ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6) Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5) Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS (Ünite 3) Doç.Dr. Serap BENLİGİRAY (Ünite 1, 7) Yrd.Doç.Dr. Özlem OKTAL (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi ISBN 978-975-06-1510-8 1. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 15.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

İçindekiler Önsöz... iv 1. İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması 2 2. İş Analizi 32 3. Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması 54 4. İşe Alma ve Alıştırma 68 5. Kariyer Yönetimi 88 6. Personel Disiplini 106 7. Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi 128 8. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları 148 iii

Önsöz Günümüz işletmeleri ayakta kalabilmek ve yaşamlarını sürekli kılabilmek için her alanda rekabet edebilmeyi öğrenmek zorundadırlar. İçinde bulunduğumuz ileri teknoloji, bilgi ve iletişim çağı rekabette üstün olmak için çevreyi doğru algılamayı, bilgiye hızlı ulaşmayı, üretmeyi ve paylaşmayı, daha doğru bir deyişle, değişimi yakalamayı zorunlu kılmaktadır. Değişen dünyada başarı, değişim yeteneğine sahip işletmelerin olacaktır. Yoğun rekabet koşullarına uyum sağlamada en önemli faktör insandır. İnsan, yaratıcı faktördür. Para, tesis, donanım, hammadde, makine ve teçhizat gibi faktörler insanın (emeğin) eylemleri ile şekillenir. İnsan, işletmelerin hem amacı hem de aracıdır. İhtiyacı o belirler, parayı o bulur, kurar, üretir, satar, tüketir ve yeniden üretir. Rekabet gücü yüksek başarılı işletmelerin tümü kendilerini bu konuma getiren gücün insana yaptıkları yatırım olduğunu söylemektedirler. Bu tür işletmelerin insan kaynakları profiline bakıldığında iyi eğitim almış, çalışma disiplini olan, çevreyi analiz edebilen, araştıran, öğrenen, paylaşmasını bilen, vizyon sahibi ve değişime açık çalışanların çoğunlukta olduğu görülür. Nitelikli işgücüne sahip olmak ve onlardan maksimum verim almak rekabette üstün olma çabasının ön koşuludur. Bu koşul ve gerekçeler günümüz işletmelerinde insan kaynakları yönetimini ve yöneticilerini oldukça önemli kılar. İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı verimli, yaptığı işten keyif alan, mutlu ve pozitif düşünen çalışanlar yaratmaktır. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabı bu amacı gerçekleştirmek isteğinde olanlara yol ve yöntem göstermek amacıyla, uzaktan öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanmıştır. Toplam sekiz üniteden oluşan eser öncelikle İnsan kaynakları birimlerinde çalışan ve insan kaynakları yönetimine ilgi duyan kişileri hedef almaktadır. Kitap içeriğinin günümüze kadar insan kaynakları yönetimi alanında ortaya çıkan değişiklikleri ve yeni yaklaşımları yansıtmasına özen gösterilmiştir. Ünitelerin yazımında çok sayıda yerli ve yabancı kaynaktan yararlanılmış, iş dünyasından örneklerle konuların daha kolay anlaşılabilir hale getirilmesi için çaba gösterilmiştir. Tüm titizliğimize karşın kitabımızda gözden kaçan imla ve baskı hataları varsa özür diliyor, okurların ve öğrencilerimizin öneri ve eleştirilerinin bundan sonraki çalışmalarımıza ışık tutacağı bilinciyle katkılarını bekliyoruz. Kitap yoğun ve özverili bir ekip çalışmasının ürünüdür. Bu eserin ortaya çıkmasında başta ünite yazarı meslekdaşlarım olmak üzere emeği geçen herkese teşekkür ediyorum. Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN iv

1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim sürecini açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanlarını listeleyebilecek, İnsan kaynakları yönetiminin temel rollerini ve amaçlarını özetleyebilecek, Stratejik insan kaynakları yönetimini gerektiren nedenleri ve süreci açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bir örgüt yapısının nasıl oluşturacağını tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Personel Personel Yönetimi İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü İnsan Kaynakları Yöneticileri İnsan Kaynakları Bölümleri İnsan Kaynakları Uzmanları İnsan Kaynakları Stratejileri İçindekiler Giriş İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Bölümlerinin Örgüt Yapısı 2

İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması GİRİŞ Günümüzün dinamik ve rekabetçi çevresel koşulları altında örgütlerin ellerindeki kıt kaynaklardan etken ve verimli bir biçimde yararlanmalarının önemi gittikçe artmaktadır. Bu kaynakların içinde belki de en önemlisi insan ve insan emeği dir. Örgütlerin ellerindeki diğer kaynakları olduğu gibi insan kaynağını da en iyi şekilde kullanmaları, bilimsel temellere dayalı ve akılcı biçimde yönetmeleri zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Günümüzde işverenler insan kaynakları (İK) yönetimine giderek daha fazla önem vermeye başlamışlardır. İK yönetimine verilen önem, insanların örgütü amaçlarını elde etmeye muktedir kıldığının ve İK yönetiminin bir örgütün başarısı için kritik olduğunun fark edilmesinden sonra daha da artmıştır. Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşletmede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır. Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabınızın bu ilk ünitesinde İK yönetiminin kısaca tarihsel gelişimi, faaliyet alanları, temel rolleri ve amaçları üzerinde durulacaktır. Ayrıca stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler, genel olarak stratejik yönetim süreci ve strateji hiyerarşisi konuları ele alınacaktır. Daha sonra kurumsal strateji ile İK yönetimi bağlantısının kurulması ve İK stratejileri incelenecektir. Son olarak da insan kaynakları bölümünün örgüt yapısı üzerinde durulacaktır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ İnsanlardan etken bir şekilde yararlanılmasına ilişkin tarihsel sürecin başlangıcı gelişmemiş ve ilkel uygulamaların esas alınması halinde ilk çağlara kadar gidebilir. Kurumların en iyi yeteneğe sahip insanları elde etme ve kullanma çabaları, informel bir şekilde de olsa, insanların topluluk halinde bir araya gelmeleriyle başlar. İnsanlık tarihi boyunca bilim, teknoloji ve iş dünyasının sürekli değişmesine paralel olarak insanlardan en etken şekilde yararlanma biçimleri önemli değişikliğe uğramıştır. Bu bölümde insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi için önemli kilometre taşları sayılacak gelişmeler üzerinde kısaca durulacaktır. 3

Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika ya yayılan Sanayi Devrimi, yönetim düşüncesinin evrimi açısından son derece önemli bir olaydır. Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti. Üretim-tüketim ve pazarlama ilişkileriyle birlikte toplumların ekonomik, sosyal, siyasal ve hatta kültürel yapılarında köklü değişimlere yol açan en önemli gelişme sanayileşme süreci olmuştur. 1910 lu yıllarda işçilerin kötü çalışma koşullarına karşı bazı haklar elde etmek için giriştikleri sendikal hareketler güç kazanmaya başladı. Bu dönemin bir sonucu olarak fabrikalarda işçilerin refahını sağlayacak programları idare etmek üzere kurumsal düzeyde refah sekreterliği (welfare secretaries) ortaya çıktı. Refah sekreterliğinin görev alanı rekreasyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon, profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı. Örneğin, ABD de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bölümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD de 1890 larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti. Batı dünyasında Sanayi Devrimi köyden şehirlere göçlere yol açmış, şehirler endüstri merkezleri haline gelerek hızla büyümüştü. Sanayi Devrimi teknolojisi büyük kuruluşları gerekli hale getirmiş olmakla beraber sanayi merkezlerinde yığınlaşan kitlelerin ihtiyaçlarının karşılanması da kuruluşların büyümelerinde rol oynamıştı. Kurumların büyüklüğü, bürokrasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle Sanayi Devrimi nden sonra, ekonomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır. başlanmıştır. 1950 den itibaren Personel Yöneticiliği bir meslek olarak tanınmaya 1950 den itibaren personel yöneticiliği mesleği önemli ölçüde bugün anladığımız anlamda üstlenmesi gereken rollere doğru bir gelişme gösterdi. Batı ülkelerindeki çoğu büyük örgütte personel direktörleri atandı ve personel yönetimi önemli bir çalışma konusu haline geldi. Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olmayanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı. Bunlar gibi, işletmelerin istihdama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı. Bununla beraber mesleğin rolüne, eğitimine ve personel yöneticilerinin yetkisine ilişkin içerde ve dışarıda memnuniyetsizlik vardı. Örneğin, çoğu tepe yöneticisi personele ilişkin bu tür faaliyetleri tüm örgütsel performansa zarar veren verimsizlik olarak gördü. Personel yöneticileri sadece fonksiyonel 4

alanlarıyla ilgili bilgiye sahip olmaları, bunun yanı sıra iş stratejisini, rekabetçi iş çevresini, emek ekonomilerini, pazarlama ve finans gibi diğer örgütsel fonksiyonların nasıl çalıştığını anlayacak işletmecilik bilgisine sahip olmamaları nedeniyle eleştirildiler. Personel yöneticilerine genellikle patronun ya da üst yönetimin yandaşı olarak bakıldı. Onların refah yönetimi rolü, işveren ile personel arasındaki arabuluculuk olarak görüldü. Bu pozisyonlarıyla personel yöneticileri çoğu örgütte diğer yöneticilere göre daha düşük düzeyde güce sahip oldular ve sonuçta ücretleri ve kariyer pozisyonları açısından dezavantajlı durumda değerlendirildiler. Bu bakımdan bu dönemde personel yönetimi bazıları tarafından sindirella mesleği olarak tanımlandı. II. Dünya Savaşı ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi. Örneğin, Amerika da Telephone&Telgraph, 1973 de hükümetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti. Bu uygulama şirket maliyetlerini 30 milyon doların üzerinde artırmıştı. Yine bu dönemde yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi haline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak da eklenmiş oldu. 1950 lerdeki refah sekreterlerinin rolü de 1970 lerde endüstriyel ilişkiler fonksiyonuna eklendi. Bu, özellikle İngiltere de endüstriyel tartışmaların çok yoğun yaşandığı bu dönemde oldukça zor ve personel bölümüne minnettar kalınmasını gerektiren bir roldü. Endüstriyel ilişkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle, bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı. Orta düzeyde yer alan personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun giderek önem kazanmasının bir göstergesiydi. ABD de 1960 lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda yasa çıkarılmıştır. ABD de 1960 lar ve 1970 lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin önemini daha da artırdı. Aynı zamanda bu yasal düzenlemeler, çıkarılan çok sayıda, çeşitli kanun personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yük yükledi. Örgütler sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı yaratma, emeklilik hakları sunma, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma alanlarına odaklanan yeni düzenlemelerle karşılaştılar. Yeni düzenlemeler genellikle önemli bir kağıt ve kırtasiye işi gerektirdi ve bu yükün kaldırılması da genellikle personel yöneticilerine düştü. Her yıl personel sorunlarıyla ilgili binlerce olay mahkemelere taşınmaya başladı. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakkında karar vermeden önce sonuçlarını düşünmek zorunda kaldılar. Personel bölümleri bu yükü kaldırabilmek için yeni uzmanları işe almaya başladılar, yöneticileri rollerinin değişmesine bağlı olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kaldılar. Sanayi Devrimi nden 1970 li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen Ölçek Ekonomileri kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sanayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönetmelikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir. 1970 li yıllar ABD deki işletmelerin en sert şoklarla karşılaştığı dönem oldu. Bu şokların başlıcaları petrol krizleri, Uzak Doğu dan gelen rekabet tehditleri ve uluslararası serbest ticarete geçiştir. İşletmeler bu radikal değişimlere kısa sürede ayak uydurabilmek için hızla yeni yönetsel ve örgütsel yöntemler geliştirmek zorunda kaldılar. 5

Bu dönemde çözüm, büyük işletmelerin küçük birimler halinde, bir başka deyişle küçük işletmeler hacminde örgütlenmesi, aynı işletme içinde birden çok üniteye sahip olmasıydı. Böylece dev işletmeler büyüklük içinde küçüklük avantajından faydalanabileceklerdi. Bu nedenle 1970 lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket eden işletmeler 1980 lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular. Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı. Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçirilmesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve daha az sayıda personelle daha çok iş yapma ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azaltılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliştirmek zorunda kaldılar. Bunlara ilave olarak 1970 li yıllarda strateji kavramı ön plana çıktı. Stratejik yaklaşım, işletmelerde ticari fonksiyonun rolünü güçlendirdi. Ar-Ge fonksiyonu, işletmenin değişen koşullara uyum sağlama yeteneğini geliştirici yönde, ürün ve yöntemler bazında faaliyetlere yönlendirdi. Bu çerçevede insan unsuru, işletmelerin başarısında önemli bir faktör olarak değerlendirilmeye başladı ve böylece yönetimde katılımcılık anlayışı gelişmiş oldu. 1980 lerde katılımcı yönetim, İK nın motivasyonu, çalışan ile işletme arasındaki bütünleşme, ekip çalışması gibi daha sosyal içerikli konulara ağırlık verilmeye başlandı. Yönetim düşüncesinin gelişimi ile insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi arasında nasıl bir ilişki vardır? Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970 lerin ikinci yarısından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi. Batı dünyasında İK yönetiminin gelişiminde ABD Harvard Business School daki master programı Business Administration (MBA) a 1981 de İnsan Kaynakları Yönetimi nin eklenmesi önemli bir dönüm noktası oldu. Ondan sonra, İK yönetimi dünyanın her yanındaki diğer pek çok işletme okullarında ve üniversitelerinde öğretilmeye başlandı. Harvard dersi stratejik yönetim, liderlik, insan ilişkileri, mesleki seçme ve performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, motivasyon ve esneklik gibi önemli temalara dikkat çekmişti. İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden farklı yepyeni bir sistem değil; personel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş devamı, yeni roller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiş halidir. İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun bakış açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür: 1. Personel yönetimi çalışanlara maliyet unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları geliştirilmesi gereken kaynak olarak görür. 2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir. 3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur. 4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır. 6

5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir. 6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir. 7. İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ İK yönetiminin kapsamına giren faaliyetlerin sayısı ve niteliği organizasyonun büyüklüğüne ve ihtiyaçlarına bağlı olarak değişir. Şekil 1.1 de bir İK yönetim modeli yer almaktadır. Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Yönetim Modeli Kaynak: Fisher, Schoenfeldt ve Shaw,1999, s.9. Şekil 1.1 de yer alan model, İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi, personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermektedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında 7

kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir. İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK yı elde tutmayı başarmalıdır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ İK yönetim profesyonelleri ve onların sorumlulukları, yaklaşımları ve üst yönetim değeri organizasyondan organizasyona değişir. Bazılarında İK organizasyonunun misyonuna ve stratejisine tam katkı yapan bir partnerdir. Örneğin, üst düzey yönetim başka bir işletmeyle birleşme sözkonusu olduğunda İK nın danışmanlığını almadan hiçbir karar vermeyecektir. Bununla beraber, bazı organizasyonlarda İK daha çok istihdama ilişkin kayıtları tutma, kurumlarla yazışmaları yapma, bordoları ve ek olanakları düzenleme ile sınırlı memuriyet işlerini ve idari operasyonları yürüten bir birimdir. Bu iki uç örnek arasındaki fark hem tepe yönetimin organizasyonda İK yönetimin ne olmasını istediğine, hem de İK personelinin sergiledikleri yetkinliklere göre oluşur. Bu nedenle üst yönetimin sahip olduğu İK personeline güven durumuna göre bölüme ve yöneticisine yüklenecek rol değişir. Şekil 1.2, İK yönetiminin üstlenebileceği dört farkı rol düzeyini göstermektedir (Mathis ve Jackson, 2003.15). Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Yönetiminin Farklı Rolleri İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuriyet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla, belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da danışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan (outsource edilen) tipik faaliyetler personel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir. 8

Personeli savunma rolü: İK yöneticileri ve uzmanları organizasyonda personelin savunucusu olarak görülür. İK yöneticilerine ve uzmanlarına geleneksel olarak organizasyonun işe ilişkin gerçeklerini anlamayan ve işin stratejik başarısı için ölçülebilir katkı yapmayan işletmenin moral sağlayıcısı olarak bakılmıştır. Bazen bu rolü bulunduğu organizasyonunun verimliliğine ve gelişimine çok az katkıda bulunduğu için İK bölümlerinin tamamen ortadan kaldırılmasının önerilmesine yol açmıştır. Bu görüşe rağmen bazıları personel ve personel meseleleri konusunda şampiyon olmak zorundadır. İK yöneticileri ve uzmanları hem işle hem iş dışı konularla ilgili personel sorunlarına ilişkin İK kriz yönetimi ne önemli zaman harcamaktadırlar. Personel savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit davranılmasını sağlamaya yardım eder. Organizasyonun içinde birileri personelin durumunu izlemek ve adaletsiz davranışlar ve uygun olmayan eylemler hakkındaki personel şikayetlerine cevap vermek zorundadır. İşverenler şu anda bu desteği vermezlerse, daha çok davayla ve denetleyici kurumların tahakkuk ettirdikleri cezalarla karşılaşacaklardır. Ancak İK yönetimi anlayışı değiştiği için İK yöneticilerinin ve uzmanlarının personelin savunuculuğunu yapmak ile işletmenin çıkarlarını gözetmek arasında denge kurma ihtiyaçları daha da günyüzüne çıkmıştır. Operasyonel rol: Operasyonel rol, tipik olarak İK yöneticilerinin ve uzmanlarının organizasyonda operasyon yöneticileriyle birlikte ihtiyaç duyulan programları ve politikaları tanımlamasını ve kurmasını gerektirir. Bu rol geleneksel olarak çok sayıda İK faaliyetini içerir. İK yöneticileri ve uzmanları kendilerinin belirledikleri kadar operasyon yöneticileri tarafından önerilen ya da onlarla birlikte geliştirilen planları ve programları hayata geçirir. İşgücü piyasasında ve ekonomik alandaki değişimler nedeniyle operasyonel roldeki öncelikler değişse bile, İK yöneticileri ve uzmanları çeşitli temel İK faaliyetine zaman ayıracaklardır. Şekil 1.3 de İK yöneticileri ve uzmanları ile yapılan bir araştırmanın bulguları yer almaktadır. Bundan İK nın hangi faaliyetler için ne kadar zaman harcadığına ilişkin bir fikir edinilebilir. Şekil 1.3: İnsan Kaynakları Yöneticilerinin ve Uzmanlarının Zamanlarını Nasıl Harcadıkları Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 18. Operasyonel İK rolü, İK problemlerinin ustaca idaresi yoluyla organizasyonun desteklenmesini vurgulamaktadır. Ancak İK yöneticisi operasyonel rolünü ustalıkla oynamasına rağmen organizasyonda stratejik karar verme süreçlerine yoğun bir şekilde katılmayabilir. Operasyonel faaliyetler doğasından kaynaklanan nedenlerle taktik özellik taşır. Bu rolün etkili bir biçimde yerine getirilmesi durumunda istihdama ilişkin yasalara uyulması sağlanır, istihdam başvuruları süreçlenir, varolan açık pozisyonlar seçme süreçleri sonucunda doldurulur, güvenlik problemleri çözülür, 9

ücret ve maaşlar idare edilir. Bu nedenle operasyonel rol aslında İK yöneticilerinin komuta yöneticilerinin organizasyonun her yerindeki faaliyetlerini koordine etmeleriyle ilgilidir. Stratejik rol: İK nın stratejik rolünü oynaması için İK meselelerinin uzun vadeli uzantılarına odaklanması gerekir. İşgücünün demografik yapısının değişmesinin ve işgücündeki eksikliklerin organizasyonu nasıl etkilediği ve hangi eksikliklerin olduğunun belirlenmesi amacıyla zaman içinde hangi araçların kullanılacağı, stratejik role örneklerdir. İK için stratejik rol önemlidir. Şekil 1.4 de organizasyondaki İK rollerinin her birinin odak noktasına, zamanlamasına ve içerdiği tipik faaliyetlere ilişkin bilgi yer almaktadır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar olarak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir. İK yönetiminin amaçları eylemlerin değerlenmesinde kullanılacaktır. Bu amaçlar bazen çok dikkatli bir biçimde düşünülür ve yazılı hale getirilir. Daha sıklıkla amaçlar formel olarak ifade edilmez. Her iki durumda da amaçlar, uygulamadaki İK fonksiyonuna rehberlik eder. Bunu yapmak için amaçlar toplum, organizasyon, İK fonksiyonu ve etkilenecek insanlar tarafından sunulan iddialı hedefleri görmeli, fark etmeli ve dikkate almalıdır. Bu iddialı hedefleri adreslemedeki başarısızlık işletmelerin performansına, kârlılığına ve hatta yaşamını sürdürmesine bile zarar verebilir. Bu iddialı hedefler İK yönetimi için genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir (Werther, 1993, 11): Odak Zamanlama Tipik faaliyetler İdari Rol İdari süreçleme ve kayıt tutma Kısa vadeli (bir yıldan az) Ek olanak idaresi Yeni personel oryantasyonunun yapılması İK politikalarının ve prosedürlerinin yorumlanması Denetim kurumları için gereken raporlarının hazırlanması Operasyonel ve Savunucu rol Operasyonel destek Personeli temsil Orta vadeli (1-2 yıl) Ücret programlarının idare edilmesi Açık işler için personel bulunması ve seçilmesi Güvenlik eğitiminin yürütülmesi Personel şikayetlerinin çözülmesi Personeli ilgilendiren konularda temsilcilik yapılması Stratejik rol Organizasyonun tümü, küresel Uzun vadeli (2-5 yıl) İşgücü eğilimlerinin ve meselelerinin değerlendirilmesi Makro işgücü gelişme planlarıyla bağlantı kurulması Örgütün yeniden yapılanma ve küçülme çalışmalarına yardım edilmesi Birleşme ve başka işletmeleri satın alma konusunda tavsiye verilmesi Ücret stratejilerinin planlanması Şekil 1.4: İnsan Kaynakları Yönetimi Rolleri Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 21. Sosyal amaçlar: 1980 lerde sorumluluk fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgütler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişimlerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygulamaları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir. 10

Örgütsel amaç: İK yönetimi örgütsel etkililiğe katkıda bulunmak için varolduğunun bilincinde olmalıdır. İK yönetimi kendi içinde bir son değildir; sadece örgütün bilinçli amaçlarını desteklediği sürece bir anlam taşır. Bir başka deyişle, İK bölümü organizasyonun diğer bölümlerine hizmet etmek, onların kendi işlerini en iyi yapmalarını sağlamak için vardır. Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet ettiği örgüte uygun olmalıdır. Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda (en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar) destek vermelidir. Eğer nitelikli çalışanları elde etmek, elde tutmak ve motive etmek isteniyorsa, personelin bireysel amaçları karşılanmalıdır. Diğer bir deyişle, personel performansı veya tatmini azalabilir ve personel organizasyondan ayrılabilir. Yukarıda sıralananların dışında amaçların dikkate alınması mümkündür. Ancak her İK kararı en az bu dört amacı karşılamalıdır. Çünkü bu amaçlar İK yönetimiyle ilgili kararları kontrol etmeye ve dengelemeye yardım edecektir. İK bölümünün faaliyetleri yoluyla bu amaçlar karşılandıkça bölüm organizasyona daha çok katkı yapacak ve personelin ihtiyaçlarına daha iyi cevaplar verecektir. Ayrıca İK yöneticileri uzmanları bu amaçları sürekli hafızasında tutarak bölümlerinin faaliyetlerinin çoğunun ardında yatan nedeni daha iyi fark edeceklerdir. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenlerin başında işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin insan kaynaklarına ilişkin görüşlerinin değişmesi, yönetim yaklaşımlarının farklılaşması ve teknolojik gelişmeler sayılabilir. Bu nedenler üzerinde kısaca durmakta yarar vardır. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler arasında İK ya bakışın değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler sayılabilir. İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi İK yönetimi alanına tarihsel olarak mikro bakış açısıyla yaklaşılmıştır. İşletme yönetimleri İK yönetimi fonksiyonunu basit insan sorunlarının ve komuta yöneticilerinin kaçındıkları ya da diğerlerine aktardıkları karmaşık insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunların idaresi olarak görmüşlerdir. İK ya bu bakışı vurgulamak üzere bir yönetici İK yönetiminin amacının kırılan camların süpürülmesi olduğunu söylemiştir. İşletmeler genellikle personel politikalarına sahip olmalarına rağmen, bu politikalar personelin etkililiğini zenginleştirme amacı gütmemiştir. Politikalar daha çok hükümet düzenlemeleriyle, göreceli olarak küçük bir personel grubunun verimlilik karşıtı davranışlarının kontrolüyle ya da göstermelik olarak bazı uzlaşma (pazarlık) uygulamalarıyla uyumlu olmuştur. Mikro bakış açısıyla insan kayakları bir maliyet unsurudur ve temel ilgi odağı insan değil, iş tir. Mikro bakış açısının temeli olarak organizasyondaki İK bir maliyet unsurudur; onların kendileri değil işlevleri önemlidir ve tüm uygulamalar iş merkezlidir. Uzun yıllar geçerliliğini koruyan bu bakış açısı gelişen ve değişen çevresel koşullara bağlı olarak değişikliğe uğramış ve bir işletme için çalışan insanlar değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır. İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar. Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir. Değişim adımları hızlandığı için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin, iç ve dış çevrenin taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının 11

önemi artmıştır. İnsanların böyle bir çevrenin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her işletmenin başarısında hayati bir unsur haline gelmiştir. Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan insanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli bir yetenektir. İşletmeler artık ürünler ve pazarlar üzerinde daha az; yetkinlikler, insan ilişkileri ve yeni fikirler üzerinde daha çok rekabet eder hale gelmişlerdir. Günümüzde yetkinlikler tüm diğer kaynakların en kıtı olmasa da en esnekleri, en yenilenebilirleri ve uyarlanabilirleri arasındadır. İnsanlar artık bir işletmenin yatırımları içinde en önemlisi olma özelliği kazanmıştır. Bu nedenle yeni, hızlı değişim, yüksek rekabet halinde olan, uluslararası iş çevreleriyle karşı karşıya gelen stratejik düşünürler, çok daha kayda değer katkılar yapacak işgücünü aramaktadırlar. İnsan kaynaklarından artan bir şekilde rekabet ve yaşama gücünün kaynağı olmaları istenmeye başlanmıştır. Bu temel gelişmeler ve beklentiler doğal olarak insan kaynaklarının yönetiminde köklü değişiklik yapılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda İK yöneticileri kırılan camları süpürme işini aşarak, işletmeye rekabet avantajı sağlayacak bir vizyonun ortağı olma pozisyonuna oturmaya başlamışlardır. Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları Geleneksel organizasyonlar geçmişte tüm varlıklarını ve kaynaklarını kendi bünyelerinde toplamış ve hiyerarşik olarak yapılanmışlardır. İşletmeler çevresel karmaşayla karşılaştıklarında geleneksel olarak örgüt yapılarını farklılaştırma eğiliminde olmuş ve çevrenin farklı taleplerine cevap verme yeteneklerini artırmak için uzmanlaşmış alt birimler yaratmışlardır. Çevre değişkenleştikçe, farklılaşma daha da yoğunlaşmıştır. Bu model maliyetleri düşürmeye ve etkililiği artırmaya çalışan hiyerarşik organizasyonlar için ideal olmuştur. Ancak zaman içinde bunun sakıncaları ortaya çıkmıştır. Günümüz organizasyonlarında çevre ve rekabet baskısına rağmen başarılı olmak üzere yapısal farklılaşma modeli değişmiştir. Bugünün organizasyonları artan bir şekilde kendi çekirdek yeteneklerine odaklanarak, karmaşık çevrelerde stratejik faaliyet alanlarına ve uyarlanabilirlik düzeylerine göre diğer organizasyonlarla ortaklıklar yaparak ağlar (network ler) şeklinde organize edilmektedir. Hiyerarşik organizasyonlar kendi sınırları içinde farklılaşma eğiliminde olmalarına karşın günümüzün organizasyonları, dışarıdaki uzmanlarla işbirliği yapıları kurmak üzere sınırlarının ötesine yayılmaya başladılar. İK yönetiminde de bu gelişmelere paralel bir dönüşümün meydana gelmesi kaçınılmaz olmuştur. Çoğu işletmenin üst yönetimleri İK fonksiyonlarını daha esnek ve temel yeteneklere odaklanmış şekilde nasıl organize edeceklerini yeniden düşünmeye başlamışlardır. Çünkü stratejik amaçlara ulaşmayı sağlayacak faaliyetlere odaklanabilmek için İK fonksiyonlarının yapısal olarak değişmesi, tümüyle olmasa da bir kısım İK faaliyetlerini yapmak üzere dış kaynaklardan destek alınması gerekmektedir. İK fonksiyonlarını yerine getirmek üzere kurulan profesyonel organizasyonların ve danışmanlık firmalarının gelişmesi yöneticiler için yapısal alternatifler sağlamıştır. Temel olarak bu alternatifler İK fonksiyonlarının dış firmaların uzmanlarıyla birlikte çalışarak farklılaşmayı artırmalarını mümkün kılmıştır. İK fonksiyonları yapısal olarak daha farklılaşmış olduğu için İK bölümleri dağınık faaliyetleri koordine etmek ve kurumsal stratejilerle uyumlu hale getirmek için yenilikçi yöntemler tasarlamak zorunda kaldılar. Geleneksel organizasyonlar artan uzman alt birimlerini koordine etmek için yöneticilerinden, komitelerinden, kurullarından, gizli bağlantılarından vb. yararlandılar. Buna karşılık günümüz organizasyonlarının dışarıya açılmış İK ilişkilerini desteklemeleri ve ayakta tutmaları için, bilgi teknolojisi oldukça güçlü bir mekanizma sağlamaktadır. Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler Bilgi teknolojisindeki gelişmeler İK yöneticileri için hem fırsat yaratmıştır; hem de İK fonksiyonunu tehdit eden sonuçlar doğurmuştur. Fırsatlar, İK fonksiyonlarının daha etkili ve verimli yerine getirilmesini sağlamıştır. Bir organizasyon için İK fonksiyonunu yerine getirmek üzere ayrı bir bölümün bulunması gerekliliğinin sorgulanmaya başlanması ise, önemli bir tehdit olmuştur. Bilgi teknolojisinin sağlayacağı yararların başında faaliyetleri kısa zamanda ve kolay yapılabilir bir duruma getirerek idari yüklerin çoğunu hafifletmesi ve bu yolla İK yönetiminin uygulamaya dönük 12

işlemlerini (operasyonel) azaltması yer alır. Ayrıca bilgi teknolojisi dış ortaklarla olduğu kadar yöneticilerle ve personelle iletişimde zaman kazandırarak ve hizmet kalitesini yükselterek İK yönetiminin ilişkisel yönlerini etkileyebilir. Komuta yöneticilerinin ve personelin İK veri tabanına uzaktan erişimlerini sağlar; iç İK bölümü ve dış servis sağlayıcılar kadar örgütün diğer bölümlerine bağlanma yeteneklerini artırır. Bu olanakları ile bilgi teknolojisi yöneticilerin ve personelin kendileriyle ilgili bazı İK faaliyetlerini kendilerinin yapmalarını mümkün kılar. İlave olarak, bilgi teknolojisi genellikle bir işletmenin farklı ihtiyaçlarını karşılamaya yardım etmek için, geleneksel hizmetleri sağlayan dış İK ortaklarıyla ilişkilerini kurmak ve sürdürmek üzere gerekli verinin ve bilginin paylaşımını kolaylaştırır. Bilgi teknolojisinin İK yönetimindeki yapısal entegrasyon üzerinde belki de en önemli etkisi dönüşümsel (transformational) yönüdür. Bilgi teknolojisi insanların farklı coğrafik bölgelerle iletişim kurmalarını ve bilgi paylaşmalarını sağladığı için zaman ve yer engellerini ortadan kaldırmıştır. Sonuç olarak bilgi teknolojisinin ağ organizasyonları desteklemede belirleyici rol oynadığı söylenebilir. Bütün bu yararlarına karşılık, günümüz işletmelerinde bilgi teknolojisinin etkin bir şekilde kullanılmaya başlanması, İK bölümlerini dağıtmak için gereken bir mekanizma olma potansiyeli de taşımaktadır. Bu nedenle İK yöneticileri için ciddi bir tehdit haline gelmiştir. İK yönetiminde küçülme, kademe azaltma ve bilgi teknolojisini kullanma, komuta yöneticilerinin kendi İK problemlerini çözmelerini sağlamıştır. Bunun bir sonucu olarak da çoğu kişinin gözünde İK bölümünün önemi azalmaya başlamış gibi görünmektedir. Sonuçta İK yöneticilerinin stratejik İK yönetimi felsefesini benimsemeleri ve desteklemeleri kaçınılmaz hale gelmiştir. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin karşı karşıya geldiği temel etkiler özetle nasıl karakterize edilebilir? Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci tipik olarak beş temel adımdan oluşur. Bu adımlar misyon ve amaçların belirlenmesi, çevresel analizin yapılması, stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. Kurumsal düzeyde stratejik yönetim süreci örgütün varolan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içerir. Şekil 1.5 de bu 5 adım ve aralarındaki etkileşimin nasıl gerçekleştiği görülmektedir. Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi Misyon, bir işletmenin amaçladığı ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır. Vizyon ise, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasında tepe yönetim misyonu, vizyonu ve amaçları belirler, temel felsefesini ve değerlerini ortaya koyar. Kurumsal misyon, örgütün değerlerini ve arzularını tanımlar; örgütün varlık nedenini ortaya koyar ve tepe yönetimin gitmekte olduğu yöne işaret eder. Vizyon, geleceğe ilişkin öncelikler, idealler ve örgütsel başarıyı belirleyecek temel unsurlar üzerinde durur. Amaçlar, örgütün geçerli operasyon prosedürleri yoluyla arzulanan varış noktalarıdır ve göreceli olarak daha kısa dönemli ölçülebilir çıktıları tanımlar. Yönetim felsefesi, örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar, semboller, ilkeler ve ritüeller bütünüdür. Değerler ise, bir işletmedeki yaygın inançların bütünüdür. Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu değerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvurulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar. Değerlerin varlığı misyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir. Pek çok işletmede de ekip çalışması, risk alma, girişimcilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, yaratıcılık, eşitlik vb. temel değerler uzun bir gelişme aşamasından sonra organizasyonun içine 13

yerleşmiştir. Aile işletmelerindeki ailevi değerler organizasyonun yapı taşları olarak kurucunun ölümünden sonra da etkili olmaya devam eder. İşletmeye yeni katılan kişilere bu değerler dikte edilmez, işleyiş biçimi ve insanların tutum ve davranışlarıyla dışa vurulur. Yeni gelenin örgüt üyeleri tarafından kabul görmesi ve örgüte ait olması için bu değerlere uyması beklenir. Çevresel Analiz Yapılması Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için doğru bir strateji geliştirmesi gerekir. Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da Swot analizi olarak bilinir. Swot, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur. Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür: Yakın çevre analizi: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir. Genel çevre analizi: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-kültürel, uluslar arası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarına ilişkin faktörleri içerir. Dış çevreyle ilgili bilgiler yazılı, basılı, görsel ve sözel kaynaklardan elde edilebilir. Bunlar genellikle; 1. Bilimsel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantı ve Şekil 1.5: Stratejik Yönetim Modeli konferanslar, 2. Radyo ve televizyon özel programları, 3. Kaynak: Bratton ve Gold, 2007, 43 İşletmenin çeşitli kademelerinde görev yapan personelin değişik çevre faktörleri hakkındaki görüş ve düşünceleri, 4. İşletmenin müşterilerinden, toptancı ve acentelerinden, işletmeye hammadde ya da yarı mamul madde satan kişi ve kurumlardan, işletmenin rakiplerinden ve bu işletmelerde çalışan personelden, sermaye piyasası analistlerinden, banka ve bankerlerin sektöre ilişkin çevresel analizlerinden, hissedarlardan, danışman kişi ve kurumlardan, hükümet ve üniversitelerin uzmanlarından ve personelinden elde ettikleri bilgilerdir. Çevreyle ilgili yararlı bilgilerden bazıları da Devlet İstatistik Enstitüsü, Sanayi ve Ticaret Odaları, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Üniversiteler gibi kurumlar tarafından gerek kitap, dergi, gazete, bülten, duyuru vb. gerekse, Internet ortamında yayımlanan yazılı kaynaklardan da elde edilebilir. İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır: Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu ise, işletme kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir. Kaynaklardan kasıt sadece sermaye, üretim araçları ve donanımı değil aynı zamanda değerli yöneticileri, teknik elemanları içeren insan kaynaklarıdır. Çünkü örneğin, satışların düşmesinin nedeni çoğu kez değerli bir yöneticinin ya da teknik personelin işten ayrılmasıdır. 14

Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu, bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir. Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komisyonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama, çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, vergi koşulları, muhasebe, bütçeleme, kâr planlama ve denetim süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları vb. dikkatle analiz edilmelidir. Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir. İnsan kaynakları ve yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini içerir. Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler açısından analiz edilmelidir. Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir. SWOT analizinin en kritik yönü bir işletme için güçlü olduğu yönlerini, üstünlük sağlayacak yeteneklerini ve rakiplerine göre yetersiz olduğu yönlerini belirlemektir. Güçlü ve zayıf yönlerin analizi, işletmenin iş çevresindeki fırsatları ne kadar yakalayabileceğini ve tehditlerin vermesi olası zararlardan nasıl korunabileceğini gösterir. İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında şu sorular cevaplanmalıdır: İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir? Bu sorunun cevabı daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri, daha nitelikli personel vb. olabilir. Bizi iyi yapan nedir? Bu sorunun cevabı da örneğin, Müşterinin istediği ürünü, istediği miktar ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır. şeklinde olabilir. Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında aşağıdaki sorulara cevap bulunmalıdır: Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir? Bu soruya Bizden daha düşük fiyatlara, daha iyi bir yerleşim yerine ya da daha iyi personele sahipler şeklinde cevap verilebilir. Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir? Örneğin, ticari ürün seçiminde ya da müşteri taleplerini karşılamada bizden daha iyi iş yapıyorlar mı? Bizim iç zayıflığımız nedir? Örneğin, personel eğitiminde yeterli miyiz? İşletmemizin yeniden organize edilmesi mi gerekiyor? Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir: İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? Örneğin, pazar büyüklüğümüz artıyor mu? Hedef kitlemizin aile gelir düzeyleri artıyor mu? Ticari ürünler hedef pazara göre fiyatlanıyor mu? vb. Pazarımızda rekabet durumu nasıl? Örneğin, pazara yeni işletmeler giriyor mu ya da varolan işletmeler ayrılıyor mu ve bunun bize etkisi nasıl olur? Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir? Örneğin, bizim için aynı müşterilere hizmet veren ilgili bir alana yayılma olanağı var mı? Böyle bir durumda iyi adımızın avantajından yararlanabilir miyiz? 15

Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması yararlı olur: Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eğilimler nelerdir? Örneğin, yaşanan ekonomik kriz müşterilerin fiyatlara karşı daha hassas olmalarına neden olmuş mudur? Artan maliyetleri müşterilere aktarmak bizi zarara uğramaktan korur mu? Yeni rakiplerin girişi ya da tedarikçilerin olası zararları nedeniyle fiyat, yeni ürün, hizmet gibi rekabet faaliyetlerimiz bize hangi zararı verir? Yakın zamanda hangi teknoloji işletmemiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır? Örneğin, bazı yeni elektronik donanımın elle yaptığımız faaliyetlerle kısa zamanda yer değiştirmesi zorunluluğu doğacak mıdır? Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması Amaçlar, işletmenin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde bulunan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret eder. Strateji, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için atılması gereken mantıklı, bilinçli ve tutarlı adımlar bütünüdür. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanacağını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir. Bu aşamada yönetimin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler Şekil 1.6 da yer almaktadır. İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Bir işletme stratejisinin kontrol edilebilir unsurları işletmenin yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir. Kontrol edilemeyen değişkenler arasında da müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik ve yasal sınırlayıcılar sayılabilir. Değerlendirme, tepe yönetimin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. Bunun için tepe yönetim güçlü yönlerini ve rekabet avantajı alanlarını faydalı kılan fırsatlar üzerinde odaklanmalıdır. Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi sırasında hem pazarın çekiciliğinin, hem de işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin dikkate alınması gerekir. Stratejilerin uygulanması, yöneticiler tarafından stratejilerin uygulanması sırasında kullanılan teknikler üzerine odaklanan bir faaliyet alanıdır. Bu aşamada liderlik tarzına, örgütün tasarımına, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynaklarının yönetimine ilişkin faaliyetler önem taşır. Strateji uygulama sürecinin hayati unsurlarından biri de insan kaynaklarıdır. Stratejilerin Değerlendirilmesi Stratejik planlama sürecinden pek çok yarar elde edilebilir. Bu yararların sağlanabilmesi için planların sürekli olarak değerlendirilmeleri ve sapmaların, problemli alanların düzeltilmeleri gerekir. Kontrol aşamasında özellikle geliştirilen stratejiler ve taktikler işletmenin misyonuna, amaçlarına ve hedef pazarına göre değerlendirilmelidir. Bunun yanı sıra 6 aylık ve 1 yıllık ayrıntılı incelemeler yapılmalıdır. Bu, bir işletmecinin performansını analiz etmek için kullanılan sistematik bir süreçtir. Bir işletmenin güçlü ve zayıf yönleri genellikle değerlendirilen performans olarak açıklığa kavuşturulur. Strateji, gerektiği biçimde uygulanmışsa, güçlü yönler daha da güçlenmiş ya da aynı düzeyde kalmış, zayıf olunan yönler azaltılmış ya da en azından aynı kalmış olmalıdır. Mümkünse, ufak düzeltmeler yapılmalıdır. Çünkü kapsamlı ve büyük düzeltmeler müşterinin kafasının karışmasına neden olabilir. Bu düzeltmeler yeni planlama sürecinde dikkate alınır, uygulanır ve işletmenin bir sonraki kontrol döneminde yeniden gözden geçirilir. 16

Büyüme ve gelişme stratejileri Dış büyüme stratejileri Yenilik stratejileri Durgun büyüme stratejileri Tasarruf stratejileri Karma stratejiler Uzmanlaşma, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmasına dayanır. Yatay farklılaştırma, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır. Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme, satış, pazarlama ve hizmete yönelik faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dayanır. Tek yönlü farklılaştırma, işletmenin sunmakta olduğu belirli bir ürünün belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da işletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünleri varolan müşterilere sunmasına dayanır. Yığışım stratejisi, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanır. Bir işletmenin başka işletmelerle birleşmesi ya da onları satın alması (Merger) şeklinde gerçekleşir. Bir başka dış büyüme seçeneği de müşterek yatırım ortakları kurulmasıdır (Joint Venture). Bir işletmenin yeni ve o ana kadar denenmemiş özgün bir uygulamaya geçmesini gerektirir. Bir işletmenin aynı ya da benzer amaçları izlemeye devam etmesi, geçmişte olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmesidir. Yakın çevreye bakma, mevcut çevresel koşullar ve baskılar altında işletmenin verimliliğini sağlama üzerinde yoğunlaşır. Ayırma/Vazgeçme, herhangi bir stratejik iş biriminin satılması ya da faaliyetinin durdurulması üzerinde yoğunlaşır. Son verme, sadece tek bir stratejik birimin değil işletmenin tamamının satılmasıyla ya da kapatılmasıyla ilgilidir. İflas etmekten başka bir seçeneğin bulunmadığı durumlarda işletmenin satılması en akılcı yoldur. Mahkum/Bağımlı olma, bir işletmenin ürünlerinin ya da hizmetlerinin yüzde 75 inden fazlasını tek bir müşteriye satması ya da bağımsız bir işletme olan müşteri tarafından normal olarak yapılması gereken işlevlerin bir kısmını üstlenmesiyle ilgilidir. Bir işletme yatay farklılaştırma uygularken, bir yenilik stratejisini de aynı anda izleyebilir, hatta bu arada başka işletmelerle birleşme yoluna gidebilir. Bir başka örnekte işletme dikey farklılaşmaya giderek büyüme stratejisi izlerken aynı ürün ya da hizmet için etrafına bakma stratejisi izleyerek bazı masrafları kısmayı amaçlayabilir. Şekil 1.6: Stratejik Seçenekler Gerek belirlenme, gerekse uygulanma aşamalarının her birinden olumlu geribildirimin elde edilmesi stratejinin başarısı olarak bilinir. Nihai olarak satışların artması, devlet kurumlarıyla herhangi bir problem yaşanmaması, personel devir hızının düşük olması olumlu geribildirimdir. Satışların düşük olması, yasalara ve devlet kurumlarının çeşitli düzenlemelerine karşı iteatsizlik cezalarının gelmesi, personel devir hızının yükselmesi de olumsuz geribildirim örnekleridir. Yöneticiler olumlu geribildirim kadar olumsuz geribildirim almayı da beklemelidir. Böylece sebepleri belirleyebilirler, fırsatları değerlendirebilirler. Bunun sonucunda hem varolan hem de olası problemleri azaltabilirler. Strateji Hiyerarşisi Çok sayıda bölümü bulunan örgütlerde stratejik yönetimin bir diğer yönü stratejik kuralların uygulanma düzeyine ilişkindir. Geleneksel olarak bir strateji hiyerarşisi oluşturacak şekilde farklı düzeylerde strateji tanımlanır. Bu hiyerarşi Şekil 1.7 de görüldüğü gibi; kurumsal, iş ve fonksiyonel düzeyler şeklinde oluşur. 17

Şekil 1.7: Stratejik Karar Verme Hiyerarşisi Kaynak: Bratton ve Gold, 2007, 45. Kurumsal düzey stratejiler: Bir kurumun tümünü kapsar. Kurumsal strateji işletmenin gelişme yönünü gösteren genel felsefesine ilişkindir ve onun farklı iş birimlerinin yönünü tanımlar. Bu tür stratejiler içinde olmak istenilen iş tipini, hangi iş birimlerine sahip olunması, yeniden şekillendirilmesi, satın alınması ya da satılması gerektiğini tanımlar. Bu strateji hangi işi yapıyoruz? sorusunu cevaplar. Çok bölümlü bir işletme için bir strateji en az dört tip girişimi kapsamalıdır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür: Yatırım önceliklerinin belirlenmesi ve kurumsal kaynakların en cazip iş birimlerine yönlendirilmesi, Önceliği olan iş birimlerinin performanslarını birlikte geliştirmek için faaliyetlerin başlatılması, Performansı artırabilmek için ilgili iş birimleri arasında sinerji geliştirecek yolların bulunması ve Farklılaşmayla ilişkili kararların verilmesi. İş düzeyi stratejileri: Her iş biriminin stratejisidir. Çoğu işletmenin çeşitli iş leri vardır. Örneğin, kurumsal faaliyet alanı ev yaşamına yönelik dayanıklı tüketim malları, komponentleri, üretimi, pazarlaması ve satış sonrası servis hizmeti olan Arçelik in çeşitli iş birimleri vardır. Bu işler; buzdolabı, çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, pişirici cihazlar, çamaşır kurutma makinesi, elektrik motorları, komprasör, soğutucu cihazlar ile Beko LLC buzdolabı ve çamaşır makinesidir. Arçelik, kurumsal düzeyde bir stratejiye ihtiyaç duyar. Bu strateji, Arçelik in işinin toplamını tanımlar; şirketin tamamını ve bu işlerin birbirleriyle ilişkilendirilmesinin yolunu gösterir. Ancak bu işlerin her biri, iş düzeyinde rekabet stratejisi gerektirir. Bir rekabet stratejisi işin uzun dönemli rekabet pozisyonunu piyasada nasıl inşa edeceğini ve güçlendireceğini tanımlar. İş düzeyindeki stratejiler örneğin, Arçelik buzdolabının Vestel in 18

buzdolabıyla ya da çamaşır makinesinin yabancı markaların çamaşır makineleriyle nasıl rekabet edeceğini gösterir. İşletmeler uğraştıkları her iş için rekabet avantajına ulaşmaya çalışırlar. Rekabet avantajını bir örgütün ürünlerini ya da hizmetlerini rakiplerininkilerden farklılaştıracak her türlü faktör olarak tanımlamak mümkündür. İşletmelerin rekabet avantajına ulaşmak için kullanabilecekleri çeşitli rekabet stratejileri vardır. Bunlardan biri, maliyet liderliğidir. İşletmenin bir sektörde düşük maliyet lideri olmayı hedeflediği anlamına gelir. Farklılaşma, ikinci bir rekabet stratejisidir. Bu stratejiyi izleyen bir işletme sektöründe tek olmayı hedeflemektedir. Fonksiyonel düzey stratejiler: İş birimlerinin temel fonksiyonel alanlarıyla ilgilidir. ARGE, pazarlama, üretim, finans ve insan kaynaklarını içerir. Bu strateji düzeyi tipik olarak öncelikle kaynak verimliliğini maksimize etmeyle ilişkilidir ve iş düzeyi rekabet stratejisini nasıl destekleriz? sorusuna cevap arar. Bu bağlamda fonksiyonel düzeyde insan kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamaları iş stratejisi amaçlarını destekler. Kurumsal Strateji ile İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlantısının Kurulması Rekabet avantajı, bir işletmenin ürünlerini ya da hizmetlerini pazar payını artırmayı sağlayacak şekilde rakiplerininkilerden farklılaştıracak faktörlerdir. Etken bir şekilde rekabet edebilmek için işletmelerin bir ya da birden fazla rekabetçi avantaja sahip olmaları gerekir. Rekabet avantajı farklı şekillerde elde edilebilir. Örneğin, kuruluş yeri, sahip olduğu teknoloji, elinde bulundurduğu patentler, pazarda ilk olması vb. işletmeye belli bir rekabet avantajı sağlayabilir. Ancak bu faktörler sürdürülebilir değildir, taklit edilebilir, başka işletmeler tarafından da elde edilebilir. Genellikle fark yaratacak olan insan kaynakları, yönetim sistemleri ve örgüt kültürüdür. Stratejik İK yönetimi, kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri ve davranışları üreten İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının formüle edilmesini ve yönetilmesini ifade eder. İK stratejisi de, işletmenin hedeflerine ulaşmak için izleyeceği spesifik İK faaliyet yönleridir. Stratejik İK yönetimi yaklaşımında, İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur. Bu bağlantının değişik şekillerde kurulması mümkündür. Şekil 1.8 de stratejik bağlantı tipleri yer almaktadır. Şekilde görüldüğü gibi, en alt düzeyde idari bağlantı vardır. Bu bağlantı türünde İK nın önemi düşüktür. İK bölümü ihtiyaç duyulan belli programların geliştirilmesi, istihdam, kırtasiye ve lojistik faaliyetlerinin yönetilmesi gibi günlük idari destek sağlar. İdari bağlantı genellikle geçmişte kalan, geleneksel, mikro düşüncenin temsilcisidir. İkincisi, tek yönlü bağlantıdır. Bu bağlantıda stratejileri desteklemek üzere İK fonksiyonuna ihtiyaç duyulduğu için, İK yöneticileri stratejilerin ve programların geliştirilmesine etki yapar. Bu yolla İK yönetimi kurumsal stratejik yönetimin sadece yürütme yönüyle ilişkilendirilir. Üçüncüsü, iki yönlü bağlantıdır. Bu bağlantı türünde İK yöneticileri stratejik yönetimin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi şeklinde gerçekleşen tüm aşamalarına etkili bir şekilde olarak katılır. Bu tür bağlantının geçerli olduğu örgütlerde çalışanlara önem verilir ve tüm faaliyetler insan merkezlidir. Sonuncusu, bütünleşik bağlantıdır. Bu bağlantı stratejik İK yönetiminin tüm unsurlarını içerir; İK yöneticileri ve uzmanları stratejik sürecin tüm yönlerine tamamen entegre edilmişlerdir. Bu yaklaşımı benimseyen örgütlerde İK ya uzun dönemli bir yatırım olarak bakılır (Miner ve Crane, 1995, 16). Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı artırma amacıyla kullanılabilecek bir yaklaşımdır. Bir organizasyon stratejik insan kaynakları yönetimini benimsediğinde, İK planlama süreci genel işletme planlarını izlemez, onun bileşeni olur. Bu birleşmeyi sağlayacak yaklaşımın bütünleşik bağlantı olması gerekir. Ancak stratejik İK yönetimi her yönüyle bütünleştirilmiş gibi görünen büyük şirketlerde bile, genellikle iki yönlü bağlantının kurulmuş olması olasılığı yüksektir. 19

