Kapasite Belirleme Yöntemleri

Kapasite Belirleme Yöntemleri

Kapasite kararlarında karar ağaçlarının kullanımı Belirsiz talep için başarılı kapasite planlama kararları vermek için kullanılan bir teknik karar teorisidir ve karar ağaçlarının kullanımı bu kapsamda değerlendirilir. Karar ağaçları incelenecek bir karar olayının olabilecek çeşitli durumlarının ve alternatiflerinin belirlenmesine ihtiyaç duyar. Kapasite planlama durumunda dikkate alınacak şey genellikle gelecek talep veya pazarın yapısıdır. Bu olaya ilişkin olarak olabilecek çeşitli durumlara olasılık değerleri atayarak alternatiflerin beklenen değerini enbüyükleyen kararlar alabiliriz.

Başa baş Analizi Süreç& ekipman alternatiflerini değerlendirme tekniğidir BBN analizi beklenen satış hacimleri için en düşük maliyetli sürecin belirlenmesinde süreç seçimi için kullanılabilir BBN değerlendirmeleriyle ihtiyaç duyulan ekipmana ilişkin kararlar alınabilir Amaç: Toplam maliyetin toplam gelire eşit olduğu noktayı ($ veya birim) bulmaktır

Başa baş Analizi Varsayımlar Gelir & maliyetler hacimle doğrusal ilişkilidir Ancak sabit ve değişken maliyetler doğrusal olmayabilir. Sabit maliyetler daha fazla sermaye, ekipman, depo alanı kullanılırsa değişir.işgücü maliyetleri, fazla mesai veya marjinal daha becerikli işçiler kullanıldığında değişken maliyetler değişir. Diğer taraftan gelir fonksiyonu miktar indirimi gibi faktörlerle değişir Tüm bilgiler kesin olarak bilinir Sabit, değişken maliyetler, satış fiyatı Paranın zaman değeri yoktur

Başa baş Analizi Sabit maliyetler: hiçbir birim üretilmezse bile maliyetler devam eder:vergiler, borç, yapsat ödemeleri Değişken maliyetler: maliyetler üretilen birim sayısı ile değişir : işgücü, malzemeler, kullanım oranları Satış fiyatı ve değişken maliyet arasındaki fark katkıyı verir. Sadece toplam katkı toplam sabit maliyeti aştığında kazanç ortaya çıkar

Parasal olarak maliyetler (Bin) Başabaş Grafiği Başabaş noktası Toplam maliyet = Toplam gelir Toplam gelir çizgisi Değişken maliyet Kar Toplam maliyet çizgisi Kayıp Sabit maliyet Hacim (birim/dönem)

Çok seçenekli diyagram Süreç A: düşük hacim, yüksek çeşitlilik Süreç B: Tekrarlı Süreç C: Yüksek hacim, düşük çeşitlilik Sabit maliyet - Süreç C Sabit maliyet - Süreç B Sabit maliyet Süreç A Süreç A Süreç B Süreç C En düşük maliyet süreci

Başabaş Analizi ile bulunan yanlış sürecin maliyeti $ Sabit maliyet Değişken maliyet Düşük hacim, yüksek Çeşitli süreç $ Sabit maliyet Tekrarlı süreç Değişken maliyet Düşük hacim Yüksek çeşit için toplam maliyet Tekrarlı süreç için toplam maliyet B1 B3 B2 $ Değişken maliyet Sabit maliyet Yüksek hacim, düşük Çeşitli süreç Yüksek hacim, düşük Çeşitli süreç için toplam maliyet A B Hacim

Strateji süren yatırım Koordineli stratejik bir planın bir parçası olarak yatırımların seçimi Rekabet avantajı sağlamak için yatırımların seçimi Ürün hayat çevrimlerinin göz önüne alınması Çeşitli işletme faktörlerinin finansal geri dönüş analizine dahil edilmesi Birçok gelir projeksiyonlarının ışığı altında yatırımların test edilmesi

Süreç seçim kararları Potansiyel yatırımların stratejik özellikleri göz önüne alındıktan sonra geleneksel yatırım analizi uygun olur Yöneticiler süreç alternatifleri kadar farklı finansal seçenekler arasından seçim yapmak zorundadır. Başlangıçta alternatif sayısı çok geniş olabilir. Maliyet, hacim, insan kaynakları kısıtları, teknoloji, kalite ve güvenilirlikten oluşan altı ana faktörün analizi ile alternatif sayısı bir kaça iner. Analiz ile her alternatifin net bugünkü değeri kadar nakit akışları,değişken maliyetler, sermaye yatırımını göstermelidir.

