Yalın Yönetim Sistemi ve Yalın liderlik. Dr. M.Said YILDIZ İç Denetçi Sağlık Bakanlığı

Ebat: px

Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Yalın Yönetim Sistemi ve Yalın liderlik. Dr. M.Said YILDIZ İç Denetçi Sağlık Bakanlığı"

Onur Toprak
6 yıl önce
İzleme sayısı:

1 Yalın Yönetim Sistemi ve Yalın liderlik Dr. M.Said YILDIZ İç Denetçi Sağlık Bakanlığı

000 den fazla hasta 6300 çalışan Yalın yolculuğun 12.

2 ThedaCare Sağlık Sistemi Wisconsin de (ABD) 5 hastane 22 hekim lokasyonu 9 dan fazla yerleşim yeri Yılda den fazla hasta 6300 çalışan Yalın yolculuğun 12. yılını yaşıyor. Appleton Medical Center ThedaClark Medical Center

3 Performans İnsan Kaynağını geliştirilmesi: İnsana Saygı Sürekli İyileştirme Kültürü ThedaCare İyileştirme Sistemi: Yalın düşünce &Gereçler Zaman Barnas, K. (2014). Beyond Heroes: A Lean Management System for Healthcare sunumu

4 İlk beş yıl Değer akış analizleri Hızlı iyileştirme çalışmaları Süreçlere özel projeler

5 Teknikler öğrenilebilir. Fakat öğrenilen teknikler doğru yerde ve amaçla uygulanamayabilir. Teknikler uygulanabilir. Fakat gerçek iyileştirmeler sağlanamayabilir. İyileştirmeler sağlanabilir. İyileştirmeler sürdürülemeyebilir. İyileştirmenin sürdürülebilmesi için: Yalın Yönetim Sistemi Thedacare yalın yolculuğa başladığı 2003 sonrası 5 yıldan sonra sürdürülebilirlik için Yalın Yönetim Sistemi ni uygulamak gerektiğine karar verdi

6 Thedacare in yalın olgunluğu Thedacare 3 üst düzey yönetici, 1 sensei, 30 kolaylaştırıcı/eğitici ile işe başladı, Kolaylaştırıcılar 1-2 yıl iyileştirme ekiplerinde görev yaptıktan sonra işlerine dönen çalışanlardan oluştu. Böylece problem çözücüler topluluğu oluşabildi. Yıllar boyunca düzenli olarak yılda 6-10 hızlı iyileştirme çalışması yapıldı yılına kadar çalışanların 6300 çalışanın 3500 ü Yalın Yönetim Sisteminden etkilenmişti. Yenilikçi projeler ilgi çekiyordu fakat düzenli fayda sağlamak için sürekli iyileştirmenin teminatı olacak bir SİSTEM e gereksinim duydular.

7 Dönüşümü sürdürmek için gereçler 1. Lider in standart işi 2. İyileşme nin görsel kontrolü 3. Problem çözme ve düzeltici faaliyet 4. Liderlik disiplini + Liderlik rolünün geliştirilmesi

8 Thedacare in dönüşüm gereçlerini adaptasyonu Mann ın Shingo ödüllü kitabının rehberliği ile beraber gereçlerin sağlık sektörüne uyarlanması için yine yalın yaklaşım ve gereçler kullanıldı. Ekipler oluşturuldu ve hekim katılımı ve liderliğinin en fazla şekilde gerçekleşeceği gereçler üretildi. Bu proje bir makale de tüm fazları, pilot uygulamaları ve sonuçları ile paylaşıldı.

10 bir sistem Yöneticiye biriminin performansını anlamasına Birimiyle birlikte hedeflere ulaşmasına İyileştirmeleri devam ettirecek etkili ekipler kurmasına, İyileştirmelerin stratejik hedeflerle uyumunun sürekli garanti edilmesine, yardım eden

11 Lider in standart işi İnsanlardan çalışma şekillerini değiştirmelerini isteyen yöneticinin yönetme şeklini değiştirmesi gerekir. Çalışanlardan iyileştirme, iyileşen sürecin standartlaşması ve standart iş isteyen yöneticinin yönetimde standart iş uygulaması beklenir.

13 Problem Hastanedeki liderlerin her birinin farklı bir raporlama stili var ise, Yöneticiler arasında iletişim standart hale getirilmemişse, Yöneticiler farklı iyileştirme önceliklerine sahip iseler ve bu tamamiyle birbirinden bağımsız ise, İyileştirme fırsatları ve tehditler strateji ile uyumlu değilse, İyileştirmeler sürdürülemez, yalın uygulamaların devamlılığı olmaz.

15 Gerçek kuzey metrikleri (ThedaCare): Yönetim in sağlığı nı ölçmek Güvenlik Kalite İnsanlar Finansal Kılavuzluk

16 Durum tabloları Yöneticinin problemleri ve başarımları anında görebilip, trendleri hızlıca kavrayabilmesi, proaktif eylem geliştirebilmesi gerekmektedir. Durum tabloları (stat sheets) bunu sağlar.

17 Strateji yayılımı Gerçek kuzey, stratejik yönü gösterir. Tepeden uca tüm organizasyon bu unsurlarla ilişkili hedefler koyar ve bu düzlemde hareket eder. İyileştirme projeleri bu stratejiye uygun şekilde önceliklendirilir, göstergeler bu düzlemde belirlenir, değerlendirmeler, raporlamalar bu başlıklarla yapılır.

