yükseköğretim uygulamalarına kamunun güveninin azalmasıdır. Yükseköğretim kurumları da bunlara, öğrenci kayıt eğilimleri, öğrenciyi okulda tutma, mezuniyet oranları, iģe yerleģme ve fakültenin yüklendiği çalıģmalar gibi verilerle cevap vermektedir. Bir baģka bakıģ açısı da yöneticilerin değerlendirilmesidir ve bu da değerlendirmede yüksek pay oluģturmaktadır. Paul ve Dressel de yüksek öğretimin yönetsel etkililiğe gereksinim duymasının gerekliliğini sadece kurumsal kaynakların kullanımı amacıyla değil, bunun yanında üzerinde hali hazırda anlaģılmıģ bulunulan saygı ve prestiji tekrar kazanmak ve sürdürmek için gerekli olduğunu belirtmektedir (Akt: Murry 1993). Yükseköğretim örgütleri, karıģıklığın ve değiģimin sürekli olarak arttığı bir çevrede yaģamaktadırlar. Bunun için etkililiklerini ölçecek olan geleneksel yaklaģımlara güvenmeyip, yükseköğretimde değiģimleri yansıtacak değerlendirme ölçütlerini belirlemelidirler (Cameron ve Bilimoria 1985). Yükseköğretim örgütlerinin, akademik ve bilimsel olarak geliģmesi, etkili Ģekilde yönetilmeleriyle olanaklıdır. Yükseköğretim örgütlerinin yönetsel etkililiklerinin değerlendirilmesi, yükseköğretim örgütlerinin daha iyi yönetilmelerini ve amaçlarına ulaģmalarını sağlayacaktır Yönetsel Etkililik Ġle Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢki Günümüz rekabet ortamında örgütlerin hayatta kalabilmesi, yeterliği yüksek yöneticiler ile nitelikli iģgörenlere sahip olmasına ve yöneticilerinin bu nitelikli 45

55 iģgörenleri örgütte tutma yollarını bilmesine bağlıdır. Bilgi çağında örgütleri ayakta tutacak olan iģgörenleri yöneticiler, örgütün en değerli üyeleri olarak görmeli ve onların beklenti ve gereksinimlerini zamanında karģılamalıdır. ĠĢlev olarak yönetimin çok boyutlu ve geniģ kapsamlı olması nedeniyle yöneticilerin uyguladıkları yönetim tarzının, kullandıkları yöntem ve tekniklerin, izledikleri politikaların ve iģgörenle girdikleri iliģkinin niteliğinin iģgörenlerin örgüte katılımını, onların örgütün bir üyesi olarak kalmakta istekli olmalarını ve daha fazla performans göstermesini belirleyen en önemli faktörler arasındadır. Nal a (2003) göre, okullardaki yetersizlikler ve kısıtlı olanakların yanı sıra yönetim anlayıģına ait olumsuz inanç ve yargıların bulunması, okul içinde ayrıģmalara, öğretmenlerin çalıģma iliģkilerinin bozulmasına, stres birikimine, mesleki tatminin ve örgüte bağlılık duygusunun azalmasına sebep olabilmektedir. Okul yöneticisinin genel tutum ve davranıģlarının yanında özellikle yönetim anlayıģı, hem okulun hedef ve amaçlarını hem de bu okulda görev yapan öğretmenlerin okula yönelik tutumlarını etkilemektedir. Örneğin okul yöneticisinin katı tutum ve uygulamaları ile aģırı mevzuatçı oluģu, öğretmenlerin çalıģma güdülerini azaltmakta ve onların okuldan ayrılma eğilimi içine girmelerine sebep olmaktadır. Yöneticinin katı bir kontrol ve otorite anlayıģına sahip olması, öğretmenlerin örgüte bağlılıklarını zedelemektedir. Okul müdürünün okulun amaçlarını gerçekleģtirirken iģgörenlere değer vermesi, insan iliģkilerine özen göstermesi, açık ve destekleyici bir iletiģim sistemi tesis etmesi, öğretmenlerinin mesleki ve kiģisel problemlerine duyarlı olması, uyum ve içtenlikli iģbirliğini sağlaması, öğretmenlerin okul ile özdeģlik duygularını artırmaktadır. Bir diğer ifadeyle yöneticinin yönetsel unsurları etkin bir Ģekilde kullanması, öğretmenlerin okulu ve onun hedeflerini desteklemesine ve okulun sorunlarını kendi sorunu gibi görerek çözüm yolunda katılımcı bir çaba göstermesine katkı sağlamaktadır (Nal 2003). Celep (2000), örgütsel bağlılığın oluģumuna etki eden pek çok faktörün olduğunu ve bunun özellikle iģgörenin kendisinden, bağlılık odağından ve örgütsel iklimden (kiģisel önem, örgütteki grup tutumları, beklentilerin gerçekleģme derecesi ve benzeri) kaynaklandığını belirtmektedir. Steers a göre, örgüt, iģgörenin belli gereksinimlerini ve beklentilerini karģıladığında, ona yetenek ve becerilerini 46