Net Bugünkü Değerin Kapasite Kararlarına Uygulanması Aynı bugünkü değere sahip yatırımlar önemli derecede farklı proje ömrüne ve farklı amortisman değerine sahip olabilirler Aynı net bugünkü değerlere sahip yatırımlar farklı nakit akışına sahip olabilirler Gelecekteki faiz oranlarını bildiğimiz farz edilir Her zaman ödemelerin dönemin sonunda yapılacağı farz edilir

ÖĞRENME Öğrenme: tekrardan dolayı davranıştaki sürekli nispi değişim Öğrenme tipleri Kişisel Organizasyonel Öğrenme eğrisi etkisinde sonuçlar İlk kez 1936 da uçak endüstrisinde gözlenmiştir

Öğrenme eğrisi etkisi Her ilave bir birim üretmek için ihtiyaç duyulan zaman Kümülatif üretim artarken ihtiyaç duyulan zamandaki düşüş oranı Zamandaki düşüş üstel bir eğri takip eder öğrenme veya gelişme eğrisi olarak tanımlanır

Öğrenme Eğrisi Grafiği Her birim saat, T N 120 100 80 60 40 20 0 T N = (100)(N log.90/log2 ) 0 100 200 300 400 Birikimli birimler, N

Öğrenme Eğrisi Etkileri Örnekleri Model T Ford Üretim Uçak montajı Ekipman bakımı GE de Çelik Üretimi Fiyat Parametereler Örnek Gelişme Birikimli Her birimin işçi saatmaliyeti ortalama zaman bir parça grubunu Yerleştirmek için üretilen herbirimin işçi saatmaliyeti Üretilen Birimler Üretilen Birimler Yenilenme sayısı üretilen birimler Eğim % 86 1910-1926 80 1925-1957 76 Around 1957 Zaman ekseni 79 1920-1955 Baskı devre kartları Hesap makinesi Disk memory drives Her birimin Ortalama fiyatı Ortalama Fabrika satış fiyatı Her bit için Ortalama fiyat üretilen birimler üretilen birimler bits sayısı 72 1964-1972 74 1975-1978 76 1975-1978

Öğrenme Eğrilerini Etkileyen Faktörler Malzeme İşçilerin becerileri İş yöntemleri Ürün Tasarımı Öğrenme Eğrisi Araçlar Sürekli iyileştirme Yöntemleri Süreç Tasarımı

Öğrenme Eğrileri ürün ve Endüstriyle değişir Uçak montajı (1925-57): 80% Hesap makinesi (1975-78): 74% 1995 Corel Corp. Kalp Nakli (1985-88): 79% 1995 Corel Corp.

Öğrenme Eğrisi Uygulamaları İçsel İşçi standartlarını belirlemek İşçi maliyetlerini ve bütçeyi kurmak Çizelgeleme Dışsal Satın alma Yan sanayi kullanımında Stratejik Hacim-maliyet değişimlerini belirlemek Şirket ve endüstri performansının değerlendirilmesi

Öğrenme Eğrilerinin Kritiği Güçlü teorik doğrulama eksikliği Birbirine karışmış değişkenler Öğrenme etkileri Ekonomik ölçek Teknolojik gelişmeler Karlılığa değil maliyete odaklanma 1984-1994 T/Maker Co.

Öğrenme Eğrilerinin geliştirilmesi Aritmetik Yaklaşım T 2N = L * T N: ilişkisini kullanır L=öğrenme eğrisi oranı Sadece değerler iki misline çıktığında kullanılır Logaritmik analiz T N = T 1 N log L / log 2 : ilişkisini kullanır N = istenile birim; T 1 = ilk birimin zamanı Herhangi N için zaman hesaplanabilir Öğrenme eğrisi katsayılar yaklaşımı T N = T 1 C (Tablo dan): ilişkisini kullanır

Öğrenme Eğrisi Katsayılar Tablosu Birim 80% 85% (N) Birim Zaman Toplam Zaman Birim Zaman Toplam Zaman 1 1.000 1.000 1.000 1.000 2.800 1.800.850 1.850 3.702 2.502.773 2.623 4.640 3.142.723 3.345 : : : : : :

Öğrenme Eğrileri Örnek 1 Viking Gemileri için siz bir planlayıcısınız. İlk gemiyi yapmak 125,000 işçi saat alır. 2 & 3 gemileri 85% öğrenme faktörüyle üretilir. Öğrenme aynı şekilde olursa 4. birimin üretimi ne kadar süre alır. 1995 Corel Corp.

