KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2007

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2007

3 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No: Bu Tez 28/06/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yrd. Doç. Dr. Zeynep HATUNOĞLU Yrd. Doç. Dr. Mehmet Cevher MARİN DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdür Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

4 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAMU ÖRGÜTLERİNDE İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON DANIŞMAN: Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yıl : 2007, Sayfa: 40 Jüri : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL : Yrd. Doç. Dr. Zeynep HATUNOĞLU : Yrd. Doç. Dr. Mehmet Cevher MARİN Bir kurumun öncelikli amacı başarıya ulaşmak olduğuna göre insan kaynakları yönetimi bu amaca ulaşmak üzere çalışanların yönetiminin yanı sıra onların işe alınması, eğitimi, motivasyonu, iş tatmini, sosyal faaliyetlere katkısı konularında ilgilenme zorunluluğu kaçınılmazdır. Küreselleşme sürecinde enformasyon ve bilgi teknolojilerinden daha çok yararlanılarak gelişmiş ülkeler düzeyinde bir kamu personel sistemi ve kamu yönetimi örgüt yapısına sahip olabilme artık çok önemli bir gereklilik durumundadır. Bu proje ile örgütlerinde motivasyonu etkileyen faktörleri ve iş tatmini ile ilgili daha önceden yapılmış çalışmaları inceleyerek en çok kolay görülen yöntemleri değerlendirip sonuç ve önerilerde bulunulmuştur. Kamu çalışanlarının incelenen çalışmaları ışığında motivasyonlarını arttıran en önemli faktörlerin ücret eşitliği, takdir edilme, yükselme olanaklarının verilmesi, görüş ve fikirlerinin alınması gibi faktörlerdir. Kamu sağlık alanında çalışanların motivasyonla ilgili çalışmaların zayıf olduğu, bunun giderilmesi için sağlık çalışanların yükselme olanağının sağlanması, iş yükü ve çalışma sisteminin yeterli personel istihdamı ile tekrar düzenlenmesi, katılımın sağlanması, sosyal etkinliklerin ve fiziksel imkânların sağlanması çalışmaları önerilmiştir. i

5 Kamu çalışanlarından akademisyenlerin işin niteliğinden, kurum imajından, yöneticiden ve yönetsel yaklaşımdan tatmin olmalarına karşın ücret artışı, üniversite olanaklarından eşit yararlanmaları, yeni fikir ve davranışlara fırsat verilmeleri ve problemlerin hızla çözülmeleri konusunda desteklenmesi gerekmektedir. Sonuç olarak kamu çalışanları manevi ödüller yanında maddi ödüllerle desteklenmelidir. Kamu örgütlerinde çalışanların takdir edilmesi çalışanların iş tatmini duygusunu arttırmaktadır. Aynı işi yapan çalışanlar arasındaki ücret adaletsizliği kişiler arasında huzursuzluğa neden olduğu için bu adaletsizliğin giderilmesi gerekmektedir. Ayrıca çalışanlara yükselme olanakları verilmesi işe karşı motivasyonlarını arttırmakta olduğu saptanmaktadır. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, İş tatmini. ii

6 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA Project JOB SATISFACTION AND MOTIVATION IN THE PUBLIC ORGANISATION Supervisor: Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL Year : 2007, Pages: 40 Jury : Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL : Assist. Prof. Dr. Zeynep HATUNOĞLU : Assist. Prof. Dr. Mehmet Cevher MARİN Since the main aim of an organization is the achievement, it is inevitable that human resources management should deal with hiring the employees, their education, motivation, job satisfaction, contribution to the social activities as well as their management. In the globalization process, to have a public employee system and public management organization structure at developed countries level by using the information technology more is now an important necessity. In this project, reviewing the literature on the factors affecting motivation and job satisfaction in the organization, we evaluated the easiest methods and make some conclusions suggestions. In the lights of public employees works, the most important factors affecting the motivation seem as to be the equality in payment, being appreciated, being given the promotion opportunities, and getting their opinions. In public health area, it was determined that the studies on the motivation of employees were not enough and in order to eliminate this situation it was suggested that promotion opportunities should be provided for the health employee, the work load and system should be rearranged with iii

7 the hire of enough employee, and the works on participation, social activities and physical facilities should be provided. Although the academicians from the public employees are satisfied with their organization image, manager, and the management approach, it is suggested that payment increase, equal benefit from the university facilities, opportunities for the new ideas and behaviors, and quick solutions for their problems should be supported. As a result, the public employees should be supported with the financial awards besides the moral considerations. The appreciation of public employees increases the job satisfaction feeling. Injustices among the employees doing the same job cause disquiet, so this inequality should be eliminated. Moreover, it was determined that to give the employees the promotion opportunities increases motivation to the work. Keywords: Motivation, job satisfaction. iv

8 ÖNSÖZ Yüksek Lisans eğitimimin her aşamasında destekleriyle bana güç veren başta Prof. Adnan Çelik olmak üzere, Doç. Dr. İsmail BAKAN, Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN a vede proje danışmanım Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL e teşekkürlerimi sunuyorum. Ayrıca projemin her aşamasında fikir ve düşünceleri ile maddi ve manevi desteğini benden esirgemeyen fedakâr eşime sonsuz teşekkürlerimi sunarım. KAHRAMANMARAŞ v

9 İÇİNDEKİLER ÖZET...I ABSTRACT...III ÖNSÖZ...V İÇİNDEKİLER...VI ÇİZELGELER DİZİNİ...VIII ŞEKİLLER DİZİNİ... IX 1. GENEL BİLGİLER Giriş Motivasyon Kavramı ve Süreci Yönetim ve Yönetici Açısından Motivasyonun Önemi Yönetim Kurumları Motivasyon İlişkisi Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Neo Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Hawthorne Araştırmaları Dougles Mc Gregor un X ve Y Kuramı Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon Sistem Yaklaşımı Durumsal Yaklaşım Kamu Örgütlerinde Kullanılan Motivasyon Araçları Ekonomik Araçlar Ücret Artışı Primli Ücret Kara Katılma Ekonomik Ödüller Psikolojik Araçlar Çalışmada Bağımsızlık Sosyal Katılım Değer ve Statü Gelişme ve Statü Çevreye Uyum Öneri Sistemleri Psikolojik Güvence Sosyal Uğraşlar Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Katılım Yetki ve Sorumluluk Verme İş Kendisi İş ve Görev Tasarımı vi

10 Yükselme ( Terfi ) Çalışma Grupları İş Ortamı ve Şartları Eğitim ve Yükselme Rekabet Esnek Zaman Uygulamaları Örgütsel Kurallar ve Cezalandırmalar İş Tatmini İş Tatmini ve Motivasyon Kuramları Maslow un İhtiyaçları Hiyerarşisi Kuramı Herzberg in Çift Faktör Kuramı Adams ın Eşitlik Kuramı David Mc Clelland ın Başarma İhtiyacı Kuramı V.H Vroom un Beklenti Kuramı Adelfer in VİG (ERG) Kuramı İş Özellikleri Modeli Corner Modeli Porter İhtiyaç ve Tatmin Anketi Minnesoto Tatmin Anketi İş Tatmin Ölçeği Kamu Kurumlarında İş Tatmini KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON VE İŞ TATMİNİ HAKKINDA YAPILAN ÖRNEK ALAN ÇALIŞMALARI Kamu Kurumlarında Motivasyon Hakkında Yapılan Örnek Alan Çalışmalar Kamu Kurumlarında İş Tatmini Hakkında Yapılan Örnek Alan Çalışmaları KAMU KURUMLARI ve ÖZEL SEKTÖR ARASINDAKİ FARKLAR SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA ÖZGEÇMİŞ vii

11 ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 1.1 Örgüt Çalışanları Motive Eden Faktörler. 5 Çizelge 1.2 Maslow un ihtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg in Çift Faktör Kuramının Karşılaştırılması viii

12 ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1 Motivasyon Süreci. 3 Şekil 1.2 Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi..24 ix

13 1. GENEL BİLGİLER 1.1 GİRİŞ Çağdaş toplumların karşılaştığı en önemli sorunlar hiç şüphesiz ki kamusal hizmetlerin üretimi ve sunulmasını kapsamaktadır. Son yirmi yılda, bu sorunlar toplumsal ve teknolojik gelişmelere paralel olarak artmıştır. Özellikle kırsal alanın zorlamasıyla oluşan göç olgusu kentlerin nüfusunun hızla artmış, kamusal hizmetlerin üretimi ve sunumunda yetkisizlikler ve adaletsizlikler ortaya çıkartmıştır. Kamusal hizmetlerin daha etkili bir şekilde sunulmasına yönelik yönetsel erk kamu kurumlarının sayısını ve türünü artırmasına rağmen sorunları çözememiştir. Çünkü kamusal alanın modernleşmesinin teknik bir sonucu sivil bir yurttaşla kamu kurumlarının ilişkisi artmakta ve talepleri farklılaşmaktadır (Sennet, 1996: 35). Kaliteli kamu hizmetlerinin üretilmesi ve sunulmasında temel ilke kamunun iyi yönetilmesi dir. İyi yönetim kavramının temelinde ise, vatandaşların kaliteli kamusal hizmet talebinin karşılanması yatmaktadır. Vatandaşlar; eğitim, sağlık, emniyet, belediye hizmeti ve bireylerin devletle ilişkilerini sağlayan kamu kurumlarında hizmet talep ederler. Devletlerin modernleşme seviyesi kamu hizmetlerinin vatandaşlarına ulaştırma düzeylerine göre değerlendirilir. Pratikte iyi yönetim kavramının gerçekleştirilmesi, ancak bu hizmetlerin ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile mümkündür. Bu nedenle kamu kurum ve kuruluşlarının ürettiği ve sunduğu hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi önem taşımaktadır (Yılmaz, 2006: 68). Bir kurumun öncelikli amacı başarıya ulaşmak olduğuna göre insan kaynakları yönetimi bu amaca ulaşmak üzere çalışanların yönetiminin yanı sıra, onların işe alınması, eğitimi, motivasyonu, iş tatmini, sosyal faaliyetlerine katkı, kariyer planlaması, performans değerlendirmeleri gibi konularla ilgilenme zorunluluğu kaçınılmazdır. Küreselleşme sürecinde enformasyon ve bilgi teknolojilerinden çok daha oranda yararlanılarak gelişmiş ülkeler düzeyinde bir kamu personel sistemi ve kamu yönetimi örgüt yapısına sahip olabilmek artık çok önemli bir gereklilik durumundadır. Son yıllarda özel kurumlarda olduğu gibi kamu kurumlarında da kalite çalışmaları hız kazanmıştır. Toplam Kalite Yönetiminin temel şartlarından biride sürekli iyileştirme geliştirme programlarının uygulanmasıdır. Bir çok kamu kurum ve kuruluşlar TSE (Türk Standartları Enstitüsü ) tarafından kalite belgesini almaya hak kazanmışlardır. 1

14 Bu projenin amacı; kamu örgütlerinde motivasyonu ve iş tatmini ile ilgili yapılan çalışmaları incelemek; kamu kurumlarında motivasyon araçlarının kullanımı ve iş tatmini durumunu değerlendirmek, elde edilen sonuçlar doğrultusunda önerilerde bulunmaktır. Bu konuda yapılan çalışmalar sonucundaki önerilerin uygulamaya geçilmesi ile ülkemizdeki kamu kurumlarında personel motivasyonu ve iş tatminin daha yüksek düzeye çıkarak kaliteli hizmet sunumu sağlanmış olacaktır. Konu ile ilgili geniş çaplı literatür araştırması yapılmış; öncelikle kamu kurumlarında çalışan personellerin motivasyonlarını etkileyen ekonomik araçlar (maddi), psiko-sosyal araçlar (maddi olmayan) ve örgütsel ve yönetsel araçlar ile iş doyumu konusunda teorik bilgilere yer verilmiştir. Daha sonra kamu kurumlarında motivasyon araçları ve iş tatmin durumu ile ilgili daha önceden yapılan çalışmalar incelenmiştir. Çalışma 4 ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde motivasyon ve iş tatmini kavramları, çalışmanın amacı ve süreci, yönetim ve yönetici açısından motivasyonun önemi, motivasyon araçları, iş tatmini ve motivasyon kuramları konuları ele alınmıştır. İkinci bölümde kamu kurumlarında motivasyon ve iş tatmini hakkında yapılan çalışmalar değerlendirilmiştir. Üçüncü bölümde kamu kurumları ve özel sektör arasındaki farklardan söz edilmiştir. Dördüncü bölümde sonuç ve önerilerden bahsedilmiştir MOTİVASYON KAVRAMI VE SÜRECİ İnsan gücüne verilen önem her geçen gün daha da artmaktadır. İşte bu noktada çalışanların tatmini ve motivasyon kavramları devreye girmektedir. İnsanlar davranışını istenilen doğrultuya yönlendiren belli bir amaç için harekete geçiren güçleri motivasyon olarak tanımlamaktadır. Motivasyonda amaçlanan: Çalışanların örgütte kalmalarının sağlanması. Yaratıcı gizli güçlerini kullanmalarının. İş başarılarının arttırılmasını sağlamak. İnsanlar bir örgüte katıldıkları zaman beraberlerinde örgüte iş yerinde başarı etkileyen belirli gereksinimler getirir. Bu gereksinimlerin bazıları fizyolojik bazıları ise 2