56 kullanabileceği bir çalıģma ortamı sağladığında bağlılık isteği gözle görülebilir biçimde artmaktadır (Akt: Celep 2000). Ayrıca liderlik, iletiģim, karar verme gibi örgütsel süreçlerin çoğu, insan kaynaklarının kullanımında örgütsel bağlılıkla ilintilidir. Bununla birlikte, iģgörenin çok yakından denetlenmesi onun örgütsel bağlılığını azaltmaktadır (Celep 2000). Alınyazındaki bu araģtırmalar dikkate alındığında, bağlılığı etkileyen faktörün kontrol edilemediği; ancak yöneticinin denetim biçiminin veya davranıģının önemli olduğu anlaģılmaktadır. Yöneticinin iģgören üzerindeki katı ve yakın denetimi onun örgütsel bağlılığını azaltıcı; olumlu ve yapıcı denetim tarzı veya iletiģim biçimi ise iģgörenin örgütsel bağlılığını artırıcı yönde rol oynayabilmektedir (Celep 2000). Alanyazında iletiģim, güçlendirme, karar verme, liderlik, örgütsel iklim vb. yönetsel yeterlik (etkililik/etkinlik) boyutlarının ayrı ayrı değerlendirildiği ve örgütsel bağlılık ile arasındaki iliģkiyi inceleyen araģtırmalar dikkati çekmektedir. Örneğin, Bildiren (2001), iģgörenleri güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasında sıkı bir iliģki olduğunu ve güçlendirmenin örgütsel bağlılığa sebep olduğunu saptamıģ; Silahtar (2005) ise kariyer tatmininin devam bağlılığını ve yetkinin duygusal bağlılığı pozitif yönde anlamlı düzeyde etkilediğini saptamıģtır. Bunun yanında yönetsel etkinliğin belirlenen boyutlarda tamamının örgütsel bağlılığı nasıl etkilediği konusunda herhangi bir araģtırmaya rastlanılmamıģtır. 47