Temel İK Özellikleri Bağlantı için motivasyon İnsan kaynaklarına bakış İK Fonksiyonuna bakış İK yönetiminin öncelikli rolü İK fonksiyonunun öncelikli rolü İK fonksiyonunun performans kriteri İK Yönetimi Özellikleri Yok Maliyet unsuru, İş için gerekli, Önemsiz Gerekli fakat ağır bir görev Fonksiyonel idareci Etkili program idaresi Maliyetin en aza indirilmesi için etkili mücadele verme İK Yönetimi İle Stratejik Yönetim Arasındaki Bağlantı Tipleri Tek Yönlü İki Yönlü Bütünleşik Yürütme Üst yönetim Felsefe/gelecek başarısızlığı desteği geliştirme Esnek, değişken İş için anahtar Anahtar başarı başarı faktörleri faktörleri, gelecekteki gelişmeyi sağlayacak önemli yatırım Planı yürütmede yardımcı bir kaynak Operasyoneltaktik İK uzmanı İş amaçlarını yerine getirmek için İK sistemlerinin/ programlarının geliştirilmesi Etkili strateji uygulama, iş üzerine yapılan finansal etki İş için temel Stratejik ortak Genel planla uyumlu bir şekilde İK stratejilerinin geliştirilmesi ve yürütülmesi. Stratejilerin belirlenmesine ve uygulanmasına katkıda bulunan İK girdisinin kalitesi Organizasyon için temel Formel ve informel bir temelde bütünleşik, asli üst yönetim üyesi Çoğu iş meselesinde girdisi olan İK uzmanı Organizasyon üzerindeki uzun vadeli etkisi Şekil 1.8: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Yönetim Arasındaki Bağlantı Tipleri Kaynak: Miner ve Crane, 1995, s. 17. Stratejik bütünleşme, organizasyonun tümünü ilgilendiren misyonu ve vizyonu destekleyen spesifik eylem planlarının geliştirilmesini de gerektirir. Eylem planları organizasyonun amaçlarına ulaşmasına yardım eder. Kurumsal strateji Şekil 1.7 de görüldüğü gibi İK stratejileriyle ve ARGE, pazarlama, finans, üretim gibi diğer tüm fonksiyonel stratejilerle birleştirilmelidir. Bu grupların tümünün eylem planları birleşik/bütünleşik bir hamleyi gerçekleştirecek şekilde koordine edilmezlerse, stratejilerin entegre edilmesi mümkün olmaz, organizasyon karmaşa ve belirsizlik içine düşer. İK yönetiminin stratejik donanımı için gerekli koşullar şunlardır (Mueller, 1996): Yönetimin reaktif değil, proaktif olması Politikalar arasında yüksek entegrasyon bulunması Koordinasyonun üst yönetim tarafından yapılması Planın örgüt genelinde bütünleştirilmesinin üst yönetimin kontrolünde olması İK yönetiminin stratejik bütünleşmesi ve bu bütünleşmenin başarılı sonuçlar doğurabilmesi için sözkonusu yapıyı destekleyecek güçlü bir kültür yaratmanın önemini de vurgulamak gerekir. Kültür, organizasyonun niyet ettiği stratejileri destekleyen davranışları teşvik ederse, bu, organizasyon için değerli bir kaynak olacaktır. Elbette burada seçilen stratejinin organizasyonun rekabet ortamında başarılı olması için uygun olduğu varsayılır. 20

İnsan Kaynakları Stratejileri İnsan kaynakları stratejisi, bir organizasyonun kültürünü, yapısını, insanlarını ve sistemlerini bütünleştirme amacını güden koordine edilmiş faaliyetler topluluğudur. İK stratejisi geliştirilirken öncelikle işin çerçevesi tanımlanmalıdır. Bunun için cevaplanması gereken sorular şunlardır: 1. Şu an neredeyiz?, 2. Nerede olmak istiyoruz? ve 3. Oraya nasıl gideceğiz? Ayrıca İK fonksiyonu açısında eklenecek diğer sorular şunlardır: 4. Örgütün ileride stratejik iş amaçlarını gerçekleştirebilmesi için hangi kişisel becerilere ihtiyacımız olacak?, 2. Organizasyonun tümüne ilişkin dış tehditlerin üstesinden gelinmesi ve olası fırsatların yakalanmasına ilişkin hangi İK sistemleri, politikaları ve programları gerekecek? Şekil 1.9 da yer alan model İK stratejisinin geliştirilmesi konusunun daha iyi anlaşılmasına yardımcı olacaktır. Bu modelde de görüldüğü gibi, İK konusundaki stratejik seçenekler, kurumsal strateji ve İK misyonu ile yapılan iç ve dış çevresel analizlerden yola çıkılarak belirlenmektedir. Daha sonra örgütün kültürünü, yapısını, üyelerini ve sistemlerini dikkate alarak, bu stratejik planları uygulamaya sokacak hareket planları ve programlarını hazırlar. Daha sonra stratejiler uygulanır ve sonuç değerlendirilerek, sapma olması durumunda gerekli düzeltici önlemler alınır. İşletmenin genel stratejilerini destekleyen İK stratejilerine örnek verildiğinde konunun daha iyi anlaşılacağını umuyoruz. Örneğin, kurumsal rekabet stratejisinin maliyet lideri olma şeklinde belirlendiğini varsayalım. Bu durumda işletmenin ihtiyaç duyacağı kaynakları ve uygulamaları şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Finansal destek. (Bu ihtiyacı karşılamak için işletmenin sürdürülebilir bir sermaye yatırımı yapması ya da parasal kaynak elde etmesi gerekir.) 2. Reorganizasyon. (Üretimi en düşük maliyetle gerçekleştirmeyi sağlayacak yalın bir örgüt için yeniden yapılanma gerekecektir. Bu aynı zamanda maliyetlerin mümkün olan en alt düzeye indirilmesini sağlayacak yetki-sorumluluk ilişkilerini ve hesap verilebilirliği sağlayan bir yapı olmalıdır.) 3. Ürün tasarımı. (Üretimi kolay ve ucuz olabilecek yeni ürünler tasarlanmalıdır.) 4. Denetim sistemleri. (İşgücü üzerinde yoğun bir kontrol baskısı yaratılmalıdır. Bu amaçla ayrıntılı kontrol raporları hazırlanmalı, sıkı bir maliyet kontrolü yapılmalıdır.). Şimdi de, bunların gerçekleştirilmesi için İK fonksiyonunun izlemesi gereken stratejilerin neler olabileceğini düşünelim. İK nın, üretimin verimliliğini ve etkenliğini sağlamak için; 1. Katı iş tanımları yapması, 2. Ayrıntılı çalışma programları hazırlaması, 3. Teknik bilgi, beceri ve yetkinlikleri geliştirmesi, 4. Görevlerin en iyi yapılmasını sağlama üzerine odaklanmış eğitim yapması, 5. Performans değerleme sistemlerini maliyet düşürme ile ilişkilendirmesi ve bunu bir kontrol aracı olarak kullanması 6. Ücret ödemeleri ile performans değerlemesi ilişkisini kurması gerekecektir. Kurumsal rekabet stratejisinin farklılaştırma olduğunu varsayalım. Bu durumda işletme: 1. Güçlü bir pazarlama yeteneğine, 2. Ürün mühendisliğine, 3. Titiz araştırma geliştirme faaliyetlerine, 4. Kalite ve teknoloji alanında liderliği sağlayacak bir imaj yaratılmasına, 3. Yüksek nitelikli işgücünün, bilim adamının ve yaratıcı insanların cezbedilmesine ihtiyaç duyacaktır. Bu durumda İK nın buluşçuluğun ve esnekliğin desteklenmesine, işlerin genel ve esnek bir şekilde tanımlanmasına, esnek çalışma düzeninin sağlanmasına, nitelikli personel bulunmasına, ekibe dayalı eğitim yapılmasına, yetkinliklere dayalı ücret ödenmesine, performans değerleme sistemlerinin çalışanların performansının geliştirilmesi amacıyla kullanılmasına ilişkin stratejiler belirlemesi gerekecektir. Görüldüğü gibi bugünün işletmelerinde hizmet veren insan kaynakları yöneticileri ve uzmanları oldukça geniş bir alana yayılmış roller oynamak, örgütlerinin strateji ve politika oluşturucu faaliyetlerinin temel bileşenlerinden biri olarak sürece katılmak zorundalar. Bu nedenle insan kaynakları bölümleri kendilerinden öncekilerden daha hassas ve karmaşık olmak durumundadır. İnsan kaynakları yöneticilerinin örgütteki yeniden yapılanma ve değişim çabalarına tepkileri nasıl olmaktadır? 21

İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMLERİNİN ÖRGÜT YAPISI Bir işletmedeki İK fonksiyonu ayrı bir bölüm varsa, o bölüm; yoksa, her bölümün yöneticisi tarafından yerine getirilir. Her komuta yöneticisinin aynı zamanda bir İK yöneticisi olduğu kabul edilir. Personelin bulunması, işe alınması, eğitilmesi, terfi ettirilmesi, performansının değerlendirilmesi, işten çıkarılması vb. gibi faaliyetler komuta yöneticileri tarafından yapılır. Çalışanların ücretlerinin, primlerinin, tazminatlarının vb. ödenmesine, özlük haklarının ve izin durumlarının izlenmesine yönelik işler de, muhasebe bölümünde yapılır. Bu faaliyetlerin muhasebe bölümünde yürütüldüğü bazı örgüt şemalarında gösterilmezken, bazılarında gösterilir. Bu tür yapılarda çalışanlara ilişkin bazı faaliyetleri yerine getirmek üzere bir muhasebecinin görevlendirildiği görülmektedir. Bu tür bölümlerin sorumluluğu genellikle bordroların hazırlanması, ücretlerin ödenmesi, personel özlük işlerinin yapılması, personel kayıtlarının tutulması ve yeni personel bulunurken komuta yöneticilere yardım edilmesiyle sınırlıdır. Şekil 1.9: İnsan Kaynakları Stratejisi Geliştirme Modeli Kaynak: Thomas, 1996. Her komuta yöneticisi aynı zamanda bir İK yöneticisi sayılsa da, aslında İK yönetimi, tüm işletmelerde ayrı bir bölümün çatısı altında yerine getirilmesi gereken fonksiyonel bir sorumluluk alanıdır. Buna karşılık İK nın belirli bir birim, bölüm veya şube olarak ortaya çıkması, büyük ölçüde organizasyonun kuruluşundan itibaren geçen süreye ve büyüklüğüne bağlıdır. Çoğu zaman da ayrı bir bölüm, İK faaliyetleri organizasyondaki diğer bölümlerin yöneticilerine yük olmaya başladığı zaman ortaya çıkar. Bu noktada yeni kurulacak bir İK bölümünden elde edilmesi beklenen yarar, genellikle onun maliyetini aşmaktadır. 22

Bir işletmede İK bölümü ilk kurulduğunda tipik olarak küçüktür ve muhasebe ya da büro yöneticisi gibi orta düzey bir yöneticinin sorumluluğundadır. Çok küçük olarak kurulan bu bölümlerde işletmedeki diğer yöneticilerin ihtiyaçlarına bağlı olarak ek bazı faaliyetler uygulanmaya başlar. Doğal olarak talepler değiştiği ve arttığı zaman, İK bölümü daha önemli ve daha karmaşık hale gelir. Artan önem, İK bölümünden birinci derecede sorumlu kişinin doğrudan genel müdüre bağlanması ve çoğu zaman unvanının değiştirilmesiyle yansıtılır (Bkz. Şekil 1.10). İşletmeler büyüdükçe karmaşıklaşır. Artan karmaşıklık da, örgüt yapısının büyümesine ve gelişmesine neden olur. Geniş alana yayılmış hizmetleri sunmak için genellikle uzmanlaşmış çeşitli alt bölümler ortaya çıkar. Şekil 1.10: Orta Büyüklükteki Bir İşletme Örgüt Yapısında İnsan Kaynakları Bölümünün Yeri İK bölümlerinin kendi içlerinde nasıl yapılanacakları da önemlidir. Bir insan kaynakları bölümünün hangi alt bölümlerden oluşacağı ve büyüklüğünün ne olacağı çeşitli faktörlere göre değişir. En önemli faktörler, örgütün büyüklüğü ve kültürü, üst yönetimin insana bakışı, insan kaynakları yönetimi anlayışı, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu üstlenecek bölümden beklentileridir. Ülkemizde personel ve özlük işleri, eğitim ve geliştirme, sağlık ve güvenlik, sosyal işler, endüstriyel ilişkiler ve idari işler vb. geleneksel olarak bilinen ve sıklıkla İK bölümleri içinde yer alan bölümlerdir. Bunun yanı sıra, yapılan bir araştırmada işletmelere ait örgüt şemaları incelendiğinde, İK bölümlerine bağlı olarak benzer işlevleri yerine getirmek üzere farklı adlar taşıyan bölümler kurulduğu da görülmüştür. Diğer bölümler kategorisi içinde yer alan bu bölümler muhasebe ve mali işler, seçme ve değerlendirme, işe alma ve geliştirme, ücretlendirme ve örgüt geliştirme, personel ve disiplin işleri, bordro ve özlük işleri, bordro ve tahakkuk bölümleridir. Az sayıda işletmede ise, İK bölümlerinin bir alt bölümü olarak görmeye alışık olunmayan sivil savunma ve iş güvenliği bölümü oluşturmuştur. Bu işletmeler 1999 yılında yaşanan Marmara depreminden sonra sosyal sorumlulukları gereği olduğunu düşündükleri için bu bölümü oluşturduklarını ve gönüllü personel ile birlikte başarılı çalışmalar yaptıklarını ifade etmişlerdir (Benligiray, 2006). nasıl etkilenir? İnsan kaynakları bölümlerinin iç yapılanması yönetim anlayışlarından İnsan Kaynakları Bölümlerinde Çalışan Sayısı ve Unvanları İK Bölümünün büyüklüğü ve bütçesi ona verilen önemin bir göstergesidir. İK bölümün büyüklüğü, büyük ölçüde destek verdiği organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak değişir. ABD de yapılan bir çalışmada organizasyondaki her 100 personel için bir İK uzmanı bulunması gerektiği bildirilmiştir. Ortalama bölüm bütçesi ise, genellikle işletmenin operasyon harcamalarının belirli bir yüzdesi şeklindedir. Bir başka çalışmada da, üst yönetim tarafından İK yönetiminin öneminin tam olarak anlaşılması durumunda, diğer bölümlerde uygulandığı gibi, İK bölümünün bütçesini küçültmek için uzman sayısının azaltılmadığı ortaya konmuştur (Werther ve Davis, 1993, 17). İK bölümlerinde çalışan sayısı genellikle azdır. Ülkemizdeki işletmelerin İK bölümlerinin yaklaşık üçte birinde 1-3, diğer üçte birinde 5-6 ve son dilimde de 10 dan fazla personel çalışmaktadır. İK bölümlerinde 10 dan fazla personel çalıştırdığı bildirilen işletmelerde personel sayısını artıran temel faktör idari personelin (güvenlik, temizlik, taşıma, yiyecek-içecek, bakım-onarım vb. gibi işleri yapan) bu bölümün sorumluluğunda görülmesidir. İdari personel hariç tutulursa, İK bölümlerinde sadece insan 23

kaynakları yönetiminin temel işlevleriyle ilgili (İK üst düzey yöneticisi, İK yöneticisi, İK uzmanı, İK sorumlusu ve İK destek personeli olarak) ortalama 4 personel çalıştığı söylenebilir (Benligiray, 2006). Günümüzün örgüt yapılarında hiyerarşik kademeler azaltılmakta ve giderek daha basık bir hale gelmektedir. Ülkemizdeki işletmelerin büyük bir kısmının İK bölümlerinde hiyerarşinin en fazla iki, çok azında da 2 den fazla olduğu görülmektedir. İK bölümleri yönetim kurulu, icra kurulu, genel müdür gibi tepe yönetime bağlı olduğu zaman ikinci kademe yöneticisinin insan kaynakları yönetiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, üçüncü kademe yöneticisinin insan kaynakları müdürü, dördüncü kademe yöneticisinin de şef olması olasılığı artmaktadır. Bu da hiyerarşik basamak sayısını artırmaktadır (Benligiray, 2006). Özellikle büyük örgütlerde talepler daha da artacağı için İK bölümlerinde çeşitli alt bölümler oluşturulur. Bu bölümlerden, örneğin, personel bulma ve seçme (istihdam yöneticisi), diğer yöneticilere personel bulma ve seçme konularında yardım eder; ücret yöneticisi, adil bir ücret sistemi kurar; eğitim yöneticisi, kendi personelini geliştirmek isteyen komuta yöneticilerine rehberler ve programlar sağlar. Diğer bölümler de İK ile ilişkili kendi uzmanlık alanlarında katkıda bulunurlar. Bu alt bölümlerin tümü genellikle doğrudan insan kaynakları yönetiminden birinci derecede sorumlu olan yöneticiye bağlıdırlar. İK yönetimi alanındaki farklı rolleri tanımlayan ve popüler İK yayınlarında karşılaşılan bazı unvanlar vardır. Bu unvanlar aşağıda yer almaktadır: İnsan kaynakları planlama uzmanı/yöneticisi: Bu, daha çok büyük işletmelerde yer bulan bir pozisyondur. Bu uzmanlar insan kaynakları için planların üretilmesine, izlenmesine ve değerlendirilmesine katılırlar. Bu görev, örgütteki ve onların örgütün stratejik planlarıyla arayüzlerindeki dış çevreyle, varolan sistemle, operasyonlarla ve insan kaynaklarıyla ilgili önemli bir analiz çalışması yapmayı gerektirecektir. Personel bulma ve seçme uzmanı/yöneticisi: İnsan kaynakları bölümlerinde sık karşılaşılan bir pozisyondur. Anahtar roller eleman arama, ilan verme, son elemeye kalan adaylar listesini hazırlama, görüşme yapma, test uygulama, seçme, uygun dönemler ve koşullarla personeli atamadır. Politika belirlemek de adayların tümüne özellikle eşit istihdam fırsatı sağlamak açısından en iyi ve en uygun uygulamaları yapmayı sağlamak için önemli bir fonksiyondur. Eğitim uzmanı/yöneticisi: Çoğu insan kaynakları bölümünde rastlanabilecek bu pozisyon işletmenin genel olarak ve tek tek bireylerin eğitim ihtiyaçlarının saptanmasından, bu ihtiyacın nerede, ne zaman ve nasıl giderileceğinin planlanmasından, bütçelenmesinden sorumludur. Ayrıca eğitim hedeflerinin, politikalarının belirlenmesi de bu pozisyonun görev alanına girmektedir. Eğitim uzmanı/yöneticisi için insan kaynaklarının yetiştirilmesini ve geliştirilmesini sağlayacak tüm eğitim programlarının hazırlanması, uygulanması ve sonucun değerlendirilmesi önemli bir görevdir. Ücret yöneticisi: İşletmenin tümü için adil bir ücret sisteminin kurulması, işletilmesi ve kontrol edilmesi görevini üstlenir. Bu yönetici çalışanların ücretlendirilmelerinin yanı sıra, ek olanak sağlanması, prim, ikramiye, kâr payı, kazanç payı vb. gibi parasal ödüllere, emeklilik ve işten ayrılma durumundaki tazminat ödemelerine ilişkin politikaların geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumludur. Ücret yöneticisi aynı zamanda sorumluluk alanlarında üst yönetime ve komuta yöneticilerine danışmanlık yapar. Personel ilişkileri uzmanı/yöneticisi: Bu pozisyon toplu ya da bireysel olarak personelle ilişkileri inşa etmeyle ve geliştirmeyle ilgilidir. İstihdam dönemleri, koşulları ve esnekliğin artırılması, yerleşim yerinin değiştirilmesi, fazlalıkların azaltılması gibi belli başlı girişimlerin idaresi konusunda toplu pazarlık ve müzakere yapılması ve fikir birliği sağlanmasıyla ilgilidir. Bu pozisyonun temel görevlerinden bir diğeri personelin dahil edilme ve katılma düzeyini artırmaktır. Doğal olarak bu, şikayetlerle, disiplinle veya işten çıkarmayla ilgili bireysel meselesi olan bireylerin çözümü ya doğrudan ya da komuta yönetimi yoluyla aramalarını engellemez. Bu pozisyonun temel görevlerinden bir diğeri de, üzerinde görüş birliği sağlanan, herkes tarafından anlaşılan ve örgütün heryerinde doğru bir şekilde kurulan hedeflerin ve politikaların belirlenmesidir. Burada tanımlanan fonksiyonların tümüne bir organizasyonda nadiren rastlanır. Bu tür fonksiyonlara atanmış kişilerin olmaması durumunda onlar ya insan kaynakları bölümünün yöneticisi ya da bir insan kaynakları uzmanı tarafından yürütülecektir. 24

İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Unvanları ve Sahip Olmaları Gereken Nitelikler İK/personel bölümleri geleneksel olarak cephe gerisindeki kurmay konumda ve sadece uygulamaları fiilen yürüten (operasyonel) bölümlere yardımcı olan bir birim olarak görülmüştür. Bu nedenle de İK/personel bölümleri ve personel uzmanları, genel yönetim içinde çok önemli bir rol oynamamışlardır. İşletme yönetimi açısından personel birimlerinin rolü uzun yıllar personelle ilgili günlük rutin işlerin yapılması gibi sınırlı bir bakış açısıyla ele alınmıştır. Pek çok işletmede gerçek anlamda personel uzmanı olmayan insanlar istihdam edilmiş ve bunların rolü de personelle ilgili prosedürlerin ve çeşitli kuralların uygulanması olarak görülmüştür. İşletme içinde endüstri ilişkileri politikasının belirlenmesi ve insan kaynakları planlaması yapılmasında bile çok fazla bir rol oynamadıkları bilinen gerçekler arasındadır. Hatta pek çok durumda işletmelerin personel bölümlerine yardımcı olmak için danışman tuttukları görülmüştür. Özellikle maço yönetim anlayışını benimseyen işletmelerde personel bölümleri örgüt içindeki emir-komuta zincirinin çalışmasını sağlayan görevliler olarak da değerlendirilmişlerdir. Ülkemizde maço yönetim anlayışının bir ürünü olarak ordudan ayrılmış eski ordu mensuplarının personel yöneticisi olarak istihdam edildiği görülmüştür (Büyükuslu, 1998, 67). Çağdaş anlamda insan kaynakları yönetimi, İK bölümlerinin yöneticilerine bütün örgüte rehberlik yapma ve önerilerde bulunma sorumluluğuna sahip üst düzey bir uzman rolü vermektedir. Çoğu durumda İK yöneticileri insanlarla ilgili konularda ortaya çıkan sorunların çözülmesi için diğer yöneticilere danışmanlık yapmaktan öte, insan sermayesini en etkili şekilde kullanmak ve geliştirmek için yetki kullanan uygulamacı üst düzey yönetici rolü oynamaktadır. Çünkü insan kaynakları yönetimi alanı stratejik bir özellik taşır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolü esas olarak Çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaların ve teknik bilginin sağlanması şeklinde ifade edilebilir. Bu nedenle İK bölümünün yönetiminden sorumlu olan bir yönetici, organizasyonun yönetim felsefesinin ve temel iş stratejilerinin oluşturulmasına katılmak ve katkıda bulunmak durumundadır (Barutçugil, 2004, 46-47). Günümüz işletmelerinin üst yönetimleri de İK yöneticilerinin yönetimsel planlamaya ve karar vermeye katılması gerektiğinin farkına varmışlardır. Üst yönetimler bundan böyle kritik konularda karar verdikten sonra değil, stratejik kararlar formüle edilirken insan kaynakları yöneticilerinin görüş ve önerilerini dikkate almaktadırlar (Fisher, Schoenfeldt ve Shaw, 1999, 13). Bir işletmenin tümünü ilgilendiren, kapsamlı stratejik planların formüle edilmesi, işletmenin dışındaki tehditler ve fırsatlar ile kendi güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanmasını, analiz edilmesini ve dengelenmesini gerektirir. Bu çalışmalar sırasında İK yöneticisi stratejik planlama sürecinde yararlı olabilecek rekabetçi zekayı sağlayacak eşsiz bir pozisyonda yer almaktadır. İK yöneticisi işletmenin başarısı için hayati olabilecek dış fırsatların ve tehditlerin tanımlanmasında ve analiz edilmesinde rol oynayabilir. İK yöneticisi aynı zamanda şirketin iç zayıf ve güçlü yönlerine ilişkin bilgi sağlayarak da strateji formülasyonu sürecine katılır. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının güçlü ve zayıf yönleri firmanın stratejik seçeneklerinin yaşama kabiliyeti üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir (Dessler, 1997, 23). İK yönetimi bir şirketin stratejik planının başarıyla uygulanmasında ya da kurulmasında öncü bir rol oynayabilir. Bu, işletmenin İK süreçlerini ve işletmenin yüksek bağlılıkta, katılımcı ve müşteri odaklı iş gücü yaratma yeteneğini ön plana çıkarır. Örneğin, İK günümüzde çoğu işletmenin küçülme ve yeniden yapılanma stratejilerinin uygulanmasında personeli yeniden yerleştirme, performansa dayalı ödeme planları geliştirme, sağlık ve bakım maliyetlerini azaltma ve personeli yeniden eğitme yoluyla yoğun bir şekilde katılmaktadır. Ancak İK yöneticilerinin temel iş stratejilerinin oluşturulmasına katılmalarının gerçekleşebilmesi için İK yönetimi işlevinin örgütsel hiyerarşi içinde en üst yönetim düzeyinde ele alınması gerekir. Bunun bir göstergesi olarak da İK bölümü örgütte üst düzeyde yer almalıdır. Buradaki temel varsayım, üst yönetimin İK yönetiminin önemine inanması durumunda, bu bölüme örgüt hiyerarşisinde daha yüksek saygınlık sağlayacak bir konum vereceğidir. Büyük işletmelerde genel müdür yardımcılarından birinin personel işlevine ayrılması bu önemi vurgulayan bir durumdur. 25

Şekil 1.10 da da görüldüğü gibi, İK bölümünden birinci dereceden sorumlu olan kişiye (bölüm yöneticisine) İK direktörü, İK koordinatörü unvanları verilmektedir. Bu unvanlar daha çok holding yapılarda tepe yönetiminde bulunan İK yöneticilerine aittir. Bu fonksiyonun yöneticileri için en yaygın olarak kullanılan unvanlar İK yöneticisi ve İK alan yöneticisi; İK müdürü, personel yöneticisi, personel müdürüdür. Bazı işletmelerde İK bölümünden sorumlu olan kişinin unvanı personel sorumlusu, personel şefidir. Bazılarında da İK bölümü yöneticisinin idari işlerden sorumlu olduğunu daha çok vurgulayan İK ve idari işler yöneticisi, İK ve idari işler şefi, personel ve idari işler yöneticisi, personel ve idari işler müdürü, personel ve idari işler şefi unvanları verilmektedir. Bazı işletmelerde ise, İK bölüm yöneticisine İK ve kalite bölümü yöneticisi ya da kalite güvence ve İK yöneticisi unvanları verilmiştir. İnsan kaynakları fonksiyonunun üst düzey yöneticisinin unvanları: İK Direktörü/Koordinatörü İK Yöneticisi/Müdürü Personel yöneticisi/müdürü İK/Personel ve İdari İşler Yöneticisi/Müdürü İK/Personel ve İdari İşler Şefi İK ve Kalite/ İK ve Finans/İK ve Bilgi Sistemi Yöneticisi Şekil 1.11: İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Sahip Oldukları Unvanlar İK bölümlerinden sorumlu yöneticilerin aynı zamanda kaliteden de sorumlu tutulmaları çok doğru bir yaklaşımdır. Kalitenin teknik ve mühendislik boyutlarının bulunmasına karşın, esas olarak insana dayalıdır. Bir işletmede kalite insanlar ile elde edilir. Kaliteyi sağlamak ve sürdürülebilir kılmak için kalite odaklı bir kültürün geliştirilmesi gerekir. Bunu gerçekleştirme potansiyeli en yüksek olan bölüm insan kaynakları dır. Ülkemizdeki İK yöneticilerinin eğitim durumlarıyla ilgili bilgi alınabilecek araştırma verisi bulunmamakla beraber bir yazar Türkiye deki uygulamaları araştırdığında mühendislerin, üretim ya da imalat müdürlerinin insan kaynakları yöneticisi olabildiklerini gördüğünü ifade etmiştir. Bu yazar, işletme formasyonunun üniversite diplomasından daha çok dışarıdan alınan kurslar, seminerler veya daha sonra yapılan lisansüstü çalışmalarla bertaraf edilmeye gayret gösterildiğini gözlemlenmiştir (Büyükuslu, 1998, 99). İnsan kaynakları uzmanlarıyla görüşmeler yapmış olan bir başka yazarın da yaptığı bu görüşmeler sırasında pek çok insan kaynakları uzmanının eğitimini çok değişik alanlardan almış oldukları, bir kısmının İK ile ilgili sadece bazı sertifika programlarına katılmış oldukları dikkatini çekmiştir (Ergin, 2002, 190). Peki, sertifika programları insan kaynakları yöneticisi olmak için yeterli midir? Bir sonraki bölümde insan kaynakları yöneticilerinde bulunması gereken niteliklere yer verilmiştir. Bu nitelikler incelendiğinde, sorunun cevabı da alınmış olacaktır. Önce İK uzmanı ve sonra da İK yöneticisi olabilmek için saatlik eğitimler yeterli değildir, daha kapsamlı bir eğitime ihtiyaç vardır. İşte bu nedenle sizler Açık Öğretim Fakültesi nin İnsan Kaynakları Programı nda iki yıllık bir eğitim almaktasınız. Bu eğitim süresince sertifika programlarında kazanamayacağınız bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. İK yönetimi alanındaki değişmeler, bu alanda çalışan bireylerin yetkinliklerinin ve yeteneklerinin de değişmesine yol açmıştır. Özellikle 1990 lı yıllardan bu yana İK yöneticilerinden ve uzmanlarından işletmenin rekabet avantajı yaratmasına ve sürdürmesine yardım ederek, onları istihdam eden organizasyonun stratejik yönlendirilmesine katkıda bulunmaları beklenmektedir. Bu geniş kapsamlı rolü başarılı bir şekilde üstlenebilmeleri için İK yöneticilerinin işletmecilik, insan kaynakları uygulamaları ve değişim süreci yönetimi konularında bilgi sahibi olmaları gerekir. İK yöneticileri tarafından bu alanlardaki yetkinliklerin geliştirilmesi organizasyonlarda onların stratejik bir ortak rolü oynamalarını sağlayacaktır. İK yöneticilerinin sahip olmaları gereken nitelikler aşağıda özetlenmiştir: 26

İşletmecilik bilgisi: İK yöneticileri stratejik olarak katkıda bulunacaklarsa, öncelikle örgüt ve stratejilerine ilişkin bilgiye sahip olmalıdırlar. İşletme yönetimiyle ilgili bu bilgi ve beceriler, en temel olanlarıdır. Çünkü işletme yönetimi karmaşıktır ve sürekli değişir. İK uzmanları gerek İK hizmetleri açısından, gerek bir bütün olarak örgütün yönü, karşı karşıya oldukları zorluklar ve sahip olduğu olanaklar açısından stratejik olarak düşünmek zorundadır. Stratejik bakışın yanı sıra, insanlara destek sağlayabilmek ve insan sermayesinin yönetiminde başarılı olabilmek için kendilerini görevlendiren işletmenin faaliyette bulunduğu sektörü iyi tanımaları, temel çalışma ilkelerini de bilmelidirler. Bu, onların finansal, teknolojik, sektörel ve işletmeciliğin diğer yönlerini bilmeleri anlamına gelir. Aynı zamanda pazarlama, üretim, bilgi sistemleri, müşteri ilişkileri konularında da bilgi sahibi olmalarını gerektirir. Bunun için de insan kaynakları uzmanlarının işletme eğitimi almaları gereklidir. İnsan kaynakları yönetimi uzmanlık alanı bilgisi: Bazı organizasyonlarda üst İK yönetimi işleri başarılı bir operasyon yöneticisi olan, fakat İK bölümünde çalışmamış kişiler tarafından doldurulmaktadır. Bunun arkasındaki neden, onların iyi, nitelikli, stratejik iş yöneticileri oldukları, İK konusunda bir şey bilmeseler de, performans odaklı oldukları ve organizasyonun en tepesinden İK yönetimine stratejik olarak bakabilecekleri ve diğer ayrıntılar konusunda da İK uzmanlarının onlara bilgi verebileceğidir. Oysa İK yöneticisi çeşitli fonksiyonel alana yayılmış olan programları idare eden ve koordine eden genel uzmandır. İK yöneticisi genellikle bir fabrika ya da tesiste üst düzeyde yer alan bilginin sahibi ve yöneticisidir. Onun örgütsel İK politikaları belirlemek ve komuta yöneticilerine İK meseleleri hakkında önerilerde bulunmak için İK nın tüm alanları hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Bir İK yöneticisi ayrıca uygun insanların cezbedilmesi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, yükseltilmesi, etkili değerlendirme ve geribildirim sistemlerinin kurulması, genel olarak örgütün ve özel olarak insan kaynakları politikalarının tüm organizasyona yayılması ve farklı iş birimlerinin entegre edilmesi için bir mekanizma sağlanması konularında gerekli bilgiye sahip olmalıdır. İşe bağlı olarak İK profesyonelleri istihdam kanunları, vergi kanunları, bütçeleme, istatistik ya da bilgi sistemleri hakkında önemli bilgiye ihtiyaç duyabilirler. İnsan kaynakları yönetimiyle ilgili beceriler temel mesleki becerilerdir. Bunların iş rotasyonuyla, seminerlerle, konferanslarla ve sertifika programlarıyla kazanılması mümkündür. Değişimi kolaylaştırma bilgi ve becerisi: İK ile stratejik planlamayı entegre etme sürecinde kilit faktör, İK personelinin değişim temsilcileri ve stratejik ortak olarak rollerinin farkına varmalarını sağlamaktır. Bunun yapılması, değişimin şampiyonu olmaktan daha çok mağduru oldukları hissine sahip, bağlılığı düşük, işten ayrılma eğilimi bulunan insanların çalıştığı, hızlı değişen organizasyonlarda güç olacaktır. Bu nedenle başarılı bir stratejik İK fonksiyonu yaratmak için, İK yöneticilerinin değişimden kaynaklanan kaosu yönetme becerileri büyük önem taşır. Bu nedenle diğer anahtar yetenek İK yöneticilerinin diğerlerini etkileyebilmesi ve organizasyonda değişime rehberlik edebilmesidir. Bunun için İK yöneticisi organizasyonda güven ortamının yaratılması, vizyon sağlanması, problemlerin daha geniş bakış açılarıyla ele alınması, rollerin ve sorumlulukların açıkça belirlenmesi, yaratıcılığın teşvik edilmesi ve çevresel koşulların dikkate alınarak proaktif olunması gibi değişim sürecinin yönetilmesine ilişkin konularda bilgi sahibi olmalıdır. Değişim yönetimi için İK yöneticilerinin liderlik becerilerinin geliştirilmesi gereklidir. Genel iş bilgisi ve becerisi: İK yöneticilerinin üst düzey yönetim tarafından ciddi bir şekilde dikkate alınmaları, planlamada ve stratejilerin yönetiminde bir ortak olarak kabul edilmeleri için genel iş becerilerine sahip olmaları gerekir. Sunuş (presentasyon), iletişim, müzakere, politik ve insan ilişkileri becerileri önemlidir. Fakat bu becerilerin hiçbiri tamamen güvenilir profesyonel uzmanlığın yerini alamaz. Uzmanlığın geliştirilmesi gereken alanları İK fonksiyonlarının yerine getirilmesi ve problemlerin çözülmesi için gerekli teknik uzmanlığı, ulusal ve uluslar arası iş çevresindeki eğilimleri izleyebilme ve anlayabilme yeteneğini içerir. Özellikle İK yöneticilerinin kendi doğal çevrelerinin dışında, farklı kültürlere, özgeçmişlere (background) ve bakış açılarına (perspektiflere) sahip insanlarla birlikte çalışma; farklı şekillerde kullanılan ürünlerle ve hizmetlerle iş yapma bilgi ve becerisi kazanmaları gerekir. Bilgi teknolojisinden yararlanma bilgi ve becerisi: Problem çözme süreci İK yöneticilerinin ticari sonuçlarla ilgili bilgiyi öğrenmelerini gerektirir. Bunu yaparken de Internet ve veri tabanlarından yararlanmaları, telekonferans, ve videokonferans gibi teknolojik araçları kullanmaları gerekecektir. Bu da, İK yöneticilerinin teknoloji bilgi ve becerilerini sürekli geliştirmeleri gerektiği anlamına gelir. 27

Özet 19. Yüzyılın sonlarında ortaya çıkan Sanayi Devrimi nden günümüze kadar geçen yıllar boyunca işletmelerin ortalama büyüklükleri arttı, yapıları karmaşıklaştı, yoğun rekabet ile karşı karşıya kaldılar. Ayrıca buralarda çalışan insanların eğitim düzeyleri ve yaşam standartları farklılaştı, örgütlerde çalışan nitelikli insan sayısı arttı. Bunlara ilave olarak çeşitli çıkar grupları güçlendi, devletin kontrol mekanizmaları ve yasal sınırlamaları genişledi, demokratik eğilimler yaygınlaştı. Bu arada teknoloji gelişti; özellikle üretim, bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda iş yapma biçimleri değişti. Aynı zamanda örgütlerin içyapıları giderek karmaşıklaştı, dinamik bir nitelik kazandı ve belirsizlik arttı. Bu koşullar altında örgütlerin etken ve verimli bir biçimde yönetilmeleri giderek zorlaştı. Buna karşılık bilimsel temellere dayalı, akılcı biçimde yönetilmeleri, ellerindeki her türlü kaynağı en iyi şekilde kullanmaları gereği arttı. Bu gereği karşılamak üzere farklı yönetim düşünce ya da teori okulu geliştirilerek yönetim bilimi oluşturuldu. İnsanların yönetimi de bu gelişim doğrultusunda önce personel yönetimi, daha sonra İK yönetimi ve nihayet stratejik İK yönetimi şeklinde bir gelişme gösterdi. İK yönetiminin temel faaliyetlerinden bir kısmı İK yı temin etmeye ilişkin uygulamaların yapılması gerektirir. Bunlar arasında İK planlaması, iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması, personel bulma, seçme, endüstriyel ilişkileri sürdürme ve işten çıkartma yer alır. Bütün olarak İK nın performansının artırılmasına yönelik personelin bilgisinin, becerisinin ve yetkinliklerinin değerlendirilmesi; daha yüksek performans göstermesi için yol gösterilmesi, gerekli desteğin verilmesi; işçi sağlığının ve iş güvenliğinin temin edilmesi ve disiplin faaliyetlerinin yapılması gerekir. Personelin geliştirilmesine ilişkin faaliyetler eğitimi, kariyer planlama ve geliştirme uygulamalarını kapsar. Personelin ödüllendirilmesi ise, iş değerlendirmeyle, istenen performansı sağlayacak bir ücret ve ödüllendirme sisteminin kurulmasıyla bağlantılıdır. İK nın idari (memuriyet ve idari işlerle ilgili), personeli savunma, (personele moral verici) operasyonel (İK faaliyetleriyle ilgili) ve stratejik (işletmeye katkı) rolleri bulunmaktadır. İK nın sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçları vardır. Günümüzde işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin İK ya ilişkin görüşleri değişmiş, yönetim yaklaşımları farklılaşmış ve teknolojik gelişmeler nedeniyle iş yapma biçimleri radikal bir şekilde değişmiştir. Bu durum İK yönetiminin geleceğini de etkilemiştir. Rekabet ortamı insan kaynakları yönetimini stratejik bir iş ortağı (partneri) ve temel bir karar verici olarak görmektedir. Stratejik yönetim süreci tipik olarak 5 temel adımdan oluşur. Bu adımlar: 1. Misyon ve amaçların belirlenmesi, 2. Çevresel analizin yapılması, 3. Stratejilerin belirlenmesi, 4. Stratejilerin uygulanması ve 5. Stratejilerin değerlendirilmesidir. Görüldüğü gibi kurumsal düzeyde stratejik yönetim süreci, örgütün varolan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içermektedir. Bu sürecin sahibi ve yürütücüsü tepe yönetimdir. Burada tanımlanan adımlar, kurumun tamamı için geçerli olduğu gibi, her bir iş birimi ve fonksiyonel alan için de geçerlidir. İK bölümünün örgüt yapısının nasıl olacağını belirleyen faktörler örgütün kültürü, üst yönetimin insana ve yönetimine bakışı, örgüte hakim olan yönetim anlayışı, işletmenin büyüklüğüdür. Bu faktörler İK yönetimi fonksiyonunu etkili bir şekilde yerine getirmek amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulmasını, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olmasını, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesini, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanmasını, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticileriyle aynı düzeyde olmasını, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılmasını vb. etkileyecektir. 28

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisinin kurulması profesyonel personel yönetimi fonksiyonunun başlangıcı sayılır? a. Kitle üretimi yapan fabrikaların b. Refah sekreterliğinin c. Taylorizmin d. İşçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliğinin e. Personel bölümlerinin 2. Aşağıdakilerden hangisi personel yönetiminin temel özelliklerinden biridir? a. Çalışanlara geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak bakması b. Yöneticilerin stratejik ilgi alanına girmesi c. Nitelikli işgücünün geliştirilmesiyle ilgilenmesi d. Bir uzmanlık alanı olması e. Tüm yöneticilerin işi olması 3. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetimini etkileyen örgütsel çevre koşullarından biri değildir? a. Teknoloji b. Büyüklük c. Yapı d. Kültür e. Performans 4. İnsan kaynakları yöneticilerinin personeli savunma rolü aşağıdakilerden hangisini gerektirir? a. Personeli motive etmeyi b. İnsan kaynakları faaliyetlerini yapmayı c. Diğer rollerini en etkili biçimde uygulamayı d. İşletmeye stratejik katkı yapmayı e. Üst yönetimin haklılığını kanıtlamayı 5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin idari rolü kapsamına giren faaliyetlerden biri değildir? a. Personel bulunması ve seçilmesi b. Personel destek programlarını hazırlanması ve yürütülmesi c. Ücret stratejilerinin belirlenmesi d. Emeklilik idaresi e. Eğitim programlarının hazırlanması 29 6. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin fonksiyonel amaçlarının temel felsefesini oluşturur? a. İnsan kaynakları bölümü örgütsel etkililiğe katkı yapmak için vardır. b. İnsan kaynakları yönetimi personelin bireysel ihtiyaçlarını karşılamalıdır. c. İnsan kaynakları bölümünün hizmet düzeyi içinde bulunduğu örgüte uygun olmalıdır. d. İnsan kaynakları yönetimi toplumsal değişimleri dikkate almalıdır. e. Sosyal ve yasal değişimler insan kaynakları faaliyetleri üzerinde baskı yaratır. 7. Mikro bakış açısına göre insan aşağıdakilerden hangisi olarak nitelenir? a. Maliyet unsuru b. Rekabet avantajı c. Stratejik ortak d. Değişim ajanı e. Kalite güvencesi 8. Bir kurumsal strateji aşağıdaki sorunlardan hangisinin cevabını verir? a. Temel rekabet avantajımız nedir? b. Bize yarar sağlayacak çevresel eğilimler nelerdir? c. Temel yönetim felsefemiz ve değerlerimiz nelerdir? d. Gelecekte ulaşmak istediğimiz yer neresidir? e. Hangi işi yapıyoruz? 9. Aşağıdaki durumlardan hangisinde ayrı bir İK bölümünün oluşturulması gerekmez? a. İK faaliyetleri komuta yöneticilerine yük olmaya başladığında b. İK bölümünden elde edilmesi beklenen yarar maliyetini aştığında c. Uzmanlık isteyen İK faaliyetlerinin yapılması istendiğinde d. İşletme yeni kurulduğunda e. Personel sayısı arttığında 10. İK yöneticisinin değişimi kolaylaştırabilmesi için aşağıdakilerden hangisine ilişkin becerilerini geliştirmesi önemlidir? a. Müzakere etme b. Liderlik yapma c. Bilgi ve iletişim teknolojilerini kullanma d. Mesleki kuruluşlara üye olma e. Farklı kültürden gelen insanlarla ilişki kurma

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bölümlerinin Yapılanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bölümlerinin Yapılanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Yönetim düşüncesi, büyük ölçüde, belli ortam koşullarının ürünüdür. Bu nedenle de çevresel koşullardan etkilenerek değişmekte ve gelişmektedir. Ayrıca yönetim düşüncesi, yönetim süreci ve örgütsel davranışlarla ilgili bilimsel inceleme ve araştırma bulgularından da büyük ölçüde etkilenmektedir. Bu nedenle yönetim sürecinin gerek bilimsel, gerek çevre koşullarındaki değişimler dikkate alınarak incelenmesi, günümüzdeki insan kaynakları yönetiminin ve gelecekte nasıl bir görünüm alacağının daha iyi anlaşılmasına yardım edecektir. 30 Sıra Sizde 2 Günümüzde İK nın karşı karşıya geldiği temel etkiler iki şeyle karakterize edilebilir. Bunlardan biri, çoğu işletmenin stratejisinin rekabetçiliği ve performansı artırma üzerine inşa edildiği gerçeğidir. Bu, İK önceliklerinin rekabetçiliğin desteklenmesi ve personel performansının artırılmasına (bir başka deyişle yüksek performanslı bir çalışma örgütü kurulmasına) ilişkin olmak zorunda olduğu anlamına gelmektedir. İkincisi, İK nın işletmelerin sadece stratejilerinin uygulanmasına değil, belirlenmesi aşamasına katılmak zorunda olmasıdır. Sıra Sizde 3 Örgütsel değişim ve yeniden yapılanma çalışmalarıyla ilgili olarak İK yöneticilerini çoğu zaman savunmacı halde görmekteyiz. Bunun iki nedeni vardır. Birinci neden bu çalışmaların zaman zaman bilinçsizce yapılmasıdır. Çünkü organizasyonlarda değişim çabalarının ortak teması genellikle çekirdek süreçlerin yeniden dizaynı olmaktadır. Yeniden dizayn çalışmaları genellikle kurmay fonksiyonların hat fonksiyonlara entegrasyonu ya da bunları destekleyen fonksiyonların ortadan kaldırılması veya sözleşmeye bağlanmasıyla sonuçlanır. Bu nedenle diğer kurmay fonksiyonlarla birlikte İK fonksiyonları da, onlar hakkında çok az şey bilen kişiler tarafından küçültülme, kademe azaltma ya da ortadan kaldırılma tehlikesi içinde olabilir. İkinci neden ise, İK yöneticilerinin değişime direnç göstermeleridir. İK faaliyetleri işletme organizasyonlarında iç bağlantıları olan temel bürokratik alanlardan biridir. Organizasyon üzerinde hem pratik hem de sembolik etkisi olan bir sistemi değiştirmek güçtür. Sıra Sizde 4 Geleneksel bakış açısıyla personel yöneticileri idari görevleri yürütürler. Personel bölümleri de insan kaynakları planlaması, personel bulunması, iş analizlerinin yapılması, performans inceleme sistemlerinin kurulması, ücret, maaş ve ek olanakların idare edilmesi, personelin eğitilmesi, personel kayıtlarının tutulması, yasaların izlenmesi, işçi-işveren ilişkilerinin sürdürülmesi gibi geleneksel rolleri yerine getirirler. Geleneksel personel bölümü genellikle organizasyonun operasyonel bölümlerinden hem fiziksel hem de psikolojik olarak ayrılır. Günümüzdeki stratejik bakış açısına sahip insan kaynakları yönetiminde bu geleneksel roller