15 psikolojik ve sosyal değerlerle ilgilidir. Bunlar çalışanların kurumdaki motivasyonunu sağlamakta önemli faktörleri oluşturmaktadır (Öztürk ve Dündar, 2003: 58-65). Çalışanları kurum yararına hareket etmek için motive etmek ve onları uzun vade de işte tutmak zor bir iştir. Çalışanları verimli bir şekilde çalışmaya itecek sorumluluk almalarını sağlayacak problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek bir ortamın yaratılması, yapılması gereken işlerin başına gelir. Her ne kadar insanları çalışmaya motive eden kurumlar değil kendileri ise de en iyi uygulamaların olduğu kurumlar, yaratıcı çözümler çok çalışma ve organizasyona bağlılık için ilham veren bir atmosfer yaratır. Bu pozitif atmosfer yetenekleri geliştirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da içeren birçok yarar sağlar (Özer ve Bakır, 2003: ). Çevre Fırsatlar İhtiyaçlar ve güdüler Gerilim Çaba Performans Ödüller Amaçlar ve Ödüller Yetenek İhtiyaçların Tatmini Şekil 1.1 Motivasyon Süreci Kaynak: (W.NEWSTROM John, 1993: 123). 3

16 Motivasyon modelinde görüldüğü gibi ihtiyaçlar ve güdüler gerilim yaratır ve bunlar bireyin bulunduğu çevre tarafından şekillendirilir. Örneğin beslenme ihtiyacı bireyde açlık hissine yol açar. Aç olan birey çevresinde açlığı giderici dış saf ödül olarak adlandırılabilecek gıdalar arar. Bulunduğu çevre tarafından etki altında bulunan kişi ihtiyacın karşılayıcı girişimlerde bulunmaya başlar. Yeteneğin ve motivasyonun birleşmesi sonucu ortaya çıkan performans, ödüllendirme ile desteklenince ihtiyaçların tatmin edilmesine ve yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasına neden olabilecektir (Yılmaz, 2006: 121). Motivasyon bilinçli ve bilinçsiz süreçleri içermektedir. Aslında bu bir takım ödüller karşılığında zaman ve enerjinin çalışmak için ayrılmasıdır. Kişinin içselleştirdiği süreçle, hayatta beklentileri umutları ve hedefleri bireyin karar verme sürecini, bunun sonucunda da ortaya çıkan davranışları etkilemektedir. ABD de yapılan bir araştırmaya göre çalışanların %97 si motivasyonun verimliliklerine çok büyük etkisi olduğu, %92 si motivasyonun firmalarına bağlılığını sağlayan kilit faktör olduğunu belirtmektedir YÖNETİM ve YÖNETİCİ AÇISINDAN MOTİVASYONUN ÖNEMİ İnsan psiko-sosyal bir canlı olarak çeşitli ihtiyaçlarına sahiptir. Bu ihtiyaçların bir kısmı fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır. Bir kısmı ise daha soyut, gözle görünemeyen ama son derece önem taşıyan ihtiyaçlardır. İşte birey bu ihtiyaç ve arzularını tatmin edemedikçe bir iç dengesizlik durumu ortaya çıkar. Bireyin arzu ve ihtiyaçlarını belirleyen güdüler kişiseldir. Bunlar sosyal çevre ve kültürün etkisiyle zaman içinde yön değiştirebilir, gücünü kaybedebilir veya artırabilir. Dolayısıyla, kişinin içinde bulunduğu sosyal çevresiyle çelişmeye arzu ve isteklerinin karşılanması gerekir (Şahin, 2004: ). Yöneticinin temel amaçlarından birisi, ihtiyaçları karşılanmaya bireylerin yaşadığı dengesizlikleri keşfetmek ve gidermek. Aksi durumda ise, bireyin yaşadığı bu dengesizlik, onun davranışlarına, iş verimine, moraline, ilişkilerine olumsuz etkide bulunacaktır. Başka bir ifadeyle, bireyde iş verimsizliği performans düşüşü, iş tatminsizliği gibi sonuçlar ortaya çıkabilecektir. Bu yüzden yönetim, çalışanın başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesine ve çalışanın işinde etkili ve verimli olmasını sağlamalıdır. Motivasyonun konusu, insan ve insan davranışlarıdır. Bu yüzden 4

17 motivasyonda amaç, insanı kazanmaktır. İnsanları kazanabilmek için ise, insanların beklentileri, amaçları, arzuları ve ihtiyaçlarının bilinmesi önemlidir. Başka bir ifadeyle, yöneticiler, yanlarında çalıştırdıkları bireyleri nelerin motive ettiğini doğru olarak tespit etme çabası içerisinde olmalıdırlar. Çoğu yönetici parasal ödüllerin çalışanların motivasyonun bir parçası olduğuna inanırlar. Gerçekten insanlar sadece para kazanmak, zengin olmak için mi çalışırlar? Genel itibari ile onların yaşamında ücret her şey midir? Her şeyden önce bir bireyi motive etmekteki en önemli şey, onların kim olduklarını anlatmaktır. Eğer yönetici, bir şeyi arzularını ve isteklerini biliyorsa, bireyin doğru çatıda (framework) motive olmasını sağlamasını da çok zor olacaktır (Kantarcı, 1997: 73). Çalışanları neyin motive ettiği yönünde yapılan bir araştırmada hem yöneticilerin çalışanların istekleri konusundaki düşünleri hem de çalışanların gerçekte ne istedikleri konusundaki düşünceleri hem de çalışanların gerçekte ne istedikleri konusundaki yaklaşımlarını birbirinden farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Çizelge 1.1 Örgüt Çalışanlarını Motive Eden Faktörler Yöneticilerin Çalışanların İstekleri Konusundaki Düşünceleri Çalışanların Gerçekte İstedikleri 1 İyi Ücret 5 2 İş Güvenliği 4 3 Terfi ve İlerleme 6 4 İyi Çalışma Şartları 7 5 İşi İlgi Çekici Bulmaları 1 6 Anlayışlı Bir Disiplin 10 7 Çalışanlara Vefa 8 8 Yapılan İşlevin Hakkıyla Takdir Görmesi Şahsi Problemlerinde Onlara Yardım Edilmesi Olan Bitenlere Dâhil Edildiği Hissi 9 3 Kaynak: (Kunt, 1999: 82). 5

18 Yukarıdaki bu sıralama farkı bize yöneticilerin çalışanların motive eden faktörler hakkındaki düşünceleri ile çalışanların gerçekte neyin motive ettiği arasındaki uçurumu göstermektedir (Kunt, 1999: 110). Buradan hareketle, çoğu yöneticinin, insan davranışı altında yatan sebepleri anlamakta güçlük çektiği, çoğu zamanda anlaşmalar ya da projeler için yanlış adım atıp ortaya çıkan sonuca şaşırıp kaldıklarını söyleyebiliriz. Çünkü bu konuda yapılan diğer araştırmalar da çalışanların işverene duyulan güven, işin uygunluğu ve iş hayat dengesi konularına para ve maaştan çok daha fazla önem verdiklerini ortaya koymaktadır. Başka bir ifadeyle, çalışanlar artık maddi olmayan şeyleri, yüksek ücrete tercih edebilmektedirler (Tara ve Andersen, , www. insankaynaklari.arthurandersen. com). Kısaca ifade etmek gerekirse, motivasyon çift yönlü bir süreçtir. Yönetici hem çalışanları etkileyecek hem de çalışanlardan etkilenecektir. Önemli olan çalışanların ne istediklerini yöneticilerin tam olarak tahmin edebilmeleri ve yine kendilerini de motive edebilecek mevcut olmasıdır (Şahin, 2004: ). Rasyonel bir motivasyon sistemi çalışanlar ve işletme bakımından aşağıdaki yararları sayacaktır, 1. Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya olanak sağlar. 2. Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri, aile yardımı, vb.) karşılamaya olanak sağlayacaktır. 3. Çalışanların eko larını tatmine (toplantılara katılma olanakları, danışılma olanakları) yönelecektir. 4. Çalışanların yeteneklerini geliştirecek önemlerin araştırılmasına olanak hazırlayacaktır. 5. İşletmelerin, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerini olanak hazırlayacaktır (Yılmaz, 2006: 44). 6. Bireylerin yaratıcılık ve önderlik niteliğinin ortaya çıkmasına zemin hazırlayacaktır. 7. Çalışanları, sağlanan motivasyon olanakları da daha çok yararlanmaya yönelten kişiler arası olumlu rekabet geliştirecektir. 8. Değişen ekonomik, teknolojik toplumsal koşullara göre işletmeleri (esnek motivasyon) sistemleri koşuluyla zorlanacaktır. 6

19 1.4. YÖNETİM KURAMLARI ve MOTİVASYON İLİŞKİSİ Motivasyon açısından yönetim kuramları bazı kaynaklarda geleneksel kuram, insan ilişkileri kuramı ve insan kaynakları kuramı olarak sınıflandırırken; bazılarında ise rasyo ekonomik insan, sosyal insan, kendini tamamlayan insan ve karmaşık insan kuramları olarak sınıflandırmaktadır (Şahin, 2004: ). Motivasyon açısından yönetim kuramları ifadesini kullanmamızın sebebi, örgüt kuramlarının hem yönetim ve örgüt yapıları hem de motivasyonla ilgili konuları kapsamasından ileri gelmektedir. Yönetim kuramlarına tarihi gelişimi açısından bakıldığında üç kuramdan söz edilmektedir. Bunlar sırasıyla klasik, neo klasik ve modern yönetim kuramları dır. Çalışmamızda bu yönetim kuramlarının motivasyonla olan ilişkileri ele alınmakta ve insanların motive eden faktörlerin zamanla nasıl değiştiğini ortaya koymaktadır (Şahin, 2004: ) Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Klasik yönetim kuramı adı altında bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi yaklaşımı motivasyon açısından ele alınmaktadır. Klasik kuram iki ana düşünce üzerine kuruludur. Birincisi, rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi ise, örgütün formel yapısıdır. Klasik kuram bu ana düşüncelerden hareketle etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmış ve en iyi örgüt ve yönetim yapısını ortaya koymaya çalışmıştır. Başka bir ifadeyle, klasik kuramcılar, en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya ağırlık vermişler ve örgütün toplumsal ya da beşeri yönünü dikkate almayarak, emredici liderlik, otoriter denetim ve gözetim ve kuramsal yapı gibi niteliklerde belirlenen biçimsel örgütü vurgulamışlardır (Şahin, 2004: ) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Bilimsel yönetim yaklaşımının başlıca temsilcisi ve kurucusu Frederick W. Taylor dur. Çalışanların motivasyonu ile ilgili olarak klasik yaklaşım, en iyi şekilde Taylor un çalışması ile temsil edilir. Çünkü motivasyonla ilgili ilk çalışma, gerçekte 7