57 2. GEREÇ ve YÖNTEM AraĢtırmada, mevcut durumu ortaya çıkartmayı amaçlayan betimsel taramaya (survey) ve iliģkisel taramaya yönelik bir yöntem kullanılmıģtır. Betimsel tarama modelleri, geçmiģte ya da halen var olan bir durumu var olduğu Ģekliyle betimlemeyi amaçlayan araģtırma yaklaģımıdır. AraĢtırmaya konu olan olay, birey ya da nesne kendi koģulları içinde ve olduğu gibi tanımlanmaya çalıģılır. Onları, herhangi bir Ģekilde değiģtirme, etkileme çabası gösterilmez. ĠliĢkisel tarama modelleri ise iki ve daha çok sayıdaki değiģken arasında birlikte değiģim varlığını ve/veya derecesini belirlemeyi amaçlayan araģtırma modelleridir (Karasar 2004). AraĢtırma iki aģamadan oluģmaktadır. AraĢtırmanın birinci aģamasında, beden eğitimi ve spor yüksekokulu öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri ve yönetsel etkinlilik düzeyleri belirlenmiģtir. Öğretim elemanlarının; cinsiyet, yaģ, görev yaptıkları bölüm, unvan, mesleki kıdem ve idari görevi olup-olmama değiģkenlerine göre örgütsel bağlılık düzeyleri ve yönetsel etkililik düzeylerinin farklılaģıp farklılaģmadığı çeģitli istatistiksel iģlemler ile değerlendirilmiģtir. AraĢtırmanın ikinci aģamasında iliģkisel tarama modeline uygun bir Ģekilde beden eğitimi ve spor yüksekokulu öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri ile yönetsel etkililik düzeyleri arasındaki iliģki istatistiksel iģlemler ile belirlenmiģtir Evren ve Örneklem Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulu Öğretim Elemanlarında Örgütsel Bağlılık ve Yönetsel Etkililik ĠliĢkisi baģlıklı tez projesi Selçuk Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğünün 07/09/2012 tarih ve 23/36 sayılı kararı ile tez olarak hazırlanmasına ve Selçuk Üniversitesi Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulunun 05/07/2012 tarih ve 2012/13 sayılı Etik Kurul Kararı ile Etik Kurul Yönergesine uygunluğuna oy birliği ile karar verilmiģtir. AraĢtırmanın evrenini, eğitim-öğretim yılı itibariyle Türkiye deki devlet üniversitelerine bağlı 52 Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulu (BESYO) ve 3 Spor Bilimleri ve Teknolojisi Yüksekokulu (SBTYO) nda (ÖSYS 2011) görev yapan 48

58 öğretim elemanları (öğretim üyeleri, öğretim görevlileri, okutmanlar, uzmanlar ve araģtırma görevlileri) oluģturmaktadır. AraĢtırmanın verileri anket formu aracılığıyla ve online-anket yöntemiyle toplanmıģtır. AraĢtırma sürecinde öğretim elemanlarına ulaģmanın en etkili ve en verimli yolunun internet üzerinden olacağı düģünülmüģtür. Nitekim öğretim elemanlarının adresleri üniversitelerin internet siteleri üzerinden toplanmaya çalıģılmıģ ve toplam 1120 adet mail adresinden oluģan bir e- mail listesi oluģturulmuģtur (Doğan ve Özkara 2013). Bu bağlamda araģtırmanın evreni 1120 adet öğretim elemanının adresinden oluģmaktadır. Evren çerçevesinde yer alan 1120 öğretim elemanına aracılığıyla online-anket e katılmaları üzerine davette bulunulmuģtur. Bu süreç sonunda, 27 beden eğitimi ve spor yüksekokulu (n=221) ve 2 Spor Bilimleri ve Teknolojisi Yüksekokulu nda (n=11) görev yapan öğretim elemanlarının araģtırmanın veri toplama sürecine yani online-anket e katıldığı tespit edilmiģtir. Bu Ģekliyle araģtırmanın örneklem grubu toplam 232 öğretim elemanından oluģmuģtur [Doçent (n=16), Yardımcı Doçent (n=77), Öğretim Görevlisi (n=56), Okutman (n=26), AraĢtırma Görevlisi (n=57) ]. Online ankete katılan öğretim elemanlarının üniversite ve yüksekokullara göre dağılımları Çizelge 2.1 de ayrıntıları ile verilmiģtir: 49