önemini korumaya devam etmektedir. Çünkü işe alma, eğitme, ücretlendirme, işçi-işveren ilişkilerini sürdürme, her organizasyonda başarıyla yerine getirilmesi gereken temel görevlerdir. Bununla beraber iç ve dış değişmeler ve gelişmeler doğrultusunda organizasyonların çoğu kendi dinamiklerinin ve genellikle de uluslararası pazarların rekabet taleplerini karşılamak için yeni yapısal ve kültürel modeller geliştirmeye başlamışlardır. Bunun sonucunda İK bölümü, organizasyonun stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesine yardım eden merkezi bir rol oynar. Yararlanılan Kaynaklar Aycan, Z. (1999). Anadolu Kaplanları: İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Yönetim Sistemleri. 7. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler. İstanbul Bilgi Üniversitesi, s. 42-44. Aycan, Z. ve Kanungo, R.N. (2000). Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan Kaynakları Uygulamaları Üzerindeki Etkileri. Türkiye de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları. Editör: Z. Aycan, Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları, s. 57-90. Benligiray, S. (2001). İnsan Kaynakları Yönetiminde İdari Destek Birimliğinden Stratejik Ortaklığa Geçiş Anadolu Üniversitesi İİBF Dergisi, Yayın No: 1919, İİBF Yayın No: 172, C:XVII, S: 1, s. 35-60. Benligiray, S. (2007). İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişme Süreci ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1714. Benligiray, S. (Ocak, 2006). İşletmelerimizde İnsan Kaynakları Bölümlerinin ve Yöneticilerinin Önemi. Marmara Üniversitesi Öneri Dergisi, Sayı:25, Yıl:12, Cilt:7, s. 69-81. Bratton, John ve Gold, Jeff (2007). Human Resource Management. Theory and Practice. Fourth edition, New York: Palgrave MacMillian. Büyükuslu, A. Rıza (1998). Global Boyutta İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi. Tekstil İşveren Sayı: 228. Dessler, G. (1997). Human Resource Management. 7. basım, Prentice Hall International, Inc. Dinçer, Ömer (2006). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Sekizinci Basım, İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti. Eren, Erol (2005). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Yedinci Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş. Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. basım, Ankara: Academyplus Publishing. Fisher, C.D.; Schoenfeldt, L.F. ve Shaw, J.B. (1999). Human Resource Management. Fourth edition, NewYork: Houghton Mifflin Co., s.9. Mathis, Robert L. ve Jackson, John H. (2003). Human Resource Management. Tenth edition, South-Western: Thomson, s. 18. Miner, John B.; Crane, Donald P. (1995). Human Resource Management. The Strategic Perspective. Harper Collins College Publishers. Mueller, Frank. Human Resources As Strategic Assets: An Evolutionary Resource-Based Theory. Journal of Management Studies, Nov., 1996, Vol: 33, s. 757-785. Schuler, Randall S. ve Jackson, Susan E. (2006). Human Resource Management. İnternational Perspective. Ohio: Thomson South-Western. Thomas, Mark A. (1996). What is a Human Resources Strategies? Health Manpower Management, Vol: 22 (2), s. 4-11. Ülgen, Hayri ve Mirze, S.Kadri (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Üçüncü Basım, İstanbul: Literatür Yayıncılık. Werther, Jr. W.B. ve Davis, K. (1993). Human Resource and Personel Management. 4. basım, McGraw-Hill International Editions.Bratton ve Gold, 2007. Werther, William B. Jr. (1993). Human Resources and Personnel Management. Fourth edition, Mc Graw-Hill. 31

2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İş analizinin işletmeler açısından anlam ve önemini açıklayabilecek, İş analizi sürecini anlatabilecek, İş analizi verilerinin toplanmasında kullanılan yöntemleri sıralayabilecek, İş analizi verilerinin düzenlenmesi sonucu oluşturulan formların amaçlarını tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar İş İş Analizi İş Tanımı İş Gerekleri Görev Pozisyon Veri Gözlem Görüşme Form İçindekiler Giriş İş Analizi Kavramı İş Analizinin Yararları İş Analizi Süreci İş Analizlerini Yapacak Grubun Oluşturulması Toplanacak Verilerin Belirlenmesi Analiz Edilecek İşlerin Belirlenmesi Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi Verilerin Toplanması İş Analizi Bilgilerinin Düzenlenmesi 32

İş Analizi GİRİŞ Mal veya hizmet üretmeye yönelik faaliyetler bütününde çok sayıda benzer ve farklı iş yer alır. Bu işler işletme çalışanları (personel) tarafından yerine getirilir. Çalışanların yapmayı üstlendikleri işleri tanıması; hangi görevleri, hangi sırayla, hangi donanım, makine ve techizatla, hangi koşullarda, hangi işlerle bağlantılı olarak yerine getirmesi gerektiğini bilmesi gerekir. Bu bilgiler çalışanların sorumluluk alanlarını belirler. Üstlerinin kendilerinden nasıl bir çalışma beklediklerini ortaya koyar. İşletmelerde yapılan işlere yönelik sistematik bilgilere sadece işi yapanlar değil yönetenler yani karar verenler de gereksinim duyarlar. İş bilgileri, işi yapacak kişide aranacak nitelikleri belirlemek, çalışanların eğitim ve gelişimini sağlamak, kariyer planlarını hazırlamak, performans standartlarını belirlemek, sağlık ve güvenliğini sağlamak, ücretlendirmek vb faaliyetlerde yöneticilerin sağlıklı kararlar almasına yardımcı olur. İş bilgileri aynı zamanda işci-işveren ilişkileri ve ortaya çıkan anlaşmazlıkların çözümünde de önemli bir dayanak oluşturur. Sözünü ettiğimiz iş bilgileri iş analizi çalışmaları ile elde edilir. İş analizi işletmede yapılan işlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve belirli amaçlara hizmet edecek şekilde biçimlendirilmesi çalışmalarını içerir. Toplanan iş bilgilerinin biçimlendirilmesinden kasdedilen, ayrıntılı iş bilgilerinin iş tanımları ve iş gerekleri gibi farklı iki amaca hizmet eden biçimsel formlar haline getirilmesidir. Kitabınızın bu ünitesinde iş analizi ve iş analizi bilgilerinden oluşturulan iş tanımları ve iş gerekleri hakkında ayrıntlılı bilgi verilecektir. İŞ ANALİZİ KAVRAMI İş analizi teknik ve rutin bir çalışmadır. İşletmede yapılan tüm işlerin tek tek içerdiği görev ve sorumlulukları tanımlamak, bu görevleri yapabilmek için gerekli olan bilgi ve becerileri ortaya koymak ve işin yapıldığı çevresel koşulların yarattığı riskleri belirlemek derinlemesine bir analiz, sistemli bir çaba, deneyim ve bilgi birikimi (eğitim) gerektirir. Bu nedenle iş analizleri teknik bir çalışmalıdır. İş analizlerinin rutin bir işlev olması ise analiz edilen verilerin sürekli güncellenmesi gereğinden kaynaklanır. İş analizleri bir kez yapılıp sistemde ya da dosyalarda unutulacak çalışmalar değildir. Zaman içinde yapılan işlerin nitelikleri, görev tanımları, gerekleri ve çevresel koşulları değişir. Hatta kimi işler kalkar yerine başka işler gelir. Yönetici olarak alacağınız her kararda yararlandığınız verinin sağlıklı olduğundan emin olmanız gerekir. Aksi halde hata yapma olasalığınız artacaktır. Bu nedenle iş analizlerinin belirli dönemlerde ya da işlerde değişmeler gözlendikçe güncellenmesi gerekir. İş analizlerinin doğru bilgiler verebilmesi için belirli dönemlerde ya da işlerde değişmeler oldukça güncellenmesi gerekir. İş analizi kavramındaki iş sözcüğünü, mal veya hizmet üretmek amacıyla ortaya konan bedensel ve düşünsel çabalar olarak tanımlayabiliriz. Görev ise önceden tanımlanmış, sıralanmış, birbirini tamamlayan, tekrarlı, bedensel ve düşünsel çabalardır. İş, görevlerin bir araya gelmesi ile oluşur. Kısaca 33

İş i bir görevler bütünü olarak ifade etmek mümkündür. Pozisyon sözcüğü işin organizasyon şemasındaki yerini; yani bulunduğu hiyerarşik düzeyi; o düzeyin gerektirdiği sorumlulukları ve işi yapana getirdiği ayrıcalıkları vurgular. Pozisyon kavramı içinde hem iş hem de o işi yapacak kişi veya kişilerin üstlendikleri sorumluluklar ve ayrıcalıklar yer alır. İş bir veya birden fazla çalışan tarafından yapılabilir. Aynı iş birden fazla çalışan tarafından yapılıyorsa, bu kişiler aynı pozisyonda demektir. Genel anlamı ile analiz, bir bütünü parçalarına ayırıp ayrıntılı olarak incelemektir. İş analizinde de işi oluşturan unsurlar (işin kimliği, ne tür görevlerlerden oluştuğu, iş yapılırken kullanılan materyal, işi yapanda bulunması gerekli nitelikler, işin yapıldığı fiziksel ortamın özellikleri, işin taşıdığı sağlık ve güvenlik riskleri vb) belirlenir. Kısaca iş parçalara ayrılır ve ayrıntılı olarak incelenir. Bu noktada bir yanlış anlamaya meydan vermemek gerekir. İş analizi, analiz edilen işin nasıl yapılması gerektiğini ortaya koymaz. İşin nasıl yapıldığını belirler. Yani işi yapan kişiyi değil, işi analiz eder. Bir başka deyişle çalışanın performansı ile ilgilenmez. Çalışan üzerinden yapılan işi tanımlamaya çalışır. İş analizinde işi yapan kişi değil, iş, analiz edilir. Bu nedenle işi analiz eden kişi (iş analisti) iş hakkında bilgi toplarken kendisine şu soruları sorar: Nasıl yapılıyor? Ne tür yardımcı araçlar kullanılıyor? Hangi çıktılar sağlanıyor? Ne tür bilgi, yetenek ve deneyim gerekiyor? Hangi koşullarda yapılıyor? İŞ ANALİZİNİN YARARLARI Özellikle kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış işletmelerde çalışanlar arasında yaşanan sorunların önemli bir kısmı görev paylaşımından kaynaklanır. Çalışma yaşamında yapılması kolay ve keyifli görevler olduğu kadar zor ve sıkıcı görevler de vardır. İşletmenizde yaptığınız işin kapsamı içine giren görevler net olarak tanımlanmamış ise üstleriniz veya daha kıdemli iş arkadaşlarınız size pozisyonunuzla bağdaşmayan görevler verebilir. Başka bir deyişle başkalarının yapması gereken görevleri siz yapıyor olabilirsiniz. Ya da tam tersi olabilir. Çalışma yaşamında görev paylaşımından doğan buna benzer örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu açıdan bakıldığında, iş analizlerinin çalışanlar açısından gereği net olarak görülür. Yeri gelmişken iş analizi konusunda günümüzde yaşanan kuramsal tartışmalara kısaca değinmekte yarar vardır. Kimi araştırmacılar iş analizinin gereğine inanmakla birlikte, katı ve net bir biçimde sıralanmış görev tanımlarının, işleri dar kalıplar içine soktuğu, çalışanların inisiyatif almalarını engellediği, yöneticilerin hareket alanını kısıtladığı ve personel giderlerini artırdığı düşüncesindedirler. Oysa, iş tanımları yapılırken görevler nisbeten daha geniş kalıplar içinde tanımlanıp, esneklik payı artırılabilir. İş analizleri işletme bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır. İnsan kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır. Bunlar; çalışanlardan maksimum verim almak ve çalışanların yaptıkları işten keyif almalarını (iş doyumu) sağlamaktır. İnsan kaynakları birimi bu amaçlara ulaşmak için yerine getirdiği işlevlerin tümünde (işe alma, performans değerleme, ücretlendirme, kariyer yönetimi vb.) iş analizi verilerden önemli ölçüde yararlanır. İnsan kaynakları birimi çalışanların iş doyumunu artırmak amacıyla iş analizi verilerinden nasıl yararlanır? 34

İşletmelerde iş analizi verilerinden yararlanan diğer kişi ve gruplar ise şöyle sıralanabilir: Birim yöneticileri Nezaretçiler (İlk amirler) Yetkili sendika temsilcileri İşi yapan personel İş analizi verilerinin başlıca kullanım alanları şunlardır: Gelecekteki işgücünün sayı ve nitelik olarak planlanmasında İşe alınacak personelde aranması gerekli olan niteliklerin belirlenmesinde Yeni alınan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmesinde Personel yükseltimlerinde, rotasyon ve atama kararlarında Personelin eğitim ihtiyacını belirlenmesinde Eğitim ve geliştirme programlarının hazırlanmasında Kariyer planlarının oluşturulmasında Performans değerleme standartlarının belirlenmesinde İş değerlendirmesi ve ücret sisteminin oluşturulmasında Teşvik ve ödül sisteminin kurulmasında Üretim hattında peronelin verimini artıracak düzenlemelerin yapılmasında Disiplin kurallarının hazırlanmasında İşçi sağlığı ve iş güvenliği konusunda gerekli tedbirlerin alınmasında İşçi-işveren anlaşmazlıklarının çözümünde Personel yükseltimlerinde ve rotasyon kararlarında hangi iş analizi verilerinden yararlanılır? İŞ ANALİZİ SÜRECİ İşlemelerde iş analizlerinin kullanım alanları dikkate alındığında yapılacak analizlerin oldukça kapsamlı bilgiler içermesi gereği açıkca görülür. Farklı amaçlar ya da farklı kullanım alanları için geniş kapsamlı olmayan iş analizleri de yapılabilir. Genelleyecek olursak iş analizlerinin iki farklı amaç için yapıldığını söyleyebiliriz. Bunlardan birincisi, iş analizini insan kaynakları yönetimi işlevlerine veri sağlamak amacıyla gerçekleştirmektir. İkincisi ise iş analizine üretim ve verimlilik odaklı bakıp, endüstri mühendisliği kapsamında bazı kantitatif çalışmalara destek olacak (İş tasarımı, hareket zaman etüdü vb) veriler elde etmek amacıyla yapmaktır. (Uyargil. 2010) İşletmelerde doğru ve güncel veriler sunan bir iş analiz sistemi oluşturabilmek için başlıca şu aşamalardan geçmek gerekir. İŞ ANALİZLERİNİ YAPACAK GRUBUN OLUŞTURULMASI İş analizinin teknik bir konu olması, sağlıklı ve güncel bilgiler içermesi zorunluluğu bu çalışmayı gerçekleştirecek kişilerin özenle seçilmesini gerektirir. İş analizleri geniş kapsamlı ve zaman alıcı çalışmalardır. Tek bir kişi tarafından gerçekleştirilmesi oldukça zordur. Bu nedenle bir çalışma grubu oluşturmak gerekir. 35

İş analizlerini yapan kişilere iş analisti denir. İş analistlerinin konuyla ilgili belli bir bilgi birikimine, deneyime, analiz yeteneğine ve iletişim kurabilme becerisine sahip olması gerekir. İşletme içinde gerekli niteliklere sahip personel varsa grup işletme içinden oluşturulmalıdır. Bu durum iş analizinin daha az maliyetle, kurum kültürüne sahip, çevreyi ve iş arkadaşlarını tanıyan, yapılan işler hakkında bilgi sahibi olan kişiler tarafından gerçekleştirilmesini sağlar. İşletme içinde iş analizi çalışmalarını yürütecek niteliklere sahip yeterli sayıda kişi yoksa, iş analizi işletme dışından eğitim ve danışmanlık firmalarına yaptırılabilir. Ancak bu durumda işletme yetiştirme amaçlı olarak kendi personelinin de grup içinde yer almasını sağlamalıdır. İş analizlerinin işletme dışı firmalara yaptırılması durumunda yetistirme amaçlı olarak işletme içinden bazı kişilerin de grup içinde yer alması sağlanmalıdır. TOPLANACAK VERİLERİN BELİRLENMESİ İş analizlerini yapacak grup oluşturulup, gerekli olan eğitim verildikten sonra iş analizi sırasında hangi verilerin toplanacağına karar verilir. Analiz edilecek işler hakkında oldukça kapsamlı bir veri gereksinimi olacağı açıktır. Genelde iş analizi sırasında toplanması gereken veriler şöyle gruplandırılabilir: İşin Kimliği Bu grupta analiz edilen işi adlandırmaya, diğer işlerle karıştırılmasını engellemeye ve benzer işlerle gruplandırılmasını sağlamaya yönelik bilgiler yer alır. İşin adı, varsa diğer adları, kod numarası, türü (idari, teknik, destek), hangi birim içinde yer aldığı, hangi yöneticiye bağlı olduğu vb. Görev ve Sorumluluklar İşi oluşturan görevler ve sorumluluklar belirlenirken genelde şu sorulara yanıt aranır: Analiz edilen iş nereden aktarılıyor? İş ne tür görevlerden oluşuyor? Temel nitelikte görevler hangileridir? Hangi görevler sürekli, peryodik ve yılda bir defa yerine getiriliyor? Bu görevler yapılırken hangi yöntem kullanılıyor? Ne tür araç, gereç, makina, donanım ve malzeme kullanılıyor? Görevler ne tür sorumluluklar içeriyor? Hangi görev, personelin zamanının yaklaşık yüzde kaçını alıyor? Sonuçta nasıl bir ürün oluşuyor? Biten iş nereye aktarılıyor? Uygulamada İşi oluşturan görev ve sorumluluklar belirlenirken ne tür sorunlar yaşanabilir? 36

Bireysel Gerekler Bu grupta analiz edilen işin en iyi biçimde yerine getirilebilmesi için, işi yapacak personelde bulunması gerekli olan nitelikler araştırılır. Genelde şu sorulara yanıt aranır: İş ne tür fiziksel çaba (yürüme, koşma, tırmanma, zıplama, oturma, kalkma, taşıma vb) gerektiyor? İş ne tür düşünsel çaba (Okuma, yazma, hesap yapma, anlatma, ifade etme, karar verme vb) gerektiyor? İşi yapabilmek için gerekli eğitim düzeyi ve deneyim ne olmalıdır? İş hangi konularda hizmet içi eğitim almış olmayı gerektiriyor? Yabancı dil bilgisi gerekli midir? Gerekli ise düzeyi ne olmalıdır? Çalışma Koşulları İşin yapıldığı ortamın incelenmesi, işin yapılması sırasında doğabilecek tehlikelerin ve işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin zorluk düzeyinin saptanması, iş için gerekli olan özel yeteneklerin ortaya konması açısından oldukça önemlidir. Analiz sırasında çalışma koşullarına yönelik veriler toplanırken genelde şu sorulara yanıt aranır: İş nasıl bir fiziksel ortamda (açık, kapalı, yüksek, yer altı, soğuk, sıcak, nemli, pis, gürültülü, aydınlık, karanlık vb) yapılıyor? Çalışma koşulları, ne tür iş kazalarına yol açabilir? Bu güne kadar yaşanan iş kazaları nelerdir? Çalışma koşulları ne tür meslek hastalıklarına yol açabilir? Bu güne kadar karşılaşılan meslek hastalıkları nelerdir? ANALİZ EDİLECEK İŞLERİN BELİRLENMESİ Bir iş analisti için aşılması en zor engellerden biri, hangi işleri incelemeye alacağını belirlemektir. İşletmede yapılan tüm farklı işlerin tek tek analiz edilmesi gerekir. Bu aşamada işletmede yapılan işleri farklı, benzer ve kısmen benzer olarak üç kategoriye ayırmak gerekir. Bilindiği gibi iş analizi çalışmalarında tüm personelin yaptığı iş tek tek incelenmez. Birbirinin aynı olan işlerden sadece biri incelemeye alınır, ortaya çıkan verilerin diğer benzer işler için de aynı olduğu varsayılır. Kısmen benzer işlerden de birer örnek iş alınarak bu işlerin nerelerde farklılık gösterdiği analiz edilir. Böylece emek ve zaman dolayısı ile maliyet tasarrufu sağlanır. Analiz edilecek işlerin belirlenmesini zorlaştıracak temel faktörler şöyle sıraralanabilir: Teknoloji değişimi: İşletmelerde teknoloji değişimi büyük ölçüde yeni işlerin ortaya çıkmasına, eski işlerin kaldırılmasına ya da değişimine yol açar. Bu durum işletme genelinde tüm işlerin yeniden tanımlanması gereğini doğurur. İş analizlerinin ilk kez yapılıyor olması: İşletmede önceden yapılmış iş analizleri varsa bu analizlerden elde edilecek bilgiler güncel olmasa bile analiz edilecek işlerin belirlenmesinde yol gösterici olacaktır. Büyüme sürecinde reorganizasyon (yeniden örgütlenme) çalışmalarının yapılmaması: İşletmelerin yeni pazarlara açılması, yeni ürünlere yönelmesi, yeni yatırımlara kalkışması gibi kararları büyüme göstergeleridir. Büyüme, yeniden örgütlenme gereksinimi doğurur. Çünkü büyüme yeni işler, pozisyonlar, görevler ve sorumluluklar anlamına gelir. İşletme büyüme sürecinde bilimsel anlamda yeniden yapılanmamış ise iş analizi çalışmaları zora girecektir. 37

Kurumsallaşmada yetersiz kalınması: Kurumsallaşma; işletmenin faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilir. Kurumsal bir işletmede paydaşlarla iletişim bireysellikten uzak, önceden tanımlanmış politika, prosedür, kural ve düzenlemeler çerçevesinde yürütülür. Kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış işetmelerde analiz edilecek işlerin belirlenmesinde standartlaştırılmış verilere ulaşmakta zorluk yaşanacaktır. Analiz edilecek işlerin belirlenmesinde ve sınıflandırılmasında işletme içinden bazı kişilerden ve yazılı materyalden yararlanılabilir. Bunlar şöyle sıralanabilir. Daha önceden yapılmış iş analizi verileri Mevcut organizasyon şemaları Çalışma defterleri Üretim kayıtları Nezaretçilerin (ilk amirlerin) görüşleri Birim yöneticilerinin görüşleri Çalışanların görüşleri Analiz edilecek işlerin belirlenmesinde ve sınıflandırılmasında nasıl bir yol izlenmelidir? VERİ TOPLAMA YÖNTEMİNİN BELİRLENMESİ Analiz edilecek işlerle ilgili verilerin toplanmasında izlenecek yöntemin seçiminde üç temel kriterin dikkate alınması gerekir. Bunlar; sağlıklı veri, en az zaman ve en düşük maliyettir. Ancak öncelikli kriter sağlıklı veri elde etmek olmalıdır. Aksi halde yapılan çalışma bir fayda sağlamayacaktır. İş analizi çalışmalarında kullanılan başlıca veri toplama yöntemleri şöyle açıklanabilir: Analiz edilecek işlerle ilgili verilerin toplanmasında izlenecek yöntemin seçiminde öncelikli kriter sağlıklı veri elde etmek olmalıdır. Görüşme İş hakkında veri almak için işi yapan personel ve personelin bağlı olduğu ilk yönetici ile yüz yüze görüşmeler yapmak doğru ve güncel veri toplamanın en kesin yoludur. Ancak, bu yöntemin oldukça yavaş ve maliyetli olduğu dikkatlerden kaçmamalıdır. Zaman kaybını azaltmak amacıyla çok sayıda görüşmeci ile çalışmak maliyeti artırıcı bir unsurdur. Görüşme yönteminde analist görüşmeyi doğaçlama ya da önceden hazırlanmış temel nitelikte sorulardan oluşan bir kontrol listesi yardımıyla yapar. Doğaçlama görüşme; görüşmenin zaman zaman amaç dışına çıkması, gereksiz süre kaybına neden olması ve elde edilen verilerin diğer iş verileriyle karşılaştırılmasnda yaşanan güçlükler nedeniyle genelde önerilmez. Kontrol listesi yardımıyla görüşme, uygulamada sıkça kullanılan bir yöntemdir. Görüşme sırasında analist, kontrol listesinde yer alan tüm soruları personele sorar. Gerektiğinde ilave sorularla iş hakkında kesin ve doğru veriler elde etmeye çalışır. Yöntemin en avantajlı yanı taraflara yeterince anlaşılamayan sorulara yönelik açıklama olanağı vermesidir. 38

Gözlem Gözlem, analiz edilen işi yapan personeli, belirli mesafeden, yaptığı işe karışmadan ve kendisine soru sormadan izlemektir. Gözlem öncesinde personel konu hakkında bilgilendirilmelidir. Gözlem dijital kameralar yardımıyla da yapılabilir. Tıpkı görüşme gibi gözlem de zaman alıcı ve yüksek maliyetli bir yöntemdir. Bilindiği gibi işi oluşturan görevler arasında temel ve yardımcı nitelikte görevler, sürekli yapılan, arada bir yapılan veya yılda bir defa yapılan görevler olabilir. Gözlem sırasında o işi oluşturan tüm görevlerin yerine getirilmemesi durumunda elde edilen veriler sağlıklı olmayacaktır. Ancak işin yapıldığı fiziksel koşulların belirlenmesinde gözlem yöntemi daha sağlıklı sonuçlar verecektir. Anket Bu yöntemde personelden yaptığı işin özelliklerini belirlemeye yarıyan sorulardan oluşmuş bir anket formunu (Şekil 2.1) cevaplaması istenir. Anketin doldurulması için personele yapılan işin yoğunluğu dikkate alınarak makul bir süre tanınır. Gerektiğinde ya da zaman sorunu olmadığında analist formun doldurulmasında personele yardımcı olabilir. Personelin doldurduğu formun bağlı olduğu ilk amir tarafından kontrol edilmesi ve onaylanması istenir. Analiz edilecek çok sayıda işin olduğu ya da coğrafi temele göre örgütlenmiş işletmelerde anket yöntemi hızlı, pratik ve düşük maliyetli olması nedeniyle önerilir. Ancak formda yer alan soruların tam olarak anlaşılamaması, sorulara yetersiz veya abartılı yanıtlar verilmesi yöntemin sakıncalı yanlarını oluşturur. Analiz edilecek işler hakkında kıyaslama yapabilmek ve sistematik çalışabilmek amacıyla hazırlanan anket formunun analiz edilecek tüm işlere uygulanması gerekir. Bu gereklilik analizlerde tek bir soru formu kullanılacağı anlamına gelmez. İşletmede yapılan işleri gruplandırmak ve her grup için ayrı bir soru formu hazırlamak sağlıklı verilere ulaşılmasını kolaylaştıracaktır. Örneğin analiz edilecek işler yönetsel, teknik ve büro olarak gruplandırılıp, her bir grup için, işin genel özellikleri dikkate alınarak, farklı anket formları düzenlenebilir. Çalışma Kayıtlarını İnceleme İşletmelerde yapılan işler denetim amacıyla günlük olarak kayıt altına alınır. Bu kayıtlar düzenli olarak tutulmuşsa analistler açısından önemli bir veri kaynağı olabilir. Özellikle analiz edilecek işleri belirleme, işlerin akış yönünü saptama ve işi oluşturan görevleri kendi içinde yorumlamada yararlı olur. Yöntemlerin Birlikte Kullanımı Doğru ve güncel iş verileri elde edebilmek için hangi yöntemi kullanmalıyız? Sorusunun net bir yanıtı yoktur. İşletmenin kültürü, kurumsallaşma düzeyi, insan kaynakları profili, örgüt yapısı, analiz edilecek iş sayısı ve özellikleri, iş yoğunluğu gibi faktörler yöntem seçimini doğrudan etkiler. Genelde tek bir yöntem yerine bir kaç yöntem birlikte uygulanır. Örneğin gözlem-görüşme, anket görüşme ya da anketgözlem yöntemleri çoğunlukla birlikte kullanılır. 39

İŞ ANALİZİ ANKET FORMU İşin adı Varsa işin diğer adları İşin kodu İşin türü Yönetsel Teknik Büro Bölümü Bağlı olduğu yönetici Formu dolduranın ad ve soyadı Formun doldurulduğu tarih İŞİN ÖZETİ: (Kısaca işin amacını, neden ve nasıl yapıldığını ifade ediniz) GÖREVLER İşinizi oluşturan görevleri ve çalışma sürenizin ne kadarını aldığını aşağıdaki gruplara göre sıralayınız. Temel Görevler Harcanan zaman/ Mesai süresi % (yaklaşık) Diğer Görevler Periyodik görevler SORUMLULUK ALANLARINIZ VE DÜZEYLERİ NELERDİR? Mali Malzeme Makine Bakım Onarım Nezaret Güvenlik Diğer kişilere karşı sorumluluk.. Yok Az Çok İş analizi anket formu sonraki sayfada devam etmektedir. 40

Görme İşitme Konuşma Koklama Dokunma Fiziksel dayanıklılık Dikkat Çabukluk Yazılı ifade Sözlü ifade Matematik Mekanik algılama Strese dayanıklılık İnisiyatif alma Diğer Eğitim İŞ ANALİZİ ANKET FORMU (Devamı) İŞİNİZ HANGİ ÖZELLİKLERİ GEREKTİRİR? Gerekli Çok gerekli Gereksiz YETENEK GEREKLERİ Lise/meslek lisesi/lisans/yükseklisans/doktora ve gereksinim duyulan uzmanlık alanları nelerdir? Deneyim Mesleki eğitim Yabancı dil Bilgisayar Fiziksel gerekler: Düşünsel gerekler: Fiziksel ortam: İşletme içi ve veya işletme dışında çalışılması gereken alanlar ve gerekli olan toplam çalışma süresi ne olmalıdır? Bilgi ve beceri düzeyini artırmak için, hangi alanlarda mesleki eğitim alınmalıdır? Bir ya da daha fazla yabancı dil gerekli mi? Gerekli ise düzeyi ne olmalıdır? Bilgisayar kullanımında etkinlik ve verimlilik düzeyi ne olmalıdır? ÇABA GEREKLERİ Ne tür fiziksel çaba gerekiyor? (yürüme, koşma, ayakta durma, kaldırma, taşıma vb.) Ne tür düşünsel çaba gerekiyor? (araştırma, gözleme, sorgulama, yargılama, belirleme, birleştirebilme, ayırabilme, tanımlama vb.) ÇALIŞMA KOŞULLARI İşin yapıldığı fiziksel ortamı tanımlayıcı özellikleri sıralayınız: (açık, kapalı, yüksek, yer altı, soğuk, sıcak, nemli, pis, gürültülü, aydınlık, karanlık vb.) İşçi sağlığı ve iş güvenliği: İşin yapılması sırasında doğabilecek tehlikeler nelerdir? Ne tür iş kazaları meydana geliyor? İşgören sağlığını tehdit edici unsurlar nelerdir? Formu onaylayan yöneticinin ad ve soyadı İmza İmza Formu dolduranın ad ve soyadı Şekil 2.1: İş Analizi Anket Formu 41

Analist in kullanacağı yönteme önem vermeden, veri toplama yoluna gitmesi toplanan bilgilerin kullanılabilir hale getirilebilmesi için ek bir çaba göstermesine neden olacaktır. Bu da zaman kaybı yani maliyet demektir. İşletme içinde yerine getirilen tüm faaliyetlerde olduğu gibi iş analizinin yapımında da etkin ve verimli çalışma esas alınmalıdır. Veri toplama aşamasında birden fazla yöntemin birlikte kullanımı hangi yararları sağlar ve ne tür sakıncalar doğurur? VERİLERİN TOPLANMASI Verilerin toplanması iş analizlerinin en çok vakit alan aşamasıdır. İşler hakkında veri toplamak için seçilen yöntem veya yöntemler ne olursa olsun bu yöntemlerin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. İş analizlerinin etkinlik ve verimliliğini artıran bu unsurlar şöyle açıklanabilir: İş analizi yapacak kişiler eğitimli ve deneyimli olmalıdır: İş analizi bilgilerinin sağlıksız olmasının nedenlerinden biri, bu bilgilerin deneyimsiz ve yaptıkları işin bilincinde olmayan kişiler tarafından toplanmasıdır. Yöneticiler iş analizlerini basit ve tek düze bir çalışma olarak gördüklerinde, genelde bu görevi yeni mezun, deneyimsiz çalışanlara vermeyi tercih ederler. Oysa grup içinde bu konuda eğitim almış, deneyimli, kolay iletişim kurabilen, pratik becerilere sahip kişiler olmalıdır. Bilgisine başvurulacak personel özenle seçilmeli ve bilinçlendirilmelidir: İşletmelerde aynı iş birden fazla personel tarafından yapılıyor olabilir. Bu tür işleri analiz etmek için o işi yapanlar arasından bilgisine başvurulacak birinin seçilmesi gerekir. Seçimde öncelikle çalışanın performansı dikkate alınır. Performansı çok yüksek ve çok düşük personel elimine edilir. Bunun nedeni, işin gereğinden yüksek veya düşük standartlarda algılanmasının önüne geçmektir. Ortalama performans düzeyinde olan personelden biri tercih edilir. Tercihde kıdem, deneyim, ifade yeteneği, kurumsal bağlılık gibi kriterler de gözetilmelidir. İş hakkında bilgisine başvurulacak personeli, iş analizleri ve veri toplama konusunda bilinçlendirmek gerekir. Personele, yaptığı iş hakkında bilgisine başvurmanın amacı, izlenecek yöntem, kendisinden beklenen davranış biçimi ve ulaşılmak istenen sonuçlar hakkında bilgi verilmelidir. Ayrıca yapılan çalışmanın kişisel olmadığı, toplanacak verilerin personel üzerinde bir baskı unsuru oluşturmayacağı konusunda güvence verilmelidir. Personel için uygun olan bir zamanda veri toplanmalıdır: Veri toplamada özellikle görüşme ve anket yöntemi tercih edilmişse bilgisine başvurulacak personelin iş yükünü dikkate almak gerekir. Aşırı çalışma temposu içinde verilen bilgiler istenen nitelikte olmayabilir. Personele yeterli bir süre tanınmalıdır: Personelden kaliteli bilgi alınmak isteniyorsa, bu bilginin oluşturulmasına imkan verecek bir sürenin kendisine tanınması gerekir. Yapılan her işin kendine göre bir takım özellikleri ve değişkenleri vardır. Personelin bir yıl boyunca yaptığı işi bir kaç gün içinde en iyi biçimde ortaya koyması kolay olmasa gerektir. Bu nedenle her işin ve bilgi alınacak her personelin özelliğine göre uygun bir süre belirlemek, istenen düzeyde bilgi edinebilmek için doğru bir yol olacaktır. Çalışanlar analiz sürecinin tüm aşamalarına katkı vermelidir: İş analizleri, iş analistleri tarafından gerçekleştirilen bir grup çalışmasıdır. Etkin ve verimli bir çalışma için sürece başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanları ortak etmek gerekir. Hangi işte, hangi bilgi toplama yönteminin uygun olacağından, ne tür sorular sorulması gerektiğine kadar her konuda çalışanların görüşleri alınmalıdır. Böylece çalışmalarının yüzeysel olması ve personelin iş analizlerine ilgisiz kalması önlenmiş olur. 42

Verilerin Güncellenmesi Daha önce de kısmen değinildiği gibi iş analizleri bir kez yapılan ve yıllarca kullanılan çalışmalar değildir. İş analizi verilerinin belirli dönemlerde ya da değişiklik gözlendikçe güncellenmesi gerekir. Çünkü, işler değişir. İşler nasıl değişir? Bu soruya yanıt verebilmek için işi oluşturan temel grupları hatırlamak gerekir. Bunlar işin kimliği, işi oluşturan görev ve sorumluluklar, işi yapacak personelde bulunması gerekli olan nitelikler (bireysel gerekler) ve çalışma koşullarıdır. Bir işin değişmesi için bu grupların tümünde değişiklik olması gerekmez. Örneğin, sadece çalışma koşullarında yaşanan küçük bir değişim bile ilgili verinin değiştirilmesi gereğini doğurur. Güncelleme zamanında yapılmaz ise bir süre sonra deyim yerinde ise ipin ucu kaçar ve iş analizi verileri kullanılamaz hale gelir. İş analizi verilerinin güncellenmesi konusunda işletmede bir bilgi akış sistemi oluşturulmalı ve İnsan Kaynakları Birimi güncelleme çalışmalarını üstlenmelidir. İşletmelerde mevcut iş analizi verilerinin güncellenmesini tetikleyen temel faktörler şöyle sıralanabilir: Ekonomik değişiklikler Yasal değişiklikler Çevresel değişiklikler Yeniden örgütlenme Teknolojik değişiklikler Ürün değişiklikleri Yeni pazarlar Birleşmeler ve ayrılmalar İŞ ANALİZİ BİLGİLERİNİN DÜZENLENMESİ İş analizi sonucu elde edilen verilerin kapsamı oldukça geniştir. Verilerin tümünün alınan her kararda kullanılması söz konusu olamaz. İş analizi verilerine ihtiyaç duyan karar vericiler (yöneticiler) zamandan kazanmak amacıyla, sadece gerekli miktarda veriye ihtiyaç duyarlar. İş analizi sonucu elde edilen kapsamlı verinin yeniden düzenlenerek amaçlara uygun hale getirilmesi gerekir. Bu nedenle iş tanımları ve iş gerekleri formları hazırlanır. İş tanımları ve iş gerekleri belirli amaçlara hizmet etmek için hazırlanmış sistemli bilgi düzenlemeleridir. Söz konusu düzenlemeler İnsan kaynakları birimi çalışanlarına, yöneticilere, sendika temsilcilerine ve işi yapan personele iş hakkında kısa ve özlü bilgiler verir. İş tanımları ve iş gerekleri insan kaynakları birimi çalışanlarına, yöneticilere, sendika temsilcilerine ve işi yapan personele iş hakkında kısa ve özlü bilgiler verir. İş Tanımları İş tanımları iş analizi çalışmalarının bir uzantısıdır. İş tanımlarının veri kaynağı iş analizleridir. İş analizi yapmadan iş tanımı hazırlamak olanaksızdır. İş analizi işlerle ilgili verileri toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan verileri sistematik ve bilinçli bir biçimde sunan bir tekniktir. İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işi bir tablo gibi kısa, öz, doğru ve güncel olarak yansıtmaktır. İş tanımları analiz edilen işin profilini çıkarır. İş tanımları olmasaydı iş hakkında bilgilere ihtiyaç duyan kişiler iş analizinin ortaya koyduğu kapsamlı veri birikimi içinden işlerine yarayanları ayıklamak zorunda kalacaklardı. İş tanımları işletme içinde yapılan işlerin belirli bir format altında ve sistematik bir biçimde sunulmasını sağlar. İş tanımları genelde tek sayfalık formlar biçiminde hazırlanır. Her işletmenin iş tanım formu bir diğerinden biçim ve içerik açısından farklı olabilir. Ancak, kendi içerisinde tutarlıdırlar. 43

İş Tanım Formunun Kapsamı Bir iş tanım formu genelde işin kimliği, işin özeti, işi oluşturan görevler ve çalışma koşulları bölümlerinden oluşur. Şekil 2.2 de somut bir örnek oluşturması amacıyla bir iş analistinin iş tanım formu verilmiştir. Bu örnekten hareketle, bir iş tanımında yer alan bölümler şöyle açıklanabilir: İşin kimliği: İş tanımının ilk bölümünden işin kimliği ve tüm örgüt yapısı içerisindeki yeri ortaya konur. Bu bölümde başlıca şu bilgilere yer verilir: Tarih: Tanımı kullanan kişiye iş tanımının yaşını gösterir. İş tanımı eskidikçe verilerin güncelliği sorun olabilir. İşin kod u: Tanımı yapılan her iş; numara, harf veya her ikisi de kullanılarak kodlanır. Kod lar işlerin tanımlanmasını, sınıflandırılmasını ve karşılaştırılmasını kolaylaştırırlar. Tanımı yapan kişi: İş tanımını hazırlayan kişinin kimliğinin verilmesindeki amaç tanımın sorumlusunu belirlemektir. İşin bağlı olduğu birim ve yönetici: İşin yapıldığı yerin belirlenmesine ve işin örgüt yapısı içerisindeki konumun saptanmasına yardımcı olur. İşin Düzeyi: işin diğer işlere kıyasla önem derecesini vurgular. İşin özeti: Özet, metin biçiminde kaleme alınır. İşin amacı ve kapsamı bir kaç cümle ile açıklanır. İşi oluşturan temel nitelikteki görevler özet içinde yer alabilir. İşi oluşturan görevler: Bu bölümde tanımı yapılan işi oluşturan görevler sıralanır. İş tanımında görevler nasıl yazılmalıdır? Bu konuda iki temel yaklaşımdan söz edilebilir. Birincisi, görevleri metin halinde (düz yazı) yazmaktır. İkincisi ise, görevleri alt alta sıralamaktır. Görevlerin alt alta sıralanması, metin halinde yazılmasından çok daha yararlı olacaktır. Bu yazım şeklinde, farklı görevleri ayırmak, gerektiğinde görevler üzerinde değişiklikler yapmak, görevleri kendi içinde gruplandırmak ve bir görevi tanımdan çıkarmak kolaylaşır. İşi oluşturan görevler, haftalık, aylık veya yıllık olmalarına göre, sürekli veya geçici olmalarına göre, kişisel veya grup işi olmalarına göre ve buna benzer çeşitli kriterlere göre bir kaç temel gruba ayrılarak sıralandırılabilir. Görevlerin gruplar halinde sıralanması, işin yapısının açık ve net bir biçimde algılanmasını kolaylaştırır. Benzer özellikler taşıyan görevleri bir araya toplayacağından, her grup görev için ne kadar toplam zaman harcandığını belirlemek kolaylaşır. Çalışma koşulları: İş tanımlarının çalışma koşulları bölümünde sadece işin yapıldığı fiziksel ortam dikkate alınmaz. Çalışma saatleri, işin neden olabileceği sağlık ve güvenlik tehlikeleri, yol açabileceği meslek hastalıkları, seyahat etme zorunluluğu ve sıklığı, mesai saatleri, vardiya düzeni vb. faktörlerin de çalışma koşulları içinde irdelenmesi gerekir. İş Gerekleri İş analizi sonucu iş hakkında elde edilen ayrıntılı bilgilerin yeniden düzenlenmesiyle ortaya çıkan formlardan biri de iş gerekleridir. İş gerekleri de tıpkı iş tanımları gibi iş analizi verilerinin bir uzantısıdır. 44

İŞ TANIM FORMU Tarih:/./. İŞİN KİMLİĞİ İşin adı Bölümü Pozisyonu Kodu Bağlı Olduğu Yönetici Formu hazırlayan İş Analist i İnsan kaynakları Ekip Sorumlusu İ156 İnsan kaynakları Müdürü Ali CAN (Ekip çalışanı) İŞİN ÖZETİ İş analizlerinin etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlamak için gereken plan, program ve çalışmaları yapmak ve ekip üyelerini bu doğrultuda yönlendirmek. GÖREV VE SORUMLULUKLAR Analiz yapacak ekibi oluşturur ve eğitir. Ekip üyelerini organize eder, etkin ve verimli çalışmalarını sağlar İş analizi programını hazırlar. Analiz kapsamında toplanacak verileri belirler. Analiz edilecek işleri belirler ve sınıflandırır. Veri toplamada kullanılacak yöntemleri belirler. Veri toplama aşamasında kullanılacak form ve çizelgeleri düzenler. Verilerin toplanması ve tasnif edilmesini sağlar. Toplanan verileri denetler. Verilerin iş tanım formlarına dönüşmesini sağlar. Verilerin iş gerekleri formlarına dönüşmesini sağlar. Verilerinin belirli aralıklarla güncellenmesini sağlar. ÇALIŞMA KOŞULLARI Zamanının yaklaşık %50 havalandırması olan, sıcak ve aydınlık bir büroda, bilgisayar başında çalışarak geçirir. Görevi gereği, iş hakkında bilgi toplamak amacıyla, işin yapıldığı her ortamda bulunur. Gerektiğinde gece vardiyasında görev yapar. Her ayın ilk üç günü, işletmeye 90 km uzaklıktaki bağlı kuruluşta çalışır. Genelde mesai saatleri 08.00-17.00 arasıdır. Hazırlayan: Ali CAN (Ekip çalışanı) İmza Onaylayan: Veli Al (Ekip sorumlusu) İmza Şekil 2.2: İş Tanım Formu İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönleri, her ikisinin de iş analizi bilgilerinden düzenlenmesi ve formlar halinde biçimlendirilmesidir. Farklı yönleri ise işe bakış açılarıdır. İş tanımları, işi bir bütün olarak ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. Kısaca iş tanımları, işin profilini çıkarır. Oysa iş gerekleri işin değil, o işi normal düzeyde yerine getirebilecek personelin profilini çıkarır. Bu ifade iş gereklerinin personeli analiz ettiği anlamına gelmemelidir. İş gerekleride tıpkı iş analizi ve iş tanımı gibi işi inceler. Ancak iş gerekleri işin bütününü değil sadece belirli bir yönünü ele alır. İş gerekleri, ele 45

alınan işin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli nitelikleri araştırır. Bu araştırma sonucunda ortaya çıkan veriler iş gereklerini oluşturur. Eğitim, öğretim, deneyim, fiziksel nitelikler ve düşünsel nitelikler işin temel gereklerini oluştururlar. İş gerekleri formunda da iş tanımlarında olduğu gibi işin kimliği ve çalışma koşulları yer alır, ancak işi oluşturan görevler bölümü yer almaz. İş tanımları işi oluşturan görevler üzerinde yoğunlaşırken, iş gerekleri çalışma koşulları ve nitelikler üzerinde yoğunlaşır. İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönleri her ikisinin de iş analizi bilgilerinden düzenlenmesi ve formlar halinde biçimlendirilmesidir. İş gereklerinin en sık kullanıdığı insan kaynakları yönetimi işlevleri, personel bulma, seçme, yerleştirme, yükseltme ve eğitimdir. İş Gerekleri Formunun Kapsamı Bir iş gerekleri formu genelde işin kimliği, yetenek gerekleri, çaba gerekleri ve çalışma koşulları bölümlerinden oluşur. Şekil 2.3 de somut bir örnek oluşturması amacıyla bir iş analistinin iş gerekleri formu verilmiştir. İş gerekleri kapsamında yer alan bölümler şöyle sıralanabilir. İşin Kimliği: Tıpkı iş tanım formlarında olduğu gibi iş gerekleri formunda da bu bölümde işin kimliğini ve işin örgüt yapısı içerisindeki yerini ortaya koyan bilgiler yer alır. Yetenek Gerekleri: Yetenek, kendisinden bekleneni en iyi biçimde yerine getirme becerisi olarak tanımlanabilir. Formun bu bölümünde işin başarılı bir biçimde yerine getirilebilmesi için personelde bulunması gereken yetenek ve kazanımlar ifade edilir. Eğitim düzeyi, deneyim, yabancı dil, mesleki bilgi, Pratiklik, girişkenlik, kolay iletişim kurma, mekanik algılama, el-göz uyumu vb. Çaba Gerekleri: Çaba, bir işin başarılı bir biçimde yerine getirilebilmesi için ortaya konan güç olarak ifade edilebilir. Harcanan güç fiziksel veya düşünsel nitelikte olabilir. Bir iş sadece kas gücüyle ya da sadece düşünsel güçle yerine getirilmez. Her ikisine de gereksinim duyulur. Ancak kullanım oranları değişir. Fiziksel çaba kas gücüne dayanır. İşi oluşturan görevlerin yapılış biçimi (ağır yük kaldırma, taşıma, yükleme, itme, kazma, koşma, tırmanma, çekme vb) bu gücün kullanım yoğunluğunu ortaya koyar. Düşünsel çaba beyin gücüne dayanır. İşi oluşturan görevlerin yapılış biçimi (hesap yapma, yazma, çizme, okuma, sunma, açıklama, planlama, örgütleme, denetleme, yönlendirme, birleştirme, ayrıştırma vb) düşünsel çabanın kullanım yoğunluğunu ortaya koyar. Çalışma Koşulları: İşin çalışma koşullarının incelenmesi, işin yapılması sırasında doğabilecek tehlikelerin ve işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin zorluk düzeyinin saptanması, iş için gerekli olan özel yeteneklerin ortaya konması amacıyla yapılır. 46

İŞ GEREKLERİ FORMU İşin adı: Bölümü İş Analist i İnsan kaynakları Tarih:/./. İŞİN KİMLİĞİ Pozisyonu Kodu Bağlı Olduğu Yönetici Formu hazırlayan Ekip Sorumlusu İ156 İnsan kaynakları Müdürü Ali CAN (Ekip çalışanı) YETENEK GEREKLERİ Eğitim: Deneyim: Mesleki eğitim: Yabancı dil: Bilgisayar: Özel yetenekler: Lisans ve veya yüksek lisans (işletme, çalışma ekonomisi, endüstriyel ilişkiler). Daha önce birkaç kez iş analizi çalışmalarında görev yapmış olmak. İş analiz tekniği, veri analiz etme ve yorumlama, güven kazanma, kolay iletişim kurma vb. alanlarda. Pratik İngilizce (konuşma-anlama) İyi derecede bilgisayar bilgisi Kolay iletişim kurma, yazılı ve sözlü ifade etme, ikna etme ve güven sağlama; tek başına çalışabilme, inisiyatif alma, analiz ve sentez yapabilme, çabuk karar verme; dikkatini yoğunlaştırma; mekanik algılama. ÇABA GEREKLERİ Fiziksel gerekler: Düşünsel gerekler: Veri toplama aşamasında çok sık yürüme, ayakta durma, oturma ve kalkma. Araştırma, gözleme, sorgulama, yargılama, belirleme, birleştirebilme, ayırabilme, bütünü görebilme, tanımlama, kaydetme, düzenleme. ÇALIŞMA KOŞULLARI Büro ve tüm iş ortamlarında çalışma Gerektiğinde gece vardiyası Her ayın ilk 3 günü işletme dışında çalışma ve seyahat İş riski: Analizi yapılacak her iş ortamının yaratabileceği risklere açık bir pozisyon. Hazırlayan: Ali CAN (Ekip çalışanı) İmza Onaylayan: Veli Al (Ekip sorumlusu) İmza Şekil 2.3: İş Gerekleri Formu 47