20 Taylor un Bilimsel Yönetimi ile başlamıştır. Taylor, üretimi arttırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını tespit etmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde ve ödüllendirildiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür (Tuna ve Türk, 2001: ). Bilimsel yönetimin temel ilkeleri adlı kitabında bireysel ve örgütsel motivasyonun nasıl artırılabileceğini ele almış ve yönetimle ilgili bir takım temel ilkeleri ortaya koymuştur. Bu ilkeler şöyle sıralanır; Gelişi güzel çalışma değil, bilim, Başıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon, Kişisellik değil, yardımlaşma, Düşük verim değil maksimum verim, Herkesin en yüksek verimlilik düzeyine çıkması için eğitim (Koçel, 1998: 17). Bilimsel yönetim yaklaşımı ortaya koyduğu bu ilkelerle en yüksek düzeyden verime ulaşma yollarını vurgulamaktadır. En yüksek düzeyde verimliliğe ulaşmak için ise, birey makineye ek bir üretim faktörü olarak ele alınmakta, (Toker, 2007: ) ancak bireyin sosyal ve psikolojik yönüne değinilmemektedir. Dolayısı ile İşgören için tek motivasyon aracı ücrettir. Çalışanların yüksek performansı için ekonomik ödüllerin sağlanması gerektiğini savunan bireysel yönetim yaklaşımı Teşvik edici ücret ya da Parça başına ücret sistemini önermiştir (Saylan, 1973: 4) Yönetim Süreci Yaklaşımı Yönetim süreci yaklaşımı da bilimsel yönetim gibi ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu açıdan bakıldığında bilimsel yönetimin devamı ve bazı yönlerden tamamlayıcısı olarak görülebilir. Ancak bilimsel yönetim daha çok iş dizaynı işlerin yapılma şekliyle ilgilenirken, yönetim süreci yaklaşımı organizasyonun tamamını ele alarak, organizasyon ve yönetim ile ilgili temel ilkeler ortaya koymuştur (Koçel, 1998: 59). Özetle klasik yönetim yaklaşımı, örgütü kapalı ve mekanik sistemler olarak ele almakta ve bireyi rasyo-ekonomik insan olarak görmektedir. İncelediğimiz her üç yaklaşım, insan unsurunu ikinci planda tutmakta ve işin doğuştan çoğu insan tarafından sevilmediğini, hoşa gitmediğini ve çalışanların kazandıkları paranın, işin doğasından daha önemli olduğunu farz etmektedir (Maslow, 1970: 15-57). Dolayısıyla klasikler, bireyin korkutma ve parasal ödülle en iyi şekilde motive olabileceğine 8

21 inanırlar. Korkutma kısa dönemde bireyi motive edebilir fakat uzun dönemde bireyi sık sık başka işveren aramaya sevk eder. Korku aynı zamanda aşırı dikkatli insan yarattığı gibi itaatkâr (yes-people) ya da intikam almaya çalışan insan da yaratabilir (Şahin, 2004: ) Neo-Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Neo-klasik yönetim kuramı, ilk defa çalışanları insan olarak araştırıp sosyal insan kavramını ortaya koymuştur. Başka bir ifadeyle, bu kuram, klasiklerin ikinci plana ittiği insan unsurunu inceleme konusu yapmış ve klasik kuramın kavramlarına yeni kavramlar eklemişlerdir (Gökçe, 1999: 4-12). İnsanla ilgileri nedeniyle teknik, ekonomik ve yapısal unsurlar önem kazanmıştır (Koçel, 1998: 84). Klasikler, insan unsurunu göz önünde tutmak eğiliminde olmadıkları gibi sopa ve ucundaki havuç varsayımı geçerli kabul edilirdi. Oysaki neo-klasik yaklaşımın ana fikri, bir örgüt yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden maksimum düzeyde yaralanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek, örgüt içerisindeki sosyal grupları ve özelliklerini tanımaktır. Dolayısıyla bu kuramın ele aldığı konular şunlardır (Ertürk, 1995: 37); İnsan davranışı Kişiler arası ilişkiler Grupların oluşumu Grup davranışları İnformal örgüt Formal örgüt Algı ve tutumlar Motivasyon Liderlik Örgütlerde değişim ve gelişme Birey ve örgüt bütünleşmesi Görüldüğü gibi insan ilişkileri kuramı (neo-klasik) iş yerindeki sosyal süreçlerin rolü üzerinde durmaktadırlar. 9

22 Hawthorne Araştırmaları E. Mayo ve arkadaşlarının örgütün teknik ve fiziksel şartlarının değişmesinin örgütsel verimliliğe etkilerini ortaya koymak için yaptıkları Hawthorne Araştırması insan ilişkileri kuramını ortaya çıkarmıştır. Yapılan çalışma sonucunda, teknik ve fiziksel şartlarda yapılan olumlu bir iyileştirmenin her zaman verimliliği arttırmadığı tespit edilmiş ve bu aşamadan sonra teknik ve fiziksel faktörler, yerini sosyal faktörlere bırakmıştır Araştırmanın sonuçlarını kısaca özetlemek gerekirse (Özkalp, 1988: ); Yapılan işin miktarını, çalışanın fiziki kapasitesi değil, sosyal kapasitesi belirler, Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rol oynamaktadır, Yüksek düzeydeki uzmanlaşma, iş bölümünün yeterli düzeyde olduğunu göstermez, Çalışanlar, yönetim ve onun kurallarına birey olarak değil, grup üyesi olarak davranışlarda bulunurlar, Bu araştırma sonuçlarına göre, bireyleri teknik, fiziki ve ekonomik faktörlerden daha çok, sosyal ve psikoloji faktörlerin motive ortaya çıkmaktadır (Özkalp, 1988: ) Douglos Mc Gregor un X ve Y Kuramı Mc Gregor a göre X kuramının insan davranışları hakkındaki varsayımları şunlardır (Canman, 1996: 1); Ortalama insan işi sevmez ve işten kaçma yollarını arar, İnsan sorumluluktan kaçar, yönetilmeyi tercih eder, hırslı değildir, güvenliği ön planda tutar, Bencildirler, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih ederler, Örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermeleri için zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır, Ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler, 10

23 İnsan değişiklikten hoşlanmaz ve örgütsel sorun çözmede yaratıcı değildir. Y kuramının varsayımları ise şöyle sıralanabilir (Hatiboğlu, 1976: 82); Çalışmak bir insan için oyun ve dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez, İnsan, uygun koşullar oluştuğu takdirde sorumluluk üstlenmek ister, İnsan, doğal olarak tembel değildir. Uygun ortamının oluşturulması ile çalışmak zevk haline getirilebilir, Motivasyon, fizyolojik ve güven düzeylerinde olduğu kadar, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde de oluşur, İnsanlar yeterince motive edilirse kendini yönetebilir ve öz denetim duygusu geliştirebilir, Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan yaratıcılık yeteneklerinin yalnızca bir kısmından yararlanılmakta, insan gücü potansiyelinden tam olarak yararlanılmamaktadır. Kısaca ifade etmek gerekirse, güdülemede X kuramının amacı, insan davranışlarını dıştan kontrole tabi tutmak ve insanları yumuşak başlı hale sokmak, söylenene tepki göstermeksizin aynen yerine getirecekleri koşulları oluşturmaktır. Buna karşılık Y kuramı güdülemede geniş ölçüde kendi kendini kontrol ve kendine yön vermeyi esas alır (Şahin, 2004: ) Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon Klasik ve neo-klasik yönetim kuramlarının örgütü birer kapalı sistem olarak ele almalarına karşılık, modern yönetim kuramı, örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele almıştır. Modern yönetim kuramını diğer kuramlardan kesin çizgilerle ayırmak mümkün değildir. Çünkü bu kuram önceki kuramların temel ilke ve esaslarını yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve bir senteze ulaşmaya çalışmıştır. Klasik yönetim kuramı insanı rasyo-ekonomik olarak ele alırken, neoklasik kuram sosyal insan kavramını ortaya koymuştur. Modern yönetim ise, çalışanların karmaşık olduğunu ve çeşitli faktörler tarafından motive edildiğini öne 11

24 sürmektedir. Örgütler dinamik ve açık sistemler olarak ele alındığı için değişim ve karmaşıklık bu kuramın üzerinde durduğu temel noktalar olarak görülmektedir. Bu bağlamda modern yönetim kuramı sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımı olmak üzere iki ayrı yaklaşım olarak incelenmektedir Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımı tek neden tek sonuç ilişkisini reddetmektedir. Dolayısıyla insan davranışlarının da tek bir nedene (ihtiyaca) dayandırılarak algılanmasını ve motive edilmeye çalışılmasını kabul etmez. Bu yaklaşıma göre, insanları davranışa sevk eden birden çok neden vardır. Motivasyon açısından önemli olan, bu nedenleri bulmak ve insan davranışlarına bir anlam vermektir. Diğer taraftan sistem yaklaşımı, hem organizasyonlar ve hem de bireyler için dinamik bir denge öngörmektedir. Bu bağlamda da insanları davranışa sevk eden ve dinamik olarak dengede kalmasını sağlayan ihtiyaçlar çeşitlidir. Örneğin insan aynı anda fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlara gereksinim duyabilir. İhtiyaçların arzulanma derecesi farklılık arz edebilir. Ama önemli olan bir üst amaca hizmet etmektir. Bu üst amaç ise insanın bir dinamik denge içerisinde yaşamını sürdürmesidir. Kısaca insanların örgüt içerisinde motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve psikolojik bağlamda asgari yaşam standardının bireye sunulması gerekir (Koçel, 1998: 124) Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, klasik, neo-klasik ve sistem yaklaşımlarının yerini alan bir yaklaşım değil, ancak onlarla birlikte ele alınan ve o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran ve aynı zamanda örgütleri birer sistem olarak gören bir yaklaşımdır. Klasik ve neo-klasik kuramlar örgütlerin yapıları hakkında bir akım öneri ve ilkeler ortaya koymuşlardır. Başka bir ifadeyle, en iyi örgüt ve yönetim yapısını belirlemeye çalışmışlar ve normatif bir düşünce ortaya koymuşlardır. Oysaki modern kuram tanımlayıcıdır. Olasılıkları göz önünde bulundurmakta ve içinde bulunan durum ve koşullara göre hangi ilkelere ne zaman ve nasıl uyulması gerektirdiğini araştırmaktadır (Koçel, 1998: 129). 12

25 Bu yaklaşıma göre her insan ve durum farklıdır. Dolayısıyla klasik ve neoklasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her zaman geçerli en iyi yönetim tarzı ya da en iyi örgüt yoktur. En iyi yönetim tarzı insana, teknolojiye ve çevreye göre değişiklik göstermektedir. Modern yönetim kuramı, rasyo-ekonomik insan kavramlarına yeni bir boyut getirerek karmaşık insan anlayışını ortaya koymuştur. Karmaşık insan anlayışına göre, birey karmaşık olduğu kadar değişebilen bir varlıktır. Dolayısıyla insanların ihtiyaçları da değişken bir niteliğe sahiptir. Örgütün kendi koşulları, çevresel koşullar, kullanılan teknoloji, bireyin sosyo-kültürel özellikleri ve bireyin örgütteki tecrübesi bireyin istek ve ihtiyaçlarının değişmesine yol açmaktadır. İnsanların değişik koşullar altında değişik ihtiyaç ve davranışlarının olması insan motivasyonunun tek yönlü olmadığını çok boyutlu yada çok yönlü olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla, insanların motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlarını değişik koşullarda algılayabilen ve değerlendirebilen bir yönetim ya da yöneticiye ihtiyaç vardır. İnsanlar istek ve ihtiyaçları giderildiği sürece motive olurlar (Şahin, 2004: ) KAMU ÖRGÜTLERİNDE KULLANILAN MOTİVASYON ARAÇLARI Çalışanları motive etmek için yöneticilerin kullanabileceği çeşitli teori ve modeller geliştirmiştir. Bu teori ve modeller yöneticilere kişileri motive eden faktörleri belirlemek ve motivasyonu sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır. Günümüzde işletmeler personeli motive etmek ve yüksek performans göstermelerini sağlamak için çeşitli motivasyon araçları kullanmaktadırlar (Ölçer, 2005: 3-20). Motivasyonda Paranın Rolü; işletmelerin çalışanları motive etmek için kullandıkları en güçlü silah paradır. Para bir işletmeye yetenekli personel almada ve onları daha zorlu çalıştırmakta kullanılır. Aynı zamanda da çalışanların fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamada ve saygınlığını sağlamada etkili olabilir. Paranın önemi çok fazla olmakla birlikte çalışan motivasyonunda etkisi sınırlıdır. Hatta Hezberg e göre para sadece hijyen etmenidir, motivasyonel etkisi bulunmaz. Örgütlerde para başarılı kişileri ödüllendirmede ya da örgütün bütün mensuplarına sistem ödülleri (kamplar, emeklilik, yan ödemeler, öğle yemeği vb.) vermede kullanılır. Sistem ödülleri kişinin o örgütü tercih etmesine bir neden olabilir. 13