Aritmetik Yaklaşım Formül: T 2N = L * T N 1 birim: T 1 = 125,000 saat. 2 birim: T 2 = L * T 1 =.85 * 125,000 = 106,250 saat. 4 birim: T 4 = L * T 2 =.85 * 106,250 = 90,312 saat.

Logaritmik Yaklaşım Formul: T N = T 1 (N log L / log 2 ) N = İstenilen birim T 1 = Birinci birimin zamanı L = Öğrenme oranı T 1 = 125,000 saat. 4. birim: T 4 = T 1 (N log L / log 2 ) = 125,000 (4 log.85 / log 2 ) = 90,312 saat.

Katsayılar Yaklaşımı Formül: T N = T 1 C N = İstenilen birim T 1 = Birinci birimin zamanı C = Tablodan öğrenme eğrisi katsayısı T 1 = 125,000 saat.; C =.723 Table E3 4 th birim: T 4 = T 1 C = 125,000 * (.723) = 90,375 saat. (yuvarlatılmış C)

Öğrenme Eğrileri ve Strateji Birim saatler 120 100 80 60 40 20 0 Düşük fiyat için, yüksek hacim stratejisi, bir şirket karlılık marjını sürdürmek için daha düşük birim saat maliyetleri için (i.e., daha keskin eğri). 0 100 200 300 400 Birikimli birimler

Öğrenme eğrilerinin Stratejik uygulamaları Operasyon yöneticileri Öğrenme eğrileri yardımı ile ürün için işgücü saat ihtiyaçlarını tahmin edebilir. Satın alma bölümü tedarik maliyetlerini fiyat soruşturması ile belirleyebilir. Öğrenme eğrilerinin bir diğer uygulanma sahası stratejik planlamadır.

Öğrenme eğrilerinin Stratejik uygulamaları Takip eden şekilde şirket maliyeti ve endüstri fiyatı etiketlenmiştir. Şekilde hem dikey eksen hem de yatay eksen log ölçeğinde gösterilmiştir. Bu log-log grafiği olarak bilinir. Değişim oranı sabit olduğunda log-log grafiği doğru bir hattı verir. Eğer organizasyonun maliyet hattı şekilde görülen şirket maliyet hattı olursa ve eğer endüstri fiyatı da kesikli hat olursa şirketin fiyatı a ve b noktaları altında olmalı yoksa c noktasında kayıp ortaya çıkar Daha düşük maliyetler otomatik gerçekleşmez. Firmanın stratejisi endüstri ortalamasından daha dik bir eğri olmalıdır

Öğrenme eğrilerinin Stratejik uygulamaları Endüstrinin daha dik öğrenme eğrisini sağlayabilmesi için bir şirket; Agresif fiyat politikasını izlemeli Sürekli maliyet indirgemesi ve verimlilik iyileşmesine odaklanmalı Deneyim paylaşımını sağlamak Talebin önünde kapasite büyümesini sürdürmeli

Figure E2

Öğrenme eğrilerinin sınırlamaları Öğrenme eğrileri şirketten şirkete, endüstriden endüstriye farklıdır. Her organizasyonun başka birisinin uyguladığı öğrenme eğrisi kullanmaktan ziyade kendisi tahminlerini geliştirmelidir. Öğrenme eğrileri erken tamamlanan birimlerin zamanına bağlı olarak tayin edildiği için bu zamanlar doğru ve kesin olmalıdır.yeni bir bilgi mevcut olduğunda yeniden değerlendirme uygundur. Personel, tasarım, veya yöntemde herhangi bir değişiklik olduğunda öğrenme eğrisinin değişeceğini beklemek gerekir. Çalışanlar ve süreç gelişebilirken, aynı öğrenme eğrilerini indirek işgücü ve malzemeye her zaman uygulanmaz Kaynak mevcudiyeti, ve süreç deki değişimler kadar işyeri kültürü de öğrenme eğrisini değiştirebilir.örneğin proje sona yaklaşırken işçi ilgisi ve çabası düşebilir ve azalan ilerleme eğriyi geriletir.