İş Tanımları ve İş Gereklerinin Kullanım Alanları Bilindiği gibi iş tanımlarının ve iş gereklerinin veri kaynağı iş analizleridir. Bu nedenle yukarıda açıklanan iş analizlerinin kullanım alanları iş tanımları ve iş gerekleri için de geçerlidir. İş tanımlarının ve iş gereklerinin diğer kullanım alanları ise şunlardır: Personeli iş hakkında bilinçlendirmek. İş tanımlarından, daha tanımların hazırlık aşamasında yararlanmak mümkündür. İş tanımları hazırlanırken tüm personelin iş tanımlarına ilişkin görüş ve önerilerini almak onların yaptığı işin bilincine varmalarını sağlayacaktır. Personelin iş tanımlarına katkısı yalnız hazırlık aşamasında olmamalı tanımların güncelleştirilmesi çalışmalarında da destek vermesi sağlanmalıdır. Böylece personel yaptığı işin tüm örgüte katkısını ve kendisinin bu katkıdaki rolünü algılamış olacaktır. Örgüt bilinci oluşturmak. Genelde çalışanların işletme algıları çalıştıkları birim ve yaptıkları iş boyutundadır. Deyim yerindeyse ormanın tümü görünmez sadece ağaçlar algılanır. Diğer iş tanımları çalışanın işletme genelinde yapılan işlerin önemini ve bu işi yapan arkadaşlarının rolünü anlamasını sağlar. Verimlilik açısından yeniden ele alınması gereken noktaları saptamak. Rekabette üstün olmanın yolu verimlilikten geçer. İşletmelerde daha verimli olabilme arayışını sürekli kılmak gerekir. Verimliliği artırma çabalarında iş tanımları önemli bir veri kaynağıdır. Örneğin, iş tanımlarda, işi oluşturan temel nitelilikteki görevler ve yaklaşık yapılış süreleri belirlenmişse, verimlilik çabalarının öncelikle bu görevler üzerinde yoğunlaştırılması gereği ortaya çıkacaktır. Personele sağlanacak ücret dışı hakları belirlemek. İşin yapısına uygun hak ve ödemelerde bulunmak verimliliği arttırıcı bir unsurdur. İşletme içi ücret adaleti sağlamak için yapılan işlerin zorluk sırasını dikkate alan bir ödeme sistemi oluşturmak gerekir. Personele verilecek ücret dışı hakların belirlenmesi konusunda iş gerekleri önemli bir veri kaynağıdır. İşletme içinde öyle işler vardır ki bu işleri yapan personele bir takım haklar vermek gerekir. Örneğin, iş sağlıksız bir çevrede, sosyal açıdan olumsuz bir ortamda ve veya aşırı stres altında yapılıyor olabilir. Bu durumda işi yapana, daha uzun tatil imkanı sağlamak ya da daha kısa çalışma süreleri belirlemek gibi ayrıcalıklar tanınabilir. Disiplin kararlarına dayanak oluşturmak. İş tanımları ve iş gerekleri insan kaynakları birimi ve sendika temsilcileri için neredeyse bir rehber niteliğindedir. Özellikle personel disiplinine yönelik anlaşmazlıklarda iki taraf için temel bir dayanak noktası oluşturur. Referanslara dayanak oluşturmak. İş tanımları ve iş gerekleri işten ayrılan personele yazılı veya sözlü referans sağlamada, personelin yetenek ve becerilerini tanımlamada ve özgeçmiş bilgilerini oluşturmada somut bir göstergedir. 48

Özet İş analizleri işletmede yapılan işlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve belirli amaçlara hizmet edecek şekilde biçimlendirilmesi çalışmalarını içerir. Toplanan iş bilgilerinin biçimlendirilmesinden amaç, ayrıntılı iş bilgilerinin iş tanımları ve iş gerekleri gibi iki farklı amaca hizmet eden biçimsel formlar haline getirilmesidir. İş analizleri kavramındaki iş sözcüğünü, mal veya hizmet üretmek amacıyla ortaya konan bedensel ve düşünsel çabalar olarak tanımlayabiliriz. Görev ise önceden tanımlanmış, sıralanmış, birbirini tamamlayan, tekrarlı, bedensel ve düşünsel çabalardır. İş, görevlerin bir araya gelmesi ile oluşur. Pozisyon sözcüğü işin organizasyon şemasındaki yerini, yani bulunduğu hiyerarşik düzeyi, o düzeyin gerektirdiği sorumlulukları ve işi yapana getirdiği ayrıcalıkları vurgular. İş analizleri işletme bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır. İnsan kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır. Bunlar; çalışanlardan maksimum verim almak ve çalışanların yaptıkları işten keyif almalarını (iş doyumu) sağlamaktır. İnsan kaynakları birimi bu amaçlara ulaşmak için, yerine getirdiği işlevlerin tümünde (işe alma, performans değerleme, ücretlendirme vb) iş analizi verilerden önemli ölçüde yararlanır. İşletmelerde iş analizleri bilgilerinden yararlanan diğer kişi ve gruplar ise şöyle sıralanabilir: Birim yöneticileri, nezaretçiler (İlk amirler), yetkili sendika temsilcileri ve işi yapan personel. İş analizi süreci; iş analizlerini yapacak grubun oluşturulması, toplanacak verilerin belirlenmesi, analiz edilecek işlerin belirlenmesi, veri toplama yönteminin belirlenmesi, verilerin toplanması ve verilerin güncellenmesi aşamalarından oluşur. İş analizi sırasında toplanması gereken veriler şöyle gruplandırılabilir: İşin kimliği, işin gerektirdiği görev ve sorumluluklar, bireysel gerekler ve çalışma koşulları. İşin kimliği kısmında; analiz edilen işi adlandırmaya, diğer işlerle karıştırılmasını engellemeye ve benzer işlerle gruplandırılmasını sağlamaya yönelik bilgiler yer alır. Görev ve sorumluluklar kısmında ise işi oluşturan temel ve yardımcı görevler; sürekli, arada bir ve yılda bir kez yapılan görevler ve bu görevlerin yaklaşık yapılış süreleri oransal olarak yer alır. Ayrıca görevler yerine getirilirken üstlenilmesi gereken sorumluluklar tek tek 49 tanımlanır. Bireysel Gerekler kısmında, analiz edilen işin en iyi biçimde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli olan nitelikler araştırılır. Çalışma koşulları kısmında ise işin yapıldığı ortam incelenir. Ortamın incelenmesi; işin yapılması sırasında doğabilecek tehlikelerin ve işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin zorluk düzeyinin saptanması ve iş için gerekli olan özel yeteneklerin ortaya konması açısından önemlidir. İşletmede yapılan tüm farklı işlerin tek tek analiz edilmesi gerekir. İş analizi çalışmalarında tüm personelin yaptığı iş tek tek analiz edilmez Birbirinin aynı olan işlerden sadece biri incelemeye alınır, ortaya çıkan verilerin diğer benzer işler için de aynı olduğu varsayılır. Veri toplama yöntemleri, gözlem, görüşme, anket ve çalışma kayıtlarını incelemedir. İşletmenin kültürü, kurumsallaşma düzeyi, insan kaynakları profili, örgüt yapısı, analiz edilecek iş sayısı ve özellikleri, iş yoğunluğu gibi faktörler yöntem seçimini doğrudan etkiler. Doğru ve güncel veriler elde edebilmek için, genelde tek bir yöntem yerine bir kaç yöntem birlikte kullanılır. İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işi bir tablo gibi kısa, öz ve doğru olarak yansıtmaktır. İş tanımları işletme içinde yapılan işlerin belirli bir format altında ve sistematik bir biçimde sunulmasını sağlar. Bir iş tanım formu; işin kimliği, özeti, işi oluşturan görevler ve çalışma koşullarından oluşur. İş analizi sonucu iş hakkında elde edilen ayrıntılı bilgilerin yeniden düzenlenmesiyle ortaya çıkan tablolardan biri de iş gerekleridir. İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönü her ikisinin de iş analizi bilgilerinden düzenlenmesidir. Farklı yönleri ise işe bakış açılarıdır. İş tanımları işi bir bütün olarak ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. İş gerekleri ise işin bütününü değil sadece belirli bir yönünü ele alır. İş gerekleri, ele alınan işin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli nitelikleri araştırır. Ancak bu ifade iş gereklerinin personeli analiz ettiği anlamına gelmemelidir. İş gerekleride tıpkı iş analizi ve iş tanımı gibi işi inceler. Bir iş gerekleri formu; işin kimliği, yetenek gerekleri, çaba gerekleri ve çalışma koşullarından oluşur. İş analizlerinin kullanım alanları iş tanımları ve iş gerekleri için de geçerlidir.

Kendimizi Sınayalım 1. İş analizlerinin rutin bir işlev olmasının gereği aşağıdakilerden hangisidir? a. Güncellenmelidir b. Sıralanmalıdır c. Yazılmalıdır d. Okunmalıdır e. Denenmelidir 2. İşin hiyerarşik düzeyini, o düzeyin gerektirdiği sorumlulukları ve ayrıcalıkları vurgulayan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Görev b. İş c. Pozisyon d. Ast e. İlk amir 3. Aşağıdaki işlevlerden hangisi iş analizlerinin kullanım alanı içinde yer almaz? a. İşçi-işveren ilişkileri b. İşe alma c. Deneme d. Disipline etme e. Eğitim ve geliştirme 4. İş analizlerini yapmakla görevlendirilen kişilere ne ad verilir? a. Uzman b. Nezaretçi c. Gözlemci d. Anketör e. Analist 5. Aşağıdaki bilgilerden hangisi işin kimliği içinde yer almaz? a. Bağlı olduğu birim b. Bağlı olduğu yönetici c. Kod numarası d. Türü e. Çalışma koşulları 6. Veri toplamada izlenecek yöntemin seçiminde öncelikli kriter ne olmalıdır? a. Doğru veri b. Kısa süre c. Daha az çaba d. Daha az personel e. Düşük maliyet 7 Aşağıdakilerden hangisi analiz edilecek işlerin belirlenmesinde yararlanılacak kaynaklar arasında yer almaz? a. Organizasyon şemaları b. Daha önceden yapılmış iş analizi verileri c. Çalışma defterleri d. Müşterilerin görüşleri e. Çalışanların görüşleri 8. İşletme içinde yapılan her işi bir tablo gibi kısa ve öz olarak yansıtan formlara ne ad verilir? a. İş tasarımı b. İş tanımı c. İş gerekleri d. İş akışı e. İş etüdü 9. Bir işin yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli olan nitelikleri belirlemek amacıyla yapılan çalışmalara ne ad verilir? a. İş gerekleri b. İş şartnamesi c. İş koşulları d. İş tanımları e. İş deneyimi 10. Bir iş tanım formunun özet bölümünde aşağıdaki bilgilerden hangisi yer alır? a. İşin yapıldığı birim b. İşin bağlı olduğu yönetici c. İşin genel amacı ve kapsamı d. İşin gerekleri e. İşin zorluk düzeyi 50

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise İş Analizi Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise İş Analizi Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise İş Analizinin Yararları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise İş Analizlerini Yapacak Grubun Oluşturulması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Toplanacak Verilerin Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Analiz Edilecek İşlerin Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise İş Tanımları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise İş Gerekleri ve İş Tanımlarının Benzer ve Farklı Yönleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise İş Tanım Formunun Kapsamı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 İnsan kaynakları biriminin temel görevlerinden biri de çalışanlarının iş doyumunu sağlamaktır. İş doyumu, çalışanların yaptığı işten keyif almaları demektir. İş doyumunu sağlayan çok sayıda faktör vardır. İnsan kaynakları birimi işlevleri ile ilgili olan faktörleri şöyle sıralayabiliriz: İşin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olmak. görev ve sorumluluk sınırlarını bilmek. sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamında görev yapmak. yaratıcı özellikler taşıyan rutin olmayan bir işde çalışmak, performans değerlemede, yükseltimlerde, eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde, ücretlendirme ve ödüllendirmede, sağlanan Sosyal hak ve yardımlarda adil davranan bir yönetim ile çalışmak. Bu beklentilere uygun bir ortamın yaratılmasında, iş tanımları ve iş gerekleri formlarında yer alan bilgiler yol gösterici olacaktır. Sıra Sizde 2 Yükseltme, personelin hiyerarşik açıdan daha üst pozisyonlara getirilmesi demektir. Rotasyon ise personelin eğitilmesi ve geliştirilmesi amacıyla geçici olarak başka birimlerde görevlendirilmesi anlamına gelir. Yükseltme ve rotasyon kararlarında öncelikle iş gerekleri formundan yararlanılır. Bilindiği gibi iş gerekleri o işi yapacak personelde aranması gereken nitelikleri ortaya koyar. Bu bilgilerden yararlanılalarak hangi personelin yükseltileceğine ve hangi personelin hangi birime rotasyona gideceğine karar verilir. Sıra Sizde 3 Uygulamada işi oluşturan görev ve sorumlulukların belirlenmesinde bazı zorluklar yaşanır. Veri toplama yöntemlerine gore bu zorluklar farklılık kazanır. Gözlem yönteminde; Gözlem sırasında peryodik olarak yapılan (haftalık, aylık, yıllık ya da geçici) görevler gözden kaçabilir, işi yapan personel bazı görevleri yapmayabilir, yeni görevler ekleyebilir ya da gereğinden hızlı veya yavaş çalışabilir. Görüşme yönteminde; İşi yapan personel yaptığı görevleri abartarak anlatabilir veya analisti yanlış yönlendirebilir. Anket yönteminde; Abartılı yanıtlar verebilir, bazı soruları anlamıyabilir ya da yüzeysel cevaplar verebilir. 51

Sıra Sizde 4 Analiz edilecek işlerin belirlenmesi ve sınıflandırılmasında öncelikle mevcut organizasyon şeması incelenmelidir. Özellikle fonksiyonlara göre örgütlenmiş işletmelerde birimler ve alt birimlerin oluşumu yapılan işler hakkında yol gösterici olacaktır. Daha sonra geçmişte yapılmış iş analizleri varsa, orada işlerin nasıl belirlendiğine ve sınıflandırıldığına bakılmalıdır. Bir sonraki aşama yöneticilerin ve çalışanların görüşlerine başvurmak olmalıdır. En son olarak da çalışma defterleri incelenmelidir. Sıra Sizde 5 Veri toplamada birden fazla yöntemin birlikte kullanımı doğru verilere ulaşılmasını sağlar. Yöntem seçimlerinde temel alınan kriter gerçekçi verilere ulaşmak olmalıdır. Bu nedenle birkaç yöntem işin özelliğine gore birlikte kullanılır. Kuşkusuz bu uygulamanın bir maliyeti olacaktır. Birden fazla yöntemi birlikte kullanmak, daha fazla zaman, daha fazla iş analisti ve daha fazla emek anlamına gelir. Yararlanılan Kaynaklar Benligiray, S. ve diğerleri. (2011). Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi. Editör: R. Geylan, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi AÖF Yayınları, No: 1019. Çolak, A. ve digerleri. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin Kitapevi Geylan, R. (2002). Personel yönetimi. Eskişehir: Birlik Ofset. Uyargil, C. ve diğerleri. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş. Yüksel, Ö. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 6. Basım, Ankara: Gazi Kitabevi. 52

3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Planlama ve insan kaynakları planlaması kavramlarını açıklayabilecek, İnsan kaynakları planlamasında insan kaynakları bölümünün rolünü tanımlayabilecek, İnsan kaynakları planlaması için gerekli araç ve teknikleri ortaya açıklayabilecek, İnsan kaynakları planlamasında insan kaynakları bölümünün rolünü tanımlayabilecek, İnsan kaynakları planlaması sürecini açıklayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Planlama İnsan Kaynakları Planları İnsan Kaynakları Arzı İnsan Kaynakları İhtiyacı İçindekiler Giriş Planlama Kavramı İnsan Kaynakları Planlaması Kavramı İnsan Kaynakları Planlaması Süreci 54

Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması GİRİŞ Hatırlayacağınız üzere, Alice Harikalar Diyarında masalında yer alan Cheshire Kedisi, Alice istediğinde ortaya çıkar ve genellikle Alice'i kızdıran konuşmalar yapar ve kaybolur. Alice ile kedinin arasında geçen diyalog doğrudan planlamanın önemini vurgulamaktadır Alice: Buradan gitmek için bana hangi yolu izlemem gerektiğini söyler misin? Cheshire Kedisi: Bu senin nereye varmak istediğine bağlı. Alice: Neresi olduğunun önemi yok! Cheshire Kedisi: O zaman hangi yol olduğunun da bir önemi yok. Alice: Sonunda herhangi bir yere varsın... Cheshire Kedisi: Elbette varacaksın. Yeterince uzun yürürsen mutlaka bir yere varırsın Bir yere varmak için özel bir çaba gerekmez, nereye giderseniz gidin bir yere varmış olursunuz. Ancak varacağınız yerin anlam taşıması için nereye gideceğinizi bilmeniz gerekir. Varmak istediğiniz noktayı belirledikten sonra, oraya ulaşmanızı sağlayacak bir plan yapmanız gerekecektir. Plan, bugünden gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. İşletme yönetimi açısından planlama, yönetim işinin ilk ve en önemli adımı sayılmıştır. Özellikle günümüzde artan küreselleşme ve işletmelerin uluslararasılaşması gibi gelişmeler stratejik nitelikteki planlamayı ön plana çıkarmıştır. İşletmenin amaçları doğrultusunda doğru insanın, doğru yerde, doğru zamanda bulunmasını sağlamak insan kaynakları yönetiminin önde gelen amacıdır. Bu amacın gerçekleştirilmesinde en önemli rol insan kaynakları planlamasınındır. Durum bir örnek olay üzerinden incelenecek olursa (Vastano ve Harrison, 2012): Süreçler plansız ilerliyor: İşten çıkarma operasyonları için yeterince plan yapılmaması bugün sık rastlanan bir hata. Süreçler plansız ilerliyor. Belirli bir plan olmadığı için de ya çok fazla insanı işten çıkarıyorlar ve hemen sonrasında yenilerini işe almak durumunda kalıyorlar. Ya da, yeterince insan çıkarmadıkları için koşullarını değiştiremiyorlar ve yine aynı süreçleri yaşıyorlar. Mesajlar hatalı iletiliyor: Yapılan bir diğer hata da yöneticilerin git ve kal mesajlarını nasıl iletecekleri konusunda iyi eğitilememesi oluyor. Genellikle insanlara artık size ihtiyacımız yok, yaptığınız iş artık bize yaramıyor gibi mesajlar düzgün bir biçimde iletilmediği için, insanlarda büyük üzüntü ve hayal kırıklığı yaratıyor. Tam anlamıyla bir şok etkisi oluyor. Mesajın doğru iletilmesi gerekiyor. Doğru iletilmediği zaman sadece işten çıkarılanlar değil, şirketin ihtiyaç duyduğu kalan çalışanlar da bundan olumsuz etkileniyor. Git demek kal demeyi etkiliyor: Lütfen git demenin, Lütfen kal demeyi de doğrudan etkilediğini unutmamak gerekiyor. Yapılan bir başka hata, şirketin neden küçülmeye ihtiyaç duyduğunun ve küçülmeden sonraki sürecin nasıl ilerleyeceğinin yeterince anlatılmaması oluyor. İşten çıkarılana şans: Şirketlerin bünyelerinde barındıramayacakları bazı pozisyonları dışarıdan kiralaması uygundur. Bunu da işten çıkardıkları çalışanlarına outsource edebilirler. Yani onları 55

dışarıdan çalıştırabilirler. Bir diğer yöntem de, İK planlarının, iş stratejileri doğrultusunda gerçekleştirilmesidir. Bu şekilde önlerindeki 6 ay, 1 yıl ya da 3 yıl içerisinde nasıl, ne kadar bir insan kaynağına ihtiyaç duyabileceklerini önceden bilebilirler. Nasıl önlem alınır? Pazarda kimi zaman önceden tahmin edilemeyecek bazı hareketler söz konusu olabilir. Örneğin, 11 Eylül olayları Amerika'da insanların otellere, restoranlara gitmemelerine sebep oldu. Bu tür olayları önceden bilmek zordur. Ancak, şirketlerin içinde bulundukları pazarı iyi analiz etmeleri, gelişmeleri sürekli izlemeleri gerekir Yukarıda okuduğunuz örnekte gördüğünüz gibi, insan kaynakları planlaması bir örgütün gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayısını ve tipini gösterecek programların planlanması sürecidir. Örnekte yer aldığı biçimde yeni kurulacak bir işletme için yapılması gerektiği gibi faaliyetlerini sürdüren işletmelerinde gelecekle ilgili planlarına bağlı olarak yapılması gereklidir. İhtiyaç duyulan personelin nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi incelenen birimin insan olması sebebiyle oldukça zordur. Bu zor iş işletmeye verimlilik, karlılık gibi pek çok yarar sağladığı için başarıyla gerçekleştirilmelidir. Diğer insan kaynakları fonksiyonlarının yanında önceliği olan insan kaynakları planlaması kapsam olarak da tüm insan kaynakları faaliyetlerinin planlamasını içerir durumdadır. İnsan kaynakları planlaması konusunu bu ünitede ayrıntılarıyla açıklamaya çalışacağız. PLANLAMA KAVRAMI Planlama sürekli değişkenlik gösteren çevremizde, kendileri de zamanla değişecek olan amaç ve geleceğe dönük hedefler ile bunlara ulaşma yollarını, seçeneklerini de gözeterek belirleme sanatıdır. Amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir. Başka bir deyişle neyin, ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırarak bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında ilişki kurmaktır. Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama çabasıdır: Ne yapılacak? İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar vermelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir. Ne zaman yapılacak? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır. Nasıl yapılacak? Bu soruya yanıt bulmak için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir. Nerede yapılacak? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekânlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir. Kim tarafından yapılacak? Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak? Ast üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. Neden yapılacak? İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı ya da dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır. Hangi maliyetle yapılacak? Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir. Hangi sürede yapılacak? Öngördüğümüz faaliyetlerin yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaşma yolunda harcayacağımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır. Bu sorulara verilecek yanıtlar planı oluşturur (Geylan, 2008). 56

Plan, bugünden gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Planlamanın özellikleri: Planlama bir seçim ve tercih sürecidir. Bu seçim ve tercihi en uygun şekilde gerçekleştirmek için gerekli bilgileri araştırma yoluyla toplamamız gerekir. Planlama bir karar sürecidir. Planlama ile elde edilen verilerin değerlendirilmesi ile çıkan alternatifler hakkında en uygununun seçileceği yönde karar vermek gerekir. Planlama geleceğe dönüktür. Belirli bir zamanı gerekli kılan planlama geleceğin kestirilmesi çabasını gerektirdiğinden, bu tahminin isabetli olması büyük önem taşır. Önemli olan yarın ne yapılacağı değil, belirsizliklerle dolu olan yarında istenilen şeyin olmasını sağlamak için bugün ne yapılması gerektiğidir. Planlama kapsamlı ve devamlı bir faaliyettir. Planlama tüm yönetim basamaklarını ve yöneticileri kapsar. Üst yönetim stratejik planı yaparken, orta ve alt yönetim kademeleri taktik ve operasyonel planlarıyla ilgilenirler. Ayrıca planlama devalı olarak yapılan ve sona ermeyen bir faaliyettir. Ancak gerektiği zaman değişiklikler yapmak gerekebilir. Planlama faaliyeti üç alan üzerinde odaklanılmaktadır: İşletmenin sahip olduğu kaynaklar (fiziksel kaynaklar, finansal kaynaklar, insan kaynağı, bilgi kaynakları) İş sürecinin yapısı ve önemi Kısmen teknolojik, ticari, finansal ve diğer koşullara bağlı olan geleceğe ilişkin eğilimler. Planlama işlevi, yönetim sürecinin ilk işlevidir. Planlama işlevinde işletmeler ulaşmak istedikleri amaçları ve bu amaçlara ulaşma yollarını kâğıt üzerinde belirlerler. Daha sonra yerine getirilecek tüm işlevler bu planlara uygun olarak yapılır. İnsan kaynakları planları da kuşkusuz işletme planları çerçevesinde hazırlanacaktır. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI İşte bu bağlamda, insan kaynakları planlaması ilk akla geldiği biçimde bir işletme için sadece gerekli insan kaynağının sayısının belirlenmesi olarak ele alınmamalıdır. İnsan kaynakları planlaması kavramı çok daha kapsamlı bir yapıya sahiptir. İnsan kaynakları planlamasının temel bakış açısı, kurumsal kaynak planlamasının insan kaynağı boyutunu, personel hareketinin planlanmasını, yükseltimin planlanmasını, işe alma ve emekliliklerin planlanmasını hatta eğitimin planlanmasını kapsamaktadır. İnsan kaynakları planlaması bir örgütün gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayısını ve tipini gösterecek programların planlanması sürecidir. İnsan kaynakları planlaması bir işletmenin bugün ve gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını sayı ve tip olarak gösterecek programların planlanması sürecidir. İnsan kaynakları yönetimi, örgüte en önemli desteği sağlayan fonksiyonların başında gelmektedir. İşletmenin amaçları doğrultusunda doğru insanın, doğru yerde, doğru zamanda bulunmasını sağlamak insan kaynakları yönetiminin önde gelen amacıdır. Bu amacın gerçekleştirilmesinde en önemli rol insan kaynakları planlamasına düşmektedir. Kısacası insan kaynakları planlaması insan kaynakları yönetiminin merkezini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları planlaması; yönetimin, örgütün şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynaklarının belirlemesidir. Etkili bir insan kaynakları planlaması örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal olarak planlamanın diğer insan kaynakları etkinliklerinden önce yapılması gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamasının etkili olması insan kaynakları yöneticisinin planlama yöntemlerini örgüt ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanmasına bağlıdır. Birçok işletme üretim, satış, reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yaparlar. Bir örgütün başarısı, stratejik bir yaklaşımla hazırlanan insan kaynakları planlamasının diğer planlara eklenmesine bağlıdır. İnsan kaynakları planlaması yapıldığında örgütün o andaki ve gelecekteki personel ihtiyacı saptanıp gereksiz zaman ve para harcamalarından kaçınılabilir. 57

İnsan kaynakları planlaması faaliyetinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda personeli gereken zamanda sağlayacak hareket programının hazırlanması amaçlanır. İnsan kaynakları planlaması insanlar, işler, zaman ve para bileşenleri üzerine kurulmuş dinamik ve devamlı bir süreçtir. İnsan kaynakları planlama, personel ihtiyacının tahmini, personel arzının değerlendirilmesi ve arz ve talebin personelle ilişkili çeşitli programlar doğrultusunda bağdaştırılmasıdır. İnsan Kaynakları Planlamanın Süresi İnsan kaynakları planlama örgütün planlama süreciyle yakından ilişkili olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), ya da uzun (5 yıllan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır. İnsan kaynakları planları da örgütsel planlara paralel hazırlanmalıdır. Bir örgüt insan kaynakları planlamasını tam anlamıyla yapmaya yeni başlıyorlarsa öncelikle kısa dönemli planlar yapabilirler. İnsan kaynakları planlaması konusunda deneyim kazandıkça ve daha karmaşık ihtiyaçları oldukça orta ve uzun dönemli planlara da yöneleceklerdir. İdeal olanı, bir örgütün her zaman grubuna göre plan hazırlamasıdır (Tonus, 2000). İnsan Kaynakları Planlamada İnsan Kaynakları Bölümü Personelinin Rolü Geleneksel insan kaynakları planları insan kaynakları bölümleri tarafından başlatılır ve yönetilir. Oysa ki insan kaynakları planlama için tüm bölümlerden bilgiye ihtiyaç vardır. İleride göreceğimiz bazı planlama yöntemleri, bölüm yöneticilerinin katılımına göreceli olarak daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Açıktır ki insan kaynakları planlamanın her adımı insan kaynakları personelinin ve örgütdaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak çabasıyla gerçekleşecektir. İnsan kaynakları personelinin öncelikli rolü süreci koordine etme, gözlemleme ve sentezlemedir. İnsan kaynakları personeli bölüm yöneticileri tarafından takip edilen tabloların oluşturulmasını sağlarlar. Bölüm yöneticileri kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını belirleyerek bu bilginin insan kaynakları personeline ulaşmasını sağlarlar. İnsan kaynakları bölümüne gelen bilgi yığının maksimum etkinliğe ulaşması insan kaynakları personelinin yoğun çabasıyla gerçekleşir (Tonus, 2000). İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ Genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar, işletmelerin amaçlarına en kısa yoldan ulaşmalarını engelleyecek etkenlere karşı önlem alınmasını sağlar. İşletmeler mal veya hizmet üreterek artı değer yaratma amacında olan kuruluşlardır. Bu amaca ulaşmak için para, hammadde, makina, teçhizat ve emek gibi üretim faktörlerini zamanında ve yeter miktarda hazır bulundurmaları gerekir. Bunun için de planlama yapmak gerekir. Aksi halde üretim aksayacak, verim düşecek ve amaca ulaşmak zorlaşacaktır. İşletmelerin para (sermaye), hammadde, araç ve gereç planlaması konusunda gösterdikleri dikkati emeğin yani insan kaynağının planlanması konusunda göstermemeleri dikkat çekicidir. Oysa üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli kullanımı yaşamsal bir önem taşır. İnsan kaynakları planlaması işletmenin gelecekteki insan kaynağı arz ve talebinin sayısal ve nitelik olarak tahmin edilmesidir. İşletmelerin İnsan kaynağı arzı, belli bir dönemde, çalışan tüm personelin sayı ve nitelik olarak durumudur. İşletmelerin insan kaynağı talebi ise, belli bir dönemde sayı ve nitelik olarak ihtiyaç duyulan insan kaynağıdır. İnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayıda ve nitelikte insan kaynağını, istenen zamanda ve yerde hazır bulundurma uğraşına veri sağlamaktır. Personelin bulunması ve seçilmesi de insan kaynakları planlaması kapsamına girer mi? Tanımda yer alan "nitelik" sözcüğüne dikkat etmek gerekir. İnsan kaynakları planlaması genelde bir işletmede şu anda ve gelecekte çalışacak personelin sayı olarak belirlenmesi çağrışımı yapar. Oysa en az 58

bunun kadar önemli olan bir unsur da belirlenecek bu sayının taşıdığı nitelikler olacaktır. Bu nitelikler cinsiyet, yaş, eğitim, yabancı dil, deneyim, fiziksel ve düşünsel özellikler olarak özetlenebilir. Bilgi, karar almanın vazgeçilmez unsurudur. Doğru, okunabilir, uygun bilgi daha iyi kararların alınmasına yardımcı olur. İnsan kaynağı planlamasıyla ilgili bilgiler insan kaynakları yönetiminin ve üst yönetimin işletmeyle ilgili alacağı kararlarda vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Etkili bir insan kaynağı planlamasının yapılması karar sürecinde kullanılabilecek bilginin miktar ve kalitesine bağlıdır. Bu ise, mevcut bilgilerin ayrıntılı olarak incelenmesini ve geçerli bilgilere gelecekte nasıl ulaşılacağının düşünülmesini gerektirir. Bu bilgilerin toplanması ve saklanması ise kesinlikle ana faaliyetlerden biri olmalıdır. Bu bilgilerin düzenlenmiş bir insan kaynakları bilgi sisteminden gelmesi, güvenilir olması ve kullanıma hazır biçimde işlenmiş olması gerekmektedir. İnsan kaynağı planlamasında yapılan tahminlerin isabetliğini sağlamak için gerekli bilgi türleri ve düzeyleri Tablo 3.1 de gösterilmektedir. Tablo 3.1: İnsan Kaynağı Planlama Bilgilerinin Düzeyleri STRATEJİK ÖNEMİ OLAN BİLGİLER GENEL ORGANİZASYONEL BİLGİLER İNSAN KAYNAĞI PLANLAMA İÇİN GEREKLİ SPESİFİK BİLGİLER Ürün Karması Örgüt Yapısı İş analizi Müşteri Karması Bilgi akışı Eylem Planları ve Programlar Rekabet Koşulları Faaliyet Bütçeleri Beceri Envanterleri Pazarın Coğrafi Sınırları Fonksiyonların amaçları Uygun Eğitim ve Geliştirme Programları Üretim şemaları Dağıtım Kanalları Satış Bölgeleri Üretim Süreçleri Teknoloji Düzeyi Planlama Dönemleri İşgören Bulma Kaynakları İnsan kaynağı Piyasası Analizleri Ücret Programları Eşit İş Fırsatları Yaratılması ili ilgili Kanuni Zorunluluklar Emeklilik Planları Personel Dönüşüm Oranı Verileri Kaynak: T. L Leap ve M. D. Crino, Personnel and Human Resources Management, (New York: Mac Millan Pub. Comp.,1989), s.162. İşletmede gelecek yıllarda ihtiyaç duyulacak personeli nitelikleri itibari ile öngörmek insan kaynakları planlamasının en zor uğraşıdır. İnsan kaynakları planlaması çalışmalarını üç temel aşamada açıklamak mümkündür. Bu aşamalar insan kaynağı arzının tahmini, insan kaynağı ihtiyacının saptanması ve arz ve ihtiyacın karşılaştırılarak planın hazırlanmasıdır. İnsan kaynakları planlaması süreci temelde 3 adımda gerçekleşir: İnsan kaynağı arzını belirlemek İnsan kaynağı ihtiyacını belirlemek İnsan kaynağı arzını ve talebini karşılaştırıp planı hazırlamak. 59

Planlanan süre içinde işletmede meydana gelecek insan kaynağı hareketlerini tahmin edebilmek için öncelikle stratejik planlara bakılır. Bilindiği gibi stratejik planlar, dış çevredeki değişiklikler ile işletmenin hedeflerini uyumlaştıran uzun vadeli planlardır. İşletmenin gelecekte öngördüğü yatırımları, pazar payı, sektördeki konumu, ürün çeşitlemesi, teknoloji düzeyi, rakip firmalarla bağlantıları, büyüme ve gelişme derecesi, müşteri profili ve mamullerinin kalite düzeyi gibi konular stratejik planların içeriğini oluşturur. İnsan kaynağı planlaması yapan personel uzmanlarının örgütün çevresinde meydana gelebilecek değişiklikleri önceden tahmin etmeleri oldukça zordur. Kısa süreli değişiklikleri kestirmek nisbeten mümkün olsa bile, uzun sürede çevresel değişiklikleri tahmin edebilmek bazen olanaksız hale gelir. İşletmelerin gelecekte ki insan kaynağı talebini belirleyen işletme dışı ve içi faktörler şöyle özetlenebilir (Geylan, 1994): İşletme dışı faktörlerden ilki olan ekonomik değişiklikler insan kaynağı talebini yakından ilgilendiren, işletmenin kontrolü dışında gelişen ve tahmini zor olan işletme dışı faktörlerden biridir. Sosyal, politik ve yasal değişiklikleri önceden tahmin etmek ekonomik değişikliklere kıyasla daha kolaydır. Ancak, bu değişikliklerin insan kaynağı talebini nasıl etkileyeceğini çoğu zaman kestirmek zor olur. Toplumların sosyal yönden gelişmeleri bir takım sosyal güçlerin doğmasına ve etkinlik kazanmasına yol açar. Bu nedenle sosyal yapıda meydana gelecek değişikliklerde işletmelerin gelecekteki İnsan kaynağı talebini etkileyici bir faktör olacaktır. İnsan kaynağı talebini etkileyen işletme dışı faktörlerden üçüncüsü, teknolojik gelişmelerdir. Yeni teknolojilerin kullanılması bir bölümde insan kaynağı talebini azaltırken (muhasebeci gibi), bir başka bölüme insan kaynağı talebini artırır (bilgisayar programcısı gibi). Rekabet koşullarındaki değişiklik de insan kaynağı talebini etkiler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koşullarının oluşması üretimin artmasına, fiyatların düşmesine bu da insan kaynağı talebine yol açar. İçsel faktörler işletmenin kendi süreçleriyle ilgilidir. İşletmenin aldığı stratejik kararlar İnsan kaynağı planlamasını en çok etkileyen kararlardır. İnsan kaynağı planlarının hazırlanmasında bütçelerden büyük ölçüde yararlanılacaktır. Çünkü bütçeler kısa sürede, işletmenin faaliyet hacmini belirler. Söz konusu faaliyet hacmi ise insan kaynağı talebini etkileyecektir. Gelecekte işletmenin satış ve üretiminin durumu da insan kaynakları planlarında etkilidir. İşletmelerin yeni faaliyet alanlarına girmesi, üretim biçimini ve yapısını değiştirmesi veya başka işletmelerle birleşmesi türünden kararlar alması insan kaynakları planları üzerinde etkili olacaktır. Sıralanan bu konular işletmenin gelecekteki insan kaynağı hareketlerini doğrudan etkiler. Örneğin, işletme iki yıl sonra mevcut teknolojiyi bırakıp daha ileri bir teknolojiye geçecek ise, planlamacı açısından bunun anlamı, iki yıl sonra nitelikli personel ihtiyacı artacak, genel insan kaynağı sayısında bir azalma olacak demektir. İnsan Kaynağı Arzının Tahmini İnsan kaynakları planlamasının ikinci aşaması planlanan dönemde insan kaynağı arzının tahmin edilmesidir. Yukarıda değindiğimiz gibi insan kaynağı arzı, işletmede çalışanların sayı ve nitelik olarak yapısıdır. Bu aşamada elimizdeki insan kaynağı incelenir. İnsan kaynağı arzının bulunmasındaki amaç, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketlerinin işletmede mevcut insan kaynağı ile karşılanıp karşılanamayacağını belirlemektir. Planlamacı insan kaynağı arzını belirlemek için bazı araçlara başvurur. Bu araçlar; örgüt şemaları, insan kaynağı envanteri, Personel devir oranı ve devamsızlık oranınıdır. Örgüt Şeması İşletmede çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumluluk sınırları ve yükselme olanakları örgüt şemasından izlenebilir. Ancak bunun yapılabilmesi için örgüt şemasının mevcut durumu yansıtması gerekir. Planlamacı gerekirse işe örgüt şeması çıkararak başlamalıdır. 60

İnsan Kaynağı Envanteri İşletmenin personel arzını (mevcudunu) sayı ve nitelik olarak irdeleyen bir çalışmadır. İnsan kaynağı envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan kaynağının profilini ortaya çıkarır. Planlamacı bu bilgilere bakarak gelecekteki insangücü gereksinimini işletme içinden karşılayıp karşılayamayacağını belirlemeye çalışır. Personele yönelik bilgiler sadece insan kaynakları planlamasında kullanılmaz. Yöneticiler, personele yönelik her türlü kararda bu bilgilere ihtiyaç duyarlar. Doğru kararlar alabilmek bu bilgilerin sürekli güncelleştirilmesi gerekir. İnsan kaynağı envanteri insan kaynağı beceri ve insan kaynağı genel envanteri olmak üzere ikiye ayrılır. İnsan kaynağı beceri envanteri: İşletme içinde, işi ve statüsü ne olursa olsun, tüm çalışanlar için ayrı ayrı dosyalar tutulur. Bu dosyalarda personelin şimdiye kadar çalıştığı işler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları ve ödüller, fiziksel ve düşünsel nitelikleri, yaşı, cinsiyeti, kıdemi gibi bilgilere ayrıntılı olarak yer alır. İnsan kaynağı genel envanteri: Toplam personelin bir bütün olarak kendi içinde belli ölçütlere göre değerlemesidir. Bu çalışmada bireysel değerleme yapılmaz. Tüm çalışanlar cinsiyetlerine, yaşlarına, deneyimlerine, kıdemlerine, aldıkları ücrete, eğitimlerine, yabancı dil durumlarına, emeklilik sürelerine, medeni durumlarına ve bunun gibi faktörlere göre genel bir değerlemeye alınıp, işletmenin elindeki insan kaynağının yapısı nitelik olarak ortaya çıkarılmaya çalışılır. uygun olur? İnsan kaynağı envanterlerini işletme içinde hangi birimin hazırlaması Personel Devir Oranı Belli bir dönemde çeşitli nedenlerle (ölüm, iş kazası, emeklilik, işten ayrılma, işten atılma vb.) işletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak gösterir. Genellikle bir yıllık dönemler için hesaplanır. Oran şöyle formüle edilir: Hesaplanan dönemde işten ayrılanların sayısı PDO %= X 100 Dönem başı pers. s. + Dönem sonu Pers.s. 2 A işletmesinin personel devir oranı varsayalım ki %15 olsun. Bu oran, hesaplanan dönemde, her 100 personelden 15 inin çeşitli nedenlerle işletmeden ayrıldığını gösterir. Personel devir oranı sadece işten ayrılan personel sayısını gösterir. Yerine yeni alınan personeli göstermez. Planlamacı geçmiş yılların (genelde beş yıl) dönüşüm oranları trendini dikkate alarak belirli varsayımlar altında planlanan dönemde ne kadar insan kaynağı kaybı olacağını belirler. 61

Devamsızlık Oranı Devamsızlık izin ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi programlanmış olan personelin işe gelmeme durumudur. Hastalık nedeni ile rapor alma, işe gelmeme, işe geç gelme, işten erken ayrılma, molalarda işi erken bırakıp işe geç başlama, çeşitli nedenlerle izin alma, işletme içinde olup görevinin başında bulunmama gibi faktörler devamsızlık kapsamı içinde yer alır. Devamsızlık işletmeler açısından önemli iş kayıplarına yol açar. Bu durum daha fazla personel ile çalışma zorunluluğu yaratır. İşletmelerin insan kaynağı kayıpları hesaplanan devamsızlık oranları ile bulunur. Planlamacı bu orana bakarak planlanan dönemde ne kadar insan kaynağı kaybı olacağını hesaplar. Kaybedilen insan kaynağı saati açısından devamsızlık oranı şöyle hesaplanır. Kaybedilen insan kaynağı saati toplamı Devamsızlık oranı = X 100 Planlanan insan kaynağı saati toplama İnsan Kaynağı İhtiyacının Saptanması İnsan kaynakları planlamasının üçüncü aşamasında insan kaynağı ihtiyacı tahmin edilir. Birinci aşamada, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketleri ile ikinci aşmada tahmin edilen insan kaynağı arzı karşılaştırılarak insan kaynağı ihtiyacı belirlenir. İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır. Gerçek personel ihtiyacı: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için yapılması gereken işi fiilen gerçekleştiren insan kaynağı miktarıdır. Burada "olan personel miktarı" ile "olması gereken personel miktarı" eşitlenmeye çalışılır. Yedek personel ihtiyacı: İşletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan insan kaynağı kaybını karşılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uygulamada yedek personel, gerçek personel sayısına ilave edilir Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı genelde çeşitli nedenlerle personelin işten ayrılmasından kaynaklanır. Yukarıda değindiğimiz personel devir oranı işletmenin ek personel ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluşturur. Yeni personel ihtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üretim teknolojisinin değişmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi, üretim ve satış miktarlarında artış olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur. İnsan Kaynağı İhtiyacını Tahmin Yöntemleri İnsan kaynağı ihtiyacını tahmin edebilmek için farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler sezgisel ve sayısal olmak üzere iki ana gruba ayrılabilir. Sezgisel Yöntemler Sezgisel yöntemler yöneticilerin deneyimlerine dayanan, planlamcılar açısından oldukça basit ve pratik yöntemlerdir. Yöneticiler insan kaynağı ihtiyacı konusunda uygulamadan gelen belirli bir bilgi birikimine sahiptirler. Her birim yöneticisi kendi biriminde çalışacak personeli sayı ve niteliklerine göre geçmiş deneyimlerinden yararlanarak belirleyebilir. Sezgisel yöntemlerin en büyük sakıncası, birim yöneticilerinin gereğinden fazla personelle çalışma isteğidir. Bu nedenle planlamacı insiyatifi elden bırakmamalıdır. 62

Sezgisel modellere en yaygın örnek delphi tekniğidir. Delphi tekniği. İnsan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik basamaklarda görev yapan yöneticilere insan kaynağı tahminleri tek tek sorulur. Alınan bu bilgiler, İnsan kaynakları yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır ve insan kaynağı tahminindeki sapmalar belirlenerek, aynı yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için gönderilir. Bölüm içindeki tüm yöneticilerin gelecekteki insan kaynağı ihtiyacı konusunda görüş birliğine varmalarına kadar bu süreç devam eder. Aşağıdan yukarıya (birim) öngörü yöntemi: Her birim ya da bölüm kendi personel ihtiyaçlarını öngörü eder. İdeal olarak yöneticilerin bazı verileri alırlar ve bunları kendi bakış açılarıyla birleştirerek öngörüde bulunurlar. Özet olarak, birim ihtiyaçlarının öngörüsünin toplamı örgütün gereksinim öngörüsüdir. İnsan kaynakları planlamacıları, birimlerden gelen öngörüleri özetleyip birleştirmeden önce gözden geçirirler. Yukarıdan aşağıya öngörü: Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan öngörüdir. Bu uzmanlar, eğilimlerin nasıl olduğunu, işletme planlarını ekonomiyi ve diğer faktörlerin örgütün değişik düzeylerindeki ihtiyaca etkisini tartıştıkları toplantılar düzenlerler. Öngörüleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar. Sayısal Yöntemler Bu tür modeller tümüyle kantitatif tekniklere dayanır. En yaygın kullanılanları şöyle özetlenebilir: İndeks hesabı: İnsan kaynağı ihtiyacının geçmişte elde edilmiş verilere dayanarak üretim, satış miktarı, pazar payı gibi değişkenlere indekslenmesidir. Sözgelimi, işletmedeki insan kaynağı sayısı ile toplam satış tutarı arasında anlamlı bir ilişki varsa, insan kaynağınün, satışlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılabilir. Örneğin, geçmiş yıllardaki verilere göre A İşletmesinde satışların her 500 milyarlık artışında (enflasyon oranı dışında), Üretim Bölümündeki personel sayısının 5 kişi arttığını varsayalım. Bu durumda gelecek yıllardaki insan kaynağı talebi (diğer koşullar aynı kaldığı taktirde), işletmenin satış tahminlerine göre belirlenebilir. İleriye Dönük Kestirim: Yöntem, belli varsayımlar altında geçmişteki ihtiyacın, gelecekte de aynı olacağı ilkesine dayanır. Oldukça basit bir yöntemdir. Örneğin, bir işletmede geçmiş iki yılda her ay ortalama 10 kişinin işe alındığını varsayalım. İleriye dönük kestirim yöntemine göre, şayet o işletmede gelecek yılda geçmiş iki yıla kıyasla önemli değişiklikler beklenmiyorsa, işletmenin gelecek yıl toplam insan kaynağı ihtiyacı 10 x 12 = 120 kişi olacaktır. Gerek indeks hesabı gerekse ileriye dönük kestirim yöntemleri ham yöntemlerdir. Çünkü bu yöntemler İnsan kaynağı talebini etkileyen faktörleri sabit varsayar. Oysa ekonomik, sosyal, yasal, teknolojik gibi değişiklikler insan kaynağı ihtiyacını doğrudan etkiler. Özellikle uzun süreli insan kaynağı tahminlerinde bu yöntemler planlamacıyı yanlış sonuçlara götürebilir. Bu nedenle insan kaynağı ihtiyacını belirlemede insan kaynağı talebini etkileyen faktörleri dikkate alan sayısal modelleri kullanmak gerekir. Ünitemizin amacını aşacağından burada söz konusu modellerin açıklamasına girilmeyecektir. Bilgi olması açısından bu modellerin başlıcaları şöyle sıralanabilir: Regresyon-korelasyon modelleri Optimizasyon modelleri Bireysel benzetim (similasyon) modelleri Global, deterministik benzetim (similasyon) modelleri İnsan Kaynakları Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planlarının Hazırlanması İnsan kaynakları planlamasının amaçların, arz ve gereksinimin belirlenmesinden sonra gelen aşaması olan arz ve gereksinimin karşılaştırılması insan kaynakları planlamasıyla ilgili son kararın verilmesine yardımcı olan aşamadır. Yönetimin en çok önem verdiği aşamada arz ve gereksinimin karşılaştırılmasıdır. Genellikle insan kaynakları planları dendiğinde, arz ve gereksinimin karşılaştırılması anlaşılmaktadır. 63