26 Fakat kişinin motivasyonunu arttırmaz. Çünkü kişi çalışmasa da sistem ödüllerini alır. Esnek yaralanmalar sağlık sigortası, tatil olanakları, emeklilik planları, tasarruf, hayat sigortası, okul masrafı gibi çeşitli alanlarda olabilir. Diğer bir ödeme şekli ise iki dizi ödeme sistemidir. Bu sistem işe yeni giren iş görenin aynı işi yapan kıdemli bir iş görenden daha az para almasını sağlar. Motivasyonun temel amacı iş gören istekli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli araçlar kullanılır ( , 1- Maddi Araçlar (Ekonomik Araçlar) 2- Maddi Olmayan Araçlar (Psiko-Sosyal Araçlar) 3- Örgütsel ve Yönetsel Araçlar olmak üzere üç şekilde incelenir EKONOMİK ARAÇLAR-MADDİ ARAÇLAR İşletmenin kuruluş nedeniyle iş görenlerin çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik özendirme araçlar diğer araçlarda daha etkilidir ( , Ekonomik araçlar ücret artışı, primli ücret uygulaması, kara katılma ve ekonomik ödüllerden oluşmaktadır (Ölçer, 2005: 3-20; Yılmaz, 2006: 41) Ücret Artışı Ekonomik araçlarda ilk sırada ücret bulunmaktadır. Para, insanların ihtiyaçlarını gideren bir araç fonksiyonu görmesi, bir teşvik aracı olması, bireyleri tatmin etmesi ve değer verilen bir amaca ulaşma yolu olması dolayısıyla çalışanlar için önemlidir. Ücret artışı iş görenin moral seviyesinin artmasına ve sahiplik duygusuyla hareket etmesine neden olacaktır (Yılmaz, 2006: 48) Primli Ücret Çalışanların motive olmasını sağlayan ekonomik araçlardan biri de primi ücretlendirme sistemini kullanmaktır. Çalışanların, almış oldukları sabit ücretin dışında çok ve verimli çalışmaya özendirmek amacı ile verilen ek ücrete primli ücret denir. 14

27 İşletmeler, iş görenlerin verimli çalışmalarında veya ek çaba göstermelerini sağlamak amacı ile zaman esası, birim başına ücret gibi kriteri esas alır. Öncelikli olarak çalışanın performansı gerçekçi ve doğru şekilde saptanmalı ve başarı kriteri açıkça ortaya konulmalıdır (Yılmaz, 2006: 51) Kara Katılma Diğer bir ekonomik ödüllendirme aracı olan kara katılma iş

28 edilebilir. Bu araçların ne zaman, hangi ölçüde ve nasıl bir bilişim içinde kullanılması gerektiği konusunda ortaya atılmış bir teori henüz yoktur. Beklenen odur ki her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına işletmenin koşulları ve çalışanlardan yeri geldiğince yararlanmasıdır ( , Çalışmada Bağımsızlık İş görenlerin büyük çoğunluğu benlik duygusunu doyurmak ya da kişisel gelişme gücünü arttırmak amacı ile bağımsız çalışma, inisiyatif kullanım gereksinimine önem verirler. Bir kişi özgürlük içinde geliştiği taktirde kendisini grubun bir üyesi bir şeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hisseder. Çalışanların bağımsız olması her iş görenin istediğini yapma anlamına gelmemektedir. Aksi taktirde örgütsel yapının varlığından ve otoriteden bahsedilemez. Yapılması gereken yönetimin, iş görenlerin yeteneklerini belirleyip bu doğrultuda çalışma bağımsızlığının verilmesidir (Yılmaz, 2006: 65) Sosyal Katılım Tüm iş görenlerin işletmeye girdikleri ilk günden başlayarak çeşitli sosyal gruplara girer. Bu bir gereksinmedir. İş görenler bir grup tarafından kabul edilme gerçeğine ulaşamazlarsa, işlerini bırakmak zorunda dahi kalabilirler. Öte yanda grup içi ilişkilerde hoşnut olan iş gören daha üretken olacaktır ( , Değer ve Statü Psiko-sosyal motivasyon araçlarından biri de iş görene değer ve statü verilmesidir. Çalışanlar, yöneticileri ve grup üyeleri tarafından takdir edilme ve beğenilme ihtiyacı duyar. Kendini başkalarıyla karşılaştırarak işyerindeki rollerini ve yerini belirlemeye çalışır. Çalışanın bu değer ve rol algılaması motivasyonunu etkileyecektir. Ancak algılama olumsuz ise çalışan kendini değersiz bulacak ve işe karşı ilgisini azaltarak işe yabancılaşabilecektir (Yılmaz, 2006: 69). 16

29 Gelişme ve Başarı Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra kısa bir zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İş görenler işletme içi ve dışı eğitim olanaklarından yararlanarak kendilerini donatırlar. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü içinde bulundukları örgüte ve topluma yararlı olduklarını hissederler. Çalışanların nelere ihtiyaç duyduklarının, nasıl bir çalışma ortamı istediklerini, şimdiki durumdan memnun olup olmadıklarını ve çeşitli önerilerini anlamak içindir Çevreye Uyum Çevreye uyum çalışanın yabancılık duygusunu yaşamaması için kullanılan motivasyonel araçtır. İş gören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyopsikolojik koşullarına da uymak zorundadır. İçine kapanık, kendi dünyasında yaşamak isteyen bireyler, uzun vadede işletmeye olduğu kadar kendilerine de yararlı olamazlar. İş gören yeni katıldığı çevrenin gereklerine, geleneklerine, kurallarına en kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık duygusunu atmalıdır. Bu nedenle yönetici, yeni gelen iş görenlere her konuda yardımcı olup gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşlarıyla en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalıdır (Yılmaz, 2006: 73) Öneri Sistemleri En etkili araçlardan biridir. Öneri sistemi ayrıca işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya konuluyorsa iş görenlerde tatmin seviyesi ve örgüte bağlılık artacaktır ( , Psikolojik Güvence Örgütün psikolojik havasını yansıtan psikolojik güvence örgütsel iklime bağlı bir kavramdır. Örgütsel iklim, bireylerin kendi kişisel insani değer ve diğer özelliklerine 17

30 dayalı olarak örgütün politik alan, ödül sistemi, yönetim sistemi gibi temel özellikleri hakkında algıların toplamıdır. Örgüt iklimi, algılamaya dayalı psikolojik bir çevredir ve örgütün çalışanları için psikolojik açıdan ne ölçüde anlamlı bir çevre olduğunu gösterir (Yılmaz, 2006: 75) Sosyal Uğraşlar İş görenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve eğlenceler gibi aktiviteler yaratmalıdırlar ( , ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL ARAÇLAR Katılım Bugün en çok konuşulan motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir. Bu yolla iş görenler kendilerini etkileyen kararlarda etkin rol oynaya bilmektedir. İş görenin görüşlerini almak göstermelik bir şekilde yapılmamalıdır. Fikirler incelenmeli uygun olanlar hayata geçirilmelidir. Fikirlerinin dikkate alındığını bilen iş gören işletmeye daha sadık olacak ve yaratıcılığını arttıracaktır ( , Yetki Ve Sorumluluk Verme Yetki ve sorumluluk sayesinde iş gören eylemlerinde özgürlük kazanır, sorumluluk yüklenir ve gereksinmelerini giderebileceği davranışlara yönelebilir. Ayrıca yöneticinin giderek artan sorumlukları ve denetim yükü de bazı yetki ve sorumluluklarının astlarına devredilmesiyle azalabilir. Kişilerde motivasyonun artması için denetimin minimumda kalması ve iş görene olan gereksinmenin ona belli edilmesi gerekir. Ayrıca bireyi motive edecek ve kendini gerçekleştirmesini sağlayacak yorumlar yapılmalıdır (Tastan, , 18

31 İşin Kendisi İşin kendisinin nasıl olduğu kişilerin işten tatminin ne kadar olduğunun belirlenmesini sağlar. Çalışanlar kendilerini zorlayabilecek olan işleri seçerler, her gün sıradan ve sıkıcı işlerle uğraşmak istemezler. İşin kendisiyle ilgili olarak, çalışanların iş tatminin etkileyen çok önemli iki nokta vardır. Bunlar çeşitlilik, çalışma metotlarının ve çalışma adımlarının kontrol edilmesidir. Genellikle yeterli derecede iş çeşitliliği, iş görenlerde motivasyonu arttırıyor. Eğer bu çeşitlilik çok az olursa kişiler sıkılır ve yorulur. Tam tersine eğer işte çok fazla çeşitlilik olursa bu kez de çalışanlar strese girer. Çalışanların işlerinde tanınan özgürlük onların motivasyonunun artmasına neden olur. Bunun tersine yönetimin çalışanlar üzerinde çok fazla kontrolünün olması onların motivasyonunu düşürür ve işten tatminsizliğe neden olur. Çalışanlar için her hareketlerinin denetmenler tarafından kontrol edilmesi aşağılayıcı bir durumdur (Tastan, , İş ve Görev Tasarımı Yöneticilerin en büyük sorunlarının başında çalışanları tatmin ederek üretimi en üst düzeye çıkarmak gelir. Kişiler işlerinde bulamadıkları başarı, tanınma, gelişme ve kendini gerçekleştirme gibi ihtiyaçlarını başka yerlerde ararlar ve böylece de üretim azalır. Sonuçta da işten tatminsizlik artar. Modern yönetici kuramcıları verimi arttırmak için iş ve görev tasarımının yapılması gerektiğini savunmuşlardır. İş (görev) tasarımı verimliliğin artması için işlerin nitelik ve yapılarını değiştirme sürecidir. Bu süreç içinde yapılacak belirli işler, bu işleri başaracak yöntemler ve bu işlerin diğer işlerle ilişkilerini inceler. Eğer yöneticiler yüksek motivasyon sağlamak istiyorlarsa yapılan işlerle ilgili iş görenlere geri bildirim sağlamalı, iş gören de yaptığı işten sorumlu olduğu duygusunu geliştirmeli ve çalışanlar için anlamı paranın da ötesinde bir şeyler vermelidir. Çalışanlar işin tamamını yada anlamlı bir bölümünü tamamlamaktan büyük haz duyarlar. Araştırmalara göre bitirilmeden kesintiye uğratılan işlerin bitirilenlerden daha çok anımsandığı savunulmuştur. Çalışmalar sonucunda iş tasarımını basitleştirmeden, kişilere çalıştıkları işlerde anlam duygusu kazandırmaya ve onların işlerini daha zevkli hale getirmeye yönelik bir takım önlemler ortaya atılmıştır. 19

32 Yükselme (Terfi) Yükselme tam anlamıyla motivasyonel bir araç olarak değerlendirilir. Bu çalışanın gösterdiği başarıya karşılık bir ödüldür. Yükselmenin gerçekleşme nedeni kişinin takdir edilme, saygı görme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının bir sonucudur. Bu ihtiyaçların giderilmesi işletmede verimliliğin sağlanması açısından oldukça önemlidir. Mesela yükselmeler iş görenlere üstün şevk sağlar, iş gücü devrini düşürmek, bazı durumlarda personel gereksinmesini karşılanması gibi sonuçlara neden olur (Tastan, , Çalışma Grupları Samimi ve cana yakın çalışma arkadaşlarının bulunduğu gruplar bireylerin iş tatminini sağlamasına neden olur. Çalışanlar işlerinde arkadaşlarıyla konuşabildikleri durumlarda iş tatmini sağlanır, aksi takdirde kişi kendini soyutlanmış hisseder ve motivasyon düşer. Bu gruplar kişilerin bazı sosyal problemlerini gidermeleri için seslerini duyurabildikleri bir ortam olur (Tastan, , İş Ortamı ve Şartları Personel motivasyonu için işin ortamı ve şartları oldukça önemlidir. Bu özellikler iş yerinin ısısı, rutubeti, havalandırması, ışığı, gürültüsü, temizliği ve gerekli araç gereçlerin bulunması çok önemlidir. Çalışanlar iş ortamının uygun ve rahat olmasını isterler, çünkü verimli çalışmaları için rahat şartlar olmalıdır. Çalışanlar için iş şartları çok önemlidir, çünkü işin durumu kişinin iş dışındaki sosyal hayatını da etkiler. Eğer çalışanlar çok uzun saatler çalışıyorlarsa sosyal hayatlarına vakit bulamazlar ve mutsuz olurlar (Tastan, , İş şartları iyi veya kötü olsun tüm çalışanlar buna dikkat ederler. Kişiler bazen uygunsuz iş şartlarından şikâyet ederler. Asıl önemli problemlerin yerine küçük ofisler gibi konulardan dolaylı yönetime kızgınlık duyabilirler. 20