59 Çizelge 2.1. Üniversite ve Yüksekokullardaki Anketi Cevaplayan Öğretim Elemanlarının Yüzde ve Frekans Dağılımları Üniversite ve Yüksekokullar n % Kocaeli Üniversitesi BESYO 26 11,2 Marmara Üniversitesi BESYO 25 10,8 Selçuk Üniversitesi BESYO 23 9,9 Sakarya Üniversitesi BESYO 16 6,9 Gazi Üniversitesi BESYO 14 6,0 Çukurova Üniversitesi BESYO 11 4,7 Hacettepe Üniversitesi SBTYO 9 3,9 Balıkesir Üniversitesi BESYO 9 3,9 Atatürk Üniversitesi BESYO 9 3,9 Mustafa Kemal Üniversitesi BESYO 8 3,4 Fırat Üniversitesi BESYO 8 3,4 Anadolu Üniversitesi BESYO 8 3,4 Akdeniz Üniversitesi BESYO 7 3,0 Ankara Üniversitesi BESYO 7 3,0 Afyon Kocatepe Üniversitesi BESYO 6 2,6 Niğde Üniversitesi BESYO 6 2,6 Abant Ġzzet Baysal Üniversitesi BESYO 5 2,2 Karadeniz Teknik Üniversitesi BESYO 5 2,2 Adnan Menderes Üniversitesi BESYO 4 1,7 Dumlupınar Üniversitesi BESYO 4 1,7 Aksaray Üniversitesi BESYO 3 1,3 Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi BESYO 3 1,3 Cumhuriyet Üniversitesi BESYO 3 1,3 Ġnönü Üniversitesi BESYO 3 1,3 Ondokuz Mayıs Üniversitesi YaĢar Doğu BESYO 3 1,3 Ġstanbul Üniversitesi BESYO 2 0,9 Bülent Ecevit Üniversitesi BESYO 2 0,9 Dokuz Eylül Üniversitesi SBTYO 2 0,9 Adıyaman Üniversitesi BESYO 1 0,4 Toplam ,0 Çizelge 2.1 de görüldüğü üzere aracılığıyla gönderilen online-ankete katılan öğretim elemanı sayısı, 27 beden eğitimi ve spor yüksekokulu (n=221) ve 2 Spor Bilimleri ve Teknolojisi Yüksekokulu (n=11) olmak üzere toplam 232 kiģidir Veri Toplama Araçları KiĢisel Bilgi Formu Öğretim elemanlarının kiģisel özellikleri hakkında bilgi toplamak ve araģtırmanın inceleme konusu olan bağımsız değiģkenleri oluģturmak amacıyla araģtırmacı tarafından 6 sorudan oluģan kiģisel bilgi formu hazırlanmıģtır. 50

60 KiĢisel bilgi formu, öğretim elemanlarının; cinsiyet, yaģ, görev yaptıkları bölüm, unvan, mesleki kıdem ve idari görevi olup-olmama durumlarını belirlemek için araģtırmacı tarafından geliģtirilmiģtir Örgütsel Bağlılık Ölçeği AraĢtırmada, örgütsel bağlılığı ölçmek için Meyer ve ark (1993) tarafından geliģtirilen 18 maddelik örgütsel bağlılık ölçeği kullanılmıģtır. Ölçekte yer alan ifadeler, 5li Likert Ģeklindedir. Her bir ifadenin karģısında Kesinlikle katılmıyorum=1, Katılmıyorum=2, Orta derecede katılıyorum=3, Çoğunlukla katılıyorum=4, Tamamen katılıyorum=5 Ģeklinde beģ katılma derecesi bulunmaktadır (Al 2007). Birden beģe doğru olan derecelendirme ölçeği beģ eģit parçaya bölünerek, ölçek toplam ve alt boyut puan ortalamaları, 1,00-1,79 puan aralığı çok zayıf, 1,80-2,59 puan aralığı zayıf, 2,60-3,39 puan aralığı orta, 3,40-4,19 puan aralığı güçlü, 4,20-5,00 puan aralığı çok güçlü bağlılık düzeyi olarak belirlenmiģtir. Ölçek üç boyuttan oluģmaktadır. Bunlar duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılıktır. Ölçeğin ilk altı sorusu örgütsel bağlılığın duygusal boyutunu (1, 2, 3, 4, 5, 6), ikinci altı sorusu devam boyutunu (7, 8, 9, 10, 11, 12), son altı sorusu ise normatif boyutunu (13, 14, 15, 16, 17, 18) ölçmektedir (Al 2007). Ölçeğin 3., 4., 5. ve 13. maddeleri tersten puanlanmaktadır (Al 2007, Oruç 2013). Meyer ve ark (1993) örgütsel bağlılığın duygusal, devam ve normatif bağlılık boyutları için sırasıyla 0,82, 0,74 ve 0,83 alfa değerlerini bulmuģlardır. Ülkemizde birçok araģtırmacı tarafından örgütsel bağlılık ölçeği için geçerlik ve güvenirlik çalıģması yapılmıģ ve ölçeğin içerdiği boyutlar açısından orjinal ölçekten farklılaģmadığı tespit edilmiģtir (Al 2007, Oruç 2013, Mamedov 2013) Yönetsel Etkililik Ölçeği AraĢtırmada, yönetsel etkililiği ölçmek için Murry (1993) tarafından geliģtirilen ve 2009 yılında güncellenen ve Türkçe uyarlaması Ġra ve ġahin (2010) tarafından yapılan yönetsel etkililik ölçeği kullanılmıģtır. 51