Bir işletmenin insan kaynakları arzının gereksiniminden fazla olması durumunda nasıl davranması gerekir? İnsan kaynakları arz ve gereksiniminin belirlenmesi karşılaştırılma yapılmasını ve bunların nasıl dengeleneceği konusunda karar verilmesini gerektirir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden az olması ile insan kaynakları arzının gereksinimten fazla olması durumunda yönetimin vereceği kararlar farklılık gösterecektir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden az olduğu bir durumda, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut personelin eğitilmesi, vardiya sayısının artırılması yada fazla mesai gibi seçenekler uygulamaya sokulabileceği gibi yeni personel alımı da tercih edilebilir. İnsan kaynakları arzının gereksiniminden fazla olması durumunda ise, fazla personelin maliyeti ile elden çıkarmanın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar verilmesi gerekir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının uygun olacağını belirten bir plan hazırlanmalıdır. Bu planda, planlama dönemi içersinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır. İnsan kaynakları arz ve gereksiniminin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sonucunda eğer varsa yükseltim planları ve kariyer planlarında gerekli değişiklikler yapılır. Aşağıda yeralan örnek durum, krizin işletmelerin insan kaynakları planları üzerinde nasıl etki yaptığının güzel bir örneğidir. Unutulmamalıdır ki iyi bir insan kaynağı planı pro-aktif yaklaşımla hazırlanmış ve kriz durumunda fayda maliyet analizi açısından en iyi sonucu veren kararları içermelidir. Global Kriz ve İşten Çıkarmalar Türk-İş 8. Bölge Temsilcisi Mehmet Kanca, küresel ölçekte faaliyet gösteren, üretimlerinin yüzde 80'inden fazlasını ihraç eden otomotiv şirketlerine ev sahipliği yapan Bursa'da, geçen yıl yaşanan işten çıkarmaların endişe verici boyutlara ulaştığını söyledi. Kanca, iç ve dış pazarlardaki daralmanın, doğrudan istihdama yansıdığına işaret ederek, 2008 yılında yaşanan işten çıkarmalara dikkati çekti. Ocak 2008'de 6 bin 247 kişinin işten çıkarıldığını anımsatan Kanca, bu aydan itibaren şubatta 3 bin 779, martta 2 bin 968, nisanda 2 bin 656, mayısta 3 bin 259, haziranda 3 bin 156, temmuzda 3 bin 329, ağustosta 3 bin 567 ve eylülde 3 bin 376 kişinin iş akitlerinin feshedildiğini vurguladı. "Üç ayda 24 bin 363 kişi işsiz kaldı" Kanca, ocak ayı dışındaki aylarda birbirine yakın sayıda işçi çıkışlarının meydana geldiğine dikkati çekerek, 2008'in son çeyreğinde ise işten çıkarmaların sayısında gözle görülür bir artışın olduğunu vurguladı. Kanca, "Tahminlerimizi aşan rakamlarla karşı karşıyayız. Krizin yıkıcı etkilerinin görüldüğü 2008'in özellikle son çeyreğinde istihdamdaki erime çarpıcı boyutlarda. Ekimde 5 bin 683, Kasımda 9 bin 283, Aralıkta 9 bin 397 kişi işten çıkarıldı. Yani 3 ayda 24 bin 363 kişi işsiz kaldı. 2008 yılının tamamında ise işini kaybedenlerin sayısı 56 bin 700'ü buldu. Bir başka deyişle kentte, 2008'de her ay ortalama 4 bin 725 kişi işsizler ordusuna katıldı." dedi (CNN TÜRK, 2009) 64

Özet Planlama işletmenin nereye, nasıl gideceğinin belirlenmesidir. Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama çabasıdır: Ne yapılacak? İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar vermelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir. Ne zaman yapılacak? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır. Nasıl yapılacak? Bu soruya yanıt bulmak için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir. Nerede yapılacak? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir. Kim tarafından yapılacak? Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak? Ast üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. Neden yapılacak? İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı ya da dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır. Hangi maliyetle yapılacak? Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir. Hangi sürede yapılacak? Öngördüğümüz faaliyetlerin yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaşma yolunda harcayacağımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır. Bu sorulara verilecek yanıtlar planı oluşturur. İnsan kaynakları planlaması; yönetimin, örgütün şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynaklarının belirlemesidir. İnsan kaynakları planlarının etkili olabilmesi insan kaynakları planlarının örgütün uzun dönemli planlarından ve faaliyet planlarından çıkarılmış olması gerekir. İnsan kaynakları ihtiyacı stratejik planlar ile faaliyet planlarından çıkarılır sonra mevcut insan kaynaklarına uygunluğuyla karşılaştırılır. Daha sonra boş pozisyonlar işe alma, yeniden yerleştirme ve eğitimle doldurulur. İnsan kaynakları planlama örgütün planlama süreciyle yakından ilişkili olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla bağlantılı olarak ele alınmalıdır. İnsan kaynakları planlamanın her adımı insan kaynakları personelinin ve örgütdaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak çabasıyla gerçekleşmelidir. İnsan kaynakları planlamasına örgütün tamamı yada belirli bir grubu dahil edilebilir. İnsan kaynakları planlama sürecini insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi, arzının belirlenmesi ve arz ve ihtiyacın karşılaştırılarak planın oluşturulması olmak üzere üç temel aşamayla açıklayabiliriz. İnsan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi; bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir. İnsan kaynakları azını belirleme örgütte çalışanların durumunu nicelik ve nitelik açısından belirmeme sürecidir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının uygun olacağını belirten bir plan hazırlanmalıdır. Bu planda, planlama dönemi içersinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır. 65

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdaki tanımlardan hangisi planlama kavramına aittir? a. İşletmenin nereye nasıl gideceğinin belirlenmesidir. b. İşletmenin bir amaç saptamasıdır. c. Gelecek için kesin maliyet rakamları ortaya koymaktır. d. Kaynakların mevcut durumunu ortaya koyulmasıdır. e. Kaynakların kullanacak birimlerin belirlenmesidir. 2. Aşağıdakilerdin hangisi insan kaynakları planlaması kavramının ayrıntılı tanımıdır? a. Personelnün belirlenmesidir. b. Personel ihtiyacının belirlenmesidir. c. Gelecekteki personel sayısının belirlenmesidir. d. Gelecekteki personelin sayısının ve özelliklerinin belirlenmesidir. e. Mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesidir. 3. Bir işletme yeni kurulmuş ve insan kaynakları planlamasını ilk defa yapacaksa planlamasının süresinin nasıl olması tercih edilir? a. Uzun dönemli b. Orta dönemli c. Kısa dönemli d. İnsan kaynakları planlaması yapılamaz e. Uzun ve orta dönemli 4. Bir işletmede insan kaynakları planlaması kim/kimler tarafından yapılmalıdır? a. İnsan kaynakları bölümü b. İnsan kaynakları ve diğer bölüm yönetimleri birlikte c. Bölüm yöneticilerinin tümü d. Bilgi sistemleri bölümü e. Muhasebe ve insan kaynakları bölümü birlikte 5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları planlaması için gerekli spesifik bilgilerden değildir? a. İş analizi b. Beceri envanteri c. Ücret programları d. Piyasa analizleri e. Ürün karması 6. Aşağıdakilerden hangisi doğrudan insan kaynakları gereksiniminin belirlenmesine yardımcı bilgilerden değildir? a. Personel envanteri bilgileri b. İş analizi bilgileri c. Personel devir oranı bilgileri d. Personel devamsızlık oranı bilgileri e. Dış çevre bilgileri 7. Aşağıdakilerden hangisi belirli bir dönemde işletmeye giren ve işletmeden çıkan personel sayısını ifade eder? a. İş tanımı b. Personel devir oranı c. Devamsızlık oranı d. Personel envanteri e. Ortalama personel sayısı 8. Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan kaynağı ihtiyacı tahmin yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a. Matematiksel yöntem b. Basit matematiksel yöntem c. Çoklu regresyon d. Doğrusal programlama e. Sezgisel yöntem 9. Herhangi bir plan döneminde işletmenin elinde bulunan personel aşağıdaki kavramlardan hangisine aittir? a. İş analizi b. İnsan kaynakları arzı c. İnsan kaynakları planlaması d. İnsan kaynakları ihtiyacı e. İş gerekleri 10. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları arzının gereksiniminden az olduğu bir durumda, tercih edilebilir unsurlardan değildir? a. Mevcut personelin eğitilmesi b. Vardiya sayısının artırılması c. Yeni personel alımı d. Uzmanlaşmadan uzaklaşılması e. Fazla mesai 66

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Planlama bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlaması bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlaması bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlaması bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlama Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 İnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayıda ve nitelikte insan kaynağını, istenen zamanda ve yerde hazır bulundurma uğraşına veri sağlamaktır. Personelin bulunması ve seçilmesi de insan kaynakları planlaması kapsamına girmez. Personelin bulunması ve seçilmesi işe alma sürecinde yer alır. Sıra Sizde 2 İnsan kaynağı envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan kaynağının profilini ortaya çıkarır. İşletmede çalışanların tümüne ancak insan kaynakları bölümü ulaşabilir. Sıra Sizde 3 Bu dururumda, fazla personelin maliyeti ile elden çıkarmanın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar verilmesi gerekir. Yararlanılan Kaynaklar Byars, L. L. ve Rue, W. (1997). Human Resource Management. 5th ed. Chicago: Irwin. CNN TÜRK (2009). http://www.cnnturk.com/2009/ekonomi/genel/01/ 13/otomotivin.baskentinde.rekor.isten.cikarma/50 8699.0/index.html. Fisher, C. D.; Schoenfeldt, L. F. ve Shaw J. B., (1999). Human Resource Management (4th ed.) Boston: Houghton Mifflin Co. Geylan, R. (1994). Personel Yönetimi. Eskişehir. Geylan, R. (2008). Planlama, Yönetim Oranizasyon, (Ed: Koparal, C.) AÖF Yay. No: 774, Eskişehir. Kaynak, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım. Leap, T. L. ve Crino, M. D. (1989). Personnel and Human Resources Management. New York: Mac Millan Pub. Comp. Sabuncuoğlu, Z. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Yayınları. Tonus, H. Z. (2000). İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve İşgücü Planlamasında Kullanımı. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Anadolu Üniversitesi, Eskişehir. Vastano G. A. ve Harrison L. H. (2012). İşten Çıkarırken Yapılan Hatalar http://www.capital.com.tr/haber.aspx?hbr_ko D=526. 67

4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İşe alma kavramını açıklayabilecek, İşe alma işlevini etkileyen faktörleri ve işe almada eleman bulma yöntemlerini listeleyebilecek, İşe alıştırma kavramını, amaçlarını ve sürecini açıklayabilecek, İşe alıştırma sürecinin aşamalarını özetleyebilecek, İşe alıştırmada kullanılan araç ve yöntemleri ifade edebilecek, İşe alıştırmada karşılaşılan sorunları örneklendirebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar İşe Alma İşe Yerleştirme İşe Alma Süreci İşe Alma Uygulamaları İşe Alıştırma Programı İşe Alıştırma Süreci İşe Alıştırma Araç ve Yöntemleri İşe Alıştırma Planlaması E-İşe Alma İçindekiler Giriş İşe Alma Kavramı İşe Alma İşlevini Etkileyen Faktörler İşe Almada Eleman Bulma Yöntemleri İşe Alma Aşamaları İşe Alıştırma Kavramı İşe Alıştırmada Kullanılan Araç ve Yöntemler İşe Alıştırma Programının Uygulanması İşe Alıştırma Programının Değerlendirilmesi İşe Alıştırma Programında Karşılaşılan Sorunlar 68

İşe Alma ve Alıştırma GİRİŞ Küreselleşmenin gelişimiyle birlikte, çalışanların nitelik ve beklentilerinin değişmesi, verimlilik, kalite ve müşteri memnuniyetinin rekabetçi üstünlük için kritik önem kazanması, yönetimlerin güncel sorunlardan çok gelecek stratejilerine odaklanması, insan kaynakları yönetiminin örgütlerde stratejik bir rol üstlenmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Örgütler kar etmek, yaşamak ve büyümek gibi amaçlara sahipken; çalışanların da kazanma arzuları, tatmin edilmemiş ihtiyaçları ve örgütte elde edecekleri kariyer hedefleri bulunmaktadır. Bu bağlamda örgütlerin nitelikli ve beceri kazanmış elemanları bulmaları; iş arayan bireylerinde kariyer hedeflerine uygun bir örgütte çalışmaları önem kazanmaktadır. Örgütlerin etkin bir işe alım faaliyeti gerçekleştirmesi burada önem kazanmaktadır. Yirminci yüzyılın son çeyreğinde yaşanan hızlı teknolojik gelişme ve artan rekabet, toplumdaki tüm yapıları değişime zorlamıştır. Ekonomik, sosyal ve kültürel alandaki değişim; işin ve işgücünün niteliğinin, işin örgütlenme sürecinin, örgütlerin yapısının ve yönetim anlayışlarının değişime uğramasına neden olmuştur. Yeni örgüt yaklaşımları, bilgiyi rekabet avantajı haline getirirken, bilgiyi üretebilen ve kullanabilen eğitimli insanı da taklit edilmesi güç önemli bir stratejik kaynak olarak kabul etmektedir. Bu açıdan bakıldığında örgütün sahip olduğu maddi ve maddi olmayan varlıklarının en rasyonel biçimde kullanılması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bir işletmenin maddi olmayan varlığı niteliğindeki insan kaynakları da rekabet ortamına uygun eğitilmeli ve geliştirilmelidir. Bu durumda öncelikle yeni çalışanların işletme içindeki uyumları sağlanmalıdır. Henüz işletme içinde uyum sağlayamamış bir çalışandan verimli olması ve örgüt performansına ve verimliliğine katkıda bulunması beklenemez. İŞE ALMA KAVRAMI İşe alma, insan kaynakları yazınında genel olarak işletmelerin eleman bulma ve seçme amacıyla gerçekleştirdikleri faaliyetleri ifade etmektedir. Bununla birlikte içinde bulunduğumuz bilgi ve iletişim çağında işe alma, işletmelerin örgüt dışındaki bireylerle ticari işlemler dışında en yoğun iletişimde bulundukları bir süreç olarak da görülmelidir. İşe alma, en genel anlamıyla, birey ve örgütün bir istihdam ilişkisi içinde bir araya gelmelerini içeren karşılıklı bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç bazı kavram, uygulama ve araçlardan oluşan bir bütündür. İşe alma sürecinde birey ve organizasyon farklı şekillerde bir araya gelebilmektedirler. Bu farklılıklar da sürecin farklı yönlerini ve süreçteki farklı kavramları tanımlamaktadır. Bu konuda son yıllarda yapılan bir çalışmada birey ve işletmelerdeki boş pozisyonların dört farklı şekilde bir araya geldikleri ortaya konmuştur. Buna göre, tek bir pozisyonun tek bir adayla karşılanması tek kişiyi işe alma, tek bir pozisyonun çok sayıda adayla karşılanması pozisyon yönetimi, çok sayıda pozisyonun tek adayla karşılanması kariyer yönetimi, çok sayıda pozisyonun çok sayıda adayla karşılanması ise örgütsel işe alma kavramlarıyla ifade edilmektedir. 69

İşe Almanın Önemi İşe alma aşamasında önemli olan boşalan pozisyonlara eleman almak değil, doğru işe doğru elemanı almaktır. Bu sürecin olabildiğince çabuk işlemesi örgütün yararınadır. Aksi taktirde yavaş işleyen bir işe alma sistemi maliyetleri arttırıcı bir etkiye sahiptir. İşe almanın bir diğer önemi ise, doğru işe doğru eleman alınmadığı takdirde işletme içinde iş-kişi veya kişiler arasında oluşabilecek uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü, çatışma, işgücü kaybı ve iş kazalarında artış gibi olumsuz durumlarla karşılaşılabilmesidir. Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetiminin işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde eleman bulma sürecinin başarısına bağlıdır. Yine işletmedeki insan kaynakları döngüsünün doğru bir biçimde ilerlemesi de eleman alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uygun özelliklerde adayın bulunamaması, bazı pozisyonların doldurulamamasına veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan elemanın işin gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması, motivasyon ve iş tatminin düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara yol açacaktır. İşe alınan adayın nitelikleri, işin gereklerine uymuyorsa, yanlış bir eleman seçimi yapılmış demektir. Yanlış eleman seçimi işletme ve eleman açısından önemli sorunlar yaratır. Yanlış seçilmiş eleman, işletmeye ilave bir eğitim yükü getirir, verimi düşürür, iş kazalarını artırır, çalışma arkadaşları üzerindeki iş yükünü artırır ve eleman devir oranını yükseltir. Yanlış seçilmiş eleman genelde bir süre sonra örgütten ayrılmak zorunda kalır. Bu da örgüt açısından ikinci bir eleman bulma ve seçmede ikinci kez önemli bir maliyet ve zaman kaybı anlamına gelir. İşe almanın önemini tartışınız. İŞE ALMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER İşe alım süreci, işletmenin gelişmesinde ve başarıya ulaşmasında önemli etkilere sahiptir. Bu nedenle işletmeler açısından gerekli niteliğe sahip olan personel seçim süreci önemli ve stratejik bir çalışmadır. İşe alım sürecinin amacı, işin gerektirdiği niteliklere uygun özellikler ve yetenekler taşıyan elemanların saptanmasıdır. Başka bir ifadeyle, iş ile eleman arasında öngörülen uyumun sağlanmasıdır. İşletmelerde işe alma işlevi, aşağıdaki faktörlerden etkilenmektedir: Personel Politikaları Örgütün personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını sağlayan, mevcut personele öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya tam zamanlı eleman istihdam etme, iş güvencesi konusunu önemseme, sendikalaşmaya imkân verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini belirlemektedir. İşgücü Planları İnsan kaynakları bölümü gelecekteki eleman ihtiyacının işgücü planları yapılarak önceden saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hale gelir; böylece eleman bulma işlevini yerine getirmesi kolaylaşır. Yaşanan Deneyimler Eleman bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu davranışlarının pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme personelinin çeşitlilikten uzak olması sonucunu getirebilir. Diğer yandan deneyimlere dayanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir. 70

İşin Özellikleri İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük derecesi, çalışma koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile ilgili faktörlerde personel bulma açısından önem taşımaktadır. Çevre Koşulları İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma yaşamını etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar olarak eleman bulma işlevini etkilemektedir. İŞE ALMADA ELEMAN BULMA YÖNTEMLERİ İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından birisi, doğru insanların doğru işlerde çalışmalarını sağlamak ve böylece işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlamaktır. Örgütlerin başarısında en önemli role sahip olduğu kabul edilen nitelikli işgücünü en etkin biçimde elde edebilmek için eleman bulma ve seçimi, üzerinde durulması gereken önemli konulardan birisidir. İşe ve işletmeye uygun elemanın bulunması ve istihdamı, gelecekte ortaya çıkabilecek birçok sorunun üstesinden gelinmesine ve hizmet kalitesinin oluşturulması ve sürdürülmesine önemli destek sağlayacaktır. Örgütler işe alım sürecinde işletme içi veya işletme dışı kaynaklara başvurabilmektedirler. İşletme İçi Kaynaklar İnsan kaynakları tedarikinde iç kaynaklardan yararlanma, boşalan ya da yeni ortaya çıkan bir işin, işletmede çalışan personel arasından yatay veya dikey atama yoluyla doldurulmasıdır. İşletmede belli dönemlerde gerçekleştirilen terfiler, yan ilerlemeler, şubeler arasında yapılan transferler, örgüt içi duyurular ve tekrar işe alımlar bu grupta yer alır. İç kaynaklardan eleman sağlamak kendi içerisinde iki şekilde gerçekleşebilir: Yükselme (Terfi): Yükselme, bir elemanın bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk taşıyan üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. İç Transferler: İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı düzeyde bir başka elemanın atanması halidir. Günümüzde artan rekabet nedeniyle işe alımlarda örgüt içinden işe alma tercih edilmektedir. İleri teknoloji kullanan işletmelerde yapılan bir araştırmaya göre işe alma işlevi için işletme dışından bir kuruluş ile anlaşmış olan işletmelerin %100 ü 1989-1990 dönemlerinde insan kaynakları politikasında değişime gitmiş, içeriden işe alma yaklaşımına yönelmişlerdir. Böylece işe alma için katlanılan maliyetlerin düşeceği içeriden işe alma yolu ile edinilen işgücünün işletmeye uzun dönemli maliyetinin daha düşük olacağı belirtilmiştir. Örgüt içi insan kaynağı kullanımı ile zamandan tasarruf edilerek bazı maliyet unsurları azaltılmış olur, çalışanların şirkete olan bağlılıkları arttırılır, yeni işe adaptasyon süresi kısalır ve verimlilik artar. Ancak bu yöntem, örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller ve aranan nitelikteki personeli bulmak her zaman mümkün olmayabilir. İç transfer yoluyla eleman alımı, bir örgüt için en ucuz ve en kolay kaynaktır. Bununla beraber bir elemanın eski işini bırakması orada yeni eleman bulma sıkıntısını beraberinde getirecektir. Diğer taraftan elemanın yeni atandığı işte tıpkı dışarıdan gelen biri gibi yeni işin gerekleri ve koşullarına uyum süreci işletme için bir sorun kaynağı olabilir. İşletme Dışı Kaynaklar İşletmede oluşan personel gereksiniminin tümü iç kaynaklardan sağlanan çalışanlarla giderilemeyeceği için bazı durumlarda dış kaynaklara başvurulur. İşletmelerin dış kaynaklara başvurma nedenleri şöyle özetlenebilir: İşletmenin yeni kurulması veya yeni yatırımlar nedeniyle büyümesi durumunda dışarıdan yeni eleman bulma zorunluluğu doğar, 71

Değişme ve gelişmeler ile birlikte uzman personele gerek duyulması sonucu dış kaynaklara başvurulur, Dış kaynaklara başvurma nedenlerinden biri tamamen psikolojiktir. Yeni alınacak personelin kabul görmek amacıyla yüksek performansla çalışacağı ve diğer çalışanları da olumlu etkileyeceği düşünülebilir, İşgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle dış kaynağa başvurulabilir, Sadece iç kaynak kullanılması halinde tabandan gelen bir işçinin, yüksek düzeyde bir eğitim ve bilgiyi gerektiren üst basamak yöneticiliğine kadar yükselmesi gerekir. Bu durum çoğu zaman mümkün olamamaktadır. İç kaynaklardan personel bulma, zaman zaman çatışmaya yol açabilir, Dış kaynaklardan insan kaynakları tedariki işletmeye daha geniş bir eleman seçme olanağı tanır, Dış kaynaklardan insan kaynakları tedarik etmede çeşitli araçlardan yararlanılabilir. Bu araçlar; iş ve işçi bulma kuruluşları, ilanlar, kuruma bizzat yapılan başvurular, işçi sendikaları, meslek birlikleri, eğitim kuruluşları, tavsiyeler, özel insan kaynakları danışmanlık büroları ve internet olarak sıralanabilir. E-İşe Alma Teknolojik değişim ve gelişmelerin, internette aday teminini farklı boyutlara ve ortamlara taşıyor olması, alışılagelmiş uygulamaların terk edilerek yeni uygulama ve süreçlerin ortaya çıkmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu noktada; hem günlük yaşamımızı hem de çalışma hayatımızı saran bilgi teknolojilerinin yerini ve önemini göz ardı edilemez. Yaşamın her aşamasını kolaylaştırma amaçlı bu gelişmelerin en son ulaştığı noktalardan biri, farklı ortamlarda iletişimi sağlamaya olanak tanıyan internettir. Çalışma hayatında insana farklı ölçüde öncelik verilmekte, bu farklılığa dönük uygulamalar da elektronik ortamdaki yerini almaktadır. Development Dimensions International tarafından, 2001 yılında yapılan bir araştırmaya göre, şirketler aday arama ve seçme yaklaşımlarını yeterli etkinlik ve verimlilikte görmemektedir. Araştırmaya katılan 573 şirketin %39'u eleman arayışı ve %26'sı eleman seçim sürecini yeniden yapılandırmayı ve yeni işe alım yöntemlerini devreye almayı planladıklarını belirtmektedir. Bu şirketlerin etkinliğine en çok inandıkları yöntem ise internettir. Günümüzde insan kaynakları süreçlerinde internetin kullanımı bilgi paylaşımı, iletişimin geliştirilmesinde süreçlerin genel anlamda daha etkin hale gelmesini sağladığı söylenebilir. Genelde insan kaynakları süreçlerinde internet tabanlı uygulamalar öncelikle personel seçim sürecinde kendini göstermektedir. Günümüzde web sayfası bulunan pek çok şirketin eleman aday havuzunun oluşturulması, ilk ön elemenin gerçekleştirilmesi işlemi ve eleman adaylarına seçim sonuçlarının gönderilmesi internet ortamında yapılmaktadır. Elektronik ortamda aday araştırma ve bulman uygulamalarının çok hızlı bir şekilde yaygınlaşmasının temel nedeni internet altyapısı ve teknolojilerinin çok hızlı bir biçimde gelişmesidir. Yapılan araştırmalara göre, 2001 yılında bu yöntemi A.B.D de uygulayan işletme sayısı 6.500 iken, 2005 yılında bu sayı 15.400 işletmeye ulaşmıştır. Türkiye'de, 500 büyük işletme içinde yer alan 62 şirkette 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre de, işletmelerin %87'sinin interneti işe alma yöntemi olarak kullandığı tespit edilmiştir. 2003 yılı verilerine göre dünya genelinde yaklaşık 600 milyon insanın e-mail adresine sahip olduğu tahmin edilmektedir. Web trafiği her 100 günde ikiye katlanmakta ve 2012 yılına gelindiğinde dünya nüfusunun üçte birinin web sitesine sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. İşletme dışı kaynaklardan eleman bulmada, özel istihdam büroları ve gazeteler aracılığı ile gerçekleştirilen süreç, giderek artan bir şekilde yerini internet ortamında işletmelerin kendi web sitelerini oluşturarak iş ilanı verme ve web üzerinden özgeçmiş toplama uygulamalarına bırakmıştır. Diğer yandan, insan kaynağına ulaşma ve işe yerleştirme işlevini yerine getirmede kamu kurumlarının yetersiz kalması, 72

özel sektör işletmelerinde bu tip uygulamaların devreye girmesinin en önemli nedenlerinden biri olarak görülmektedir. İnternet ortamındaki bilgi ağları aracılığı ile insan kaynağına ulaşmada, bir yandan sayısal ve niteliksel bir yoğunluk söz konusu olabilmekte, diğer yandan bilgiler depolanarak ihtiyaç duyulan zamanlarda sorgulanıp en kısa zamanda, en hızlı ve en doğru bir şekilde istenilen insan kaynağına ulaşılabilmektedir. Aday toplama sürecine dönük olarak gerçekleştirilen internet uygulamaları genelde üç farklı yaklaşımla ortaya çıkmaktadır. Bunlar kurumsal web siteleri, insan kaynakları web siteleri ve diğer internet uygulamalarıdır. Kurumsal Web Siteleri İşletmeler kurumsal web siteleri oluşturarak, yazılı basına verecekleri iş ilanlarını da kendi sitelerinde yayınlayarak daha fazla insan kaynağına ulaşmış olurlar. Böylece, zamandan tasarruf sağlayıp maliyetlerini düşürebilirler. İşletme web sayfalarında yer alan iş duyuruları ve özgeçmiş toplama bölümleri, insan kaynağı temininde en iyi yöntemlerden biri olarak gösterilmektedir. Adayların ilgisini çekmek amacıyla işletme web sitesinin ve başvuru sürecinin, şirket profilini ve kültürünü yansıtması, çarpıcı olması ve çok fazla kafa karıştırıcı olmaması gerekmektedir. Bu web sitelerinin, daha önce özgeçmiş hazırlamamış adaylar için formları yayınlamaları ve onları yönlendirmeleri, adaylara kolaylık sağlamaktadır. Benzer nitelikteki adaylar arasında bir farklılığa neden olmamak için web sitesinde hazır formların bulundurulması özgeçmişleri standardize etmek için iyi bir yoldur. Ülkemizde bu konuda çalışmalar yapan Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı gibi holdinglere ait şirketlerin çoğunun web sitelerinde İş Olanakları, Kariyer Fırsatları başlığı altındaki bağlantılar ile bu şirketlerdeki iş olanaklarının öğrenilebilmesine ve özgeçmiş gönderilerek başvuru yapılabilmesine olanak vermektedir. İnsan Kaynakları Web Siteleri Kurumsal web siteleri uygulaması, ulusal bir kimliği ve tanınmış bir ismi olan işletmeler için uygun iken; adı fazla duyulmamış işletmeler için fazla ilgi çekici olamamaktadır. Bu noktada, küçük ve orta ölçekli işletmeler için kullanılabilecek başka bir yönteme ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yöntem, internet üzerinde insan kaynağı bulmaya aracılık yapan siteler olmaktadır. İnsan kaynağı bulmaya aracılık eden özel danışmanlık şirketleri ya da siteleri, çok sayıda ve değişik şekillerde faaliyet göstermektedir. Bazıları, gazetede gördüğümüz iş ilanlarının kopya edilmiş biçimlerini kendi özel web sitelerinde yeniden yayınlamakta ve bu ilanlara başvuruları çevrimiçi ortamda kabul etmektedir. Bazıları da kendi web sitesinde, sadece insan kaynakları pozisyonları için ya da bu konuda iş arayan adayları işe yerleştirme çabasında bulunmaktadır. Diğer Uygulamalar İnternet üzerinde insan kaynağı bulmaya aracılık etmekte olan başka uygulamalar da bulunmaktadır. İnsan kaynağı ve işverenleri karşı karşıya getirmeyi amaçlayan bu uygulamaların yaygın olarak kullanılanları yazılı medyanın internet üzerinde yer alması, haber grupları, çevrimiçi iş görüşmeleri, staj ve iş listeleridir. Günümüzde işletmeler neden internet üzerinden eleman seçmeye önem vermeye başlamışlardır? İŞE ALMA AŞAMALARI İşe alma sürecinin en aktif kısmı, seçim için aday havuzu oluşturma ve aday toplamadır. Personel adaylarını bulmak için girişilen eylemler, aday toplama olarak değerlendirilir. Personel seçim süreci; işe alınacak personelin yapacağı işin gereklerinin saptanmasından, adaylar arasından uygun özelliklere sahip olanın seçilmesine kadar geçen uygulamaları kapsar. Öncelikle seçilecek kişinin hangi ihtiyaçlar nedeni ile alınacağı ve hangi bilgi, yetenek ve kişilik özelliklerine sahip olması gerektiği tespit edilir. Daha sonra aday havuzu oluşturulması ile seçim süreci başlatılmış olur. 73

Personel seçimine başlamadan önce yapılması gereken bazı hazırlıklar vardır. Bunlardan biri, seçim çalışmalarını yürütecek personelin eğitimi ve yetiştirilmesidir. İşletmeye yeni başvuran adayların son derece duyarlı olduğu düşünülürse, daha ilk karşılaşmada bu elemanların kazanılması ya da kaybedilmesi söz konusudur. Personel seçiminin uzmanlık gerektiren bir iş olduğu unutulmamalıdır. Hazırlık çalışmalarının önemli bir boyutu da her bölüm için gereksinim duyulan personelin ilgili bölüm yetkilileri tarafından insan kaynakları bölümüne iletilmesi ya da istenmesidir. Öncelikle, eleman ihtiyacı duyan bölüm yetkilisi, talebi insan kaynakları bölümüne iletir. Bu bölüm söz konusu elemanın bulunması için iç ve dış kaynaklarda araştırma yapar. İşe alma süreci; ön çalışmalar, insan kaynağını bulma ve seçme, işe yerleştirme gibi çalışmalardan oluşan faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Ön çalışmalar, örgüte alınacak yeni elemanların nitelik ve niceliğinin belirlenmesi ile ilgili etkinlikleri kapsamaktadır. Örgütte boşalan yerin doldurulması için insan kaynaklarının belirlenmesi, insan kaynağının bulunması ve örgüte çekilmesi, insan kaynağını bulma etkinliği içerisindedir. İnsan kaynağını seçme faaliyeti, örgüt için en uygun elemanın seçilmesini sağlayan birtakım çalışmalardan oluşmaktadır. Seçilen elemanın işe alıştırılması faaliyeti işe alma sürecini tamamlamaktadır. İşe alma süreci eleman ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin işe alıştırılması ile devam eden bir dizi çalışmayı kapsamaktadır. İşe alma aşamalarını aşağıdaki gibi sayabiliriz: Başvuruların Kabulü Herhangi bir konuda seçim yapılabilmesi için elde çeşitli alternatiflerin olması gerekir. Personel seçim sürecindeki alternatiflerde adaylardır. Günümüzde iş başvuruları farklı şekillerde (bizzat başvuru, posta, internet uygulamaları) gerçekleştirilebilmektedir. Önemli nokta, işletmenin iş istek formu olarak da bilinen başvuru formunun aday tarafından doldurulmasını temin etmektir. Başvuru formu aşağıdaki durumlarda kolaylık sağlar. Adayla ilgili kişisel bilgiler, Eğitim düzeyi ve yeterlilikleri, İş tecrübeleri, Başvuru sahibinin nerede istihdam edilmek istediği, İşe alındığı takdirde, personel hakkında temel kayıtların tutulması, Görüşme aşamasında, görüşmeciye adayın temel görüntüsünü sunması, Seçim sürecinin etkinliği. Psikoteknik Testler Günümüzde özellikle üst düzey eleman alımlarında test kullanımı, hatalı eleman seçiminin riskini minimuma indirmek amacı ile giderek yaygınlaşmaktadır. Mülakat sürecinde ilan ve başvuru formunun kötü hazırlanmış olması, mülakatların iyi planlanamamış veya öznel olması gibi ihtimaller karsısında testler büyük önem taşır. Psikoteknik testler diğer aşamaların yerini alamaz ancak test sonuçları her zaman verilecek karara destek olacak niteliktedir. Ancak işe alma sürecinde kullanılan testlerin geçerliliği konusundaki tartışmalar halen devam etmektedir. Adaylarla Görüşme İş görüşmesi personel seçimi sürecinin en önemli aşamasıdır. Görüşme, daha önceki safhalarda başarılı olmuş adayın, işe uygun olup olmadığının tahmin edilmesi ve adaya işletme ve iş hakkında bilgi verilmesi sürecidir. Bu görüşmenin amacı, istenilen, aranan niteliklere sahip olmayan adayları elemektir. İlk görüşmede konuşma, anlatım yeteneği ve görünüş, anında değerlendirilir. Başlıca görüşme türleri şunlardır: Planlı ve Standart Görüşme: Bu tür görüşmede bütün adaylara önceden geliştirilmiş ve standart sorular yöneltilir. Dolayısıyla oldukça planlı bir görüşme türüdür. Çok sayıda adayla görüşülmesi gerektiğinde zaman tasarrufu sağlamaktadır. Bu yöntemin eksik yönü; esnek olmaması ve standart soruların dışına çıkılamamasıdır. 74

Plansız ve Serbest Görüşme: Esnek bir görüşme türü olup her adaya farklı sorular sorulabilir. Bu görüşme türünün dezavantajı; her adaya farklı sorular sorulmasının adayların mukayesesinde güçlük yaratabileceği hususudur. Planlı ve Serbest Görüşme: Adaylarla bir kısmı önceden belirlenmiş ve kısmende serbest konular üzerinden görüşme yapılır. Burada amaç, daha verimli sonuç alınabilmesidir. Baskıcı Görüşme: Bu görüşme türü işe göre belirlenir. Stresli ve gerilimli işlerde bu tür görüşme uygulanabilir ve bu yolla adayın işe uygunluğu belirlenmeye çalışılır. Komisyon Görüşmesi: Farklı uzmanlık alanlarından birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaya sorular sormasıdır. Bu yöntemle adaylar hakkında daha sağlıklı bir karara varılabilmesi hedeflenmektedir. Referans Araştırması Başlıca görüşme türleri nelerdir? İşe alma ve yerleştirmede üç tip referans önem taşır. Bunlar kişilik, deneyim ve okul referanslarıdır. Çalışma tecrübesi hakkındaki referansın kontrolüne oldukça önem verilir. Çalışma referansı kişilik referansına göre daha olumlu verilerle ilgilenmektedir. Okullardan elde edilen referanslar özellikle yeni mezun olan bireylerin doğrudan işe alınması durumunda söz konusudur. Sağlık Kontrolü Seçim kararından önce adayların sağlık durumunun işin nitelik ve özelliklerine uyumlu olup olmadığı araştırılır. Böylece adayın görme, işitme, sinirsel ve ruhsal nitelikleri araştırılarak bir sağlık engelinin olup olmadığı ortaya konulur. Bu çerçevede adaylardan, sağlık durumlarını gösterir devlet hastanelerinden ya da özel hastanelerden alınmış belge talep edilir. Ön Seçim Kararı (Teknik) Bu aşamada; açık iş pozisyonlarının nitelik ve özellikleri bakımından en başarılı adaylar arasından ön seçim yapılır. Ancak, bu karar son kararı temsil etmez. Bu noktada, adayı yönetecek olan amirin görüşü alınır. İlk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmekte olup ayrıca işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir. İşe Alma Kararı (Yönetim) Bu aşamada işe kim/kimlerin alınacağı hususuna kesin olarak karar verilir. Verilecek karar sonrasında teklif sunularak sürecin son aşaması da tamamlanmış olur. İşe Yerleştirme Seçme sürecini geçerek işe alınmasına karar verilen adayların işe yerleştirilmeleri ayrı bir öneme sahiptir. Hedef personelin devamlı çalışmasını sağlamakla beraber ilk defa çalışan personele bir deneme süresi tanınır. Şirket, çalışanlar, işler hakkında verilecek işe alıştırma eğitimi sonrasında tüm aşamalar tamamlanmış olacaktır. İŞE ALIŞTIRMA KAVRAMI Fransızca orientation kelimesinden Türkçeye uyarlanmış olan işe alıştırma kelimesi yönelme; çevre şartlarına uydurma veya uyma, alışma; yeni bir çevreye alıştırma programı anlamına gelmektedir. Örgütler açısından işe alıştırma programının konusunu işe yeni başlayan çalışanların örgüt kültürüne ve işe kısa sürede uyum sağlaması için gerçekleştirilen faaliyetler oluşturur. İşe alıştırma, işe yeni alınan çalışana, işletmeyi, iş arkadaşlarını, yöneticilerini ve işini tanıtarak, yapacağı işe ve çalışacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye kazandırmak amacıyla 75

yapılan faaliyetler bütünüdür. Bir başka deyişle işe alıştırma, işletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren çalışanlara işe başlamadan önce veya işe ilk girdiği günlerde uygulanan program dır. İşe alıştırma yeni çalışanların tek tip bir standarda uymasını sağlamaktan çok, davranış ve tutumlarındaki aşırılıkları sınırlamaktadır. Buradaki amaç, belli bir tutum ve performans düzeylerine uymak için yeni çalışanlar üzerinde baskı yapmaktan çok onların aşırı tutum ve davranışlardan, düşük performans göstermekten kaçınmalarını sağlamaktır. İşletmelerde işe yeni başlayan personel için uygulanan işe alıştırma etkinliklerinin yanında işletmeler tarafından yeniden işe alıştırma etkinlikleri de uygulanmaktadır. Bu uygulama halen işletmede çalışmakta olan personelin değişen koşullara uyum sağlaması amacıyla gerçekleştirilmektedir. İşle ilgili değişmelerin çok olması durumunda uygulanacak yeniden işe alıştırma etkinlikleri önem kazanmaktadır. İşe alıştırmanın süresi, iki hafta ile altı ay arasında değişebilir. Birçok kurumda 1-2 gün süren işe alıştırma, bazı kurumlarda her çalışan düzeyi için en az 10-15 gün süren etkinlikler bütünü halindedir. Bazı kuruluşlarda ise net bir işe alıştırma programı uygulanmamaktadır. Ancak bölüm yöneticisinin yönlendirmesi ve yeni çalışanın iş arkadaşlarıyla etkileşime girerek öğrenmesi söz konusudur. Personel seçimi sürecinin tüm aşamalarını tamamladıktan sonra en uygun çalışan seçilmiş olabilir. İşe kabul edilen kişinin görevini tamamen bildiğini, işini tam olarak başarı ile yürüteceği ilk defa çalışma hayatına giren bireyler için kabul edilmemektedir. Özellikle yeni mezun olmuş, ilk defa iş hayatına girmiş bireylerde uyum gösterme süreci diğer çalışanlara göre daha uzun olabilmektedir Yeni çalışanın işe alıştırma süreci genellikle ihmal edilen önemli bir personel fonksiyonudur. İşe alım seçim sürecinde dikkatli bir biçimde incelenen ve elenen adaylar, işe alındıklarında genellikle yüzeysel bir ilgi görmektedirler. İlk izlenimin insan yaşantısındaki yerinin ne kadar önemli olduğu düşünüldüğünde işletmeye yönelik ilk izlenim ve bilgilerin daha sonraki dönemde de iş ve işletmeye yönelik tavırları etkileyici nitelikte olacağı muhtemeldir. İşe Alıştırmanın Amaçları İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa zamanda sağlanması amaçlanmaktadır. Genel olarak işe alıştırmanın amaçlarını aşağıdaki gibi sayabiliriz. Yeni çalışanların işe ve işletmeye yabancılaşmasını önlemek ve sosyal kaynaşmayı sağlamak, Yeni çalışanın kendine güven kazanmasını ve gerginliklerinin azalmasını sağlamak, Başlangıç maliyetlerini ve işgücü devir oranını azaltmak, Yeni çalışanların belirsizlik ve bilgisizlikten doğabilecek şikâyetlerini önlemek, Yeni çalışanların gerçek iş beklentileri geliştirmesine; olumlu tavırlar sergilemesine ve iş doyumuna ulaşmasına yardımcı olmak, Yeni çalışana sorumluluklarını öğretecek, ileride oluşabilecek gereksiz zaman kaybı ve buna bağlı problemleri önlemek. İşe Alıştırma Planlaması İşe alıştırmanın amacı nedir? İşe alıştırma programları kısa, gayri resmi tanıştırmalardan, uzun ve resmi programlara doğru sıralanır. Birçok büyük işletme yeni çalışanlar için işletmeyi tanıtıcı filmler, çalışan hak ve menfaatleri hakkında sunular ve profesyonel eğitimciler tarafından gerçekleştirilen işletme kültürü eğitimini içeren formal işe alıştırma programına sahiptir. Bu işe alıştırma çabaları çalışanların örgüte uyumunu kolaylaştırıcı ve verimliliği teşvik edicidir. Bununla birlikte işletmeler pahalı işe alıştırma programlarından ziyade, yüz yüze etkileşime dayalı işe alıştırma programlarına da yer verebilmektedir. İşe alıştırma aynı zamanda sosyalleşmenin de bir parçasıdır. Bu nedenle çalışanların, diğer çalışanların sosyal ortamda ve iş ortamında nasıl davrandıklarını görebilmeleri sağlanmalıdır. 76

İşe alıştırma sürecine işe alıştırmayı planlayarak başlamak, işe alıştırmanın tutarlılığını ve başarısını arttıracaktır. İşe alıştırma planlaması yapılırken aşağıdaki planlama soruları üzerinde düşünmek, insan kaynakları uzmanlarına yol gösterebilir. Yeni çalışanlar, iş ortamı hakkında onları rahatlatacak yapılacak hangi şeyleri bilmeye ihtiyaç duyarlar? İlk gün yeni çalışan üzerinde hangi izlenim ve etkiye sahip olmak istersiniz? Çalışanların ikinci gün hatalardan kaçınmaları için ilk gün hangi anahtar politika ve prosedürlerin farkında olmalıdırlar? Yeni çalışanların iş arkadaşlarını tanımaya başlamaları için hangi özel şeyleri yapabilirsiniz? İlk iş günü sonunda, yeni çalışanın ailesiyle paylaşacağı, hangi pozitif deneyimi sağlayabilirsiniz? Yeni çalışanın yöneticisine ilk gün yeni çalışanla kişisel olarak ilgilenme ve yeni çalışanın iş takımı için önemli bir kazanç olduğunu açık bir mesajla iletmesinde nasıl yardım edebilirsiniz? İşe Alıştırmanın İçeriği Uygun bir işe alıştırma programı içeriğinde; giriş eğitimi, işyeri ile ilgili temel bilgiler, genel bilgiler, ticaret bilgileri, halkla ilişkiler ve satış bilgileri yer almalıdır. Personelin bilgilendirilmesi genelde aşağıdaki alt başlıklar altında yapılmakta ve 1-3 gün arasında sürmektedir. Şirketin tanıtılması, Yöneticilerin tanıtılması, Departmanın/İşin tanıtılması, İnsan Kaynakları uygulamalarının tanıtılması, Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması. İşe Alıştırma Süreci İşe alıştırmanın içeriği neleri kapsamaktadır? İşe alıştırma süreci, genellikle üç adımdan oluşur. Farklı gruplar tarafından yürütülen bir genel işe alıştırma, bölüm işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların sorumluluğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel işe alıştırma, eğitim bölümü veya insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdürü veya yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma veya bölüm işe alıştırma ise yeni çalışandan daha deneyimli ve eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür. Şekil 4.1: İşe Alıştırma Süreci Kaynak: Müminoğlu ndan uyarlayan Kocabacak, 2006 77

Genel işe alıştırmada, personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmekte ve bölümler, iş yerinin genel politikaları, prosedürler, ücretlendirme, güvenlik gibi konularda kendisine gerekli bilgiler verilmektedir. Genellikle, genel işe alıştırma eğitimi, bölüm yöneticisinin de yardımlarıyla, insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma ve iş merkezli işe alıştırma, personele kuruluşun işlevi ve kuruluşa uyumu, iş sorumlulukları, beklentiler ve görevler, politikalar, prosedürler, kurallar ve düzenlemeler, işyeri planı gibi konularda bilgiler verilmektedir. İş merkezli işe alıştırma en etkili şekilde, ilgili üst denetçi ve/veya yönetici tarafından verilebilir; çünkü verilecek tüm bilgiler onun pozisyonuna özel olacaktır. Genellikle işe alıştırma eğitimi süreci amirlerin ve çalışma arkadaşlarının yardımlarıyla sürmektedir. İşe alıştırma süreci yukarıda yer alan modelin dışında dört aşamadan oluşan bir süreçte de gerçekleştirilebilir. Dört aşamalı bir işe alıştırma sürecinin aşamaları şu şekilde sıralanabilir: Hazırlık dönemi, sunuş, deneme süreci ve kontrolden oluşur. Hazırlık döneminde işe alıştırma amaçları tanımlanarak, gerekli araç ve gereç hazırlanır; işe alıştırma eğitimi için mekân ayarlanır ve mevcut çalışanlar bilgilendirilir. İşe alıştırma eğitimi sunuş aşamasında gerçekleştirilir ve sonrasında işe alıştırma eğitimine tabi tutulan çalışanların yeterli derecede bilgilenip bilgilenmediğinin anlaşılması için deneme sürecine geçilir. Bu süreçte işe alıştırma eğitimine tabi tutulan çalışanlardan verilen göreve ilişkin bilgi ve açıklama istenir; hata yapmaları durumunda olumlu bir yaklaşımla bu hatalar düzeltilir; sabırlı bir biçimde çalışanın işi gerçekleştirmede ilerlemesi izlenir ve nihayetinde yeni çalışan kendisine verilen işleri tek başına yapabilecek duruma gelir. Kontrol aşamasında artık işleri tek başına gerçekleştirme sorumluluğunu alan yeni çalışanın gerektiğinde sorularını kimin yanıtlayacağı belirlenmeli, belirli aralıklarla yaptığı işler kontrol edilmelidir. İyi planlanmış bir işe alıştırma programı işten ayrılma sıklığını azaltıp, yeni personele yapılan yatırımı başarıya ulaştırır. İşe alıştırma programı, personelin işyerini ve çalışacağı kişileri tanıması için ayrılan bir zaman dilimidir. İşe alıştırma süreci planlama, uygulama, değerlendirme ve iyileştirme adımları ile yönetilebilmektedir. İşe alıştırma programları sadece planlama ve uygulama ile kalmamalı, sonrasında katılımcıların değerlendirmesi alınmalı (ölçek, anket, mülakat vb.) ve bu geribildirimler doğrultusunda programın içeriği ve yapısı güncellenmeli ve iyileştirilmelidir. Üç adımdan oluşan işe alıştırma sürecini açıklayınız? İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN ARAÇ VE YÖNTEMLER İşe yeni başlayan bir personelin, yeni bilgi ve becerileri öğrenmesi farklı biçimlerde gerçekleşmektedir. Bu, bireyin diğer çalışanlarla olan iletişimi ve öğrenme alışkanlıklarıyla ilgilidir. Kimi bireyler yazılı kaynaklardan okuyarak daha iyi öğrenirken, kimisi de görsel-işitsel araçların kullanımı ile daha iyi öğrenmektedirler. Bu yüzden insan kaynakları bölümü tarafından bu farklılıklar göz önüne alınarak bir işe alıştırma programı hazırlanmalıdır. Genel olarak işletmelerde kullanılan işe alıştırma yöntem ve araçları şunlardır: İşe Alıştırma Araçları İşletmeyi Tanıtıcı Yayınlar Bu yöntemle, işletmeyi tanıtmayı amaçlayan yayınlar işe yeni başlayan personele verilmektedir. Broşürler, organizasyon el kitapları ve çalışan kılavuzları, işletme hakkında bilgi sağlamada önem taşımaktadır. Genel olarak her işletmenin organizasyon el kitaplarında; işletmenin amaçları, politika ve prensipleri, kullanılan terimler sözlüğü, unvanlar, ortak sorumluluklar, organizasyon şemaları ve görev tanımları hakkında bilgiler bulunmaktadır. Bu el kitaplarının yanı sıra, bazı işletmelerde yayınlanan çalışan ve işletme ile ilgili dergiler ile yıllık faaliyet raporları da yazılı yayınlar arasında değerlendirilmektedir. 78