33 Eğitim ve Yükselme Eğitim ve yükselme olanaklarının planlı ve düzenli bir biçimde iş görenlerin yararlanmasına sunabilen işletmeler aynı zamanda etkili bir işe özendirme aracını da devreye sokarlar. Eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanlarını bir yandan mesleki bilgi öte yandan sosyal ve insancıl ilişkilere dönük eğiten işletmeler iş görenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını arttırabilirler. Eğitime bağlı olarak kariyer planlaması sunabilen işletme her iş görenin en büyük arzusudur ( , Rekabet Organizasyondaki verimliliğin artması için yönetim rekabeti desteklenmelidir. Rekabet işin ağırlığını hissettirmeyecek, dinamizmi ve şevki getirecek, çalışmayı kamçılayacak dolayısıyla verimliliği sağlayacak bir araçtır. Bireyin rekabete yönelmesinin temel nedeni saygı görme, tanınma ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının bir görüntüsüdür. Yani rekabet motivasyonel bir araçtır (Tastan, , Esnek Zaman Uygulamaları Klasik çalışma sistemi 9 ile 17 arasındadır. Esnek zaman uygulaması kişilerin daha verimli olabilecekleri saatlerde çalışmalarım sağlanmak amacıyla ortaya atılmıştır. Bu uygulamaya göre çalışanlar günün belli saatlerinde iş yerinde bulunmak zorundadırlar. Mesela 11 ile 14 saatleri arasında. Bunun dışındaki saatleri ayarlamak yetkisi de çalışanlara verilir. Esnek çalışma yöntemi devamsızlığı önleme verim arttırma, fazla mesai harcamalarım düşürme, yönetime olan düşmanlıkları azaltma, trafik sıkışıklıklarım önleme, bağımsızlık ve sorumluluk duygusu vererek iş tatminini arttırma gibi yararlar sağlar (Tastan, , 21

34 Örgütsel Kurallar ve Cezalandırma Örgütün işe ve işleyişe ilişkin olarak koydukları örgütsel kurallar, rol belirlemeleri ve örgütsel buyruklar biçiminde ortaya çıkar ve yasal oldukları için benimsenirler. Çalışanlar bu kurallar yasal olduğu ve bir takım yaptırımlarla güçlendirildikleri için uyarlar. Yani herhangi bir gruba girmek demek o grubun kurallarına uymak demektir. Yasal kuralların kişilerin motivasyonunu arttırma da etkisi çok sınırlıdır. Bu yüzden bireysel başarı için konulan nitelik ve niceliğe ilişkin amaçları elde etmek, kurallar yoluyla mümkündür. Mesela bir iş yerinde bir iş görenin bir günde çıkaracağı iş miktarı yada bir büro da sekreterin günde yazacağı daktilo sayfası kurallar altına alınabilir. Örgütçe konulan bu tür üretim standartları örgütün koyduğu en alt ya da herkesçe yapılabilecek orta düzey miktardadır. Örgütsel kuralların motivasyonu arttırmada etkisi yoktur. Eğer yaratıcılığa ters düşmeyen kurallar koyulursa etkisi olabilir İŞ TATMİNİ İş tatmini, çalışanların işine devamlılığı, bağlılığı, işini çekici bulması ve verimliliği için önemli bir unsurdur. İş tatmini, en genel anlamda, bireyin belirli bir işe karşı olan olumlu duygusal tepkileri şeklinde ifade edilebilir (Ardıç ve Baş, 2001: 15). İş tatmini özellikle, hizmet ağırlıklı olan konaklama işletmelerinde büyük öneme sahiptir. Çünkü son derece yorucu bir iş temposunda, farklı müşterilere hizmet veren bu işletmelerde işinden tatmin elde edemeyen bir çalışanın verimli ve uyumlu çalışması mümkün değildir. Bunun yanında, iş tatmininin örgüt performansı ve verimliliğine olan etkisinin anlaşılması ile birlikte, iş tatmini ve iş tatminini etkileyen faktörler üzerine pek çok araştırma yapılmıştır. Özellikle iş tatmininin, çalışan duyguları ve tecrübeleri ile doğrudan ilgili olması; çalışanların işi hakkındaki düşüncelerini etkileyen faktörlerin neler olduğu ve işleri hakkında neden farklı duygular besledikleri konuları araştırılmaya başlanmıştır. Yapılan araştırmalar sonucunda ise, iş tatmininin sadece çalışanları tüm ihtiyaçlarının karşılanmasıyla değil, çalışanların kendisi için nelere önem verdiği ve onları ne kadar çok istediğiyle ilgili olduğu ortaya çıkmıştır. Bir çalışanın işi hakkındaki 22

35 düşüncelerini etkileyen değişkenler arasında ise, ücret, iş güvenliği, yükselme olanakları, sosyal haklar, yöneticiler, iş arkadaşları, çalışma koşulları iletişim, verimlilik ve işin niteliği gibi unsurlar bulunmaktadır ve bu değişkenlerin her biri iş tatminini farklı biçimlerde etkilemektedir İŞ TATMİNİ ve MOTİVASYON KURAMLARI İş tatmini bir tutum olarak, davranış içeren motivasyondan farklı olmasına karşın, literatürde ilk kez iş tatmininin sistematik bir biçimde incelenmesi motivasyon kuramlarıyla olmuştur. Ancak, insan davranışlarının karmaşıklığı nedeniyle, motivasyon kuramlarının herhangi birisinin tek başına motivasyon ve iş tatmini konusu bir bütünlük içerisinde açıklayabildiğini söyleyebilmek zordur (Can vd., 2001: 308). Bu kapsamda, Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı, Herzberg in Çift Faktör Kuramı ile Adam sın Eşitlik Kuramı birer motivasyon kuramı olmakla birlikte iş tatminini de inceleyen başlıca çalışmalardır. İş tatminini açıklayan bu kuramlar yanında, Hackmaqn ve Oldham ın İş Modeli de iş tatminini açıklamaya çalışan önemli kuramlardandır Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı Maslow a göre bireyin motivasyonunun temelinde ihtiyaçlar yatar ve birey bu ihtiyaçlarını karşılamak için harekete geçer. Dolayısıyla ihtiyaçlar davranışı belirleyen önemli bir unsurdur. 23

36 Kendini gerçekleştirme İhtiyacı Saygı görme ihtiyacı Sosyal ihtiyaçla kabul görme, ait olma Güvenlik ihtiyacı fiziksel ve ekonomik güvenlik Temel fizyolojik ihtiyaçlar. ( Yeme, içme, giyinme, dinlenme ) Şekil 1.2 Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kaynak: ( Maslow, 1970: 49). Maslow un kuramının özünde, ihtiyaçların beş grupta toplanan bir sıra izlediği ve doyurulan bir ihtiyacın motive edici etkisini yitireceği yaklaşımı bulunmamaktadır. Bu ihtiyaçlar önemlerine göre şöyle sıralanmıştır; fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygı ve statü ihtiyacı ile kendini gerçekleştirme ihtiyacı. Maslow, bu beş ihtiyacı daha üstteki ve daha alttaki ihtiyaçlar olarak ayırmıştır. Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları aşağı sıradaki ihtiyaçlar olarak tanımlanırken; sosyal, saygı ve statü ile kendini gerçekleştirme ihtiyaçları da yüksek düzeydeki ihtiyaçlar olarak sınıflandırılmaktadır. İki sıra arasındaki fark ise yüksek düzeydeki ihtiyaçların içsel olarak, düşük düzeydeki ihtiyaçların da dışsal olarak tatmin edilmesidir. Bununla birlikte, Maslow un kuramı, diğer kurumlar gibi sadece iş ortamı göz önünde bulundurularak geliştirilmiş bir kuram olmayıp genel bir kuram niteliğindedir. 24

37 Herzberg in Çift Faktör Kuramı (Two Factor Theory) Herzberg tarafından ileri sürülen çift faktör kuramı, en çok bilinen motivasyon kuramlarındandır ve aynı zamanda, iş tatmini ile ilgili geliştirilen en önemli kuramlardan da biri olarak kabul edilmektedir. Kuramda, tatminsizliğe neden olan durum koruma etkenleri ve tatmin sağlayan motivasyon etkenleri adı altında, çalışanın, işletme ortamındaki ihtiyaçları sıralanmıştır. Durum koruma etkenleri, çoğunlukla işin dışındaki çevreyle ilgilidir, çevreye dönüktür. Bunlar; işletmenin politikası, denetimi, ücreti, kişiler arası ilişkileri ve çalışma koşulları gibi etkenlerdir. Durum koruma etkenleri, iş tatminini sağlamamakla birlikte tatminsizliği önlemektedirler. Motivasyon etkenleri, işin kendisiyle, çalışanın işteki başarısı, iş tatmini ve gelişme ile doğrudan ilişkili bulunmaktadır. Bunlar; başarı, tanınma, sorumluluk alma, yükselme olanağı verme, işin kendisi gibi etkenlerdir. Kurama göre; tatmin, tatminsizliğin karşıtı değildir ve çalışan, işinden tatmin sağlamadan ama aynı zamanda tatminsiz olmadan da çalışabilir. Eğer bir işletme durum koruma etkenlerinin gerektirdiklerini karşılıyor, ancak motivasyon etkenlerinin gerektirdiklerini sağlamıyor ise, çalışan işinden tatmin elde etmeden de işini sürdürebilir. Çizelge 1.2 Maslow un ihtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg in Çift faktör kuramının karşılaştırılması Kendini geliştirme ( Benliğim İdrak ) İhtiyacı İşin ilginçliği başarma işte gelişme, sorumluluk Statü ve saygınlık ( Takdir ) Görme İhtiyacı Yükselme, takdir görme, statü Aidiyet ( sosyal ) ihtiyacı Beşeri ilişkiler, şirket politika ve yönetim Güvenlik İhtiyacı Denetimin kalitesi çalışma koşulları, iş güvenliği Kaynak: (Şimşek vd., 2005: 143). 25

38 Adams ın Eşitlik Kuramı (Equity Theory) Adams tarafından geliştirilen eşitlik kuramı ise, öncelikle bir motivasyon kuramıdır, ancak iş tatmini ve tatminsizliği ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Bu kurama göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliklere bağlıdır. Adams a göre, iş tatmini kişinin algıladığı girdi-çıktı dengesine göre belirlenmektedir ve birey kendisinin sarf ettiği gayret ve karşısında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaşmaktadır David Mc Clelland ın Başarma İhtiyacı Kuramı (Achievement Motivation Theory) Başarma ihtiyacı, bir kişinin başkaları ile sosyal ilişkilerini arttırma ile ilgili ilişki kurma, başkalarını etki altında tutmaya yönelen güç kazanma ve kişilerin yetenek ve becerileri ile belli bir başarı elde etme gibi çeşitli ihtiyaçlarım gidermeye yönelik davranış göstermesidir. Eğer yöneticiler elemanlarının ihtiyaçlarını bilebilirse onlardan daha iyi yararlanabilir ve bireyler bilgi ve yeteneklerini daha iyi kullanırlar. Gerçekleştirme (Başarma ihtiyacı) ihtiyacı ile ilgili olarak Mc Clelland yaptığı bir araştırmada büyük bir işletmenin yöneticilerinden %73'nün daha çok otoriteye ihtiyaç duyduğunu ortaya koymuştur. Mc Clelland'a göre insanlar yaşamları boyunca bazı tür ihtiyaçları duymaktadırlar. Bir başka deyişle insanlar bu ihtiyaçlarla doğmamakta aksine yaşam tecrübeleri yoluyla bu ihtiyaçları öğrenmektedirler. Bu ihtiyaçlar içinde en sık ortaya çıkan üçü üzerinde durulmaktadır. Bunlar; 1. Başarma İhtiyacı: Zor olan, yüksek bir başarı standardına sahip bir şeyi başarmak, karmaşık bir görevin ustası olmak ve diğer insanları geçmek isteği. 2. İnsanlarla yakın ilişki kurma ihtiyacı: Yakın ilişkiler kurma, çatışmadan sakınma, sıcak arkadaşlıklar geliştirme arzusu. 3. Güce sahip olma ihtiyacı: Diğer insanları kontrol etme veya etkileme, onlardan sorumlu olma ve diğer insanlar üzerinde yetkiye sahip olma isteği Mc Celland insanların bulundukları kariyer basamağına bağlı olarak bu ihtiyaçlardan bazılarının ön plana çıktığını belirtmektedir. 26