61 Yönetsel Etkililik Ölçeği nin dil geçerliliği, geri çevirme yöntemiyle yapılmıģtır. Yönetsel Etkililik Ölçeği Ġngilizceyi iyi bilen dört çevirmen tarafından Türkçeye çevrilmiģ; daha sonra iki uzman çevirmen tarafından çevrilmiģ olan Türkçe, tekrar orjinal (kaynak) dil olan Ġngilizceye çevrilmiģ ve karģılaģtırmalar yapılarak gerekli düzeltmeler yapılmıģtır. Ölçeğin dil geçerliği sağlandıktan sonra Türkiye üniversitelerine uyarlamasının yapılması için uzman görüģü alınarak gerekli düzeltmeler yapılmıģtır. Kapsam ve görünüģ geçerliği sağlanan ölçek, planlama, örgütleme, denetleme, insan kaynakları yönetimi, liderlik, iletiģim, ekip çalıģması, problem çözme, karar verme, yönetim iģlevlerini kapsayan ve 81 ifadeden oluģan bir ölçek haline getirilmiģtir (Ġra ve ġahin 2010). Ölçeğin Kaiser Mayer Olkin (KMO) katsayısı 0,823; Barlett Testi sonucu elde edilen Ki-Kare değeri: 8519,216, df=946, p: 0,000 anlamlı bulunmuģtur. Ölçeğin yapı geçerliğini belirlemek amacıyla açımlayıcı faktör analizi yapılmıģtır. Yapılan faktör analizleri sonucunda beģ boyut belirlenmiģtir. Bunlar planlama ve karar verme, örgütleme ve insan kaynakları yönetimi, ekip çalıģması, iletiģim ve liderliktir. Ölçek puanları ile yapılan analizlerde, faktör yüklerinin 0,929 ile 0,511 arasında olması, faktörlerin güvenirliklerinin planlama ve karar verme 0,94, örgütleme ve insan kaynakları yönetimi 0,94, ekip çalıģması 0,89, iletiģim 0,90 ve liderlik.84 olması, ölçeğin tamamı için 0,95 olması, ölçeğin yapı geçerliği ve güvenirliği için kanıt olarak görülmektedir (Ġra ve ġahin 2010). 81 bir ifadeden oluģturulan ve faktör yük değerleri.10 un altında olan 37 maddenin çıkarılması sonucu son Ģekli toplam 44 madde olan yönetsel etkililik ölçeğini oluģturan boyutlar ve madde numaraları Ģu Ģekildedir: Planlama ve Karar Verme (17 Madde): 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 17, 20, 22, 23, 26, 29, 41. maddeler Örgütleme ve Ġnsan Kaynakları Yönetimi (11 Madde): 1, 4, 11, 15, 16, 19, 21, 25, 27, 39, 42. maddeler Ekip ÇalıĢması (8 Madde): 24, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 40. maddeler ĠletiĢim (4 Madde): 10, 30, 31, 32. maddeler Liderlik (4 Madde): 18, 28, 43, 44. maddeler (Ġra ve ġahin 2010). 52