Görsel-İşitsel Araçlar İşe alıştırma programında kullanılan görsel-işitsel araçlar; fotoğraf, film ve slayt gösterme, tepegözler, işletmenin yapısını ve düzenini gösteren haritalar, resimler ve bilgisayarlardır. Bu araçlar genellikle grup halinde yapılan etkinliklerde kullanılmaktadır. İşe Alıştırma Yöntemleri Konferanslar, Açık Oturumlar ve Grup Toplantıları Konferanslarda, konunun uzmanı olan birey, konuyla ilgili bilgileri belli bir düzen içinde dinleyiciye sunmaktadır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken, konferansın gereğinden fazla uzun sürmemesidir. Aksi takdirde dinleyiciler sıkılabilmekte ve bu da programdan istenilen verimin sağlanamamasına neden olmaktadır. Çalışanlara, belli bir konu ile ilgili bilgi kazandırmak amacıyla uygulanan program sonrasında yapılan tartışma ve fikirlerin paylaşılması ise açık oturumdur. Bu yöntemde gruptan gelen sorular konuşmacı tarafından kısaca açıklanmaktadır. Konferans ve açık oturum gibi toplantılar bittiğinde, bilgilerin unutulmaması ve gerektiğinde okunması amacıyla kitapçık, broşür gibi yazılı yayınlar işe alıştırma programına katılan personele verilmektedir. İşletme Gezisi İşe yeni başlayan personelin işletmedeki eğitim uzmanı ya da işe alıştırma sorumlusu tarafından işletmenin bütün birimlerinin gezdirilmesidir. Bu yöntem sayesinde, işe yeni başlayan personel çalışma düzeni, çalışma koşulları hakkında gözlem yoluyla bilgilenmekte, bu da bilgilerin daha kalıcı hale gelmesini sağlamaktadır. Gezi sonunda edinilen izlenim ve bilgilerin değerlendirilmesi için katılımcılardan birer rapor istenmesi işletme gezisinin etkililiğini artırabilecektir. Amir Gözetiminde Eğitim Amir, astına iş yaptırırken onun başarısını gözlemlemekte, hatalarını düzeltmektedir. Bu yöntemin en önemli özelliği, çalışanın görevini yerine getirirken karşılaştığı güçlükleri rahatlıkla üstüne sorabilmesidir. Amir, çalışanın gelişmesine yardım ederken zaman kısıtlamasına gitmemelidir. Eğitimci, bir danışman olarak, görevinin, astını geliştirmek olduğunu ve danışmanlığın ödülünün de, astın performansındaki artış olduğunu aklından çıkarmamalıdır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, eğitimde rol alan amirin işini iyi bilmesi ve öğretme yeteneğine sahip olmasıdır. Aksi takdirde uygulanan eğitim başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Rol Oynama Bu yöntemde, işletmelerde karşılaşılan benzer durumlar veya sorunlar bir senaryo şeklinde sunulmakta daha sonra çalışanlar bu olayda kendilerine verilen roller gereği yaşanması muhtemel sorunları çözmeye çalışmaktadırlar. Bu yönüyle, çeşitli eğitim yöntemleri arasında katılımcılar tarafından en gerçekçi olduğu kabul edilen yöntem rol oynama yöntemidir. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken nokta eğitimcilerin deneyimli olmaları, senaryoyu ustalıkla yönetebilmeleri, önemli noktaları vurgulamaları, gerektiğinde yorumlar yapıp sonuçları özetlemeleri de gerekliliğidir. İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ UYGULANMASI İşe alıştırma programının personel üzerinde etkin olabilmesi için öncelikle, düzenlenen işe alıştırma programının çalışanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte olması gerekmektedir. İşletmelerde işe alıştırma programı iki şekilde yapılmaktadır. Bunlardan ilki; işletme tarafından planlanmış ve sistematik olarak hazırlanmış insan kaynakları veya yeni çalışanın ilk amiri tarafından yürütülen formal işe alıştırma programıdır. İkincisi ise; işe yeni başlayan personelin iş arkadaşları ile arasındaki bilgi alışverişine dayanan informal işe alıştırma programıdır. İşletmeler işe yeni başlayan personel için hangi yöntemi uygularlarsa uygulasınlar, işe alıştırma programının etkili olması için aşağıda belirtilen ilkelere dikkat etmelidirler. 79

İşe yeni başlayan personelin sahip olduğu bilgi düzeyleri daha programa başlamadan önce saptanmalıdır. Bu saptama sonrasında, talimatlar son şeklini almalıdır. Ancak verilecek talimatlar ne çok karışık ne de basit olmalıdır. Konuların basitten zora, somuttan soyuta doğru geliştirerek anlatılmasına dikkat edilmelidir, Program sayesinde çalışanın hangi ihtiyaçlarının giderileceği ve bunun sonucunda elde edeceği yararlar çalışana anlatılarak onun motivasyonunun artması sağlanmalıdır, Çalışanın öğreneceği konuya ilgi duyması ve yapılan etkinliklerden tatmin olması sağlanmalıdır. Ayrıca, çalışanın öğreneceği iş ile ilgili kilit noktaları anlayıp anlamadığı kontrol edilmelidir. Çalışana program sırasında uygulama imkânı verilmelidir. Bilgilerin uygulama imkânının olmadığı durumlarda, konu örneklerle kavratılmaya çalışılmalıdır, Kullanılan araç ve yöntemlerin çalışanın ihtiyaçlarına ve programının amacına uygun olmasına dikkat edilmelidir. Öğrenmenin en iyi şekilde gerçekleşebilmesi için gerekli zamanı tanımalı, kafa karıştırabilecek kısaltma ve terimlerden kaçınılmalıdır. Öğrenme süresi boyunca oluşabilecek yanlış anlaşılmalar düzeltilmeli, çalışanın eğitim sonucunda gösterdiği gelişmeler takdir edilmelidir, Bazı durumlarda işe alıştırma programları işletme ile ilgili genel bilgileri içeren bilgilerle işe alıştırma programına başlamaktadırlar. Oysa çalışanın ihtiyaçları ve bakış açısı dikkate alınarak, yeni çalışanın öncelikle önem verdiği ve merak ettiği konuların açıklanmasıyla söz konusu programa başlaması daha yararlı olacaktır. İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ Başarılı bir işe alıştırma programı için, işe yeni başlayan personelin insan kaynakları birimi tarafından formal ve düzenli olarak, ilk amirin de informal bir biçimde izlemesi gerekmektedir. Genellikle uygulanmış olan eğitim çalışmalarının etkinliğini saptayabilmek için, bu programları değerlendirmek önemlidir. Değerlendirmenin amaçlarını söyle sıralayabiliriz. Programda yer alan bilgilerin, işe yeni başlayan personel tarafından ne kadarının öğrenildiği, Programın beğenilen ve beğenilmeyen yönleri, Çalışanın işle ilgili olarak karşılaştıkları zorluklar, Çalışanın hâlihazırda sahip olduğu işinde başarılı olup olmayacağı, Çalışanın gelecekte geliştirilmesi için ne tür eğitimlere ihtiyaç duyduğunu saptamaktır. Bu değerlendirmelerde anketler, derinlemesine görüşmeler, odak grupları gibi yöntem ve araçlar kullanılabilmektedir. Değerlendirme yapıldığı sırada, yeni çalışanın fikirleri alınarak bireyin program ile ilgili izlenimleri öğrenilmektedir. Böylece programın geliştirilmesi sağlanır. İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR İşletmede işe yeni başlayan personel için yapılan işe alıştırma programlarının olumlu taraflarının yanında sürecin başarılı bir şekilde yürütülememesi sonucu bazı olumsuz durumlarla karşılaşmak mümkündür. Bu durumlardan bazılarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. Zaman Kaybı Personele örgüt yapısı, örgüt kültürü, çalışma ortamının kurallarının ve uygulamalarının tam olarak anlatılamaması işlerin zamanında yerine getirilememesine ve dolayısıyla işletme açısından zaman kaybına neden olmaktadır. Performans Kaybı Personelin yapacağı iş hakkında yeterince bilgilendirilmemesi iş ortamına yabancılık çekmesine neden olur. Bu durum personelin performansını istenilen düzeyde sergileyememesine neden olabilmektedir. 80

Maliyet Kaybı Başarısız bir işe alıştırma programı personele ve işletmeye zaman ve performans kaybı yaşatacağından işletmenin mali açıdan hedeflerini tutturamamasına neden olabilecektir. Personel Tatminsizliği İş güvenliği ve işletmeden beklentiler başarısız bir işe alıştırma eğitimi programı ile tam olarak karşılanamaz. Bu durum personelin işletme içerisinde uzun vadede bulunma isteğini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Güven Kaybı İşe yeni başlayan personelin başarılı bir şekilde işe alıştırılamaması, personelin kendine olan güveninin, işyerine bağlılığının azalmasına neden olabilecektir. Aynı zamanda işletmenin de personele karşı olan güveni sarsılabilir. İşe alıştırmada karşılaşılan sorunlar nelerdir? İşe alıştırma etkinlikleri, işletmede çalışanlara uygulanan ilk eğitim programıdır. Bu yönüyle; çalışan ve dolayısıyla işletme verimliliğinin arttırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Üretim tekniklerinde yaşanan hızlı değişim, işletmelerin daha fazla eğitime önem verme, daha fazla bilgiye ve daha fazla gelişmeye yatırım yapma ihtiyaçlarını ön plana çıkarmıştır. Çünkü rekabette üstünlüğün sırrı olarak kabul edilen insan kaynağı kavramının altındaki gerçek, onun etkin ve verimli kullanılmasıdır. Bu noktada, işgücü verimliliğinin arttırılmasında işe alıştırma etkili bir yönetim uygulaması olarak görülmektedir. Bu düşünceden hareketle işe alıştırma programı uygulayan işletmelerin, rekabette önemli bir avantaj elde edecekleri yadsınamayacak bir gerçek olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla örgütlerin yönetim politikalarını oluştururken, insan kaynağının etkin kullanımına yönelik bu yöntemlere başvurmaları rekabet avantajı sağlamalarına önemli oranda katkı yapacaktır. 81

Özet Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetiminin işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde eleman bulma sürecinin başarısına bağlıdır. Yine kurumdaki insan kaynakları döngüsünün doğru bir biçimde ilerlemesi de eleman alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uygun özelliklerde adayın bulunamaması, bazı boş işlerin doldurulamamasına veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan elemanın işin gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması, motivasyon ve iş tatminin düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara yol açacaktır. İşe alma işlevini etkileyen faktörler personel politikaları, işgücü planları, yaşanan deneyimler, işin özellikleri ve çevre koşullarıdır. İşletmeler işe alım sürecinde işletme içi veya işletme dışı kaynaklara başvurabilmektedirler. İnsan kaynakları tedarikinde iç kaynaklardan yararlanma, boşalan ya da yeni ortaya çıkan bir işin, işletmede çalışan personel arasından yatay veya dikey atama yoluyla doldurulmasıdır. İşletmede belli dönemlerde gerçekleştirilen terfiler, yan ilerlemeler, şubeler arasında yapılan transferler, örgüt içi duyurular ve yasaların el verdiği ölçüde gerçekleştirilen tekrar işe alımlar bu grupta yer alır. İşletmede oluşan personel gereksiniminin tümü iç kaynaklardan sağlanan çalışanlarla giderilemeyeceği için bazı durumlarda dış kaynaklara başvurulur. Dış kaynaklardan insan kaynakları tedarik etmede çeşitli araçlardan yararlanılabilir. Bu araçlar; iş ve işçi bulma kuruluşları, ilanlar, kuruma bizzat yapılan başvurular, işçi sendikaları, meslek birlikleri, eğitim kuruluşları, tavsiyeler, özel insan kaynakları danışmanlık büroları ve internet olarak sıralanabilir. İşe alma süreci; ön çalışmalar, insan kaynağını bulma ve seçme, işe yerleştirme gibi çalışmalardan oluşan faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Ön çalışmalar, örgüte alınacak yeni elemanların nitelik ve niceliğinin belirlenmesi ile ilgili etkinlikleri kapsamaktadır. Örgütte boşalan yerin doldurulması için insan kaynaklarının belirlenmesi, insan kaynağının bulunması ver örgüte çekilmesi, insan kaynağını 82 bulma etkinliği içerisindedir. İnsan kaynağını seçme faaliyeti, örgüt için en uygun elemanın seçilmesini sağlayan birtakım çalışmalardan oluşmaktadır. İşe alıştırma, işe yeni alınan çalışana, işletmeyi, iş arkadaşlarını, yöneticilerini ve işini tanıtarak, yapacağı işe ve çalışacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye kazandırmak amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. Bir başka deyişle işe alıştırma, işletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren çalışanlara işe başlamadan önce veya işe ilk girdiği günlerde uygulanan program dır. İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa zamanda sağlanması amaçlanmaktadır Uygun bir işe alıştırma programı içeriğinde; giriş eğitimi, işyeri ile ilgili temel bilgiler, genel bilgiler, ticaret bilgileri, halkla ilişkiler ve satış bilgileri yer almalıdır. Personelin bilgilendirilmesi genelde aşağıdaki alt başlıklar altında yapılmakta ve 1-3 gün arasında sürmektedir. İşe alıştırma süreci, genellikle üç adımdan oluşur. Farklı gruplar tarafından yürütülen bir genel işe alıştırma, bölüm işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların sorumluluğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel işe alıştırma, eğitim bölümü veya insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdürü veya yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma veya bölüm işe alıştırma ise yeni çalışandan daha deneyimli ve eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür İşe yeni başlayan bir personelin, yeni bilgi ve becerileri öğrenmesi farklı biçimlerde gerçekleşmektedir. Bu, bireyin diğer çalışanlarla olan iletişimi ve öğrenme alışkanlıklarıyla ilgilidir. Kimi bireyler yazılı kaynaklardan okuyarak daha iyi öğrenirken, kimisi de görsel-işitsel araçların kullanımı ile daha iyi öğrenmektedirler. Bu yüzden insan kaynakları bölümü tarafından bu farklılıklar göz önüne alınarak bir işe alıştırma programı hazırlanmaktadır.

İşe alıştırma programının personel üzerinde etkin olabilmesi için öncelikle, düzenlenen işe alıştırma programının çalışanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte olması gerekmektedir. İşletmelerde işe alıştırma programı iki şekilde yapılmaktadır. Bunlardan ilki; işletme tarafından planlanmış ve sistematik olarak hazırlanmış insan kaynakları veya yeni çalışanın ilk amiri tarafından yürütülen formal işe alıştırma programıdır. İkincisi ise; işe yeni başlayan personelin iş arkadaşları ile arasındaki bilgi alışverişine dayanan informal işe alıştırma programıdır. İşletmede işe yeni başlayan personel için yapılan işe alıştırma programlarının olumlu taraflarının yanında sürecin başarılı bir şekilde yürütülememesi sonucu bazı olumsuz durumlarla karşılaşmak mümkündür. Bunlar; zaman kaybı, performans kaybı, maliyet kaybı, güven kaybı ve personel tatminsizliğidir. 83

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi işe alma işlevini etkileyen faktörlerden biri değildir? a. Personel politikaları b. İşgücü planları c. Çevre koşulları d. Yaşanan deneyimler e. Faaliyet alanı 2. Aşağıdakilerden hangisi işe alma aşamalarından biri değildir? a. Adaylarla görüşme b. Başvuruların kabulü c. İş değerlemesi d. Referans araştırması e. Sağlık kontrolü 3. Farklı uzmanlık alanlarından birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaya sorular sorması hangi görüşme türünü içermektedir? a. Komisyon görüşmesi b. Planlı ve serbest görüşme c. Baskıcı görüşme d. Planlı ve standart görüşme e. Plansız ve serbest görüşme 4. Aşağıdaki aşamalardan hangisinde işe kimlerin alınacağına kesin olarak karar verilir? a. İşe yerleştirme b. Ön seçim kararı c. İşe alma kararı d. Referans araştırması e. Görüşme aşaması 5. Aşağıdakilerden hangisi aday tarafından doldurulan başvuru formunun sağladığı kolaylıklardan biri değildir? a. Adayla ilgili kişisel bilgiler b. Eğitim düzeyi c. İş tecrübeleri d. Seçim sürecinin etkinliği e. İşin gerçekçi ön tanıtımı 6. İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren personele işe başlamadan önce uygulanan programa ne ad verilir? a. Personel yönetimi b. İşe alıştırma c. Kariyer yönetimi d. Güdüleme e. Performans değerlemesi 7. İşe alıştırma eğitimi, işletmede hangi bölüm tarafından gerçekleştirilmektedir? a. Üretim b. Pazarlama c. Muhasebe d. İnsan kaynakları e. Halkla ilişkiler 8. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırmanın amaçlarından biri değildir? a. Sosyalleşmeyi sağlamak b. İşgücü devir oranını azaltmak c. Başlangıç maliyetlerini azaltmak d. Gerginliklerin azalmasını sağlamak e. Müşteri beklentilerini artırmak 9. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırma süreçlerinden biridir? a. Genel işe alıştırma b. Örgütsel işe alıştırma c. Çevresel işe alıştırma d. Bireysel işe alıştırma e. Zamansal işe alıştırma 10. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırma araçlarından biridir? a. İşletmeyi tanıtıcı yayınlar b. İşletme gezisi c. Rol oynama d. Rotasyon e. Güdüleme 84

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise İşe Alma İşlevini Etkileyen Faktörler bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise İşe Alma Aşamaları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise İşe Alma Aşamalarından Görüşme bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise İşe Alma Aşamalarından Görüşme bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise İşe Alma Aşamalarından Başvuruların Kabulü bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise İşe Alıştırma Kavramı bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise İşe Alıştırma Süreci bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise İşe Alıştırmanın Amaçları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise İşe Alıştırma Süreci bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise İşe Alıştırmada Kullanılan Araç ve Yöntemler bölümünü tekrar gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetiminin işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde eleman bulma sürecinin başarısına bağlıdır. Yine kurumdaki insan kaynakları döngüsünün doğru bir biçimde ilerlemesi de eleman alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uygun özelliklerde adayın bulunamaması, bazı boş işlerin doldurulamamasına veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan elemanın işin gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması, motivasyon ve iş tatminin düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara 85 yol açacaktır. İşe alınan adayın nitelikleri, işin gereklerine uymuyorsa, yanlış bir eleman seçimi yapılmış demektir. Yanlış eleman seçimi işletme ve eleman açısından önemli sorunlar yaratır. Yanlış seçilmiş eleman, işletmeye ilave bir eğitim yükü getirir, verimi düşürür, iş kazalarını artırır, çalışma arkadaşları üzerindeki iş yükünü artırır ve eleman devir oranını yükseltir. Yanlış seçilmiş eleman genelde bir süre sonra isletmeden ayrılmak zorunda kalır. Bu da işletme açısından ikinci bir eleman bulma ve seçmede ikinci kez önemli bir maliyet ve zaman kaybı anlamına gelir. Sıra Sizde 2 Günümüzde insan kaynakları süreçlerinde internetin kullanımı bilgi paylaşımı, iletişimin geliştirilmesinde süreçlerin genel anlamda daha etkin hale gelmesini sağladığı söylenebilir. Genelde insan kaynakları süreçlerinde internet tabanlı uygulamalar ilk önce personel seçim sürecinde kendini daha çok göstermektedir. Günümüzde web sayfası bulunan pek çok şirketin eleman aday havuzunun oluşturulması, ilk ön elemenin gerçekleştirilmesi işlemi ve eleman adaylarına seçim sonuçlarının gönderilmesi internet kullanılarak yapılmaktadır. Elektronik ortamda aday araştırma ve bulmanın şaşırtıcı bir yönü, bu uygulamanın çok hızlı bir şekilde yaygınlaşması ve ilgili teknolojide gerçekleşen gelişmelerdir. Yapılan araştırmalara göre, 2001 yılında bu yöntemi A.B.D de uygulayan işletme sayısı 6.500 iken, 2005 yılında bu sayı 15.400 işletmeye ulaşmıştır. Türkiye'de, 500 büyük işletme içinde yer alan 62 şirkette 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre de, işletmelerin %87'sinin interneti işe alma yöntemi olarak kullandığı tespit edilmiştir. Sıra Sizde 3 Planlı ve Standart Görüşme: Bu tür görüşmede bütün adaylara önceden geliştirilmiş ve standart sorular yöneltilir. Dolayısıyla oldukça planlı bir görüşme türüdür. Çok sayıda adayla görüşülmesi gerektiğinde zaman tasarrufu sağlamaktadır. Bu yöntemin eksik yönü; esnek olmaması ve standart soruların dışına çıkılamamasıdır. Plansız ve Serbest Görüşme: Esnek bir görüşme türü olup her adaya farklı sorular sorulabilir. Bu görüşme türünün dezavantajı; her adaya farklı sorular sorulmasının adayların mukayesesinde güçlük yaratabileceği hususudur.

Planlı ve Serbest Görüşme: Adaylarla kısmen önceden hazırlanmış ve kısmen serbest konular üzerinden görüşme yapılır. Burada amaç, daha verimli sonuç alınabilmesidir. Baskıcı Görüşme: Bu görüşme türü işe göre belirlenir. Stresli ve gerilimli işlerde bu tür görüşme uygulanabilir ve bu yolla adayın işe uygunluğu belirlenmeye çalışılır. Komisyon Görüşmesi: Farklı uzmanlık alanlarından birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaya sorular sormasıdır. Bu yöntemle adaylar hakkında daha sağlıklı bir karara varılabilmesi hedeflenmektedir. Sıra Sizde 4 İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa zamanda sağlanması amaçlanmaktadır. Sıra Sizde 5 Şirketin tanıtılması Yöneticilerin tanıtılması Departmanın/İşin tanıtılması İnsan Kaynakları uygulamalarının tanıtılması Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması Sıra Sizde 6 Farklı gruplar tarafından yürütülen bir genel işe alıştırma, bölüm işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların sorumluluğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel işe alıştırma, eğitim bölümü veya insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdürü veya yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma veya bölüm işe alıştırma ise yeni çalışandan daha deneyimli ve eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür. Sıra Sizde 7 Zaman Kaybı: Personele örgüt yapısı, örgüt kültürü, çalışma ortamının kurallarının ve uygulamalarının tam olarak anlatılamaması işlerin zamanında yerine getirilememesine ve dolayısıyla işletme açısından zaman kaybına neden olmaktadır. Performans Kaybı: Personelin yapacağı iş hakkında yeterince bilgilendirilmemesi iş ortamına yabancılık çekmesine neden olur. Bu durum personelin performansını istenilen düzeyde sergileyememesine neden olabilmektedir. Maliyet Kaybı: Başarısız bir işe alıştırma programı personele ve işletmeye zaman ve performans kaybı yaşatacağından işletmenin mali açıdan hedeflerini tutturamamasına neden olabilecektir. Personel Tatminsizliği: İş güvenliği ve işletmeden beklentiler başarısız bir işe alıştırma eğitimi programı ile tam olarak karşılanamaz. Bu durum personelin işletme içerisinde uzun vadede bulunma isteğini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Güven Kaybı: İşe yeni başlayan personelin başarılı bir şekilde işe alıştırılamaması, personelin kendine olan güveninin, işyerine bağlılığının azalmasına neden olabilecektir. Aynı zamanda işletmenin de personele karşı olan güveni sarsılabilir. Yararlanılan Kaynaklar Aldemir, C., A. Ataol ve G. Budak (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Brown, J. (2003). Employee Orientation: Keeping New Employees on Board http://humanresources.about.com/library/weekly/ uc042102a.htm. Erişim Tarihi: 17.11.2011 Carlson, K. D. ve M. L. Connerley (2003). The Staffing Cycles Framework: Viewing Staffing as a System of Decision Events, Journal of Management, 29 (1), 51-78. Doğan, N. (2006). Örgütsel Yurttaşlık Davranışında Oryantasyonun Önemi: Sabancı Üniversitesi nde Bir Araştırma Yayınlanmamış Yüksek Lisans Projesi, Kocaeli Üniversitesi SBE. Erdem, B. (2004). Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Planlamasının Yeri ve Önemi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7 (11), 35-54. Erdemir, E. (2007). İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve ve Ölçek Geliştirme Yayınlanmamış Doktora Tezi. Anadolu Üniversitesi SBE. 86

Eroğlu, U. (2011). İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayan İki Güç: Sanal Organizasyonlar ve Stratejik Tabanlı Düşünce, İş-Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 5 (1), http://www.isguc.org, Erişim Tarihi: 12.10.2011. Fındıkçı, İ. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi (5. Baskı). İstanbul: Alfa Yayınları. Geylan, R. (1992). İşgören Yönetimi. Eskişehir: Tamer Ofset. Göçgün, P. (2011). İşe Alımda Hızla Yaygınlaşan Bir Yöntem: E-İşe Alım http://www.insankaynaklari.com/cn/content Body004.asp? Body ID=64, Erişim Tarihi: 13.10.2011. Gürçay, C. (2000). İnternetin İnsan Kaynağı Seçim Sürecinde Aday Toplama Amacıyla Kullanımı MESS İşveren Gazetesi, 5(18). Heneman, H. G. III, T. A. Judge ve R. L. Heneman (2000). Staffing Organizations (3rd. Ed.). Mendota House, Middleton, WI: Irwin- McGraw Hill. James, N.B. ve Kreps D.M. (1999). Strategic Human Resources: Frameworks For General Managers. New York: J. Wiley. Kantek, H.K. (2007). Banka İç Denetim Birimlerine İşe Alma ve Kariyer Planlama Süreçleri Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi SBE. Keser, A. (2011). İşletmelerde Mesleki Oryantasyon Eğitimi ve Verimlilik İlişkisi İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, 1999. http://www.isguc.org/. Erişim Tarihi: 21.10.2011. Luis R.G.; Balkin D.B. ve Cardy R.L. (2004). Managing Human Resources. Upper Saddle River, N.J. : Pearson/Prentice Hall, Müminoğlu, M. (2011). İşe alıştırma Programları ve Şirketin / Yeni Çalışanların Beklentileri, http://www.insankaynaklari.com/cn/contentbody.asp?bodyid=3092. Erişim Tarihi: 07.02.2011. Noe, R.A. (1999). İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. Ed.: C. Çetin, İstanbul: Beta Yayınları. Özdemir, N. (2010). İşe Alıştırma Eğitimi, http://www.okyanusbilgiambari.com/insankayna klari/egitim/işe alıştırma.pdf. Erişim Tarihi: 15.06.2010. Özgen, H.; Öztürk A. ve Yalçın A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Kitabevi, Özgenç, Ö. Y. (2011). İşyerinin İlkokul Eğitimi: İşe alıştırma, http://www.ikademi.com/egitimve-gelistirme/554-isyerinin-ilkokul-egitimioryantasyon.html. Erişim Tarihi: 21.12.2011 Polat, C.M. (2001). İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilgi Teknolojisi Uygulamaları ve Elektronik-Haberleşme Sektöründe Konuya İlişkin Bir Araştırma Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi SBE. Ronald, J.B. ve Cooper, C.L. (2006). The Human Resources Revolution: Why Putting People First Matters. Amsterdam: Elsevier, Sabuncuoğlu, Z. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000. Thomas, S.L. ve K. Ray. (2000). Recruiting and The WEB: High-Tech Hiring, Business Horizons, 43 (3), 43-52. Wanous, J.P. (1992). Organizational Entry: Recruitment, Selection, Orientation and Selection. (2nd ed.), M.A: Addison Wesley. Whiddett, S.; Kandola, B. ve Keenan, T. (2000). "Fit for the Job?", People Management, 6 (11), 30-35. Yalçın, S. (2003). İşletmelerde İnsan Kaynakları Tedariğinde İnternet ve Bir Uygulama Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Muğla Üniversitesi SBE. 87

5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kariyer kavramını ve yaklaşımlarını açıklayabilecek, Kariyer evreleri ve kariyer yönetiminin amaçlarını ifade edebilecek, Kariyer yönetim süreci aşamaları listeyebilecek, Kariyer yönetimi uygulamaları özetleyebilecek, Kariyer planlama ve geliştirme süreçlerini tasarlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kariyer Yönetimi Kariyer Yaklaşımları Kariyer Planlama Kariyer Geliştirme İçindekiler Giriş Kariyer Kavramı Kariyer Yaklaşımları Kariyer Dönemleri Kariyer Yönetimi Süreci Kariyer Yönetimi Uygulamaları Kariyer Yönetimiyle İlgili Kavramlar Kariyer Geliştirme 88

Kariyer Yönetimi GİRİŞ İnsan kaynakları yönetiminin son yıllarda üzerinde önemle durduğu konulardan biri kariyer çalışmalarıdır. 1970 li yıllara kadar personel yönetim programlarına bakıldığında, örgütlerin daha çok işe alma, yerleştirme, yükseltme ve işten çıkartma gibi insan kaynakları faaliyetleri üzerinde odaklanan bir yapıya sahip olduklarını söylemek mümkündür. Sonraki yıllarda ise örgütlerin çalışma yaşamının kalitesinin yükseltilmesi konusuna ağırlık vermesi, çalışanların kariyerlerini planlama ve geliştirme çalışmalarının önem kazanmasına neden olmuştur. Kariyer yönetimi başta kişinin kendi sorumluluğunda olmak üzere, işletmelerde stratejik hedeflere ulaşmada insan kaynaklarının öncelikli görevlerinden biridir. Kariyer her şeyden önce kişinin kendi sorumluluğundadır ve hayatta ne yapmak istediği ile ilgilidir. Kariyer yönetimi, bireyin yaşamı boyunca çalıştığı işler bütünün kendi isteklerine göre ve yaşamını en anlamlı kılacak şekilde yönlendirmesi anlamında da yorumlanabilir. KARİYER KAVRAMI Kariyer sözcüğü, Türkçeye Fransızca carriere sözcüğünden geçmiştir. Sözcük, Fransa nın güneyinde konuşulan Roman kökenli Provencal dilinde carriera (araba yolu) anlamına gelmektedir. Fransızca içerisinde kariyer kavramı; meslek, diplomatik kariyer, bir meslekte aşılması gereken aşamalar, yaşamda seçilen yön gibi anlamlarda da kullanılmaktadır. 1970 li yıllarda ele alınmaya başlayan bu kavram son zamanlarda işletme yazınında sıkça kullanılan bir sözcük haline gelmiştir. Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır. Kişinin çalışma yaşamı boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanımlansa da, kariyer kavramı bu tanımın ötesinde daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Bir kişinin sahip olduğu kariyeri, sadece onun sahip olduğu işleri değil işyerinde kendisine verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirebilmesi için eğitilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile çalıştığı işte ve örgütte ilerleyebilmesi anlamını taşımaktadır. Kariyer kavramı açıkça iş kavramını kapsamakla birlikte, kişinin iş dışı yaşamı ve bu yaşamdaki rolleri de kavramla beraber anlaşılmaya çalışılmalıdır. Kariyer, sosyal yaşam ve iş hayatının, çalışan yaşamındaki önemiyle birebir ilişkilendirilen bir kavramdır. Kariyer, bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna kadar sürdürdüğü iş ya da pozisyonlar bütünü olarak da tanımlanabilir. Bu bağlamda kariyer, çalışma hayatında bireylerin değerlerinde, tutumlarında, iş başarılarında ve motivasyonlarında çalışma süreleri ilerledikçe yönetim kademelerinde ortaya çıkan değişimlerle bulunabilecekleri pozisyonların bir sıralamasıdır. Kariyer, bireysel ve örgütsel hedeflerle doğrudan bağlantılı, bireyin hayatı boyunca tecrübe edeceği işleri ve bu işlerle ilgili tüm süreçleri kapsayan bir olgudur. Kariyerin başlıca kullanım alanlarını aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür: İlerleme: Kariyer bir örgütte veya profesyonel hiyerarşide sürekli yukarı doğru gidişi olan bir hareketi ifade etmektedir. Buna göre kariyer başarısı, terfi ve maaşla ölçülür. 89

Yaşam Süresince Birbiri Ardına Girişilen İşler: Kariyer bireyin çalışma hayatı boyunca üstlendiği işlerin bütününü ifade etmek için kullanmaktadır. Örneğin; bireyin yaşamı boyunca yer aldığı farklı örgütlerde üstlendiği birbirinden farklı işler kişinin kariyerini oluşturmaktadır. Meslek: Yöneticilik, doktorluk, avukatlık, mühendislik, akademisyenlik gibi bazı meslekler kariyer yapılabilecek meslekler olarak görülürken, işçilik, memurluk, sekreterlik gibi meslekleri iş olarak tanımlanmaktadır. Kişisel Olarak Elde Edilen İşle İlgili Davranış ve Tutumlar: Kariyer, bireyin yaşam süresi içinde, işle ilgili deneyimler ve faaliyetleriyle bağlantılı, bireysel olarak elde etmiş olduğu davranış ve tutumlar dizisidir. Bu tanım bir yandan bireyin yaşam süresi içinde sahip olduğu işler gibi objektif özellikleri içerirken, bir yandan da değerler, tutumlar gibi öznel nitelikleri içermektedir. Kariyer ile ilgili bütün bu tanımlar incelendiğinde ortak noktalarının, çalışan kişinin başarı derecesini simgeleyen, işle ilgili pozisyonlarda ilerlemesi ve örgüt basamaklarında yukarıya doğru çıkarak yükselmesini temel alan bir kavram olduğu görülür. Kariyerin başlıca kullanım alanları nelerdir? Yönetimde çağdaş yaklaşımların benimsendiği son yıllarda, kariyer yönetimi kavramı örgütlerde önem taşıyan bir kavram haline gelmiştir. Personel yönetimi anlayışının terk edilip, daha kapsamlı bir bakış açısını beraberinde getiren insan kaynakları yönetimi anlayışının hâkim olmasıyla örgütlerde insana verilen önem daha da artmıştır. Tüm bu gelişmelerin sonucunda insan ihtiyaçları ile örgütsel ihtiyaçların aynı anda karşılanması esasına dayalı olan kariyer yönetimi anlayışı bugünkü şeklini almıştır. Kariyer yönetimi en temel tanımıyla kişinin kendi kariyer planlarına ulaşabilmesi için örgüt tarafından desteklenmesi anlamını taşımaktadır. Bu bağlamda bireyin iş hayatının her yönü; hatta iş dışı ilişkileri üzerinde de etkiye sahip olan kariyer yönetimi, çalışanların yeteneklerinin analiz edilmesi suretiyle örgütlerin kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamasını kolaylaştıran yönetsel bir uygulamadır. Kariyer yönetimi bireysel yetenek ve ilgi alanlarının örgüt amaçlarıyla uyumlaştırılmasını ve böylelikle hem örgütün hem de çalışanların kendi potansiyellerinden en üst düzeyde yararlanabilmesini sağlayan bir insan kaynakları faaliyetidir. Kariyer yönetimi kişilerin kendi kariyer hedeflerine ulaşmalarına izin verirken, insan kaynağı ihtiyacını karşılamak üzere hedefler, planlar ve stratejiler oluşturup bunları yürürlüğe koyar. Buna göre kariyer yönetimi; kariyer planlaması ve kariyer geliştirmenin bir bütün haline getirilmesidir. KARİYER YAKLAŞIMLARI Kariyer gelişimlerini, yalnızca, örgüt içindeki etkinliklere bağlamayan bireysel eğilimler günümüzde yaygınlaşmaktadır. Bu tarz bir yönelme, mesleki niteliklerini arttırarak, kariyerlerini geliştirmeyi hedefleyen özellikle öğrenen örgüt anlayışını benimsemiş örgüt çalışanlarında görülmektedir. Çalışma yaşamında öne çıkan başlıca kariyer yaklaşımlarını aşağıdaki şekilde ele alabiliriz. Kurumsal Kariyer Yaklaşımı Genel olarak, örgütlerdeki teknik personelinde yönetsel pozisyonlarda kolayca ilerleyebilmeleri için geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Böylece, teknik elemanların hiyerarşide yukarıya doğru hareketliliğine fırsat sağlayarak, personelin yönetsel uzmanlık birikimini geliştirmek amaçlanmaktadır. Bireysel Kariyer Yaklaşımı Örgüt çalışanları, görevlerinin gerektirdiği niteliklerin neler olduğunu bilmek durumundadır. Bireylerin sahip olduğu deneyim ve yetenek, örgütlerde yükselmek için önemli bir ölçüt olarak görülmektedir. Esnek Kariyer Yaklaşımı Bu yaklaşımla, personele, kendi kariyerlerini yönetmeleri sorumluluğu verilmesi öngörülmektedir. Bu doğrultuda, örgüt yönetiminden beklenen ise, personelin yeteneklerini geliştirmeleri için uygun koşulları ve araçları sağlamalarıdır. Böylelikle, örgüt ve birey arasında daha profesyonel ilişkiler kurulabilmektedir. 90

Sınırsız Kariyer Yaklaşımı Tek bir örgütte çalışmaktan öte, iş fırsatlarının değerlendirilmesi, bu yaklaşımın özünü oluşturmaktadır. Bireyin kariyer hareketliliği, başka örgütlere doğru olabileceği gibi, çalıştığı örgütün farklı iş bölümlerine doğruda olabilecektir. Portföy Kariyer Yaklaşımı Personel, bir işletmede tam zamanlı çalışmaktan çok, profesyonel hizmet vermeyi benimsemektedir. Tek bir örgüte bağlı olmamak eğilimindedir. Kurumsal ödüllendirme yerine, bir görevi başarıyla yerine getirmenin sağlayacağı motivasyonu değerlendirmeyi istemesi bu anlayış içerisinde yer almaktadır. Çağdaş Kariyer Yaklaşımı Kariyer beklentilerinin kurum dışında gerçekleştirilmesi, bireyin isteğidir. Geçici kariyerler, kişilere bir taraftan bağımsızlık sağlarken, diğer yandan fırsatlara hızlı cevap verebilmeleri esnekliği sağlamaktadır. Bu işleyişte, terfi ve ödüllendirme belirleyici değildir. Yeni gelir alanları yaratma ve bireylerin kendilerini geliştirmesi diğer hedeflerdir. Çok Boyutlu Kariyer Yaklaşımı Personel, profesyonelliği gereği iş odaklı hareket etmektedir; çalıştığı örgütle sürekli iş anlaşması yapmak zorunda değildir. Örgüt paralel şekilde, personelin kariyerini geliştirmek için kaynak ve ortam hazırlamayı taahhüt etmemektedir. KARİYER DÖNEMLERİ İnsan kaynakları yazınında kariyer gelişim süreçleriyle ilgili pek çok model ve kuram bulunmaktadır. Bu modellerin hepsinde ortak olan nokta, kariyerin birbirinden farklı özelliklere sahip bir takım dönemlerden oluştuğu şeklindedir. Başka bir ifadeyle iş hayatı boyunca bireyler, biyolojik olarak doğma, büyüme, gelişme ve yok olmaya benzer bir takım kariyer aşamalarından geçmektedirler. Bu aşamalar birbirleriyle zincirleme olarak bağlı olup, tüm bireyler süreleri farklı olmakla beraber bu süreçlerden geçerler. Çalışanların profesyonel kariyerlerine bakıldığında temel olarak birbirinden farklı dört evreden geçtikleri görülmektedir. Bu dönemler şunlardır: Çıraklık Dönemi Kariyer dönemlerinin bu ilk aşaması kişinin öğrenimini tamamladığı ve gelecek için arayışlara başladığı bir dönemdir. Bu dönemde kişi yetişkinlerin dünyasına geçici kabul aşamasında olduğu için hayattan beklentileri net değildir, düşünceleri dağınıktır. Genel olarak çalışma hayatının ilk beş yılını kapsayan bu dönemde genç bireyler örgütün talep ve beklentilerini anlamaksızın teknik bilgilerle işe başlarlar. Öte yandan bu dönemde çalışanlar kimliklerini aradıkları ve kendi potansiyellerini değerlendirme sürecinde oldukları için çok çeşitli işlerde çalışarak kendilerine en uygun olan işi bulma eğilimindedirler. Çıraklık dönemi, bireyin işi ve iş hayatının gereklerini öğrendiği bir dönemdir. Bu nedenle birey kariyerinin bu evresinde öğrenci rolündedir. Bu dönemde öncelikle örgütün hedef ve stratejileri, hangi iş süreçlerinin kritik olduğu ve hangi eylemlerin büyük dikkati gerektirdiği kavranmaya çalışılır. Çıraklık devresinde bireylerden beklenen en önemli faaliyet, öğrenme ve talimatları takip etmede yeterli derecede dikkatli olmaktır. Bağımsız Çalışma-Meslektaş Dönemi Kariyerin bu ikinci evresinde birey örgüt içinde artık meslektaş rolündedir. Başka insanlara bağımlı bir çalışan olmaktan bağımsız bir birey olmaya doğru hareket, yeteneklerin geliştirilmesi ve teknik alanda uzmanlaşma bu evrenin en önemli aktiviteleri olarak sayılabilir. Bağımsız çalışma olarak da adlandırılabilecek bu aşamaya geçerken çalışanlar uzmanlaşmış oldukları teknik alanlardaki yeterliliklerini ve yeteneklerini sergileyerek örgütün aldığı kararlara katkıda bulunmaya başlarlar. Bu dönemde çalışanların en önemli motivasyon kaynağı başarı kazanma ve özerklik sahibi olma isteğidir. Bunun sonucu olarak bireylerin güvenlik ihtiyacı azalırken; başarı, saygınlık, kabul görme ve bağımsız olma ihtiyaçları ön plana çıkmaya başlar. Diğer yandan sorumluluk alma ve öncelik sahibi olmayı gerektiren işlere geçme arzusu bireylerin başlıca hedefi haline gelir. 91

Kılavuz (Mentor) Dönemi Bireyin kariyer hayatının ortalarında geçirdiği bir süreci kapsayan bu dönem mesleki tecrübelerin ve teknik bilgi düzeyinin üst seviyeye ulaşmış olduğu bir dönemdir. Daha önceki aşamalarda yaşanan yoğun rekabet ve yeni başarılar kazanma arzusu bu dönemde yerini, kazanılmış olan mevkileri ve başarıları koruma eğilimine bırakmıştır. Birey artık yeteneklerini güncel tutmak ve örgüte katkısını istikrarlı bir şekilde sürdürme çabası içindedir. Bu aşamada bireyin üstlendiği anahtar faaliyetler ise eğitmenlik, yol gösterme, etkileme ve yönetme olarak sıralanabilir. Birey örgütün günlük operasyonel işleyişiyle ve olağan süreçleriyle ilgilenmenin yanında, örgüte uzun vadede etki edecek ve olumlu katkılar sağlayacak faaliyetler üzerinde de yoğunlaşmaya başlar, örgütü ve diğer çalışanları geliştirmek temel görevleri arasına girer. Bu görevin bir gereği olarak yol gösterici konumunda olan birey örgüt içinde liderlik ve danışmanlık rolünü üstlenmeye başlar. Astlarına rehber olma, yönetme ve kendilerine güven duygularını geliştirme açısından geniş sorumluluklar alır. Bu bağlamda tecrübeli olan çalışan örgütte deneyim yoluyla kazandığı bilgi birikimini örgüte yeni katılan deneyimsiz çalışanlarla paylaşır. Deneyimsiz çalışanlarla öğreticilik ve rehberlik ilişkisini güçlendirerek onları cesaretlendirir ve rehberlik eder. Bu aşamada karşılaşılabilecek en önemli sorunlardan biri ise orta yaş krizidir. Bu kriz iş yaşamındaki sorunlardan kaynaklanabileceği gibi boşanma, hastalık veya bir yakının ölümü gibi iş dışı nedenlerden de kaynaklanıyor olabilir. Birey bu dönemde yaşamın çok kısa olduğunun farkına vararak, o güne kadar olan başarılarını ve hedeflerini gözden geçirme aşamasına gelir. Bu nedenle çalışanlar bu dönemde kariyer hedeflerinde radikal bir değişiklik yapabilir. Himayeci Dönem Kariyerin bu son dönemi; bireyin örgüt içinde önemli bir nüfuza sahip olup, en üst yönetim kademelerinde bulunduğu aşamayı temsil etmektedir. Birey kariyerinin bu noktasında asli görevi olan yöneticiliğin yanında himayeci veya fikir yaratıcısı rollerini üstlenmektedir. Bireyler bu dönemde örgütün tümüne katkıda bulunan ve ihtiyacı olanlara deneyimlerini aktaran bir pozisyondadır. Bu aşamaya gelmiş çalışanların iki önemli önceliği vardır. Bunlardan birincisi örgütün uzun dönemli stratejilerini belirleyerek firmanın geleceğine yön vermek; ikincisi ise örgüt içerisinde koruyucu ve himayeci bir rol üstlenerek kendinden sonra gelecek olanları seçmektir. Bu amaçlarını gerçekleştirebilmek için; himayeci rolündeki yöneticiler çoğunlukla tüm ilgilerini uzun vadeli stratejik planlara yöneltirler ve astlarının kariyerlerini planlama ve destekleme konusunda özel bir çalışma içine girerler. Bu döneme ulaşan çalışanların kendilerinden beklenen görevleri yerine getirebilmeleri için bir takım özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Örneğin örgütün işletme stratejisini ve yönünü şekillendirmeleri için bireylerin uzak görüşlü, girişimci ve yenilikçi bir kişilik yapısına sahip olmalarını gerektirmektedir. Kariyer Yönetiminin Amaçları Himayeci dönemin iki önemli önceliğini tartışınız? Kariyer yönetimi, bir çalışanın örgüt içinde bulunduğu konumun farkında olmasını, kendi kariyer hedeflerine ulaşmak için bir sonraki adımın ne olduğunu bilmesini, kendi kariyer yolunu öngörebilmesini ve bu yola uygun hazırlıkları önceden yaparak kendini geleceğe hazırlamasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Kariyer yönetiminin amaçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür: Yönetimin başarılı olmasını sağlamak için gerekli olan insan kaynağını temin edebilmek, Gelişme potansiyeli olan çalışanlara, çeşitli eğitimler vererek daha fazla sorumluluk almalarına yardımcı olmak, Yetenek ve isteklerini örgüt amaçlarıyla uyum içinde tutarak gelişmeyi hedefleyen çalışanlara, ihtiyaç duydukları rehberlik ve danışmanlık hizmetini vermek, 92

Gerek mevcut gerekse gelecekte söz konusu olabilecek işlerde ihtiyaç duyulan beceri ve nitelikleri belirleyerek çalışanlara yol göstermek, Kariyerinde durgunluk yaşayan çalışanları motive etmek ve yeni hedefler belirleyerek kariyerlerine yeni bir yön vermelerini sağlamak. Örgütler kariyer yönetiminin amaçlarına ulaşabilmek için bazı etkinlikler düzenlemektedir. Bu etkinlikleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: Kariyer yollarının belirlenmesi, Örgüt içi kariyer fırsatlarından çalışanların faydalanması için açık pozisyonların duyurulması, Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, Astlara kariyer danışmanlığı yapılması, Farklı iş deneyimlerinin dönemsel projeler ve iş rotasyonları gibi yöntemlerle arttırılması, Eğitim programlarının düzenlenmesi, Yeni çalışanlar için örgüte uyum programları düzenlenmesi. KARİYER YÖNETİMİ SÜRECİ Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında kariyer yönetimin hem örgüt hem de birey odaklı bir süreç olması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak bireyi ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yaklaşım olarak ele alınmasını ve bireyin kariyer sürecinin örgüt veya örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir. Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedeflerine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu yönlendirmeninde yine bireyin kariyer hedeflerine uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreçtir. Kariyer yönetim sürecinin başlıca aşamaları ise şunlardır: Bireysel Değerlendirme Bireysel değerlendirme çalışanların ulaşmak istedikleri pozisyonlar için kendi yeteneklerini ve eksik yönlerini analiz etme sürecini ifade etmektedir. Bu değerlendirmede çalışanlar eksik yönleri ile kendilerini sınırlandırmak yerine örgütün mali imkânları ile yapılacak eğitim ve geliştirme çalışmaları sonucunda niteliklerini arttıracakları ve yeni nitelikler kazanacakları faaliyetler içerisinde olmaktadır. Örgüt Tarafından Yapılan Değerlendirme Kariyer yönetim sürecinin bu aşamasında mevcut insan kaynağı ve nitelikleri tespit edilerek, gelişim ihtiyaçlarının hangi alanlarda olduğu belirlenmektedir. Performans değerlendirme sonuçları bu konuda en önemli bilgi kaynağıdır. Ayrıca personel kayıtlarından çalışanların göreve başladıkları günden itibaren aldıkları eğitimler ve deneyimleri hakkında bilgi edinilebilir. Örgüt tarafından yapılan değerlendirmede kullanılan bir diğer önemli bilgi kaynağı ise ölçme, değerlendirme ve geliştirme merkezi teknikleridir. Bu merkezler, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının tümünde bir kaynak olarak algılanan çalışanların tanınması, performanslarının doğru yönlendirilerek geliştirilmesi için bir laboratuar özelliği taşımaktadır. Yükselme İmkânlarının Açıklanması Kariyer yönetim faaliyetlerinin amacına ulaşabilmesi ve çalışanların gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebilmesi için bireyin mevcut kariyer fırsatları ve seçenekleri hakkında bilgi sahibi olması gerekmektedir. Bu bağlamda örgütler kariyer planlama ile ilgili politikalar, bölümler arası kariyer imkânları, pozisyonlar için istenilen nitelikler gibi konularda açık olmalı ve bu doğrultuda çalışanlar bilgilendirilmelidir. 93