39 Kazanılmış ihtiyaçlar teorisi, temel görüş olarak, bireylerin önde yer almaya, başarı kazanmaya ve birtakım hedeflere ulaşma gibi ihtiyaçlarının olabileceğini savunmaktadır. Yine bu teoriye göre, bu ihtiyaçlar da, Maslow un modelindeki ihtiyaçlar gibi ya da Herzberg in motivasyon faktörleri gibi sonradan kazanılan niteliklerdir ( , V.H. Vroom un Beklenti Kuramı Diğer teoriler motivasyonu ihtiyaçlara göre açıklarken, bu teori bireyin gösterdiği davranışın karşısında kendisi için ödül sayılan bir sonuç elde etmesi, yani umduğunu bulması karşısında benzer davranışı göstermesiyle ilgilidir. Eğer birey umduğunu bulamaz ise aynı davranışı tekrar etmeyecektir. Bunu bir formülle gösterebiliriz: M= İş motivasyonu E = Bekleyiş 1= Araçsallık V= Valens Bu kavramların anlamları aşağıdaki gibidir: Bekleyiş; bireyin seçtiği bir aksiyon ya da faaliyet biçiminin kendisini birinci kademeli bir sonuç ya da amaca ulaştırma olasılığı hakkındaki algısal veya sübjektif bekleyişidir. Örneğin, üretimde çalışan bir işçinin daha çok çaba sarf etmesinin daha yüksek bir üretime yol açma olasılığı hakkındaki algısı gibi. Motivasyon (sonuç); bireyin giriştiği faaliyeti başarıyla gerçekleştirdiği takdirde varmayı algıladığı bir amaçtır. Örneğin, üretim bölümünde çalışan işçinin yüksek üretim durumunda daha fazla gelir elde edebilmesi gibi. Araçsallık; bireyin birinci kademeli sonuca (amaca) varmasının kendisini arzulanan ikinci kademeli bir sonuca (amaca) ulaştırma olasılığı hakkındaki algısal bekleyişidir. Örneğin, elde edilen daha çok gelir (birinci kademeli sonuç) kişide daha yüksek bir nefse saygı, yeni bir renkli televizyon satın alma olanağı 27

40 vb. yaratacaktır. Görüldüğü gibi Vroom modelinde birinci kademeli sonuçlar, ikinci kademeli sonuçlara ulaşmada bir araç hizmeti görmektedir. İstek ya da ihtiyaç şiddeti (Valens); bireyin belirli bir sonuç için duyduğu ihtiyaç ya da isteğin şiddetidir. Bu kavram hem birinci kademeli hem de ikinci kademeli sonuçlar (amaçlar) için söz konusudur. Vroom un modelinde, her bir ilk kademeli sonucun bir fert için ifade ettiği ihtiyacın şiddeti, ikinci kademeli sonuçların tümünün toplamı ile bu ilk kademeli sonucun ikinci kademeli sonuçlar için araç olabilirliği hakkındaki algılarının devamlı olarak artan bir fonksiyonudur. İki faktör (Valens ve Bekleyiş) motivasyonu belirler. Bu faktörlerden biri yok ise kişi motive olmayacaktır. Bekleyiş teorisinin üçüncü kavramı olan araçsallık (instrumentalite), kişinin gösterdiği verimliliğin belli sonuçlara ulaşmasıdır. Başka bir deyişle, kişi gösterdiği performans sonucu bir ödül alabilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak adlandırılabilir. Bunu bir örnekle açıklarsak, kişi başarısı sonucunda yüksek bir maaş alabilir. Bu maaş artışı ikinci kademe sonuç olarak adlandırılan amacın elde edilmesini sağlayan bir araçtır. Bir yerde birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu sübjektif ihtimali ifade etmektedir. Örneğin, bir işletmede yönetici olarak çalışmayı arzulayan lise mezunu bir kişiyi düşünelim. İşçi bir babanın çocuğu olduğu için işçi statüsünde çalışmayı kesinlikle istemeyen ancak yetersiz eğitim nedeniyle yönetici olamayacağını bilen bu kişide amaca yönelik hiçbir güdülenme olmayacaktır. Çünkü çok arzu etmesine rağmen yüksek performans gösterse bile işçi statüsünden yöneticiliğe geçemeyeceğine inanmaktadır. Dolayısıyla bir sonuca ulaşmayı arzulama derecesi güçlü olmakla birlikte düşük bekleyiş nedeniyle motivasyon ortaya çıkamamaktadır. Bekleyiş teorisi bireylerin amaçları ile işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıkladığı için bu teoride bireylerin eğitilmesi, örgütle ilgili engellerin kaldırılması, gerekli güvenin ve ödüllerin sağlanması konusunda üzerine düşen görevleri yerine getirmesi gerekir. Böylece bireylerin motivasyonuna katkıda bulunacaktır ( , 28

41 Adelfer in VİG (ERG) Kuramı Clayton Adefler, Maslow un modelini modern durumlara uyarlayarak modeli; Varlığı sürdürme, ilişkilerde bulunma ve Gelişme ihtiyaçları üzerine kurmuştur. VİG (ERG- Existence, Relatedness ve Growth) kuramına göre her bir basamağın tatmini artar bir biçimde soyut ve zor duruma gelmektedir. Bazıları ise bunalım ve hayal kırıklığına uğrayabilmektedirler. Bu kişisel gelişme ihtiyaçlarını karşılamıyorsa, diğer basamaklardan birine dönerek çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırma durumundadırlar. Alderfer ile Maslow un ihtiyaçları arasında bazı benzerlikler görürüz. Kabaca, varoluş ihtiyaçları fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ait olma ihtiyacı sosyal ve kendine güven ihtiyaçlarına benzer. Büyüme ihtiyaçları ise kendini denkleştirmeye denktir. ERG Kuramı, çeşitli farklı ihtiyaçların aynı anda faaliyet gösterebileceğini ileri sürmektedir. Alderfer, (özellikle endüstri sonrası toplumumuzda çalışan) insanların hem varoluş hem de büyüme ihtiyaçlarının aynı anda tatmin için güdülenebileceğini ifade etmektedir (Şimşek vd., 2005: 143) İş Özellikleri Modeli (Job Characteristics Model) Hackman ve Oldham 1975 yılında iş tatmininin nedenlerin açıklayan işin özeliklerini yaklaşımını ortaya atmışlardır. Bu yaklaşım, araştırmacılıkların işin beş temel özelliği olarak nitelendirdikleri beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü, görevin önemi, özellik ve geri bildirim boyutları üzerine kurulmuştur. Buna göre, söz konusu özellikler bireylerde üç psikolojik duruma yol açmakta, bu durumlar ise bireylerin iş tatmini ve motivasyonunda önemli sonuçlar yaratmaktadır. İşin beceri çeşitliliği gerektirdiği, görevlerin bir bütünlük içerdiği ve önemli olduğu oranda bireyde işinin anlamlı olduğu duygusu oluşmakta, işin bireye özerklik tanıması bireyde sorumluluk duygusu yaratmakta, geri bildirim ise bireyin işin sonucu hakkında bilgi sahibi olmasını sağlamaktır. Hackman ve Oldham tüm bu değişiklikleri ölçmek için İş Teşhis Anketini de geliştirmişlerdir. 29

42 Cornell Modeli 1969 da Smith, Kendall ve Hulin tarafından geliştirilen Cornell Modeline göre, iş tatmini, bireyin işi ile ilgili duyguları ya da iş durumunun farklı boyutlarına karşı geliştirdiği duyuşsal tepkileridir. Araştırmacılara göre, bu duygular, bireyin mevcut durumdaki alternatiflerle bağlantılı olarak makul ve adil bir karşılık bulma beklentisi ile deneyimleri arasında farklılık algılamasından kaynaklanmaktadır. Smith ve arkadaşları, Cornell çalışmalarının temeline oluşturan referans çerçevesi (frame of reference) kavramını ilk olarak ortaya atan araştırmacılardır. Referans çerçevesi, bireyin bir değerlendirme yaparken kullandığı iç standartlarıdır. Bu standart bireyin deneyimleri, beklentileri ve mevcut bir uyarıcı karşısındaki değişim eşiği ile ilgilidir. Smith ve arkadaşları, referans çerçevesi kavramından yola çıkarak iş tatmininin ölçülmesinde en önemli gördükleri işin kendisi, ücret, yükselme olanakları, denetim ve çalışma arkadaşları boyutlarını dahil ettikleri İş Tanımlama Ölçeğini (Job Descriptive Index) de geliştirmişlerdir. Bu benzeri kuramlardan hareketle, yapılan iş tatmini araştırmaları sonucunda iş tatmini ölçümü amacıyla bir takım ölçekler geliştirilmiştir. Bu ölçekler, yalnızca iş tatmini konusunda yapılan bilimsel çalışmalar açısından değil, aynı zamanda çalışanlarını anlamak isteyen işletmeler açısından da önem taşımakta ve kullanılmaktadır. Birçok iş tatmini ölçeği bulunmakla birlikte en çok kullanılanlar şunlardır Porter İhtiyaç ve Tatmin Anketi (Porter Need and Satisfaction Questinnaire) Porter in geliştirmiş olduğu ölçek, çeşitli iş tatmini boyutlarını kullanarak çalışanın tatmin ya da tatminsizliğini ölçen bir soru formudur. Ölçek, Maslow un ihtiyaçlar hiyerarşisini temel almaktadır ve Porter buradan hareketle çalışanın algıladığı mevcut koşullar ile ideal kabul ettiği koşullar arasında ilişki kurmaktadır. Bununla birlikte ölçek, özellikle yönetici personel için kullanılmaktadır; sorular ise genellikle yöneticilerin karşılaştığı sorunlarla ilgili olmakta ve spesifik konulara yönelik sorulmaktadır. 30

43 Minnesota Tatmin Anketi (Minnesota Satisfaction Questionnaire) Akademik araştırmalarda çalışanların iş tatminlerini ölçmek için en fazla tercih edilen model Minnesota İş Tatmini Ölçeği dir. Minnesota İş Tatmini Ölçeği 1967 yılında Weiss, tatmini ilişkilendirilmektedir. Minnesota Tatmin Anketi, 20 farklı boyutta iş tatminini ölçmeyi amaçlamaktadır; iş arkadaşları ile olan ilişkiler, terfi, ücret, yönetim ilişkileri, başarma, tanınma, sorumluluk, örgüt politikaları, güvenlik, statü, yeteneklerden faydalanma, gerçekleştirilen faaliyetler, otorite, yaratıcılık, bağımsızlık, ahlaki değerler, sosyal hizmetler, değişiklik, çalışma koşulları ve teknik yardım İş Tanımlama Ölçeği (Job Descriptive Index) Ölçek, 1969 yılında Smith, Kendal ve Hulin tarafından ortaya konmuş ve 1987 yılında gözden geçirilerek geliştirilmiştir. Johnson, Smith ve Tucker (1982) ve Schneider ve Dachler (1978) İş Tanımlama Ölçeğini geçerlilik ve güvenirlilik yönünden incelemiş ve özgün çalışmaya uygun sonuçlar elde etmişlerdir. Ayrıca, 1982 yılına kadar ölçekte üçlü format kullanılmakta iken, bu tarihten sonra yine Johnson, Smith ve Tucker in çalışmaları ile beşli Likert ölçeğinin daha sağlıklı sonuçlar verdiği ortaya çıkmıştır (Nagy, 1996: 138). Ölçeğin Türkçe ye çevirisi Ergin (1997) tarafından gerçekleştirilmiş ve geçerlilik ile güvenirlilik çalışmaları da yapılmıştır. Tüm modeller birbirinden farklı olduğu gibi, bu modellerden bağımsız farklı modeller de kullanılmaktadır. Ancak, iş tatminini ölçen kesin bir yöntem, teknik ya da ölçek bulunmamaktadır ve üzerinde araştırma yapılacak kitle göz önünde bulundurularak en uygun yöntem belirlenebilmektedir KAMU KURUMLARINDA İŞ TATMİNİ İnsanlar belirli bir yaştan itibaren günlük yaşantılarının büyük bir bölümünü işte geçirmektedirler. Bu bağlamda yalnızca ekonomik durumunu değil, psikolojik durumunu da yakından etkileyen işinden beklentilerini elde eden insan daha mutlu olabilmektedir. Dolayısıyla iş tatmini insan yaşamında hem ekonomik hem de psikolojik açıdan önemli role sahiptir. 31