62 2.3. Verilerin Analizi Verilerin analizi aģamasında, araģtırmanın amaçlarına uygun olarak örneklem grubunu oluģturan öğretim elemanlarının kiģisel özelliklerini betimleyici frekans ve yüzde dağılımları çıkarılmıģtır. Ölçeklere verilen cevapların aritmetik ortalamaları ve standart sapmaları hesaplanarak, öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri ve yönetsel etkililik düzeylerine iliģkin dağılımlar belirlenmiģtir. Daha sonra demografik değiģkenlere yönelik grup ortalamaları arasındaki farkın anlamlı olup olmadığını belirlemek için; ilk önce örgütsel bağlılık ve yönetsel etkililik ölçeklerinin alt boyutlarının normal dağılım gösterip göstermedikleri Kolmogorov-Smirnov testi ve Shapiro-Wilk testi ile test edilmiģtir. Çizelge 2.2 deki test sonuçlarından anlaģılacağı gibi bütün değiģkenlerde sonuçlar anlamlı çıkmıģtır. Yani bütün değiģkenlerin normal dağılım göstermedikleri görülmüģtür. Bu nedenle alt problemlere iliģkin bağımsız değiģkenlerle; örgütsel bağlılık düzeyleri ve yönetsel etkililik düzeyleri parametrik olmayan testlerle sınanmıģtır. Ġkili karģılaģtırmalar için Mann-Whitney U Testi ve çoklu karģılaģtırmalar için Kruskal-Wallis Varyans Analizi kullanılmıģtır. Çoklu karģılaģtırmalarda Kruskal Wallis Varyans Analizi sonucu anlamlı farkın çıktığı durumlarda bu farkın hangi gruplar arasından kaynaklandığını belirlemek için Mann Whitney U Testi uygulanmıģtır. Öğretim elemanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri ile yönetsel etkililik düzeyleri arasındaki iliģkiyi ortaya çıkarmak için de Spearman Brown Sıra Farkları Korelasyon (r) katsayısı tekniğinden yararlanılmıģtır. Korelasyon katsayısını yorumlamada, bulunan sonucun 0,70-1,00 arasında olması yüksek; 0,70-0,30 arasında olması orta; 0,30-0,00 arasında olması ise düşük düzeyde bir iliģki olarak kabul edilmiģtir (Büyüköztürk 2007). Elde edilen veriler bilgisayarda SPSS (Statistical Package For Social Scientists for Windows Release 18.0) programında analiz edilmiģ, manidarlığı 0,05 düzeyinde sınanmıģ, diğer manidarlık düzeyi ayrıca belirtilmiģ ve sonuçlar araģtırmanın amacına uygun olarak tablolar halinde sunulmuģtur. 53

63 Çizelge 2.2. Öğretim Elemanlarının Örgütsel Bağlılık Ölçeği ve Yönetsel Etkililik Ölçeği Boyutlarına Uygulanan Kolmogorov Smirnov Testi ve Shapiro Wilk Testi Sonuçları Kolmogorov Smirnov Testi Shapiro-Wilk Testi Örgütsel Bağlılık Ölçeği Statistic df P Statistic df P Duygusal Bağlılık 0, ,000 * 0, ,000 * Devam Bağlılığı 0, ,000 * 0, ,000 * Normatif Bağlılık 0, ,003 * 0, ,000 * Genel Örgütsel Bağlılık 0, ,000 * 0, ,000 * Yönetsel Etkililik Ölçeği Planlama ve Karar Verme 0, ,001 * 0, ,000 * Örgütleme ve ĠKY 0, ,000 * 0, ,000 * Ekip ÇalıĢması 0, ,000 * 0, ,000 * ĠletiĢim 0, ,000 * 0, ,000 * Liderlik 0, ,000 * 0, ,000 * * P<

64 3. BULGULAR AraĢtırmaya katılan beden eğitimi ve spor yüksekokulu öğretim elemanlarının, cinsiyet, yaģ, görev yaptıkları bölüm, unvan, mesleki kıdem ve idari görevi olup-olmama durumu değiģkenlerine iliģkin bulgular aģağıda çizelge ve Ģekiller halinde sunulmuģtur. AraĢtırmaya Katılan Beden Eğitimi ve Spor Yüksekokulu Öğretim Elemanlarının KiĢisel Özelliklerine ĠliĢkin Bulgular Çizelge 3.1. Öğretim Elemanlarının Cinsiyet DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Cinsiyet n Yüzde (%) Erkek ,7 Kadın 68 29,3 Toplam ,0 ġekil 3.1. Öğretim Elemanlarının Cinsiyet DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge ve ġekil 3.1 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının cinsiyet değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %70,7 (n=164) sinin erkek, %29,3 (n=68) ünün ise kadın olduğu gözlenmiģtir. 55