Örgütün Yol Göstermesi ve Vereceği Destek Kariyer yönetim sürecinin bu aşamasında örgüt, çalışanların belirlenen niteliklerde uygun pozisyonlara yerleştirilebilmeleri için bölüm yöneticileri ve insan kaynakları birimi uzmanları aracılığı ile danışmanlık imkânı sağlamalıdır. Çalışanlar hakkında daha önceki aşamalarda elde edilen performans değerlendirme sonuçları ve diğer bilgiler bu aşamada eksik ve yetersiz yönlerin ortaya çıkarılması ve doğru pozisyona doğru nitelikteki kişilerin yerleştirilmesi açısından önem taşımaktadır. Kariyer yönetim sürecinin önemini tartışınız. KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI İşe Alma Bir örgütün mevcut personelinin nitelikleri büyük ölçüde işe alım sistemine bağlıdır. Etkin bir işe alım sistemi kuran, başarılı bir şekilde uygulayarak personelini ihtiyaçlarına uygun olarak seçen örgütler, kariyer yönetimi uygulamaları için de iyi bir başlangıç yapmış olurlar. Ancak nitelikli personeli işe almak yeterli olmamakta, örgüt bünyesinde tutmak da gerekmektedir. Bu da, diğer insan kaynakları süreçleri ile birlikte, kariyer yönetimi sürecindeki araçların etkin kullanımı ile uygulamadaki başarıya bağlıdır. Seçme ve Yerleştirme Örgütlerde ve çalışma ilişkilerindeki değişim ve gelişmeler çalışanlarda aranılan özelliklerin de değişmesine yol açmıştır. Günümüzde bilgiye ulaşmak daha kolaylaşmış ve artık farklı bilgiye sahip, uzman kişiler, örgütler tarafından talep edilir olmuştur. Örgütlerin kariyer yönetimi konusunda önem verdikleri ilk faktör işe alınacak bireyin örgüt için maksimum düzeyde fayda sağlamasıdır. Bu nedenle hem doğru bireylerin işe alınması hem de bu kişilerin doğru bölümlerde görevlendirilmesi, bireysel açıdan iş tatminin sağlanması, örgütsel açıdan ise amaçlanan kurum kültürüne ulaşılması bakımından oldukça önemlidir. Eğitim ve Geliştirme Örgütlerde özellikle çalışanın mevcut durumu ile kendisinden beklenen durum arasında bir fark olması, çalışanın performansının düşmesi, yeniden işe alıştırma ve çalışanın belli bir alanda ek bilgi ve beceriye ihtiyaç duyması durumunda eğitim ve geliştirme etkinlikleri uygulanmaktadır. Terfi Çalışanın yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir pozisyona atanması terfi olarak adlandırılır. Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında hem örgütün başarısı hem de çalışanların motivasyonları ve örgüte olan bağlılıkları artmaktadır. Pozisyona dayalı kariyer amaçlarının en önemli özelliği, bireyin mevcut iş ile ulaşmak istediği pozisyon arasındaki basamak sayısıdır. Araştırmalar göstermektedir ki, çalışanlar kariyer amacından ne kadar uzaklaşılırsa gelişime yönelik aktivitelere katılım ve gelişimci davranışların oluşum sıklığı o denli azalmaktadır. Transfer ve Yer Değiştirme Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut iş yerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer değiştirme denir. Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda örgüt içerisinde yatay değişiklik söz konusudur. Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte, örgütlerdeki dikey basamakların giderek azalması, diğer bir deyişle yalın örgütün ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemini artıracaktır. Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferlerde örgütsel değişimde önemli bir araçtır. 94

İşten Çıkarma Bazı durumlarda kariyer sona ermeli ve birey işinden ayrılmalıdır. Belirli bir personel devir hızı, yeni yetenek akışı ve örgüt içi kariyer ilerlemesi için açık boşlukları genişletmek örgütün amaçları arasında yer almaktadır. Bununla birlikte personel devir hızı genellikle yeni personel arasında daha yüksek, uzun süre hizmet eden personel arasında daha düşüktür. Personel devri hızını azaltmak, örgütte kariyer yollarındaki tıkanıkları ortadan kaldırmak, insan kaynakları planlamasının konusu olmaktadır. Emeklilik Emeklilik kariyer sürecinin son aşaması olarak ele alınmaktadır. Eğer birey emekliliğinden sonra çalışma yaşamına devam ediyorsa kariyer sürecinin devam ettiği söylenebilir. Türkiye de emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Emekli olma hakkını elde eden birey kendi isteği ya da azami sürenin doldurulması durumlarında emekli olmaktadır. Bireyin emeklilik sürecine girdiğinde örgütten ayrılması ve yerine gelecek olan yeni mezunlara ve iş hayatına yeni başlayan kesime fırsat tanıması gerekmektedir. Böylece örgüt kendini yenileyecektir. Emekli olan çalışanların bilgi ve deneyimlerinden yararlanmak ise işe yeni başlayan bireyler için yol gösterici olması bakımından önemlidir. Örgütsel Yedekleme İş ortamında örgütsel yedekleme yapılması örgütlere pek çok açıdan yararlar sağlamaktadır. Öncelikle örgütün geleceğini garanti altına alabilmek için önemli pozisyonlara gelebilecek adayların önceden belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Örgütsel yedekleme planlaması ile örgüt içinde özellikle üst düzey yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceği belirlenir ve bu kişiler görevlerine hazırlanma imkânı bulunur. Böylece yönetsel pozisyonlarda bir boşalma söz konusu olduğunda, bu pozisyona hazırlanan adaylardan birisi boş pozisyona atanır. Örgütsel yedekleme örgütün elinde bulunan eğitimli ve deneyimli insan kaynağını örgütün gelecekle ilgili planları ve büyüme gereksinmesi doğrultusunda şekillendirmesine yardımcı olan bir yöntemdir. Öte yandan örgütsel yedekleme, çalışanları örgüt içinde sahip olacakları kariyer imkânlarıyla ilgili olarak cesaretlendirmekte ayrıca, insan kaynakları kısıtlamalarını ve çalışanların beceri açıklarını, iş açıkları oluşmadan tespit etme imkânı vermektedir. Böylece örgütsel yedekleme planlarıyla, bireyler gelecekte oluşacak iş açıkları için büyük sorumluluklar almaya hazırlıklı olabilmektedir. Örgütsel yedeklemenin örgüt kültürü, etkinlik ve karlılığa da olumlu etkisi bulunmaktadır. Bunun yanında örgütsel yedekleme görev tanımları ve stratejik planlar arasında bağlantı kurarak, yönetsel gelişim hareketlerinin rastgeleliğini azaltır, yüksek potansiyele sahip, geleceğin liderlerinin belirlenmesini sağlar, nitelikli adayların yükselmesi için fırsatlar yaratır ve örgüt içi terfi fırsatlarının iyileştirilmesini sağlar. Örgütsel yedekleme sürecinde yer alan temel kritik faaliyetler şunlardır: Strateji ve hedefler doğrultusunda gelecekte gerçekleşmesi beklenen örgütsel değişikliklerin tahmin edilmesi, Kısa orta ve uzun vadeli insan kaynakları planlamasının yapılması (işten ayrılacak ve yeni alınacak kişilerin sayıları vb.), Strateji ve hedefler doğrultusunda kritik pozisyonların gözden geçirilmesi ve pozisyon profillerinin hazırlanması, Çalışanların yetkinliklerinin gözden geçirilmesi ve kişisel bilgi, ilgi ve deneyim durumunun yer aldığı aday envanterlerinin oluşturulması, Kritik pozisyonlara aday olan kişilerin belirlenmesi ve pozisyon profilleriyle bu kişilerin karşılaştırılması sonucu kişilerin gelişim ihtiyaçlarının saptanması, Her yönetici adayı için, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini içeren gelişim faaliyetlerinin planlanması, Bireylerin fiili olarak, planlanan yetiştirme ve eğitim programlarına katılması, Mevcut planların sonuçlarının değerlendirilmesi, Örgütsel yedekleme sürecinde yapılan temel faaliyetler nelerdir? 95

KARİYER YÖNETİMİYLE İLGİLİ KAVRAMLAR Kariyer yönetiminin örgütlerde önem kazanmasıyla birlikte insan kaynakları yazınında kariyer planlaması ve kariyer geliştirme kavramları da kullanılmaya başlamıştır. Kariyer Planlama Kişinin; geçmiş, şimdiki durum ve geleceği yönelik öğretimini, eğitimini, kişisel özelliklerini, becerilerini, deneyimlerini, seçeneklerini ve beklentilerini değerlendirerek, yapmak istedikleri ile yaptıkları arasındaki uyumun, uyumsuzluğun sonuçlarını teşhis etmek ve çözüm yolları üretmek için harcadığı sistemli çabaya kariyer planlama denir. Kariyer yönetimi sistemi, içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi gibi faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile yakından ilgilidir. Bu nedenle, belirli amaçlar ve planlar, iş öncelikleri ve mevcut görevlendirmeler için ödül beklentileri ile kişinin performans planının oluşumunu sağlar. Kariyer planlaması kişinin yaşamı boyunca yer alacağı işlerle ilgili görevlerinin, hedeflerinin ve geleceğinin planlanmasıdır. Bir diğer ifade ile bir kişinin kariyerini sürdüreceği mesleklerin, işyerlerinin ve yolların seçimidir. Öte yandan kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bu amaçların başarılması için gereken araçların belirlenmesi süreci olarak da tanımlanabilir. Kariyer planlaması hem bireyi hem de örgütü etkiler. Her ne kadar birey kariyer planının alıcısı ve uygulayıcısı olsa da, örgütün bireyi bu süreçte desteklemesi gerekmektedir. İki tür kariyer planlamadan söz edilebilir. Bunları bireysel ve örgütsel kariyer planlama olarak iki şekilde inceleyebiliriz. Bireysel Kariyer Planlama Bireyin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları, hedefleri ve geleceğin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır. Bir bakıma çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da daha somut olarak yükselmenin planlanmasıdır. Örgütsel Kariyer Planlama Örgütün çalışanlarına kendilerini geliştirmelerine veya kariyer hedeflerini gerçekleştirmede yardımcı olmak, onlara kendilerini geliştirme fırsatı yaratmak, onlar için kariyer yolları ve etkinlikleri belirlemek amacıyla geliştirilen bir süreçtir. Kariyer Planlamanın Amaçları Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye yöneltmiştir. Kariyer planlamasında genellikle aşağıda yer alan amaçlara hizmet edilmektedir. İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı Örgütlerde çalışanların kendi yetenek ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri önem taşımaktadır. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en uygun noktada uzlaştırmaya çalışırlar. Bu nokta çalışan için iyi bir yaşam standardı, kendini işyerinde iyi hissetme, örgüt için ise verimlilik ve karlılığın artırılmasıdır. Yükselme İhtiyaçlarının Tatmini İçin Çalışanların Değerlendirilmesi Çalışanlar örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi isteğinde bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda çalışan bireyin verimliliği elbette daha az olacak, aynı durumda örgütün de, çalışanın yeteneklerinden tam olarak yararlanamaması söz konusu olacaktır. Yeni ve Farklı Bir Alana Giren Çalışanın Değerlendirilmesi Bazı durumlarda çalışan yeni ve farklı bir alanda çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından çalışan farklı alanda çalıştırılmak istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem çalışan, hem de örgüt açısından olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması gerekmektedir. 96

İyi Eğitim ve Kariyer Olanaklarının Bir Sonucu Olarak İş Başarımının Yükseltilmesi İş başarımının yükseltilebilmesi için, çalışanların iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağlanan kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başlayan çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte çalışanların yeni durumlara uyum sağlayabilmesi ve gelişmeleri izleyebilmeleri için örgüt içi geliştirme imkânlarından yararlandırılmaları, bireysel ve örgütsel tatminin sağlanması açısından önem taşımaktadır. Çalışanların Tatmininin, Sadakatinin ve İşe Bağlılığının Sağlanması Örgütte çalışanları örgüte bağlayan farklı tatmin unsurları bulunmaktadır. Bunlardan ilki, çalışanın örgütten iyi bir yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde bir ücret istemesidir. Kamu ve özel sektörde iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışmasını sağlayan önemli bir etkendir. Diğer unsur ise, çalışanın işle ilgili statüsünün toplum tarafından saygı duyulan veya önemli sayılan bir konumda bulunmasıdır. Bireysel Eğitim ve Gelişme İhtiyaçlarının Daha İyi Belirlenmesi Örgüt içerisinde çalışan bireyin gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel gelişimi için gerekli ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur. Bunların en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşimin kurulması gerekmektedir. KARİYER GELİŞTİRME Kariyer geliştirme bireyin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesi için gerekli faaliyetlerin organize edilmesi işlemi olarak tanımlanabilir. Bireysel anlamda kariyer gelişimi, bireyin kendi kariyer planlarına ulaşabilecek ve başarı sağlayacak bir gelişimi ifade etmektedir. Bu bağlamda kariyer geliştirme bireysel bir kariyer planının uygulanması için gerekli programları ve faaliyetleri içermektedir. Örgüt açısından bakıldığında ise bu programlar çalışanların yatay ve dikey olarak işlerinin değiştirilmesi, planlanmış eğitim programları ile bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi gibi yöntemlerle gerçekleştirilmektedir. Kariyer geliştirme, personelin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini geliştirebilecekleri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri bireylerin iş yaşamlarında kendilerini geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine bireylerin belirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır. Kariyer geliştirme, çalışanlara kendi yeteneklerini değerlendirme ve genişletme gücü vererek gerçek kariyer amaçları ve hedeflerini gerçekleştirmek için yardımcı olmayı hedeflemektedir. Bu bağlamda kariyer geliştirme, örgütün çalışanlarına sunduğu, kariyerlerinin yönünü ve gelişimini etkileyen unsurlar hakkında bilgi verdiği, bilgi ve kapasitelerinin artmasını amaçlayan resmi bir etkinlik olarak da tanımlanabilir. Kariyer geliştirme, çalışanların kariyerlerinin yönetiminde yardımcı olmak için tasarlanan ve çalışanın tüm çalışma hayatını kapsayan uzun dönemli bir süreçtir. Personel arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunabilir. Kariyer geliştirmenin beş aşaması bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki gibi ele almamız mümkündür. İş İçin Hazırlık Bu aşama, bireyin doğumundan yaklaşık 25 yaşına kadar geçen süreyi kapsamakta ve bir mesleki hayali geliştirmeyi öngörmektedir. Bu hayal; çocukluk, ergenlik ve yetişkinliğin ilk yıllarında geliştirilir. Bu süreç, bireyin güçlü ve zayıf yönleri, değerleri ve arzu edilen yaşam tarzı ile bir dizi mesleğin gerekleri ve sunduğu yararlar arasında bir uyumlaştırma sürecinin gerçekleştirilmesidir. Bu süreç sonucunda, birey ilk mesleki seçiminde bulunur ve bu tercih doğrultusunda eğitim ve öğretim programlarına katılır. Örgüte Giriş Bu aşama genellikle 18-25 yaş arasında gerçekleşir. Bu aşamada birey, hem kendi mesleki ve öz imajıyla ilgili iş bulur, hem de o işi yapmaya başlar. Birey işe başladığında, iş beklentileriyle gerçeğin farklı olduğunu anlar. Gerçeğin beklenilenden farklı oluşu bireylerde hayal kırıklığı yaratabilir. 97

İlk Kariyer Bu aşama genellikle 25-40 yaş aralığını kapsamaktadır. Bu aşamada iki safhadan söz edilmektedir. İlk safha bireyin kendini kabul ettirme ve örgütte yapılanları anlama sürecidir. İkinci safhada birey başarı elde etmek için çaba göstermektedir. Birey seçmiş olduğu yolda başarı için mücadele eder ve yükselmenin yollarını arar. Orta Kariyer Çalışma yaşamının 40-55 yaşları arasını kapsayan bu aşama, daha ileri derecede büyüme, ilerleme ya da mevcut durumun devamını içerir. Her iki durumda da kariyerin ve yaşam yönünün yeniden değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak bu bölümde kişi genellikle ulaştığı noktayı korumaya yönelir. Son Kariyer Son kariyer verimliliği sürdürmeyi ve iş yaşamından ayrılma için son hazırlığı kapsar. Örgütün bu aşamadaki görevi, performansını sürdürmeleri konusunda çalışanlara cesaret vermektir. Kariyer Geliştirme Programları Kariyer geliştirme sürecinde kullanılan farklı programlar bulunmaktadır. Bu programların bir bölümü kariyer geliştirme programının bir parçası olarak uygulanırken, bazıları diğer insan kaynakları etkinliklerinin uygulaması olabilmektedir. Genel olarak işletmelerde kullanılan kariyer geliştirme programları aşağıda yer almaktadır. Kariyer Haritaları Kariyer haritası en basit tanımıyla, bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Kariyer haritaları bir anlamda örgüt içindeki tüm pozisyonları içeren ve pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir örgüt şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirtilmektedir. Bir başka tanıma göre ise kariyer haritaları, örgütün belirlediği iş hedefleri ile kişinin hedefleri arasında bağlantı oluşturarak, tanımlanan yeterliliklerin geliştirilmesine katkı sağlayan ve örgüt içindeki kariyer hareketlerini gösteren tablolardır. Örgüt içerisinde kullanılan bir kariyer haritasında bulunması gereken başlıca unsurlar pozisyonun görev ve sorumlulukları (iş tanımı), pozisyon için gerekli nitelikler (iş nitelikleri) ve pozisyona örgüt içinde hangi diğer pozisyonlardan gelinebileceği bilgisidir. Kariyer haritalarının hazırlanmasında dikkat edilmesi gereken temel unsurlar ise şunlardır: Hedef işin gerektirdiği davranış ve becerilerin belirlenmesi ve periyodik olarak gözden geçirilmesi, Çalışanların beceri ve deneyimlerini içeren verilerin temin edilmesi ve güncel tutulması, Çalışanları ve hedef işleri bir arada ele alan ihtiyaç analizi karşılaştırması yapılması, Çalışanların kariyer hedefleri, gelişme ihtiyaçları ve hedefledikleri işin gerekleri ile örgütsel kariyer yönetiminin hedef ve gereksinimlerinin uzlaştırılması, Çalışanların eğitim ihtiyaçları doğrultusunda bir eğitim programı geliştirilmesi, Her bir çalışan için kariyer yollarının belirlendiği ayrı bir kariyer haritasının hazırlanması. Kariyer Danışmanlığı Kariyer danışmanlığı, çalışanların ilgi ve isteklerini dikkate alarak, bireylere örgüt içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve yeterlikleri hakkında bilgi verilmesidir. İşletme içinde kariyer danışmanlığı insan kaynakları bölümü tarafından verilmektedir. İnsan kaynakları bölümü dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticilerde çoğunlukla genç yönetici adaylarına mesleki ve bireysel gelişimleri için danışmanlık yapabilmektedir. Kariyer danışmanlığı insan kaynakları bölümü tarafından üç şekilde yapılmaktadır. Bunlar; 98

1. İnformel danışmanlık, örgütlerin personel kadrosu, yeteneklerini ve ilgilerini değerlendirmek isteyenler için yürütülen danışmanlık hizmetidir. Bireysel endişeler ve yaşam sorunlarına yönelik danışmalıkta sağlanmaktadır. 2. Formel danışmanlık, çalışanlara kariyerleri konusunda bilgi sağlayan yardım programlarıdır (Kariyer değerlendirme merkezleri ve kariyer geliştirme merkezleri gibi). 3. Danışmanlarla kariyer danışmanlığı, genellikle performans değerlemeyi kapsar. Performans değerlemeye kariyer bilgisinin katılması kariyer planlamada güncel bir ilgiyi oluşturur. Etkili performans değerlemenin bir özelliği yalnızca çalışanların ne elde edebileceğini bilmelerini sağlar. Bu nedenle danışmanlara yalnızca belli bir bölüm içinde danışılmalıdır. Kariyer Merkezleri Kariyer merkezleri, örgütsel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve personelin kendi kendisini değerlendirmesine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır. Kariyer merkezleri, personele istihdam hizmeti sağlamanın yanı sıra, örgüt elemanlarının becerilerini geliştirmek için mülakatlar yapmak, atölyeler (workshop) oluşturmak ve personelin kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, video programları ile bilgi kaynağı yaratmaktadırlar. Yazılı Kaynaklar Yazılı kaynaklar, bireylere kendilerini analiz etme, kariyer planlaması, kariyer hedeflerini belirleme konusunda pratik bilgiler sağlar. Yazılı kaynaklar yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmaktadır. Beceri ve Yetenek Testleri Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile kullanılır. İşe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir. İş Zenginleştirme İş zenginleştirme bir işin, işçinin daha çok iş ve işlem yapabilecek şekilde yeniden organize edilmesi anlamına gelmektedir. İş zenginleştirme, personele kendi işini planlama, örgütleme, denetleme ve değerlendirme konusunda daha fazla sorumluluk verilmesidir. İş zenginleştirme, dikey genişleme yoluyla personelin gelişmesini sağlamaktadır. Koçluk İş yerindeki geliştirme tekniklerinin en yenisidir. 1990 larda geliştirilmiştir. Koçluk, belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek hedef hazırlama tekniğidir. Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen işletme dışı danışmanlıktır. Koçlar bireyin kariyer planları yapmasında yardımcı olurlar. Çalışanların örgütte yükselmeleri için hangi yetenek ve becerilerini geliştirilmeleri gerektiğini anlamalarını sağlar. İş Rotasyonu İş rotasyonu, kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırası ile gerçekleştirmesidir. Çalışanların kariyer gelişimini canlandırmak için yöneticiler, örgüt içinde periyodik iş rotasyonları düzenlerler. İş rotasyonu çalışanların örgüt içinde yatay olarak yer değiştirmesidir. İş rotasyonu, örgütte çalışanların potansiyellerini yükselterek başka işlere yönelmelerini sağlar. Özellikle yeni işe girenlerin farklı iş değişikliklerini deneme yoluyla kendilerini test etmelerini ve kişisel değerleri ile iş arasındaki uyum noktalarını karşılaştırarak değerlendirmelerini olanak sağlar. 99

Özet Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır. Kişinin çalışma yaşamı boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanımlansa da, kariyer kavramı bu tanımın ötesinde daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Bir kişinin sahip olduğu kariyeri, sadece onun sahip olduğu işleri değil işyerinde kendisine verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirebilmesi için eğitilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile o işletmede ilerleyebilmesi anlamını taşır. Çalışma yaşamında öne çıkan başlıca kariyer yaklaşımları kurumsal kariyer yaklaşımı, bireysel kariyer yaklaşımı, esnek kariyer yaklaşımı, sınırsız kariyer yaklaşımı, portföy kariyer yaklaşımı, çağdaş kariyer yaklaşımı ve çok boyutlu kariyer yaklaşımıdır. Kariyer dönemleri çıraklık dönemi, bağımsız çalışma-meslektaş dönemi, kılavuz dönemi ve himayeci dönemden oluşmaktadır. Kariyer yönetimi, bir çalışanın örgüt içinde bulunduğu konumun farkında olmasını, kendi kariyer hedeflerine ulaşmak için bir sonraki adımın ne olduğunu bilmesini, kendi kariyer yolunu öngörebilmesini ve bu yola uygun hazırlıkları önceden yaparak kendini geleceğe hazırlamasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında kariyer yönetimin hem örgüt hem de birey odaklı bir süreç olması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak bireyi ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yaklaşım olarak ele alınmasını ve bireyin kariyer sürecinin örgüt veya örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir. Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedeflerine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu yönlendirmenin de yine bireyin kariyer hedeflerine uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreçtir. Kariyer yönetimi uygulamaları işe alma, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme, terfi, transfer ve yer değiştirme, işten çıkarma, emeklilik ve örgütsel yedeklemedir. Kariyer planlaması kişinin yaşamı boyunca yer alacağı işlerle ilgili görevlerinin, hedeflerinin ve geleceğinin planlanmasıdır. Bir diğer ifade ile bir kişinin kariyerini sürdüreceği mesleklerin, işyerlerinin ve yolların seçimidir. Kariyer geliştirme bireyin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesi için gerekli faaliyetlerin organize edilmesi işlemi olarak tanımlanabilir. 100

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yaklaşımlarından biri değildir? a. Kurumsal kariyer yaklaşımı b. Bireysel kariyer yaklaşımı c. Esnek kariyer yaklaşımı d. Çağdaş kariyer yaklaşımı e. Kariyer rehberliği yaklaşımı 2. Örgütlerdeki teknik personelin de yönetsel pozisyonlarda kolayca ilerleyebilmelerini sağlayan yaklaşım aşağıdakilerden hangisidir? a. Kurumsal kariyer yaklaşımı b. Portföy kariyer yaklaşımı c. Çok boyutlu kariyer yaklaşımı d. Sınırsız kariyer yaklaşımı e. Esnek kariyer yaklaşımı 3. Aşağıdaki kariyer dönemlerinden hangisi bireyin mesleki tecrübelerinin ve teknik bilgi düzeyinin en üst seviyeye ulaşmış olduğu dönemdir? a. Çıraklık dönemi b. Kılavuz (mentor) dönemi c. Himayeci dönem d. Bağımsız çalışma dönemi e. Ustalık dönemi 4. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetimi süreçlerinden biri değildir? a. Bireysel değerlendirme b. Örgüt tarafından yapılan değerlendirme c. Yükselme imkanlarının açıklanması d. Eğitim programlarının düzenlenmesi e. Örgütün yol göstermesi 5. Aşağıdaki kariyer yönetimi uygulamalarından hangisi çalışanın yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir pozisyona atanmasıdır? a. Transfer b. Yer değiştirme c. Geliştirme d. Terfi e. Yerleştirme 101 6. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetimi uygulamalarından biri değildir? a. İşe alma b. Seçme ve yerleştirme c. Eğitim ve geliştirme d. Kariyer değiştirme e. Emeklilik 7. Aşağıdakilerden hangisi kariyer planlamanın amaçlarından bir değildir? a. İnsan kaynaklarının etkin kullanımı b. Eğitim programı geliştirilmesi c. Çalışanların tatmininin sağlanması d. İşe bağlılığın sağlanması e. Farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesi 8. Aşağıdakilerden hangisi kariyer geliştirmenin aşamalarından biri değildir? a. İş için hazırlık b. Örgüte giriş c. Rotasyon d. Orta kariyer e. Son kariyer 9. Aşağıdakilerden hangisi çalışanların ilgi ve isteklerini dikkate alarak, bireylere örgüt içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve yeterlikleri hakkında bilgi verilmesidir? a. Kariyer danışmanlığı b. İş zenginleştirme c. Yazılı kaynaklar d. Kariyer merkezleri e. Beceri ve yetenek testleri 10. Yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için yapılan danışmanlığa ne ad verilir? a. Örgütsel yedekleme b. Kariyer haritası c. Koçluk d. Kariyer danışmanlığı e. Kariyer haritası

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Kariyer Yaklaşımları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Kariyer Yaklaşımları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Kariyer Dönemleri bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Kariyer Yönetimi Süreci bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Kariyer Yönetimi Uygulamaları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Kariyer Yönetimi Uygulamaları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Kariyer Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Kariyer Geliştirme bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Kariyer Geliştirme Programları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Kariyer Geliştirme Programları bölümünü tekrar gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kariyerin başlıca kullanım alanlarını şunlardır: İlerleme: Bu görüşe göre kariyer bir örgütte veya profesyonel hiyerarşide sürekli yukarı doğru gidişi olan bir hareketi ifade etmektedir. Buna göre kariyer başarısı, terfi ve maaşla ölçülür. Yaşam Süresince Birbiri Ardına Girişilen İşler: Bu görüş kariyeri kişinin çalışma hayatı boyunca üstlendiği işlerin bütününü ifade etmek için kullanmaktadır. Örneğin; bireyin yaşamı boyunca yer aldığı beş farklı örgütte üstlendiği birbirinden farklı işler kişinin kariyerini oluşturmaktadır. Meslek: Bu görüş yöneticilik, doktorluk, avukatlık, mühendislik gibi bazı meslekleri kariyer yapılabilecek meslekler olarak görürken, işçilik, memurluk, sekreterlik gibi meslekleri iş olarak tanımlamaktadır. Kişisel Olarak Elde Edilen İşle İlgili Davranış ve Tutumlar: Bu görüşe göre kariyer, bir kişinin yaşam süresi içinde, işle ilgili deneyimler ve faaliyetleriyle bağlantılı, kişisel olarak elde etmiş olduğu davranış ve tutumlar dizisidir. Bu tanım bir yandan bireyin yaşam süresi içinde sahip olduğu işler gibi objektif özellikleri içerirken, bir yandan da değerler, tutumlar gibi öznel özellikleri içermektedir. Kariyer ile ilgili bütün bu tanımlar incelendiğinde ortak noktalarının, çalışan kişinin başarı derecesini simgeleyen, işle ilgili pozisyonlarda ilerlemesi ve örgüt basamaklarında yukarıya doğru çıkarak yükselmesini temel alan bir kavram olduğu görülür. Sıra Sizde 2 Bu aşamaya gelmiş çalışanların iki önemli önceliği vardır. Bunlardan birincisi örgütün uzun dönemli stratejilerini belirleyerek firmanın geleceğine yön vermek; ikincisi ise örgüt içerisinde koruyucu ve himayeci bir rol üstlenerek kendinden sonra gelecek olanları seçmektir. Bu amaçlarını gerçekleştirebilmek için; himayeci rolündeki yöneticiler çoğunlukla tüm ilgilerini uzun vadeli stratejik planlara yöneltirler ve astlarının kariyerlerini planlama ve destekleme konusunda özel bir çalışma içine girerler. 102

Sıra Sizde 3 Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında kariyer yönetimin hem örgüt hem de birey odaklı bir süreç olması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak bireyi ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yaklaşım olarak ele alınmasını ve bireyin kariyer sürecinin örgüt veya örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir. Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedeflerine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu yönlendirmenin de yine bireyin kariyer hedeflerine uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreçtir. Sıra Sizde 4 Örgütsel yedekleme sürecinde yer alan temel kritik faaliyetler şunlardır: Strateji ve hedefler doğrultusunda gelecekte gerçekleşmesi beklenen örgütsel değişikliklerin tahmin edilmesi. Kısa orta ve uzun vadeli insan kaynakları planlamasının yapılması (işten ayrılacak ve yeni alınacak kişilerin sayıları vb.). Strateji ve hedefler doğrultusunda kritik pozisyonların gözden geçirilmesi ve pozisyon profillerinin hazırlanması. Çalışanların yetkinliklerinin gözden geçirilmesi ve kişisel bilgi, ilgi ve deneyim durumunun yer aldığı aday envanterlerinin oluşturulması. Kritik pozisyonlara aday olan kişilerin belirlenmesi ve pozisyon profilleriyle bu kişilerin karşılaştırılması sonucu kişilerin gelişim ihtiyaçlarının saptanması. Her yönetici adayı için, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini içeren gelişim faaliyetlerinin planlanması. Bireylerin fiili olarak, planlanan yetiştirme ve eğitim programlarına katılması. Mevcut planların sonuçlarının değerlendirilmesi. Yararlanılan Kaynaklar Acar, N. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. 2.Basım. Ankara: MPM Yayınları. Akın, A. (2005). Takım Kariyer Modeli ile Proje Takımlarında Kariyer Geliştirme, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Temmuz Aralık. Aldemir, C.; Ataol, A. ve Budak, G. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Aydın, E.B. (2007). Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlaması, Kariyer Geliştirmesi ve Bir Kariyer Geliştirme Programı Olarak Koçluk Uygulamaları Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi SBE. Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi ve Sorunları. Bursa: Ezgi Kitabevi. Bayraktar, A.S. (2004). İşletmelerde Kariyer Planlamanın Personelin Motivasyonu Üzerindeki Etkileri ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE. Bayraktaroğlu, S. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya: Sakarya Kitabevi. Bird, A. (1994). Careers as Repositories of Knowledge: A New Perspective on Boundaryless Careers, Journal of Organizational Behavior, 15 (4), 325-344. Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları. Burack, E.H ve Mathys, N.J. (1980). Career Management in Organisations: A Practical Human Resources Planning. Lake Forest, IL: Brace-Park Press Can, H. (1999). Örgüt ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Carlson, D.S. ve D.M. Rotondo, (2001). "Differences in Promotion Stress Across Career Stage and Orientation." Human Resource Management, 40 (2), 99 110. Eryiğit, S. (2000). Kariyer Yönetimi Kamu-İş Hukuku ve İktisat Dergisi. 6 (1). Eugene, F. (1999). Today s Mercurial Career Path, Management Review, 83(11), 11-18. Hall, D. ve Moss, J.E. (1998). The New Protean Career Contract: Helping Organizations and Employees Adapt, Organizational Dynamics, 26(3), 41-59. Hollenbeck, N. ve Wright, G. (1997). Human Resource Management. New York: Mc Graw- Hill. 103

Kaynak, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Alfa Yayınları. Keçecioğlu, T. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi ile Rekabetçi Avantaj Kazanmak. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Klaft, L.A., R.G. Murdick ve F.E. Schuster. (1985). Human Resource Management. Florida: Charles E. Merrill Publ. Comp. Örücü, E. (2003). Modern İşletmecilik. 3. Basım. Ankara: Gazi Kitabevi. Özden, M.C. (2001). Bireysel Kariyer Yönetimi. Ankara: Ümit Yayıncılık. Özden, M.C. (2003). Geleceğimizi Yaratmak: Gençler ve Kariyer Danışmanlığı. içinde Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları Yönetimi. (Ed: F. Tahiroğlu), 3. Basım, İstanbul: Hayat Yayınları. Özgen, H.; Öztürk, A. ve Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Kitabevi. Peiperl, M. ve Baruch, Y. (1997). Back to Square Zero. The Post-Corporate Career, American Management Assocation, 7-22. Raymond A. N. (1996). Is Career Management Related to Employee Development and Performance? Journal of Organizational Behavior, 17 (2), 119-133. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Alfa Aktüel Yayınevi. Steers, R. M. (1996). Motivation and Leadership at Work. New York: McGraw-Hill, Szilagyi, A.D. (1998). Management and Performance. 3. Edition. New Jersey: Scott, Foresman Company, Şimşek, V.A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. (Sirküler Rapor). Ankara: TÜRMOB Yayınları. Tonus, Z. (2002). İşletme Yönetimi Açısından Yükseltim Planlama (Succession Planning) Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 18 (1-2), 13-22. Tuna, M. (1996). Organizasyonlarda Kariyer planlaması ve Geliştirilmesi Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi Yıldız Teknik Üniversitesi SBE, Uzun, T. (2003). İnsan Kaynakları Yönetiminde Etkin Bir Yöntem: Kariyer Planlaması, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 5(2). http://www.isguc.org/. Erişim Tarihi: 21.12.2011. 104

6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İşletmelerde personel disiplininin anlam ve önemini ifade edebilecek, Temel disiplin yaklaşımlarını tanımlayabilecek, Disiplin sistemi kurulurken izlenmesi gereken aşamaları açıklayabilecek, Disiplin uygulamalarında yaşanan sorunlar ve çözüm yolları üzerine görüş bildirebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Disiplin Sistem Kural Ceza Suç Sözlü İkaz Yazılı İkaz İşten Uzaklaştırma İşten Çıkarma Şikayet İçindekiler Giriş Disiplini Gerektiren Nedenler Temel Disiplin Yaklaşımları Disiplin Sisteminin Kurulması Disiplin Sisteminin Tanıtılması Disiplin Sisteminin Uygulanması Ceza Uygulamasında Sıcak Soba Yaklaşımı 106

Personel Disiplini GİRİŞ Pek çok kişi ne anlama geldiğini tam olarak bilmese de disiplinin gereğine inanır. Toplumu oluşturan bireyler günlük yaşamda bir biçimde disipline edilirler. Çevremizde farklı amaçlarda ve büyüklüklerde çok sayıda örgüt faaliyet gösterir. Bir amacı gerçekleştirmenin yolu ise bilinçli ve düzenli çalışmaktan geçer. Bu nedenle aileden hükümete, yardım derneklerinden uluslararası işletmelere kadar her örgüt disiplini sağlamak için bir takım kurallar koyar ve düzenlemeler yapar. Birey olarak içinde yaşadığımız toplum çok sayıda örgütten oluştuğuna göre bu örgütlerin kural ve düzenlemeleri bizi çepeçevre kuşatacaktır. Disiplin kavramı bireysel ve örgütsel açıdan ele alınabilir. Bireysel açıdan disiplin, bireyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini gerçekleştirme çabasıdır. Örgütsel açıdan disiplin, istenmeyen davranışlardan uzak durmayı ve doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar bütünüdür. Disipline etmek; eğitmek, denetim altına almak, anlamına gelir. Örgütsel açıdan disiplini bireysel disiplinden ayıran temel fark, disipline edilen ile disipline eden kişinin birbirinden ayrılmasıdır. Tüm örgüt (aile, okul, belediye, spor kulübü, ticari işletme vb.) yöneticileri, örgütlerini en kısa yoldan amaçlarına ulaştırabilmek için, çalışanlarının istenmeyen davranışlarını kontrol altına alamak durumundadırlar. Bu çabalar disiplin faaliyetlerini oluşturur. DİSİPLİNİ GEREKTİREN NEDENLER İşletmelerde genel müdürden güvenlik görevlisine kadar farklı statüde pek çok kişi çalışır. Çalışanlar örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için, çabalarını uyumlu bir biçimde birleştirebilmek durumundadırlar. İşletmeler amaçlarına (örgütsel amaçlar) ulaşmaya çalışırken, çalışanlar da kendi amaçlarına (bireysel amaçlar) ulaşma çabası içerisinde olacaklardır. İşletme yöneticilerinin görevi, işletmenin amaçları ile çalışanların amaçlarını uyumlu kılmaktır. Bu uyumu gerçekleştirmek kolay değildir. Gün gelir çalışanların amaçları örgütün amaçları ile çatışır. Bu durumda asıl olan örgütün amacıdır. Çünkü örgütün amaçlarına ulaşması, uzun vadede çalışanların amaçlarına ulaşması anlamına gelir. Amaçları, örgütün amaçlarına ters düşen çalışanların, davranışlarını düzeltmesi beklenir. Yönetim tarafından bu yönde yaptırımlara gidilir. Yani personel disipline edilir. Yönetim, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için çalışanların uyması gereken davranış biçimlerini (kuralları) belirler. Ancak gün gelir bazı kişiler bu kuralların dışına çıkar. Personelin kurallara uymaması farklı nedenlerden kaynaklanabilir. Bu nedenlerden başlıcaları şöyle sıralanabilir: Kurallardan habersiz olma Kuralları yanlış anlama Dikkatsizlik Sorumsuzluk Kasıtlı davranış İş doyumsuzluğu 107

Motivasyon eksikliği Stres Kural ve düzenlemelere uymayanları kendi haline bırakmak işletmede uyumun bozulmasına ve kargaşaya neden olur. İstenen davranış kalıplarının dışına çıkıldığında işletmelerin yapması gereken, bir an önce bu kişilerin davranışlarını düzeltici yaptırımlara gitmek olmalıdır. İşletmelerde kim, ne zaman disipline edilmelidir? Çalışanın istenmeyen davranışının (kural ihlalinin) disiplin eylemine konu olabilmesi için personelin şu koşulları taşıması gerekir: Kendisinden nasıl bir davranış beklendiğini (kuralları) bilmelidir. Kendisinden bekleneni, başaracak niteliklere sahip olmalıdır. İsteyerek, kendisinden beklenen davranışın (kuralları) dışına çıkmış olmalıdır. Örneğin performansı düşük olan bir çalışanın disiplin eylemine konu olabilmesi için; işin gereklerine uygun niteliklere sahip olması, kendisinden beklenen standartları bilmesi ve bu standartlara ulaşma yolunda gereken çabayı göstermemesi gerekir. TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI İşletmelerde personelin nasıl disipline edilmesi gerektiği konusunda farklı görüşler vardır. Personelin bilinçli ve istekli olarak kurallara uymasını sağlamak ve kural ihlallerinin önüne geçmek amacıyla sürdürülen arayışlar bazı temel disiplin yaklaşımlarının geliştirilmesine neden olmuştur. Bunlar önleyici, düzeltici ve yapıcı disiplin yaklaşımlarıdır. Önleyici Disiplin Disiplin sisteminin üç temel unsuru vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir: Kurallar (İstenen davranış biçimleri) Kural ihlalleri (İstenmeyen davranış biçimleri-suç) Yaptırımlar (Ceza ya da rehberlik) İşletmelerde disiplin sürecinin kural ihlali olduktan sonra başlayacağını düşünmek yanlış olur. Öncelikli amaç, kuralların dışına çıkılmasını engellemek veya en aza indirmek olmalıdır. Önleyici disiplin adından da anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelir. Yönlendirmekten kastedilen personelin öz disiplinini sağlamaktır. Önleyici disiplin faaliyetleri çalışanlarda, ceza korkusu ile değil, yararına inandığı için, kurallara uyma bilinci oluşturmayı hedefler. Bu hedef doğrultusunda öncelikle personelin uyum içinde çalışmasını sağlayacak kural ve düzenlemeler oluşturulur. Kuralların ve düzenlemelerin oluşturulmasında İnsan Kaynakları Birimi, diğer birim yöneticileri ve bağlı sendika temsilcileri birlikte çalışır. Çalışanların da kararlara katılımı sağlanır. Önleyici disiplin çalışmaları kapsamında yapılması gereken ikinci iş, belirlenen kural ve düzenlemelerin çalışanlara iletilmesidir. İletme, sadece bilgi verme anlamında anlaşılmamalıdır. Tek tek her kuralın niçin konulduğu, tam olarak ne anlama geldiği ve uygulanmadığı durumlarda işletme ve çalışanlar açısından ne tür olumsuzluklara yol açacağı açık ve net bir biçimde anlatılmalıdır. Önleyici disiplin adından da anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelmektedir. 108

Düzeltici Disiplin Önleyici disiplin çalışmalarına rağmen kural ihlallerinin önüne tümüyle geçmek mümkün değildir. Etkin bir önleyici disiplin uygulamasında bile kural ihlalleri görülebilir. Düzeltici disiplin yaklaşımı kuralların dışına çıkan personelin davranışının en kısa zamanda düzeltilmesini hedef alır. Düzeltmekten kastedilen aynı kural ihlalinin tekrarını önlemektir. Önlem, ceza anlamına gelir. Düzeltici disiplinde kural ihlalleri cezayla karşılık görür. Amaç, ceza yoluyla, istenmeyen davranışı düzeltmek ve gelecekte aynı davranışın tekrarlanmasını engellemek için çalışanlara gözdağı vermektir. Düzeltici disiplin yaklaşımında ceza, çalışanların en kısa sürede ve en az maliyetle istenen davranış kalıpları içerisine girmesini sağlar. Kural ihlallerinin tekrarını engellemek için verilecek cezanın caydırıcı şiddette olması gerekir. Cezanın caydırıcılığı kişiye gore değişebilir. Bu nedenle sistem tekrarlanan kural ihlalleri için her defasında daha şiddetli cezalar verilmesini öngörür. İstenmeyen davranışı en kısa sürede ve en az maliyetle düzeltmesi nedeniyle düzeltici disiplin yaklaşımı bu güne kadar tüm dünya ülkelerinde geniş bir uygulama alanı bulmuştur. Bu nedenle düzeltici disiplin yaklaşımına klasik disiplin yaklaşımı da denilebilir. Düzeltici disiplin, istenmeyen davranışı kısa sürede ve en az maliyetle nasıl düzeltir? Yapıcı Disiplin Yapıcı disiplin yaklaşımı, düzeltici disiplin yaklaşımına bir alternatif olarak geliştirilmiştir. Personelin kural dışı davranışlarını ceza vermeden düzeltmeyi amaçlar. Ceza yerine danışmanlık (rehberlik) yöntemini kullanır. Yapıcı disiplin yaklaşımına göre. kural ihlalleri doğal personel fonksiyonlarıdır. Kural dışına çıkıldığında personeli cezalandırmak yerine, bu davranışın nedenlerini sorgulamak ve bir daha tekrarlanmaması için personele yardımcı olmak sorunun çözümünde çok daha etkili olacaktır. Yapıcı disiplin istenmeyen davranışı düzeltmek için ceza yerine danışmanlık (rehberlik) yöntemini kullanır. Yapıcı disiplin uygulamalarında personel bir kuralı ihlal ettiği zaman; kendisine yönetim (rehber) tarafından bu davranışın nedenleri sorulur; ileri sürülen nedenler tartışılır; kural ihlalinin bir daha tekrarlanmaması için birlikte çözüm yolları geliştirilir ve karşılıklı bir anlaşmaya varılır. Aynı kuralların ikinci kez ihlal edilmesi halinde, çok az farkla benzer uygulamalara devam edilir. Personel kural ihlallerine devam edecek olursa doğrudan işten çıkarılır. Yapıcı disiplin yaklaşımı çalışanları yetişkin bir birey olarak görürür. Ceza korkusu ile istenmeyen davranışların geçici olarak düzeleceğini, yöneticilere yakalanma endişesinin olmadığı durumlarda, bu davranışların tekrarlanacağını savunur. Personeli sürekli göz hapsinde tutmak yerine, onları eğiterek, disiplinin gereğine inandırmayı ve sorumluluk bilincini geliştirmeye çalışır. Düzeltici disiplin yaklaşımında sorunların kısa vadede ve örgüt odaklı çözülmesi esas alınırken, yapıcı disiplin yaklaşımında sorunların uzun vadede ve birey odaklı çözülmesi amaçlanır. Yukarda sözü edilen üç disiplin yaklaşımı ile ilgili genel bir değerleme yapacak olursak, önleyici disiplin yaklaşımını ayrı bir kategoride ele almak gerektiğini görürüz. Bilindiği gibi önleyici disipli yaklaşımı kural ihlallerini önlemeye yönelik faaliyetlerde bulunur. Düzeltici ve yapıcı disiplin yaklaşımları ise kural ihlalinden sonra gündeme gelir. Bu nedenle önleyici disiplin diğer iki disiplin yaklaşımından önce uygulama alanı bulur. İşletme düzeltici veya yapıcı disiplin yaklaşımlarından hangisini tercih ederse etsin öncelikle önleyici disipline çalışmalarına yer vermek zorundadır (Şekil 6.1). 109

Şekil 6.1: Temel disiplin yaklaşımları Düzeltici disiplin yaklaşımında sorunların kısa vadede ve örgüt odaklı çözülmesi esas alınır. Yapıcı disiplin yaklaşımında ise sorunların uzun vadede ve birey odaklı çözülmesi amaçlanır. İşletmeler ticari kuruluşlardır. Birey odaklı, uzun vadeli ve eğitim ağırlıklı davranış değiştirme çabaları ticari bir yaklaşım değildir. İşletmeler açısından öncelikli hedef kuralları ihlal eden personelin en kısa yoldan ve en az maliyetle istenen davranış kalıpları içine girmesidir. Amaç onu eğitmek değil, kurallara uygun davranmasını sağlamaktır. Bu amaca ulaşmada en etkin yöntem cezadır. Düzeltici disiplin (klasik disiplin) yaklaşımı bu nedenle tüm dünyada geniş bir uygulama alanı bulur. Ünitemizin bundan sonraki kısmında klasik disiplin yaklaşımı ele alınacaktır. Ünitenin bundan sonraki kısmında klasik disiplin yaklaşımı açıklanacaktır. DİSİPLİN SİSTEMİNİN KURULMASI İşletmelerde etkin bir disiplin uygulamasını gerçekleştirebilmek için üç aşamanın bilinçli bir şekilde yerine getirilmesi gerekir. Bu aşamalar; sistemin kurulması, tanıtımı ve disiplin eylemenin (cezaların) uygulanmasıdır. Birinci aşama olan, disiplin sisteminin kurulması bir tasarım aşamasıdır. Sistemi kim kuracak, kurallar nasıl belirlenecek, suçlar nasıl cezalandırılacak ve itirazlar nasıl yapılacak gibi pek çok soruya bu aşamada cevap aranır. Sistemin parçaları yerli yerine oturtulur ve daha sonra sistemin tanıtımına geçilir. İşletmelerde etkin bir disiplin sistemi kurma sorumluluğu genellikle İnsan Kaynakları Birimine bırakılır. Bu görev bir ekip çalışması gerektirir. Disiplin konusu çok yönlü bilgi birikimini zorunlu kılar. Olayın yönetsel, hukuksal ve sendikal yönleri vardır. Bu nedenle sistemin kurulmasında görev alacak kişilerin gerekli bilgi ve deneyime sahip olmaları gerekir. Disiplin sistemi kurulurken tüm birimlerin katkısı sağlanmalıdır. Çeşitli birimlerden kişilerin ekipte yer alması ya da görüşlerine başvurulması örgüt iklim ve kültürüne uygun bir disiplin sisteminin oluşturulmasında önemli katkılar sağlayacaktır. 110

İnsan Kaynakları Birimi disiplin sistemini kurar, tanıtır, birimlerarası uygulamada tekdüzelik sağlar, sistemin aksayan yönlerini düzeltir ve ilgili yazışmaları yapar. Sisteminin yürütümü, birim yöneticilerinin ve ilk amirlerin (nezaretçilerin) sorumluluğundadır. Çünkü personel davranışlarının kurallara uygun olup olmadığını bu kişiler belirler. İşletmelerde disiplin sistemin kurulması, tanıtılması ve uygulamada tek düzeliğin sağlanmasından sorumlu organ insan kaynakları birimidir. Kuralların Konulması Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıyla personelden nasıl bir davranış beklediğini ortaya koyar. Personel, kurallar yardımıyla neyi yapıp neyi yapmaması gerektiğine karar verir. Disiplinde, kurallar, cezalandırmaya temel olsun diye konmaz. Yanıcı materyallerle çalışılan bir işletmede konulan sigara içmeme kuralının amacı personele eziyet etmek değildir. Kuralın konulmasındaki amaç personelin, işletmenin ve çevrenin güvenliğini sağlamaktır. Disiplinde ceza bir amaç değil, araç olmalıdır. Ceza, sadece, personelin kurallara uygun davranmasını sağlamak için kullanılan bir yöntemdir. Kurallar ihtiyaçlardan doğarlar. Hazırlanacak bir kuralın dolaylı veya dolaysız olarak örgütsel etkinliğe katkı sağlaması gerekir. Aksi halde, konulan kural gereksizdir. Disiplinde ceza bir amaç değil, araç olmalıdır. Hazırlanan bir kuralın geçerliliği sürekli olmasına bağlıdır. Kurallarda devamlılık esastır. Her ne kadar bazı özel koşullarda kısa süreli kurallar geçerli olabilirse de genelde tüm kuralların süreklilik unsuru taşıması gerekir. Aksi halde ne zaman, hangi kural geçerlidir, bilinmeyecek ve karışıklığa yol açacaktır. Kurallarda sürekliliğin temel unsur olması onların hiç kaldırılmayacağı anlamına gelmez. Kurallarda her şey gibi gün gelir eskir, kullanılamaz hale gelir ve uygulamadan kaldırılır Bir kuralın uygulamadan kaldırılması için gerekli olan ölçüt, o kuralın artık örgütsel etkinlik ile dolaylı veya dolaysız bağlantısının kalmamasıdır. Yasalarda meydana gelen değişiklikler, imzalanan yeni toplu sözleşmeler, işletmenin politikalarında, disiplin anlayışında ve üretim teknolojisinde gözlenen değişiklikler ve personelin eğitim düzeylerindeki artışlar zaman içinde bazı kuralların değişimi veya tümüyle kaldırılmasını zorunlu kılar. Kurallar açık ve anlaşılır ve yazılı olmalıdır. İfadesi düzgün olmayan, ne dediği anlaşılmayan veya anlaşılabilmesi için yorum gerektiren kurallar amacına ulaşmayacak, yönetim ile personel arasında sürtüşmeye neden olacaktır. Örneğin, başkaldırma hoşgörülemez derken, başkaldırmanın ne demek olduğu, hangi durumların başkaldırma sayılacağı açık ve net bir biçimde ifade edilmelidir. Kuralın kişilik kazanmasında, ifade düzgünlüğü ve olumlu yaklaşım önemli bir unsurdur. Örneğin, dikkatsiz olma yerine önce güvenlik ifadesi daha uygun olacaktır. Kurallar, personelin kültür yapısına, örf ve adetlerine uygun olmalıdır. Etkin bir disiplin sistemi çok sayıda kural koymayı gerektirir mi? 111