44 En genel anlamı ile bireyin işine karşı genel tutumunu ifade eden iş tatmini kavramı ile ilgili yapılan bazı tanımlar şunlardır; Çalışanın kendi işine karşı olan iş değerleri ve işten kazandıklarının etkileşimi sonucu oluşan duygusal bir cevap Bireyin bir işten beklediği ile iş sonuçlandırıldığında elde ettiklerinin fonksiyonu Çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duyguları, işleri hakkındaki olumlu ya da olumsuz hislerinin derecesi İş tatmini, iş görenlerin bedensel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar ile işçinin, beraber çalışmasından zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmesinin sağladığı mutluluk akla gelmektedir. İş tatminini oluşturan faktörler bireysel ve işin kendisinden kaynaklanan faktörler olmak üzere ikiye ayrılır (Özgen vd., 2002: 45). İş tatmini oluşturan bireysel faktörler; personelin beklentileri, personelin kişiliği, personelin iş tecrübesi, personelin sosyal kişiliği, personelin hizmet süresi, personelin eğitim düzeyinden etkilenir. Diğer yandan işin genel görünümü ve zorluk derecesi, ücret, işletmenin sosyal görünümü, çalışma koşulları ve iş güvenliği, ilerleme olanağı, uygun ödüllendirme sistemi, yönetici, çalışanların kararlara katılım derecesi, iş tatminini etkileyen iş ortamına bağlı faktörlerdir. 32

45 KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKIN 2. KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKINDA YAPILAN ÖRNEK ALAN ÇALIŞMALARI Motivasyon ve iş tatmini kurumların başarıya ulaşmasında önemli iki unsurdur. Türkiye de ve dünya da kurumların motivasyon ve iş tatmini ile ilgili birçok araştırmalar yapılmış olmakla birlikte bu çalışma sonuçlarını irdelemekte yarar vardır. Motivasyon yönlendirici bir güçtür. Bu gücü kullanmakta tepe yönetiminin işidir. Uluslararası arenada yer alan işletmelerde bu gücü kullanmak oldukça zordur. Çalışanları motive edebilmek için öncelikle onları sahip olduğu kültürü tanımak ve özelliklerini bilmek gerekir. Farklı kültürlere sahip bu çalışanların nasıl olmaktan ve nelerden hoşlandıklarını bilmelidir. Farklı uluslardan, farklı kültürlerden oluşmuş çalışanları motive etmek oldukça zordur. Motivasyon ve kültür arasında doğrudan bir ilişki söz konusudur. Motivasyon denildiği zaman akla ilk gelen kavramlar ücret, prim, kâra katılma, vb. maddi unsurlardır. Ama maddi unsurlar kadar önemli olan kararlara katılma, yılın elemanı seçilme, vb. manevi unsurlarda söz konusudur. Az gelişmiş olan Ülkerlerde genellikle maddi faktörler ön plandadır. Çünkü bu ülkelerde henüz temel unsurlar yeteri kadar sağlanmamıştır. Kişi öncelikle bunu sağlamak için maddi araçlara yönelecektir. Çok uluslu bir firmanın tepe yönetimi buna göz ardı edip de manevi unsurlarla işe başlarsa etkili bir sonuç alamayacaktır. Gelişmiş ülkelerde ise belli bir hayat standardı sağlanmış olduğundan burada ki çalışanlar için bunlar motive edici olmaktan çıkıp olmazsa olmaz halini almıştır. Burada daha çok yaratıcı özelliği olanları başarıya ve farklılığa yöneltecek faktörler önem kazanmaktadır. Göz önüne alınması gereken bir diğer nokta da farklı kültürlerdeki çalışma ortamı ve informal ilişkilerdir. Örneğin Japon kültüründe takım çalışması ve birlikte hareket etmek çok önemlidir. Amerika da ise bireysel davranışlar ve bireysel hareket etme yaygındır. Yönetimin bunları bilip ona uygun davranışları seçmesi gerekir. 33

46 KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKIN 2.1. KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON HAKKINDA YAPILAN ÖRNEK ALAN ÇALIŞMALARI Kamu kurumlarında çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörleri inceleyen Öztürk ve arkadaşlarının (2003) çalışma sonuçlarına göre kamu çalışanlarında yöneticilerde manevi ödüllerin parasal ödüllere oranla daha çok motivasyon sağlandığı gözlenmiştir. Kamu çalışanların tamamına yakını yapılan işlerin takdir edilmesini kendilerinde bir tatmin duygusu yarattığını ve işe karşı olumlu motivasyon sağlandığını belirtmiştir. Yine kamu kurumları tarafından bir kurumda huzursuzluk nedeni olarak ücret düşüklüğünden çok ücret adaletsizliğinin olduğu gösterilmiştir ve araştırmaya katılan kamu çalışanları yaptıkları iş oranında yükselme olanaklarının kendilerine açık tutulmasını yüksek bir motivasyon sağlayıcı noktasında birleşmişlerdir. Ayrıca araştırma da çalışanların kendilerini ilgilendiren iş noktasında fikirlerin alınmasını önemli gördüklerini ve özelliğin işe karşı motivasyonlarını sağlamada önemli bir faktör olduğu belirtilmiştir. Murat Bayar ve arkadaşlarının sağlık işletmelerinde motivasyonun önemi ve personel üzerindeki etkisini ölçmek için kamu ve özel kurumlarda yaptıkları çalışma sonuçlarına göre sağlık kurumlarında motivasyon çalışmalarının zayıf olduğu mevcut motivasyon çalışmaları ile istenen motivasyon çalışmaları arasında anlamlı bir fark olduğu saptanmıştır. Aynı araştırmada motivasyonel faktörlerin önem derecelerinin belirlenmesi aşamasındaki bulgular en öncelikli motivasyon aracının ücret olduğunu ikinci motivasyon aracı ise yöneticilerin elemanlarına sahip çıkması olduğunu göstermektir. Mustafa Özer ve Bilal Bakır ın sağlık personelin motivasyonuyla ilgili etmenlerin belirlenmesi konusundaki çalışma sonucuna göre araştırma kapsamına giren sağlık personelin %83,4 ünün yetenek geliştirme olanağının çalışma ortamında olmadığı, %52,4 ünün katılım güdüsünden yoksun olduğu, %67,7 sinin ilerleme olanağının bulunmadığı, %81,1 inin işlerinden hoşnut olmadığı, ancak %14,5 inin yaşam amacı olarak meslekte başarılı olmayı seçtiği, %36,7 sinin ise yaşam amacı olarak maddi doyum sağlamayı seçtiği, %35,4 ünün yüksek bir beklenti düzeyinde olmadıkları ve %59,1 lik bir bölümünün ise moral düzeylerinin orta üstü yüksek saptanmıştır. 34

47 KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKIN Şimşek (1983) Erzurum da şeker, çimento ve yem fabrikalarında yaptığı araştırmasında Türkiye gibi az gelişmiş ülkelerde ücretin motive edici bir faktör olduğunu ortaya koymuştur. Gökçe (1999) de Konya daki kamu kurumlarında yaptığı araştırmasında, iş görenlerin büyük bir çoğunluğunun adil ve tatmin edici bir ücret beklediklerini vurgulamaktadır. Bakan (1995) de bunlara ilave olarak motivasyon ve performans adlı kitabında ücretin tek başına bir motivasyon faktörü olmadığını, çalışanı motive edebilmek için sorumluluk, eğitim ve gelişme, saygı görme, terfi, takdir ve kararlara katılma gibi motivasyon faktörlerin de dikkate alınması gerektiğini ortaya koymaktadır. Tuna ve Türk ün kamu ve özel sektör matbaa işletmelerinde çalışanların içsel motivasyon düzeylerinin karşılaştırılması konusundaki çalışma sonucuna göre; kamu sektöründe faaliyet gösteren matbaa işletmesi iş gören motivasyonun, özel sektörde faaliyet gösteren matbaa işletmesi iş gören motivasyonundan daha yüksek olduğu ortaya çıkmıştır. Kamu iş görenleri gelir seviyesi gibi bazı açılardan genel anlamda daha olumlu çalışma koşullarına sahiptir. Bu durum kamu iş görenlerinin motivasyon düzeyinin yüksek çıkmasına neden olmaktadır KAMU KURUMLARINDA İŞ TATMİNİ HAKKINDA YAPILAN ÖRNEK ALAN ÇALIŞMALARI İş görenlerin bedensel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisi olan iş tatmini günümüzde kurumların ve kişilerin başarıları üzerine etki eden önemli bir unsurdur. Örgütlerde iletişimin güdüleyici ve tatmin edici özelliği olduğunu vurgulayan Bakan ve Büyükbeşe nin (2004) örgütsel iletişimle iş tatmini unsurları arasındaki ilişkiler konusundaki akademik örgütlerde yaptıkları araştırma sonucuna göre; akademisyenlerin yaptıkları işi niteliğinden tatmin, kurumlarından tatmin, yöneticiden tatmin, yönetsel yaklaşımdan tatmin, çalışma arkadaşlarından tatmin oldukları saptanmıştır. Ancak öğretim elemanları hak ettikleri maaşı alamamakta olduklarını ve maddi problemleri olduğunu bildirmişlerdir. Öğretim elemanları her ne kadar yöneticilerden memnun olsalar da yönetsel yaklaşımdan genel olarak memnuniyetsizliklerini ifade 35

48 KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKIN etmişlerdir. Yönetsel yaklaşımla ilişkili olarak; üniversitenin imanlarından tüm öğretim elemanlarının eşit şekilde yararlanmadığı, üniversite de yeni düşünce ve davranışlara fırsat verilmediği akademik personelin problemlerinin hızla çözülemediği anlaşılmaktadır. Boran Toker in (2007) Demografik Değişkenlerin iş tatminine etkileri konusundaki çalışmasına göre çalışanların yaşlarının ilerledikçe iş tatminlerinin arttığı bunun nedeninin ilerleyen yaşla birlikte; deneyim nedeni ile uyumun artması olabilir. Diğer taraftan daha genç çalışanların yükselme ve diğer iş koşullarına yönelik aşırı beklentilere sahip olmaları nedeniyle, işe yeni başlayanlarda tatminsiz olma olasılıkları oldukça yüksektir. Çalışmada kadın ve erkek çalışanların iş tatmin düzeyleri arasında farklılık bulunmadığı saptanmıştır. Bununla birlikte kadın çalışanların annelik rolleri ile işteki rolleri çatışmakta ve rol çatışması işteki rollerinde belirleyici olmaktadır. Genel olarak toplumda, aile ve bakım sorumluluğunu kadınların üstlenmesi beklenmekte ve kadın kendini çoğu zaman anne ve eş rolleri kapsamında gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Araştırmada lise mezunu çalışanlar ile üniversite mezunu çalışanlar arasında iş tatmini bakımından farklılık bulunmaktadır. Lise mezunu çalışanlar üniversite mezunu çalışanlarına oranla işlerinden daha çok tatmin elde etmektedir. Bu farklılık üniversite mezunu çalışanların yüksek beklenti içerisinde olmasından kaynaklanmaktadır. Diğer taraftan mesleği ile ilgili eğitim alanlarda işle ilgili tatmin daha fazla saptanmıştır. Bilgiç in (1998) yaptığı araştırmaya göre öğrenim düzeyi çalışanların iş tatminini önemli düzeyde etkilemediği fakat öğrenim düzeyi yüksek çalışanlar verimlilik ile daha çok ilgilenmekte ve işlerine yönelik daha az olumsuz duygular geliştirmektedir. Boran Toker in (2007) araştırmasında evli çalışanlarla bekâr çalışanların iş tatmin düzeyleri arasında farklılık bulunmadığı saptanmıştır. Diğer yandan çalışanların yapılan faktör analizi sonucunda iş tatminin işin yapısı, ücret, yükselme, yönetim ve iş arkadaşları faktörlerinden oluştuğu saptanmıştır. Alçıkaya ve arkadaşlarının Toplam Kalite Çerçevesinde Hemşirelerde iş tatmin düzeyinin ölçülmesi konulu araştırmasında GATA Haydarpaşa Eğitim Hastanesinde çalışan hemşirelerin iş tatmin düzeyleri incelenmiştir. Araştırmaya göre hemşirelerin çalışma arkadaşları ile anlaşabilme, işyerinde verimli çalışma ve yapılan işi sevme konularında yüksek tatminli oldukları, en az tatmin oldukları konular ise işyerinde kreş 36