Başkan Yardımcısı durum raporu (stat sheet) Güvenlik Risk altında hasta ve çalışan sayısı Kalite Herhangi bir kalite fırsatı veya kaygısı Hasta şikayeti İnsanlar Sorun / Engel

18 Başkan Yardımcısı durum raporu (stat sheet) Güvenlik Risk altında hasta ve çalışan sayısı Kalite Herhangi bir kalite fırsatı veya kaygısı Hasta şikayeti İnsanlar Sorun / Engel yaşayan çalışan Bugün desteğe ihtiyacı bulunan kimse Kutlanması gereken birşey var mı? Hizmet Taburculukları öğlene yetiştirme sıklığımız Yatakların kaçı dolu Bugün kaç taburcu planlanıyor

Günlük Performans Değerlendirmesi Standart işi (10-15 dakika) 1-2 dakika stat sheet paylaşımı Dün bugün iyileştirmeye konu edebileceğimiz bir olay yaşadınız mı?

19 Günlük Performans Değerlendirmesi Standart işi (10-15 dakika) 1-2 dakika stat sheet paylaşımı Dün bugün iyileştirmeye konu edebileceğimiz bir olay yaşadınız mı? Veya dün iyileştirme sağlanabildi mi? (5 dk) Çözümleri önceliklendirme, çalışmaları sahiplenecek ekiplerin belirlenmesi, PDSA çalışmasının başlatılması (5 dk)

Aylık performans değerlendirme 60-120 dakika Her ayın 5. gününde başkan yardımcısının da katılımıyla düzenlenir.

20 Aylık performans değerlendirme dakika Her ayın 5. gününde başkan yardımcısının da katılımıyla düzenlenir. Metrikler güvenlik, kalite, insanlar, hizmet sunumu ve maliyet sıralaması ile görüşülür. Öncelikle bir önceki toplantı değerlendirilir. Her bir başlık sahibi hedef, aylık skor ve hedefe göre durumu paylaşılır. Problemlerin çözümü değil destek veya kaynak tahsisi gereksinimi tartışılır.

21 Gemba da vakit geçirdin mi? Günlük stat sheet in güncel mi? Günlük performans değerlendirmesi-huddle yapıldı mı? Mailler, yapılacak işler listesi

Başkan yardımcısı standart işi Sokratik yaklaşımı (cevap vermeden analitik düşünmeyi sağlama) benimse Sistem yaklaşımı, strateji ve departman ilişkisini kur, Problem çözmeye

22 Başkan yardımcısı standart işi Sokratik yaklaşımı (cevap vermeden analitik düşünmeyi sağlama) benimse Sistem yaklaşımı, strateji ve departman ilişkisini kur, Problem çözmeye cesaretlendir. Sürekli öğrenmeyi ve PDSA i destekle, Standart işi geliştir ve modeli ol. Akışa odaklan Huddle lara, stat sheet toplantılarına, performans değerlendirmelerine gözlemci olarak katıl

23 Birim yöneticisi standart işi Supervisor ile beraber stat sheet i güncelle 08:00-08:30 Defect Huddle ına katıl 08:30-08:45 Gemba ya git 09:15-10:00

24 Supervisor günlük standart işi Hangi gün hangi süreçler için GEMBA

25 Kat yöneticisi standart işi 07:25-07:30 arasında Defect/Review Huddle

26 The no meeting zone Hiçbir toplantının düzenlenmesine izin verilmeyen, Çalışanların-yöneticilerin Yalın Yönetim Sistemi uğraşlarına yoğunlaştıkları, İki saaatlik blok süre.

27 Standart iş? Herkes yöneticinin supervisor la beraber 08:00 da rapor kağıdı nı güncelleyeceklerini, 08:30 da huddle da buluşulacağını bilir. Stat sheet in formatı düzenleyene göre farklılık göstermez. Günlük performans değerlendirmesinde konu sıralaması, neyin konusulacağı ve toplantı süresi belirlidir. Aylık performans değerlendirmesi konuları ve içeriği belirlidir. En üst yöneticiye kadar tüm yöneticiler gününün önceden belirli zamanlarını kalite iyileştirme ye ayırırlar. Tüm değerlendirmeler, metrikler, göstergeler birbiri ile ve ayrıca strateji ile bağımlıdır.

28 Sürekli iyileştirme için Mentorlük, koçluk, stratejiler ve gerçek kuzey bariyerlerin kaldırılması Bilgi, durum bildirimi, sürekli iyileştirme fikirleri, bariyerlerin paylaşımı

29 Her sistem-hastane kendi yalın yönetim sistemini oluşturmalı. Öncesinde hastanenin farklı düzeylerden yeterli sayıda çalışanı ve lideri değer akış analizleri, hızlı iyileştirmeler ve süreç projeleri konusunda yeterli yetkinlik ve tecrübeye (olgunluğa) ulaşmalı.

30 Yeterli sayıda değer akış analizi, süreç projesi ve hızlı iyileştirme yapmadan huddle yapmaya başlanırsa boş bir pano önünde sorunlar tartışılmaya, çözümler aranmaya başlanır. Huddle «sahada hızlı kararlar» alma toplantısı değildir. Ayakta kısa toplantılar da iyileştirme fırsatları, engelleri ve devam eden projeler görüşülür. Yeterli olgunluğa ulaşmadan sistem e geçiş yapılmamalıdır. Sürekli birlikte öğrenme ortamını oluşturabilmeliyiz.

31 Teşekkürler

Benzer belgeler

Yalın Düşünce nin en kısa tarifi: Mümkün olan en az kaynak kullanarak insanları ve süreçleri sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek ve böylece

www.lean.org.tr Yalın Düşünce nin en kısa tarifi: Mümkün olan en az kaynak kullanarak insanları ve süreçleri sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek ve böylece müşterilere ve topluma daha fazla değer