65 Çizelge 3.2. Öğretim Elemanlarının YaĢ DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları YaĢ n Yüzde (%) 25 yaģ ve altı 10 4, yaģ 39 16, yaģ 51 22, yaģ 44 19, yaģ 33 14, yaģ 30 12,9 51 yaģ ve üzeri 25 10,8 Toplam ,0 ġekil 3.2. Öğretim Elemanlarının YaĢ DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge ve ġekil 3.2 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının yaģ değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %22 (n=51) sinin yaģ, %19 (n=44) unun yaģ, %16,8 (n=39) inin yaģ, %14,2 (n=33) sinin yaģ, %12,9 (n=30) unun yaģ, %10,8 (n=25) inin 51 yaģ ve üzeri, %4,3 (n=10) ünün 25 yaģ ve altı grubunda yer aldığı gözlenmiģtir. Çizelge 3.3. Öğretim Elemanlarının Görev Yaptıkları Bölüm DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Bölüm n Yüzde (%) Beden Eğitimi ve Spor Öğretmenliği 86 37,1 Spor Yöneticiliği 55 23,7 Antrenörlük Eğitimi 57 24,6 Rekreasyon 34 14,7 Toplam ,0 56

66 ġekil 3.3. Öğretim Elemanlarının Görev Yaptıkları Bölüm DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge ve ġekil 3.3 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının görev yaptıkları bölüm değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %37,1 (n=86) inin beden eğitimi ve spor öğretmenliği bölümünde, %24,6 (n=57) sının antrenörlük eğitimi bölümünde %23,7 (n=55) sinin spor yöneticiliği bölümünde ve %14,7 (n=34) sinin rekreasyon bölümünde görev yaptığı gözlenmiģtir. Çizelge 3.4. Öğretim Elemanlarının Unvan DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Unvan n Yüzde (%) Doçent 16 6,9 Yardımcı Doçent 77 33,2 Öğretim Görevlisi 56 24,1 Okutman 26 11,2 AraĢtırma Görevlisi 57 24,6 Toplam ,0 57

67 ġekil 3.4. Öğretim Elemanlarının Unvan DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge ve ġekil 3.4 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının unvan değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %33,2 (n=77) sinin yardımcı doçent, %24,6 (n=57) sının araģtırma görevlisi, %24,1 (n=56) inin öğretim görevlisi, %11,2 (n=26) sinin okutman ve %6,9 (n=16) unun doçent unvanına sahip olduğu gözlenmiģtir. Çizelge 3.5. Öğretim Elemanlarının Mesleki Kıdem DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Mesleki Kıdem n Yüzde (%) 1-5 yıl 53 22, yıl 43 18, yıl 46 19, yıl 55 23, yıl 16 6,9 26 yıl ve üzeri 19 8,2 Toplam ,0 ġekil 3.5. Öğretim Elemanlarının Mesleki Kıdem DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları 58

68 Çizelge ve ġekil 3.5 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının mesleki kıdem değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %23,7 (n=55) sinin yıl, %22,8 (n=53) inin 1-5 yıl, %19,8 (n=46) inin yıl, %18,5 (n=43) inin 6-10 yıl, %8,2 (n=19) sinin 26 yıl ve üzeri, %6,9 (n=16) unun yıl süreyle hizmette oldukları gözlenmiģtir. Çizelge 3.6. Öğretim Elemanlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Ġdari Görev n Yüzde (%) Var 51 22,0 Yok ,0 Toplam ,0 ġekil 3.6. Öğretim Elemanlarının Ġdari Görevi Olup-Olmama DeğiĢkenine Göre Yüzde ve Frekans Dağılımları Çizelge ve ġekil 3.6 de araģtırmaya katılan öğretim elemanlarının idari görevi olup-olmama değiģkenine göre dağılımları incelenmiģtir. Bu inceleme sonucunda, öğretim elemanlarının %78 (n=181) inin idari görevi (müdür, müdür yardımcısı, anabilim dalı baģkanı, bölüm baģkanı, bölüm baģkan yardımcısı) olmadığı, %22,0 (n=51) sinin ise idari görevi olduğu gözlenmiģtir. 59