49 KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON ve İŞ TATMİNİ HAKKIN imkânları, aile yardımları ve lojman imkânları gibi fizyolojik imkanlar olduğu görülmüştür. Ayrıca servis başhemşiresi olarak çalışan hemşirelerin ve Hemşirelik Yüksek Okulu mezunu hemşirelerin iş tatmin düzeylerinin daha yüksek olduğu saptanmıştır. 37

50 KAMU KURUMLARI ve ÖZEL SEKTÖR ARASINDAKİ 3. KAMU KURUMLARI ve ÖZEL SEKTÖR ARASINDAKİ FARKLAR Kamu ve özel kuruluşlar arasında motivasyon ve iş tatmini anlamında fark bulunmaktadır. Kamu örgütlerinde çalışanlara, daha çok motive için manevi ödüller özel sektörlere nazaran ağırlıklıdır. Oysaki çalışanlar manevi ödüllere olduğu kadar maddi ödüllere de önem vermektedir. Dolayısı ile kamu örgütlerinde çalışanlara manevi ödüllerin yanında bir takım maddi ödüller de verilmelidir. Bu maddi ödüller ücret artışı, prim vb. gibi çeşitli şekillerde verilebilir. Diğer taraftan takdir edilme çalışanlarda tatmin duygusu yaratmaktadır. Takdir edilme kamu örgütlerinde, özel sektörlere oranla daha azdır. Kamu örgütlerinde ki bu eksiklik, yöneticilerin çalışanları yaptığı çalışmalara karşı daha duyarlı olmaları ile giderilebilir. Ayrıca ücret adaletsizliği aynı işi yapan insanlar arasında huzursuzluğa neden olmaktadır. Bu, kamu örgütlerinde özellikle motivasyon ve iş tatminini olumsuz yönde etkilemektedir. Aynı işi yapan çalışanların adaletli olarak yine aynı ücreti almaları ile bu sorun çözülebilir. Son olarak saptanan fark da yükselme (terfi) olanaklarının sağlanmasıdır. Yükselme olanaklar

51 SONUÇ ve ÖNERİLER 4. SONUÇ VE ÖNERİLER Sonuç olarak, kamu kurumlarında maddi ödüllerden çok manevi ödüller ön planda yer almıştır. Ayrıca çalışanların yaptıkları işler ile ilgili takdir edilme durumları da, çalışanın ve kurumun başarısında olumlu yönde etkili olmuştur. Diğer taraftan kamu örgütlerinde maddi ödül, ücretlerde eşitlik, terfi ettirme (yükselme), çalışanın fikrini alma gibi çalışanların motivasyonunu olumlu yönde etkileyecek uygulamalar yeteri kadar uygulanmamaktadır. Bu durumda çalışanın ve kurumun başarısını olumsuz yönde etkilemektedir. Buna karşılık günümüzün özel sektöründe çalışana maddi ödül verme, yaptığı işi takdir etme, terfi ettirme (yükselme), mesai saatlerinde esnek zaman uygulanması, çalışanın fikirlerine önem verme ve ücretlerde adaletsizliğin olmaması gibi motive edici uygulamalar özel sektörlerin başarılı olmasında başrol oynamıştır. Günümüzde özel sektörlerin, kamu örgütlerine göre daha hızlı gelişmesi ve daha ileride olması yukarıda belirttiğimiz durumu kanıtlar niteliktedir. Kamu örgütlerinde ki bu eksikliklerin giderilmesinin yolları mevcuttur. Kamu örgütlerinde; özel sektörün uygulamış olduğu çalışanı başarılarından dolayı ödüllendirmek için manevi ödüllendirmenin yanında maddi ödüllendirmelere de ağırlık verilmesi, başarıya karşı terfi ettirme aşamasının yerinde ve zamanında kullanılması, çalışanlar arasında ki ücret adaletsizliğini ortadan kaldırması ve çalışanlarının fikirlerine değer vermek gibi uygulamaların yapılması gerekmektedir. Genel olarak incelenen çalışmalar ışığında yapılacak öneriler şunlardır; Çalışanlar manevi ödüllere olduğu kadar maddi ödüllere de önem vermektedirler. Bu yüzden çalışanlara manevi özendiricilerin yanında bir takım maddi özendiricilerde sunulmalıdır, bunların başında da para gelmektedir. Bu özendiriciler çalışanlarda işe bağlılığı arttıracağı gibi yüksek bir motivasyon sağlayacaktır. Kurumlarda yapılan işlerin takdir edilmesi çalışanlarda tatmin duygusu yaratmaktadır. Yönetici-iş gören tüm çalışanlar yaptıkları işler oranında takdir edilmelidir. Takdir edilmek çalışanların işlerinde olumlu bir motivasyon sağlamasına neden olacaktır. Kurumlarda ücret adaletsizliği aynı işi yapan insanlar arasında huzursuzluğa neden olmakta ve çalışanları yaptıkları işler noktasında olumsuz etkilemektedir. 39

52 SONUÇ ve ÖNERİLER Bu durumun düzeltilmesi çalışanlar arasında ki huzursuzluğu ortadan kaldıracaktır. Tüm çalışanlar için yükselme olanakları işe karşı motivasyon sağlamaktadır. Bu özellik tüm kurumlar tarafından göz önünde bulundurulmalıdır. Kurumlarda alışıla gelmiş mesai saatleri yerine esnek zaman uygulaması ile çalışanların etkin zaman yönetimi sağlanarak çalışan ve kurumun verimi arttırılabilir. Kurumlarda yöneticiler hem kurum hakkında hem de çalışanlar hakkında karar alma aşamasında çalışanların düşüncelerini başvurmalıdır. Bunun sonucu olarak çalışanlarda oluşan örgüt bilincinin ve örgüte ait olma duygusu hem iş tatminini hem de motivasyonu arttırıcı unsur olacaktır. 40

53 KAYNAKÇA KAYNAKÇA ALÇIKAYA, Y., AYTEKİN, T., GÜRBÜZ, Y., ÖZVERİ, H., AKDAŞ, A., Toplam Kalite Çerçevesinde Hemşirelerde İş Tatmini Düzeyinin Ölçülmesi, Marmara Üniversitesi Yayınları, İstanbul, ss.1-23, tr /akademik_metinler / linkdetail.aspx? id = 2317 ( ). ARDIÇ, K. ve BAŞ, T., Kamu ve Vakıf Üniversitelerindeki Personelin İş Tatmin Düzeyinin Karşılaştırılması, 9.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresinde, 27, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, ss BAKAN, I., Motivation and Performance, MBA Dissertation, Converty University, www. akdeniz. edu.t r/ii bf /yeni/ genel/ dergi/ Sayi07 /05B akan. pdf ( ). BAKAN, İ. ve BÜYÜKBEŞE, T., Örgütsel İletişim ile İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler; Akademik Örgütler İçin Bir Alan Araştırması, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 7, ss BAYAR, M., DURNA, M. ve SÖYLEMEZ, D., Sağlık İşletmelerinde Motivasyonun Önemi ve Personel Üzerindeki Etkisi, Akademik_Metinler/ linkdetail. aspx?id= k ( ). CAN, H., AKGÜN, A., KAVUNCUBAŞI, Ş., Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 308s. CANMAN, Doğan, Personel Değerlendirmesinde Yeni Yaklaşımlar ve Türkiye de Kamu Kesimindeki Uygulama, AİD, C:26, Mart, ss GÖKÇE, Gülise, Kamu Kurumlarında İş görenlerin Motivasyonu Üzerine Bir Araştırma, S.D.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 4, ss

54 KAYNAKÇA ERTÜRK, Mümin, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basımevi, İstanbul, 168s. HATİBOĞLU, Zeyyat, Organizasyon, Personel Davranışı ve Yönetimi, Metler Matbaası, İstanbul, 141s. KANTARCI, K., Otel İşletmelerinde İş Tatmininin Ölçülmesi ve İş gören Performansına Etkileri, Doktora Tezi, D.E.Ü.S.B.E. Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı, İzmir (yayınlanmamış). KUNT, Hanks, İnsanları Motive Etme Sanatı, Çev.: Can İKİZLER, Alfa Yayınlar, l. Baskı, Temmuz, 114s. KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 153s. MASLOW, A., A theory of Human Motivation içinde V.H. Vroom and E.L. DECI, (ed.), Management and Motivation, Penguin Books, London, 187s. NAGY, M.S., What to Do When You Are Dissatisfied With Job Satisfaction Scales: A Better Way to Measure Job Satisfaction, 162s., acn/ apr 96/ techaff.html. ÖLÇER, F., Departman Mağazalarında Motivasyon Üzerine Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 25, ss http: //iibf. erciyes. edu.tr /dergi /sayi25/ folcer.pdf ( ). ÖZER, M. ve BAKIR, B., Sağlık Personelinin Motivasyonuyla İlgili Etmenlerin Belirlenmesi, Gülhane Tıp Dergisi, 45(2), ss ÖZGEN, H., ÖZTÜRK, A. ve YALÇIN, A., İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana, 124s. 42

55 KAYNAKÇA ÖZKALP, Enver, Davranış Bilimleri ve Organizasyonlarda Davranış, Eskişehir İkt. Ticari Bilimler Akademisi Yayınları, Eskişehir, 201s. ÖZTÜRK, Z. ve DÜNDAR, H., Örgütsel Motivasyon ve Kamu Çalışanlarını Motive Eden Faktörler, C.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 4(2), ss SAYLAN, Gencay, Çalışma Özendiriciler, AİD, C.6, Aralık, ss SENNET, R., Kamusal İnsanın Çöküşü, Çev.: S. Durak, A.Yıldız, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 191s. ŞAHİN, A., Yönetim Kurumları ve Motivasyon İlişki, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi, 11, ss ŞİMŞEK, M. Ş., Erzurum Çimento, Şeker ve Yem Fabrikalarında Yönetim ve Sendika Ödemelerinin İş görenlerinin Gereksinimlerini Algılama Biçimleri ile İş görenleri Kendi Gereksinimlerini Algılama Biçimlerinin Karşılaştırması, Doçentlik Kollegyum Tebliği, Erzurum. ŞİMŞEK, M.Ş., AKGEMCİ, T. ve ÇELİK, A., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Yaşar Ofset, KONYA, 434s. TARA, A. Wenner ve ANDERSEN, Arthur, Çalışanlar Gerçekten Ne İstiyor?, http: // insan kaynakları.arthurandersen. com/ bireyler/aa/aaha.asp ( ). TASTAN, S., İş Hayatında Motivasyon, view.php?aid = 1450 ( ). TUNA, M. ve TÜRK, M. Sezai, Kamu ve Özel Sektör Matbaa İşletmelerinde Çalışanların İçsel Motivasyon Düzeylerinin Karşılaştırılması, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi, 16, ss

56 KAYNAKÇA TOKER, B., Demografik Değişkenlerin İş Tatminine Etkileri İzmir deki Beş ve Dört Yıldızlı Otellere Yönelik Bir Uygulama, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8(1), ss W. NEWSTROM, John, DAVİSE, Keyt, Organization Behavior, Human Behavior at Work, Mc Graw-Hill.Inc., United State of America, 123s. YILMAZ, M.K., Stres ve Motivasyonun Satış Gücünün İş Tatmini Üzerine Etkisi: Erzurum daki İlaç Satış Mümessilleri Üzerinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, ERZURUM. YÜKSEL, İ., İletişimin İş Tahmini Üzerindeki Etkileri, Bir İşletmede Yapılan Gönüllü Çalışma, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (2), ss no:5094 ( ). ( ). ( ). 44

57 ÖZGEÇMİŞ 1976 yılında İstanbul da doğdum. İlk ve orta öğrenimimi İstanbul da tamamladıktan sonra 1990 yılında İzmir Maltepe Askeri Lisesinde eğitimime devam ettim yılında Ankara Kara Harp Okulunda yüksek öğrenimine devam ederek 1999 yılında Kara Harp Okulundan Piyade Teğmen olarak ve Sistem Mühendisi Anabilim Dalından mezun oldum.1999_2007 yılları arasında sırasıyla İstanbul, Ankara, Isparta, K.Maraş ve Şanlıurfa illerinde kıta komutanlığı görevlerinde bulundum. Halen Şanlıurfa ili Akçakale ilçesinde Hudut Bölük Komutanlığı görevimi yapmaktayım. Bir yıllık evli olup iyi seviyede İngilizce bilmekteyim. 46