Cezaların Belirlenmesi Kuralların konulmasından sonra, hangi kural ihlaline, ne tür cezaların verileceğinin belirlenmesi gerekir. Kural ihlallerinin birkaç kez tekrarlanması durumunda verilecek cezanın şiddetini artırma zorunluluğu, ceza kademelerinin oluşturulmasını gündeme getirir. Disiplinin amacı kural ihlalinin tekrarlanmasını engellemek olduğuna göre istenmeyen davranışın cezalandırılması gerekir. Bir an için, işletmenin, disiplin kurallarını belirlediğini fakat verilecek cezaları belirlemediğini, her kural ihlali için uygun olan cezanın birim yöneticileri tarafından saptanması yolunu tercih ettiğini düşünelim. Bu durumda birimlerarası ceza uygulamalarında tutarsızlıklar olacaktır. Her yöneticinin kişilik yapısı, değer yargıları ve ceza yaklaşımları birbirinden farklıdır. Bu nedenle bölümler arasında aynı kural ihlallerine farklı cezaların verilmesi kaçınılmazdır. Personel ceza konusunda son derece duyarlıdır. Kendisine farklı bir uygulama yapıldığını düşünecek olursa, verilen ceza istenmeyen davranışı düzeltmeyecek aksine örgüte olan bağlılığını azaltacaktır Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek personele duyurulması gerekir. Ceza uygulamalarında sendikalar, çalışanın hakkını savunabilmek için doğal olarak somut dayanaklar aramaktadırlar. Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenmesi, işletmenin farklı birimlerinde, farklı ceza uygulamalarının önüne geçecektir. Bir yıl önce, bir suça nasıl bir ceza öngörülmüş ise bir yıl sonra da aynı suça aynı cezanın verilmesi mümkün olacaktır. Çalışanlar, hangi kurala uymadıklarında, hangi sonuçla karşılacaklarını bilecek ve ona göre davranışlarını kontrol altına alacaklardır. Ancak, ilerde açıklanacağı gibi hafifletici nedenlerin dikkate alınması bu konuda bazı farklılıklar yaratabilecektir. Genelde yaygın uygulama, meydana gelecek her kural ihlali için uygulanacak cezanın önceden belirlenmesi, ancak yönetime belirli ölçülerde olayın koşullarına göre farklı karar verme olanağının tanınmasıdır. Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek personele duyurulması gerekir. Kural ihlallerine nasıl cezalar verilmelidir? Cezadan amaç, istenmeyen davranışın düzeltilmesi ve bir daha tekrarının engellenmesidir. Verilecek cezaların caydırıcı nitelikler taşıması gerekir. İşlenen suçun (kural ihlalinin) ağırlığına uygun şiddete bir ceza öngörebilmek için sistemde farklı şiddetlerde ceza seçenekleri olmalıdır. Ceza türleri ülkelerin çalışma yasalarına (iş hukuku, kamu huku, borçlar hukuku vb), kurumların kamu ya da özel olmalarına göre farklılıklar gösterebilir. Uygulamada gözlenen başlıca ceza türleri şöyle genellenebilir. Uyarma Kınama Ücret kesme Geçici işten uzaklaştırma İşten çıkarma Uyarma: Çalışanların, iş sözleşmesine aykırı davranışları, fiziki ve mesleki yetersizliği, işyerinin normal işleyişini ve yürüyüşünü bozan hareketleri, iş görme borcunun gerektiği şekilde yerine getirilmesini engelleyen ve iş yerindeki uyumu olumsuz yönde etkileyen davranışları karşısında yazılı olarak uyarılması ve savunmasının alınmasıdır. Kınama: Çalışanların, işlerine gereken özeni göstermemesi, sorumlululuklarını yeterince yerine getirememesi, işyerinin ahengini bozacak davranışlarda bulunması, çalıştığı kuruma sadakat göstermemesi vb durumlarda yazılı olarak kınanması ve savunmasının alınmasıdır. Ücret kesme: Çalışanların genelde işletmeyi maddi zarara uğratıcı ve güvenlik riski yaratıcı hal ve hareketlerine öngörülen bir ceza türüdür. Örneğin, devamsızlık yapma, işe geç gelme veya işten erken 112

ayrılmayı alışkanlık haline getirmek, makine ve tesisata hasara uğratmak veya kaybetmek, Bilgisayarları amaç dışı kullanmak, Sigara içme yasagı bulunan yerlerde sigara içmek vb. İş Kanunumuzun 38. maddesine göre işveren, toplu iş sözleşmesi veya iş akitlerinde gösterilmiş bulunan nedenler dışında işçiye ücret kesintisi cezası veremez. Ücret kesme cezası bir ayda iki gündelikten fazla olamaz. İş Kanunumuzun 38. maddesine göre, ücret kesme cezası bir ayda iki gündelikten fazla olamaz. Geçici işten uzaklaştırma: İşçinin kusurlu davranışı sonunda hizmet akdinin işveren tarafından disiplin cezası olarak verilen karara dayanılarak askıya alınması olarak tanımlanır. Bu ceza ağır ve iş atmosferini olumsuz etkileyen kural ihlallerinde gündeme gelir. Geçici işten uzaklaştırma cezası, genelde doğrudan işten çıkarmaya yol açacak kural ihlallerinde hafifletici nedenlerin bulunması durumunda bir alt ceza olarak uygulanır. İşçinin bu dönemde çalışma ve ücret alma hakkı yoktur (Süzek, 2011). İş kanununu ve disiplin cezaları konusu ile ilgili olarak Sarper Süzek in İş Hukukunda Disiplin Cezaları (Çalışma ve Toplum, 2011/1, ss.9-18) isimli makalesini okuyabilirsiniz. İşten çıkarma: İşten çıkarma, işlenen suçun çok ağır olması ve işgörenin davranışlarının düzeltilme umudunun kalmaması halinde kullanılır. Çalışanın davranışları nedeniyle iş ilişkisine devam, ahlak ve iyi niyet kuralları gereği işveren için katlanılmaz (çekilmez) hale gelmişse işten çıkarma cezası gündeme gelir. Kumar, alkol ve yasalarca kullanılması suç sayılan uyuşturucuların müptelası olmak, Hırsızlık, dolandırıcılık, sahtecilik yapmak ve diğer yüz kızartıcı suçlardan birini işlemek vb. Böyle durumlarda personelin işden çıkarılması her iki taraf içinde yararlı olabilir. İşten çıkarma kararları disiplin kurulu kararı ve yönetimin onayı ile alınır. İşletmelerde işden çıkarma cezası uygulanırken izlenen süreç yasalara ve sözleşmelere uygun olmalı, tüm kararlar belgelendirilmelidir. Cezaların Kademelendirilmesi Daha önce belirttiğimiz gibi cezanın gerçek anlamda ceza olabilmesi için personelin istenmeyen davranışlarını düzeltmesi gerekir. Aksi halde bu bir ceza olmayacaktır. Verilen bir ceza personelin davranışlarını düzeltmemişse, bu durum aynı kural ihlalinin tekrar edilmesi ile kendini gösterir. Bir kuralın ikinci kez aynı kişi tarafından ihlali bu kişiye ilk kural ihlalinde verilen cezanın yeterli olmadığı anlamına gelir. Bu durumda yapılacak iş cezanın şiddetini artırmak olacaktır. Bu süreç her tekrarda daha şiddetli ceza uygulayarak personelin davranışını düzeltene kadar devam ettirilmelidir. Genelde işletmelerin uyguladıkları ceza türleri şöyle kademelendirilir: 1. Suçta: Uyarma 2. Suçta: Kınama 3. Suçta: Geçici işten uzaklaştırma 4. Suçta: İşten çıkarma Kademeli cezalandırma sistemi hafif sayılabilecek türden suçlara uygulanır. İş yerinde uyuşturucu kullanma, hırsızlık ve tecavüz gibi ağır suçlarda kademeli disiplin uygulanmaz. Ağır suçların bir kez işlenmesi işten çıkarma ile cezalandırılır. Kademeli disiplin uygulamasında personelin sicil dosyasına geçmiş bir cezanın ilelebet orada kalması düşünülemez. Şayet personel cezadan sonra davranışlarını düzeltmişse, belirli bir süre sonunda dosyasındaki kaydın silinmesi gerekir. Geçmiş yıllarda yaptığı olumsuz bir davranış yüzünden personele ebediyen olumsuz bakmak mantıklı bir davranış olmayacaktır. Genelde, sicile geçmiş bir cezanın kaldırılarak personelin tekrar birinci kademeye döndürülme süresi bir ilâ iki yıl arasındadır. 113

İş yerinde uyuşturucu kullanma, hırsızlık ve tecavüz gibi ağır suçlarda kademeli disiplin uygulanmaz. Ağır suçların bir kez işlenmesi çoğunlukla işten çıkarma cezası için yeterli olur. Suçların Gruplandırılması Personelin kendisine önceden bildirilmiş bir disiplin kuralını isteyerek ihlal etmesi bir suç eyleminin oluşmasına neden olur. Örgütsel etkinlik sağlamak amacıyla hazırlanmış kuralların tümü aynı önem derecesine sahip değildir. Bazı kurallar örgütsel etkinliği direkt ve olumsuz yönde etkilerken, bazı kural ihlalleri aynı derecede önemli bir etkiye sahip olmayabilir. Örneğin, hırsızlık suçu ile izinsiz işe gelmeme suçu işletme için aynı derecede öneme sahip değildir. İşletme içinde işlenen suçların farklı sonuçlar yaratması bu suçların belirli gruplar altında toplanması ihtiyacını doğurmuştur. Çok sayıda suçun belirli gruplar altında toplanması bu gruplara uygun düşen ceza kademelerinin belirlenmesinde önemli kolaylıklar sağlar. Genelde, işletmelerde, personelin işlediği suçlar iki büyük kategori altında toplanır. Bunlar hafif suçlar ve ağır suçlardır. Hafif Suçlar: Hafif suçlar tek tek bakıldığı zaman işletme açısından önemli sonuçlar doğurmaz. Bu tür suçlar herhangi bir kişinin sağlığına veya güvenliğine zarar vermeyen, işletmenin etkin bir biçimde çalışmasını engellemeyen suçlardır. Hafif suçlar özellikle ilk kez işlendiğinde hafif cezalarla karşılık görürler. Bununla birlikte hafif suçlar biriktiği zaman ciddi sonuçlar doğurabilir. Ağır Suçlar: Ağır suçlar, personelin davranışlarını düzeltmesi için herhangi bir çabaya girmeden, sözlü veya yazılı ikazlara gerek duymadan, işten çıkarmayı veya geçici işten uzaklaştırmayı haklı gösteren suçlardır. Bu tür suçlar örgütsel etkinliğe önemli ölçüde zarar verir, personelin sağlık ve güvenliğini tehdit eder ve personelin moralini olumsuz yönde etkilerler. Bazı işletmeler Şekil 6.2 de görüldüğü gibi, suçları hafiften başlayarak, orta ve ağır suçlar olmak üzere üç grup altında toplarlar. Suçların iki veya üç grup altında toplanabilir. Önemli olan, bu grupları oluşturan suçların örgütsel etkinliği nasıl etkilediğinin doğru tayin edilmesidir. Suç Gruplarıyla Uygun Ceza Kademelerinin Birleştirilmesi Disiplin sistemi oluşturulurken ve suç grupları belirlendikten sonra sıra bu grupların uygun ceza kademeleri ile birleştirilmesine gelir. Daha önce de belirtildiği gibi tutarlı bir disiplin politikasını yürütebilmek için her suç grubuna uygulanacak cezaların ve kademelerin belirlenmesi kaçınılmaz bir zorunluluktur. 114

Suç Grubu Suçlar 1.Grup Suçlar 2.Grup Suçlar 3.Grup Suçlar Mesai bitmeden işi bırakma Mesai saatleri içinde aylaklık etme Belirli toplantılara katılma konusunda ihmalkâr davranma Tuvalet dışında, izinsiz olarak işyerini veya çalışma alanını terketme Zaman kartını gereği gibi kullanmama veya bir başkasının zaman kartını kullanma İşe geç gelmeyi adet haline getirme İşe geldiği halde, zamanında işe başlamamayı adet haline getirme Temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma İşletmenin mamullerini yetkisi dışında satma veya sipariş alma İşletmenin her türlü donanım, makine ve teçhizatını amaç dışı kullanma veya zarar verme Giyim, kuşam konusunda temizliğe riayet etmeme, yırtık veya sökük iş elbiseleriyle çalışma veya iş yerinde ağır makyajla dolaşma Ayda iki gün mazeretsiz olarak işe gelmeme İşyerinde kavga etme veya birilerine bedensel zarar verme Yöneticiden izin almadan işletmeyi terketme İş esnasında uyuma İş konusunda amirine kasten yanlış bilgi verme Kendisine verilen görevi sebepsiz yere geciktirme veya verilen işlerden başka işlerle meşgul olma Belirli işlerin yapılmasında ilk amirden aldığı emre kasten sebepsiz yere uymama İşletme içinde çeşitli nitelikte uyuşturucu kullanma veya satma Her türlü hırsızlık Sabotaj Yöneticilere ve diğer personele saldırgan davranışlarda bulunma İşletmenin mal veya mülküne maksatlı olarak zarar verme İşletme içinde ahlak dışı, edepsiz veya kaba davranışlarda bulunma İşletme içinde kumar oynama veya oynatma İşletmeye ait gizli bilgileri açıklama veya para karşılığı satma Kasıtlı olarak işi yavaşlatma veya geciktirme Görevini kötüye kullanma İşletme içinde yasa dışı silah bulundurma Emirlere şiddetle başkaldırma Kasten veya ağır ihmalle yangın çıkarma veya yangına neden olma İşverene ait makine, alet ve malzemeyi izinsiz olarak işletme dışına çıkarma Şekil 6.2: Suçlar ve suç grupları Ancak, bu sürecin gerçekleştirilmesi sanıldığı kadar kolay bir iş değildir. Öncelikle suçun bilinmesinde fayda vardır. Her tür işletme için standart bir suç grubu ve ceza kademesi oluşturmak olanaksızdır. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre suç grupları ve bu gruplara verilecek ceza kademeleri değişebilir. Örneğin bir petrol rafineri işletmesinde yanıcı maddeler nedeni ile belirli yerlerde sigara içilmesi işten atılmayı gerektirecek kadar ağır bir suç olurken, bir hizmet işletmesinde sigara içilmesi yasak olan bir yerde bu kuralın ihlali işten çıkarmayı gerektirecek kadar önemli bir suç olmayabilir. Bu nedenlerle her işletmenin kendi yapısına uygun bir suç ve ceza uygulamasına gitmesi çok daha uygun 115

olacaktır. Yine de, genel bir örnek olması için Şekil 6.3 de görüldüğü gibi bir suç ve ceza listesi vermek mümkündür. Verilecek bu listede suçlar hafif, orta ve ağır nitelikte olmak üzere üç gruba ayrılmış her grup için uygun ceza kademeleri sırasıyla belirlenmiştir. Suç grubu Suçun tekrarlanma durumu Suç karşılığında verilecek ceza türü 1. Grup Suçlarda İlk suçta Uyarma İkinci suçta Üçüncü suçta Kınama Geçici işten uzaklaştırma 2. Grup Suçlarda İlk suçta Kınama İkinci suçta Üçüncü suçta Geçici işten uzaklaştırma İşten çıkarma 3. Grup Suçlarda İlk suçta İşten çıkarma Şekil 6.3: Suç gruplarına ve tekrarlanma durumuna göre verilecek cezalar Her işletmenin kendi yapısına uygun bir suç ve ceza sistemi geliştirmesi gereğini açıklayınız. DİSİPLİN SİSTEMİNİN TANITILMASI İşletmelerde, uygulamadan doğan sorunları en aza indirmiş, başarılı bir disiplin faaliyeti yürütebilmek için kağıt üzerinde oldukça iyi geliştirilmiş bir disiplin sistemi oluşturmak yeterli olmayacaktır. Etkili bir disiplin sağlamak için sistemin personele ve yöneticilere en iyi biçimde tanıtılması gerekir. Sisteminin Personele Tanıtılması İşletmeler personeli bir takım kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa, öncelikle o kuralları personele iletmek ve tanıtmak durumundadırlar. Bu amaçla başlıca şu konularda açıklama yapmak gerekir. Kuralların niçin konulduğu, Örgüte ve personele ne tür yararlar sağladığı, Kurallara uymayan davranışların nasıl belirleneceği, Hangi kural ihlaline, ne tür cezanın verileceği, Kural ihlalinin tekrarı halinde ne olacağı, Personelin hakkını nasıl arayacağı. Sistemin tanıtımında ilk yapılacak iş, disiplin sisteminin personel el kitabında ayrıntılı bir biçimde yayınlanması olacaktır. Bu kitapta, kurallar nedenleriyle birlikte tanıtılacak, ceza kademeleri ve her kural ihlaline uygun ceza türleri belirlenecek ve şikayetlerde izlenecek prosedür açıklanacaktır. Personel el kitaplarının işe yeni alınan personele ve halen çalışmakta olanlara ulaştırılması tanıtımın birinci aşamasıdır. Zamanla, disiplin sisteminde yapılacak değişiklikler, çeşitli hizmet içi eğitim programlarından yararlanarak personele aktarılacağı gibi, şirketin panoları veya şirket yayınları vasıtasıyla da personele iletilebilir. Disiplin sisteminin personele yeterince açıklanmaması uygulamada ne tür sorunlar yaratabilir? 116

Disiplin kurallarının anlam ve önemi ile birlikte personele aktarılmasının yanı sıra, işletme içinde, bu kuralların hatırlanmasını sağlayacak bir takım düzenlemelerin de yapılması gerekir. Örneğin, işletme içinde sigara içilmesi yasak olan yerlere uyarı levhalarının asılması, kask veya koruyucu gözlük kullanılarak çalışılması gereken yerlere, hatırlatıcı levhaların konulması son derece yararlı olacaktır. Bu tür bir uygulama, bir itiraz halinde somut bir delil olarak kullanılabilecektir. Sisteminin Yöneticilere Tanıtılması Hiyerarşik konumu itibariyle her kademeden yönetici, disiplin sisteminin hem uygulayıcıları hem de muhatabıdırlar. Ne var ki yöneticilere yönelik disiplin uygulamaları gerek ülkemizde gerekse diğer ülkelerde etkin bir biçimde yerine getirilmez. Genelde disiplin hiyerarşik kademenin en alt düzeyinde yer alan personele has bir eylem olarak görülür. Yöneticilerin işletmenin disiplin sistemini tanımaları zorunludur. Aksi halde, sistem ne kadar etkin olursa olsun, uygulamada kargaşaya yol açacaktır. Bu amaçla yöneticilere başlıca şu konularda açıklama yapmak gerekir: İşletmenin disiplin politikasının ne olduğu, Kuralların niçin konulduğu, Kuralların örgüte ve personele ne tür yararlar sağladığı, Hangi davranışların suç olacağı, Suçlara ne zaman ve nasıl müdahale edileceği, Suçla ilgili ne gibi delillerin toplanacağı, Ne tür yazışmaların yapılacağı, Üst makamlara olayın nasıl aktarılacağı, Cezanın kim tarafından, nasıl verileceği, Ceza verilirken hangi faktörlerin göz önünde bulundurulacağı, Cezaya karşı personelin nasıl bir itiraz prosedürü izleyebileceği. Sistem, yöneticilere nasıl tanıtılmalı sorusuna gelince, bu konuda en etkili yol, yöneticilere belirli dönemlerde disiplinle ilgili hizmet içi ve hizmet dışı eğitim programlar uygulamak olacaktır. DİSİPLİN SİSTEMİNİN UYGULANMASI Suçun Belirlenmesi İşletmelerde suçları (kural ihlallerini) belirlemek yöneticilerin görevidir. Bu nedenle disiplin uygulaması yöneticilerin personel davranışlarını gözlemesiyle başlar. Özellikle ilk kademe yöneticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok iş düşer. İlk kademe yöneticileri, disiplin sisteminin belirlenmesinden sonuçlarının denetimine kadar tümüyle disiplin olayının içindedirler. Yöneticilerin suça bizzat tanık olmaları halinde çözüm kolaylaşacaktır. Ancak kural ihlali bir diğer personel tarafından veya bir müşteri tarafından duyurulduğunda olayın boyutları değişecektir. Bu durumda gerçekten kural ihlalinin olup olmadığını, ihlali kimin veya kimlerin yaptığını açık ve net olarak belirlemek kolay olmayacaktır. Bu duruma örnek olabilecek aşağıdaki diyaloğu irdeleyiniz. Yönetici: Leyla Hanım hakkınızda yine bir şikâyet aldım. Geçen sefer size sizinle ilgili bir şikâyet daha duyarsam, çok fena olacağını söylemiştim. Atak A.Ş. nden bir şikâyet telefonu aldım. Siz telefonda onlara çok kaba davranmışsınız. Leyla Hanım: Bu olanaksız. Ben telefonda kimseye kaba davranmadım. Üstelik dün sabahtan beri Atak A.Ş. den kimseyle de telefon görüşmesi yapmadım. 117

Yönetici: Ben şikâyeti geçen Cuma günü aldım. Fakat bunun önemi yok. Önemli olan benim sizi daha önceden iki kez ikaz etmemdir. Ben müşteriden gelen şikâyetlere kesinlikle tolerans gösteremem. Leyla Hanım: Anlayıp dinlemeden beni nasıl suçlarsınız? Ben geçen hafta izinliydim. Benim yerime Vildan Hanım telefonlara baktı. Telefonda müşteriye kaba davranan kişi ben olamam. Yönetici: Sahi mi? Yukarıdaki olayda hemen bir dizi yaklaşım hatası gözlenebilir. Yönetici müşteriden personeli hakkında şikâyet aldıktan hemen sonra harekete geçmemiş, bir haftadan fazla bir süre hiç bir tepkide bulunmadan beklemiştir. Aradaki süre suç kaynağını belirlemeyi zorlaştırmıştır. Yönetici böyle bir suçun söz konusu olup olmadığı veya kimin yaptığı konusunda hiçbir araştırma yapmamış, personelin görüşünü almamış, önceki suçlardan dolayı bir personeli suçlamakta sakınca görmemiştir. Olayda yöneticinin önyargısı açıkça gözlenmektedir. Oysa şikâyetin yapıldığı gün yönetici olayla ilgilenmeli, gerçek suçluyu yanına çağırarak şöyle demeliydi: Vildan Hanım biraz önce Atak A.Ş. den biri sizin kendisine telefonda kaba davrandığınızı bana iletti. Olayı bir de siz anlatır mısınız? Böyle bir yaklaşım personele durumu açıklaması için bir fırsat verecektir. Personelin olayda bir kusuru olmayabilir veya böyle bir davranış için bazı gerekçeleri olabilir. Yöneticilerin bir suçun oluştuğunu ve bu suçun kim tarafından işlendiğini bilmesi, suçun tam olarak belirlendiği anlamına gelmeyecektir. İşlenen suçun ispat edilmesi gerekir. Bu görev de bir kuralın ihlal edildiğini ileri süren yöneticiye düşer. Aksi halde yapılacak fazla bir şey yoktur. Hukukta kişi suçu ispat edilene kadar suçsuz sayılır. İşletmelerin yargı adaleti de bu kuraldan soyutlanamaz. Personel de suçu ispatlanıncaya kadar suçsuz sayılacaktır. Bu gerçek, disiplin yönetiminde, yöneticileri oldukça sıkıntıya sokar. Her zaman, her olayda, kesin kanıtlar bulmak kolay değildir. Örneğin, bir hırsızlık olayında kesin kanıtlar bulmak her zaman mümkün olmayabilir. Böyle bir durumda yönetim hırsızlık yapan personeli belirlese bile fazla bir şey yapamayacaktır. Yöneticiler, genelde disipline yönelik faliyetlere soğuk bakarlar. Sizce bu durumun sebepleri neler olabilir? Ceza Kararının Alınması Şayet bir suç oluşmuş, suçla ilgili gerekli kanıtlar elde edilmişse, sıra işlenen suça uygun bir ceza kararının alınmasına gelir. Yöneticiler işlenen suça uygun düşecek bir ceza kararını alırken, belirli bir süreci izlemek durumundadırlar. Etkin bir karar bu süreçlerin gereği gibi yerine getirilmesiyle alınabilir. Her olayın koşulu bir diğerinden az veya çok farklı olacaktır. Yöneticiler uygun bir ceza belirlerken bu koşulları dikkate almak durumundadırlar. Personele verilecek cezayı belirleme yetkisine sahip olan yöneticinin öncelikle olaya objektif olarak bakması gerekir. Suçu işleyen kişi hakkında peşin hükümlü olmak, ona kin veya yakınlık beslemek objektif bir ceza kararının alınmasına engel olacaktır. Ceza personele patronun kim olduğunu göstermek, intikam almak veya hem personele hem de diğerlerine ders olmasını sağlamak amacıyla verilmez. Ceza kararı alınırken personel değil, istenmeyen davranış yargılanmalıdır. Yönetici, tarafsızlığından emin olduktan sonra, meydana gelen olay ile ilgili gerçekleri araştırmalı kendisine şu soruları sormalıdır: Olay nasıl olmuştur? Kasıt var mıdır? Olaya karışan başka personel var mıdır? Diğer personelin olay hakkındaki görüş ve düşünceleri nasıldır? Yönetimin bu tür olaylara karşı yaklaşımı nedir? Şirketin politika, kural ve gelenekleri böyle bir olaya nasıl yansır? 118

Personelin sicil dosyası nasıldır? Olayda dikkate alınması gereken hafifletici sebepler nelerdir? Geçmişte yaşanan benzer olaylarda nasıl davranılmıştır ve sonuçları neler olmuştur? Bu ve buna benzer sorulara aranan yanıtlar olaydaki gerçekleri açığa çıkaracak, doğru bir ceza kararının alınmasına yardımcı olacaktır. Söz konusu irdelemeyi yaptıktan sonra yönetici, olaya uygun bir cezayı belirlemeli ve bu cezanın yol açacağı sonuçları dikkate almalıdır. Suçu işleyen kişi hakkında peşin hükümlü olmak, ona kin veya yakınlık beslemek objektif bir ceza kararının alınmasına engel olacaktır. Personelin Savunmasının Alınması Olayın koşullarını enine boyuna ele alıp belirli bir ceza tasarladıktan sonra, ceza kararını verecek yöneticinin personelle bir görüşme yapıp savunmasını alması gerekir. Personelle yapılan disiplin görüşmeleri yöneticiler için her zaman sıkıcı bir görev olmuştur. Yöneticinin görüşme yöntemi ve takındığı tavır verilecek cezanın etkinliği açısından büyük önem taşır. Yöneticiler kesin bir ceza kararı almadan önce personelle görüşme yaparken şu hususlara dikkat etmelidirler: Personele saygı gösterin, mantıksız laf anlamaz biri olmayın. Personelin duygusal yapısını dikkate alın. Personele karşı adil, samimi, ve dostça bir tavır takının. Ceza verme sorumluluğunu ve görevini bir başkasına yüklemeyin. Görüşme esnasında personelin ayıbını yüzüne vurmayın, onu utandırmayın. Görüşme esnasında personele konuşması için cesaret ve fırsat verin. Personeli büyük bir dikkatle ve önemseyerek dinleyin. Personelin açıklamalarına karşı çıkmayın, kesinlikle tartışmaya girmeyin ve söylediklerini araştıracağınızı belirtin. Uygun Cezanın Belirlenmesi Personelle yapılan görüşmeden sonra sıra nihai ceza kararının alınmasına gelir. Yönetici bu ceza kararını alırken aşağıdaki süreci izlemelidir: Personelin açıklamalarını dikkate alıp doğruluk derecelerini araştırın. Kendi üst yöneticinizle ve İnsan Kaynakları Birimi ile en uygun cezanın ne olabileceğini tartışın. Uygun cezayı belirlerken olası etkilerini göz önünde bulundurun. Söz konusu cezayı vermeye yetkili olup olmadığınızı dikkate alın. Personeli çağırarak aldığınız ceza kararını iletin. Cezanın Personele İletilmesi Cezanın personele iletilmesi geciktirilmemelidir. Kural ihlali (suç) açık ve kesin ise personel ve onun çalışma arkadaşları bir beklenti içerisinde olacaklardır. Bekleyişten kaynaklanan gergin bir iş atmosferinde uzun süre çalışmak personele ve işletmeye zarar verecektir. Ceza personele mümkün olduğunca çabuk uygulanmalıdır. Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça personelin, işlediği suç ile ceza arasında bağlantı kurması güçleşir. Sebep 119

sonuç ilişkisi zayıflar. Bu durum verilen cezanın caydırıcılık niteliğini azaltır. Cezanın geciktirilmesinin bir başka sakıncası da diğer personel üzerinde yaratacağı etkidir. Personel tek başına çalışmaz. Onlar, genelde ekip çalışması yaparlar. Bu nedenle personelin davranışı diğerleri tarafından sürekli gözlenir. Şayet bir personel istenmeyen bir davranışta bulunduğu halde uzun süre yönetimden tepki görmez ise grubun diğer üyeleri bu davranışın kabul edilebilir bir davranış olduğunu veya yönetimin adil davranmadığını düşünebilirler. Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça personelin, işlediği suç ile aldığı ceza arasında bağlantı kurması zorlaşır. Cezanın personele iletilmesinde vurgulanması gereken diğer bir konu, personele yaptığı davranışın niçin uygun olmadığının anlatılmasıdır. Ne yazık ki, yöneticilerin çoğu bu konuya gereken önemi vermezler. Onlar genellikle işin kolayına kaçarlar ve şöyle derler: Bunu yapma veya böyle davranırsan senin için iyi olmaz. Hiç bir açıklamada bulunulmadan gösterilen bu tavır çoğunlukla yasak edilen hareketin baskı altında alınmasına yol açar. Oysa davranışın neden yapılmaması gerektiğinin açıklanması önemli davranışsal değişikliklere neden olacaktır. Yöneticiler, personele cezayı iletirken hafifletici nedenlerin dikkate alındığını vurgulamalıdırlar. Her personel, işlediği suçun karşılığı olarak aldığı cezanın saptanmasında hangi hafifletici nedenlerin dikkate alındığını açık ve net olarak öğrenebilmelidir. Yöneticilerin böyle bir açıklamada bulunmaması, disiplin kararında tutarlı davranılmadığı görüşünü kuvvetlendirecektir Yöneticiler, ceza kararını personele iletirken hafifletici nedenlerin dikkate alındığını vurgulamalıdırlar. CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAŞIMI Disiplinin etkin bir biçimde uygulanması nasıl gerçekleştirilebilir? Bu soruya günümüze dek cevap aranmıştır. Pek çok yönetici disiplin eyleminde cezalandırmanın gerekli olduğuna yürekten inansa bile cezalandırıcı disiplinin beraberinde önemli sorunlar getirdiğini inkar etmemektedir. Bu sorunların bir kısmı cezalandırıcı disiplin sisteminin yapısından bir kısmı da sistemin uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Cezalandırıcı disiplin sisteminin yanlış veya yetersiz uygulanmasından doğan sorunların önüne geçebilmek için yöneticilerin disiplin eylemini yerine getirirken uymaları gereken birtakım ilkeler vardır. McGregor tarafından ortaya atılan bu ilkeler kaynağını yanan, sıcak bir sobanın verdiği öğretiden alır. Literatürde sıcak soba kuralları olarak geçen bu yaklaşımın bazı görüşleri etkin bir disiplin sağlayabilmek açısından tartışmalı ise de genelde kabul görür. Cezalandırıcı disiplin sistemini uygulayan işletmelerin sıcak soba örneğinden esinlenerek belirlenmiş disiplin ilkelerini uygulamaları disiplin sorunlarını en aza indirmede önemli bir etken olacaktır. Etkin disiplin uygulamalarına güzel, kolay anlaşılır ve öğretici bir örnek oluşturan sıcak soba yaklaşımı şöyle açıklanabilir: Soba özellikle kışları uzun ve sert geçen yöreler için çok değerli bir ısınma aracıdır. Dondurucu soğuklarda odaya yaydığı ısıyla bizleri yaşama bağlayan soba, aynı zamanda yemek pişirmeye, çay demlemeye, su ısıtmaya yarayan çok yönlü bir yardımcıdır. Yanan bir sobadan -şu veya bu şekilde- yararlanan insanın öncelikle bilmesi ve uyması gereken bir kural vardır; yanan bir sobaya çıplak elle dokunma. Neden? Çünkü, kızgın bir sobaya dokunursanız sizi yakacaktır. Bu kuralı daha küçük bir bebek iken, emekleme aşamasında öğrenirsiniz. Kuralı size ya büyükleriniz öğretir ya da kendiniz deneme-yanılma yöntemiyle öğrenirsiniz. Sıcak sobaya dokunulduğunda soba insanı yakar ve acı verir. İstemeyerek, kazara da olsa, dokunduğunuzda soba sizi yakacaktır. Bu gerçek hiç bir zaman değişmez. Soba tutarlı, güçlü ve istikrarlı bir öğretmendir. İsterseniz bir kez deneyin. Dokunur dokunmaz dersinizi alacaksınız. Bir daha da yanan bir sobaya çıplak elle dokunmayacaksınız. 120

Soba dersini her zaman, herkese verecektir. Dokunursanız canınızın yanacağını bildiğiniz halde, soba hakkındaki olumlu hisleriniz değişmeyecektir. Sizi yaktığı anda biraz sızlansanız bile bu duygularınız değişmeyecektir. Onsuz olamayacağınız bilinci her zaman taze kalacaktır. Soba nasıl olurda bizim canımızı yaktığı halde nefretimizi kazanmaz, kin ve düşmanlık duygularımızı açığa çıkarmaz? Bu sorunun cevabı içinde, etkili bir disiplin politikasının prensipleri ve cezaların etkin bir biçimde kullanımı yatar. Sıcak soba yaklaşımının öngördüğü etkili disiplin yaklaşımının temel varsayımları şunlardır: Ceza hemen uygulanır: Sıcak bir sobaya dokunur dokunmaz acısını hissedersiniz. Soba insanı yakmak için kendisine bir kaç kez dokunulsun diye beklemez. Kuralı bozup dokunduğunuz anda sizi yakar. Daha ilk dokunuşta tepkisini gösterir. Dokunan hemen sebep-sonuç ilişkisini gösterir. Ona dokunan kişi acının nereden geldiği konusunda şüpheye kapılmaz. Kişi sıcak bir sobaya dokunmuş ve bu eyleminin cevabını hemen acıyı hissederek almıştır. Artık bu kurala uymak için elinden geleni yapacaktır. İşletmelerde disiplin cezası da böyle verilmelidir. Kural ihlali ile ceza arasında belirli bir sürenin geçmesi personelin sebep-sonuç ilişkisini kurmasını güçleştirecektir. Söz konusu sürenin uzunluğu cezanın etkisini olumsuz yönde etkiler. Ceza kişiye değil yaptığı harekete verilir: Şayet kuralı bozar, sıcak sobaya dokunursanız, soba sizi yakacaktır. Sizin sobaya istemeyerek dokunmanız veya dokunduğunuz için üzgün olmanız sonucu değiştirmeyecektir. Hangi duygular içinde olursanız olunuz, yapılmaması gereken bir davranışta bulunup sobaya dokunduğunuz için karşılığını yanarak alacaksınız. Soba sizi yakarken sizden intikam almayı, aklınızı başınıza getirmeyi veya size gününüzü göstermeyi düşünmez. Amacı sizi horlamak, etrafa karşı utandırmak değildir. O, sizin yaptığınız eylemle ilgilenir. Cezayı size değil, yaptığınız eyleme verir. Kişiyi değil, eylemi cezalandırır. İşletmelerde uygulanan cezalar da bu özellikleri taşımalıdır. Ceza kişisel olmamalıdır. Ceza personelden hesap sormak, intikam almak veya aklını başına getirmek düşüncesiyle, personele hakaret edilerek, onuru zedelenerek verilmemelidir. Cezanın hedefi personel değil, onun yaptığı yanlış davranış olmalıdır. olmalıdır. Cezanın hedefi suçu işleyen değil, onun yaptığı yanlış davranış Ceza zamana ve insana karşı tutarlıdır: Yanan bir sobanın son derece katı bir adalet anlayışı vardır. Yandığı ve sıcak olduğu sürece kendisine kim dokunursa dokunsun yakar. Sobanın istisnası yoktur. Kimseyi bağışlamak düşüncesinde değildir. Kendisini imal eden usta da dokunsa, evin içindeki küçük bir bebekte de dokunsa, yakacaktır. Dokunan kişinin yaşı, cinsiyeti, sosyal statüsü, fiziksel görünümü, inançları, değer yargıları onun için önemli değildir. Sıcak sobaya dokunan kişinin o güne kadar sobaya hiç dokunmamış olması, bu harekete kazara yapmış olması veya sobanın soğuk olduğunu sanması sonucu değiştirmeyecektir. Hiç bir hafifletici sebebin dikkate alınması söz konusu olamaz. Dokunan kim olursa olsun yanar. Soba, zaman içinde de tutarlıdır. Hiç kimseyi önemsemeden hep aynı şiddetle yakar. İnsanları bazı günlerde daha çok, bazı günlerde daha az yakmaz. Onun bir çizgisi vardır, sürekli o çizgide yürür. Aradan uzun yıllar geçmesi de yakma olayında değişiklik yaratmaz. Soba bu yıl kendisine dokunan kişileri nasıl yakıyorsa, önümüzdeki yılda, daha sonraki yılda aynı biçimde yakar. Cezalandırıcı disiplinin uygulamasında örnek olarak alınması önerilen sıcak soba kuralının en çok tartışma konusu olan yönü, cezanın zamana ve insana karşı tutarlılığıdır. Cezalandırıcı disiplinde tutarlılık hayati bir konudur. Tutarlılığın sağlanamadığı bir disiplin uygulamasından başarı beklemek olanaksızdır. Disiplinde tutarlılığın kaçınılmaz bir gereksinim olduğuna kimsenin bir itirazı olamaz. Ancak burada üzerinde durulması gereken nokta tutarlılığın nasıl sağlanacağı konusudur. İşletmeler disiplinde sıcak soba yaklaşımının tutarlılık görüşünü uygulayacak olurlarsa, cezaların kademelendirilmesi ve kural ihlalinde hafifletici sebeplerin dikkate alınması uygulamalarından vazgeçmeleri gerekir. Çünkü soba, kendisine dokunanı hiç bir hafifletici sebebi dikkate almadan bu kişi bana ilk kez dokunuyor onun için biraz daha az yakayım demeden yakar. 121

Oysa etkin bir cezalandırıcı disiplin uygulamasında ceza verilmeden önce hafifletici sebeplerin dikkate alınması ve cezaların kademeli olarak uygulanması gerekir. Ceza olayında hafifletici sebeplerin dikkate alınıp alınmaması konusunda değişik görüşler vardır. Varsayalım ki iki personel çalışırken koruyucu kask giyme kuralını ihlal etmiş olsun. Bu personelden biri o işletmede 20 yıldır çalışan, son derece başarılı ve sicil dosyası olumlu biri olsun. Kask giymeyen ikinci personel ise, üç yıldır o işletmede çalışan, vasat ve sicili olumsuz biri olsun. İşletmenin ceza politikasına göre bu kuralı ihlal edenler 3 günlüğüne geçici işten uzaklaştırma cezası almak durumunda iseler ikisine de aynı cezayı vermek mi gerekir? Hafifletici sebepler dikkate alınacaksa, birinci personele özel bir muamele yapılması gerekir. Bize göre rasyonel olan budur. Bazı kişilere göre hafifletici sebeplerin dikkate alınması ile tutarlılık çabası birbiriyle çelişir. Bu kişiler tutarlılık kavramı ile hafifletici sebeplerin dikkate alınması arasında ters bir orantı olduğunu savunurlar. Ancak bazen hafifletici sebepleri dikkate almak gerekir. Şayet adil olunmak gerekiyorsa, bu gereklidir. Tutarlılık hafifletici sebepler dikkate alınarak da sağlanabilir. Bu nasıl olacaktır? Cezalandırıcı disiplin sistemi oluşturulurken hafifletici sebeplerin dikkate alınması gereği, sistemin bir parçası olarak düşünülebilir. Sistem personele tanıtılırken nelerin (hizmet süresi, sicil, yaş ve başarı gibi) hafifletici sebep olacağı açık ve net bir biçimde personele duyurulur. Böylece personel cezalandırıldığı zaman hangi hafifletici sebeplerin dikkate alındığının bilincinde olur. Ceza öğretici ve hatırlatıcıdır: Soba kendisine çıplak elle dokunanı yaktığı zaman ona davranışının yanlış olduğunu öğretir. Yanan kişi bir daha sobaya dokunma cesaretini gösteremeyecek sobaya dokunursa canının yanacağı gerçeğini kavramış olacaktır. Öğreti bununla da kalmayacaktır. Personel herhangi bir sıcaklığa biraz fazlaca yaklaştığında sıcak sobayı hatırlayacak, hemen oradan uzaklaşacaktır. İşletmelerin disiplin uygulamaları da böyle olmalıdır. Verilecek cezaların öğretici ve hatırlatıcı nitelikler taşıması etkin disiplin sağlayacaktır. Cezalar laf olsun diye verilmemeli, sebep-sonuç ilişkileri kurulmalı, personele gelecek davranışlarının nasıl olması gerektiği konusunda gereken uyarıyı yapabilmelidir. 122

Özet Disiplin kavramı bireysel ve örgütsel açıdan ele alınabilir. Bireysel açıdan disiplin, bireyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini gerçekleştirme çabasıdır. Örgütsel açıdan disiplin, istenmeyen davranışlardan uzak durmayı ve doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar bütünüdür. Disipline etmek; eğitmek, denetim altına almak, anlamına gelir. Çalışanın istenmeyen davranışının (kural ihlalinin) disiplin eylemine konu olabilmesi için personelin şu koşulları taşıması gerekir: Kendisinden nasıl bir davranış beklendiğini (kuralları) bilmelidir. Kendisinden bekleneni, başaracak niteliklere sahip olmalıdır. İsteyerek, kendisinden beklenen davranışın (kuralları) dışına çıkmış olmalıdır. Temel disiplin yaklaşımları Önleyici, düzeltici ve yapıcı disiplin olarak tanımlanır. Önleyici disiplin çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelir. Düzeltici disiplin, kuralların dışına çıkan personeli ceza yoluya düzeltmeyi amaçlar. Yapıcı disiplin, personelin kural dışı davranışlarını ceza vermeden düzeltmeyi amaçlar. Ceza yerine danışmanlık (rehberlik) yöntemini kullanır. Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıyla personelden nasıl bir davranış beklediğini ortaya koyar. Personel, kurallar yardımıyla neyi yapıp, neyi yapmaması gerektiğine karar verir. Disiplin kuralları sürekli, açık, anlaşılır, yazılı, kurum kültürüne, toplumun örf, adet ve geleneklerine uygun olmalıdır. Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek personele duyurulması gerekir. Ceza uygulamalarında sendikalar, çalışanın hakkını savunabilmek için doğal olarak somut dayanaklar aramaktadırlar. Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenmesi, işletmenin farklı birimlerinde, farklı ceza uygulamalarının önüne geçecektir. Bir yıl önce, bir suça nasıl bir ceza öngörülmüş ise bir yıl sonra da aynı suça aynı cezanın verilmesi mümkün olacaktır. Uygulamada gözlenen başlıca ceza türleri şöyle genellenebilir: Uyarma, kınama, ücret kesme, geçici işten uzaklaştırma ve işten çıkarma. Cezanın gerçek anlamda ceza olabilmesi için personelin istenmeyen davranışlarını düzeltmesi gerekir. Aksi halde bu bir ceza olmayacaktır. Verilen bir cezanın personelin davranışlarını düzeltmesi, aynı kural ihlalini bir daha tekrarlamaması anlamına gelir. Bir kuralın ikinci kez aynı kişi tarafından ihlali, ilk kural ihlalinde verilen cezanın yeterli olmadığını gösterir. Bu durumda yapılacak iş cezanın şiddetini artırmak olacaktır. Süreç her tekrarda cezanın şiddeti artırılarak devam etmelidir. İşletme içinde işlenen suçların farklı sonuçlar yaratması bu suçların belirli gruplar altında toplanması gereğini doğurur. Çok sayıda suçun belirli gruplar altında toplanması, bu gruplara uygun ceza kademelerinin belirlenmesinde önemli kolaylıklar sağlar. İşletmelerde, personelin işlediği suçlar genelde hafif ve ağır olmak üzere iki büyük grup altında toplanır. Disiplin sisteminin personele tanıtılması gerekir. Kuralların niçin konulduğu, düzenlemelere neden gerek duyulduğu, bunlara uyulmadığı takdirde işletmenin ve personelin ne tür zararlara uğrayacağı, açıklanmalıdır. Personel çalışırken hangi tür davranışın kural ihlali olacağını kestirebilmeli, hangi kural ihlaline, hangi cezanın verileceğinin bilincinde olmalı ve böyle bir cezaya maruz kaldığı takdirde hangi yollardan, nasıl itirazda bulunacağını bilmelidir. İşletmelerde suçları (kural ihlallerini) belirlemek yöneticilerin görevidir. Bu nedenle disiplin uygulaması yöneticilerin personel davranışlarını gözlemesiyle başlar. Özellikle ilk kademe yöneticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok iş düşer. İlk kademe yöneticileri, disiplin sisteminin belirlenmesinden sonuçlarının denetimine kadar tümüyle disiplin olayının içindedirler. Şayet bir suç oluşmuş, suçla ilgili gerekli kanıtlar elde edilmişse sıra, işlenen suça uygun bir ceza kararının alınmasına gelir. Yöneticiler işlenen suça uygun düşecek bir ceza kararını alırken, belirli bir süreci izlemek durumundadırlar. Ceza personele patronun kim olduğunu göstermek, intikam almak veya hem personele, hem de diğerlerine ders olmasını sağlamak amacıyla verilmez. Ceza kararı alınırken personel değil, istenmeyen davranış yargılanmalıdır. Suçun işlenmesi ile cezanın verilmesi arasındaki sürenin uzatılması sebep sonuç ilişkisini zayıflatacaktır. 123

Kendimizi Sınayalım 1. Bireyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini gerçekleştirme çabasına ne ad verilir? a. Örgütsel disiplin b. Kariyer planlama c. Amaç geliştirme d. Bireysel disiplin e. Kariyer yönetimi 2. Örgütsel amaçlara ulaşabilmek için çalışanların uyması gereken davranış biçimlerini aşağıdakilerden hangisi belirler? a. Görevler b. Sözleşmeler c. Emirler d. Kurallar e. Planlar 3. Personel, kural dışına çıktığında, disiplin eylemine konu olmaması için aşağıdakilerden hangisinin olması gerekir? a. İstemeyerek kuralların dışına çıkmış olmalıdır b. Uyması gereken kuralları biliyor olmalıdır. c. Kendisinden bekleneni başaracak niteliklere sahip olmalıdır. d. Kurallar örf ve adetlerine uygun olmalıdır e. Kuralların gereğine inanmış olmalıdır 4. Düzeltici ya da yapıcı disiplin yaklaşımından önce aşağıdakilerden hangisi uygulanmalıdır? a. Önleyici disiplin b. Kademeli disiplin c. Klasik disiplin d. Tanıtıcı disiplin e. Pozitif disiplin 5. Disiplin faaliyetlerinde, aşağıdakilerden hangisi, İnsan Kaynakları Biriminin görevleri arasında yer almaz? a. Sistemi kurar b. Tanıtır c. Uygulamada tekdüzelik sağlar d. Sistemin aksayan yönlerini düzeltir e. Kurallara uymayanları tesbit eder 6. Kuralların dışına çıkıldığında ceza verilmesindeki temel amaç ne olabilir? a. Verimliliği artırmak b. Örgütsel bağlılığı güçlendirmek c. Kural ihlalinin tekrarlanmasını önlemek d. Yönetimin otoritesini korumak e. Diger çalışanlara göz dağı vermek 7. Aşağıdakilerden hangisi uygulamada sıklıkla görülen cezalar arasında yer almaz? a. Uyarma b. Rütbe indirimi c. Kınama d. Ücret kesme e. İşten çıkarma 8. İşletmelerde kural ihlallerini belirlemek kimin görevidir? a. Üretim müdürünün b. İnsan Kaynakları Biriminin c. Sendika temsilcilerinin d. Birim yöneticilerinin e. Nezaretçilerin 9. Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça. a. Suç ortadan kalkar b. Cezanın şiddeti azalır c. Sebep-sonuç ilişkisi zayıflar d. Hafifletici nedenler gündeme gelir e. Sendika taraf olmakta çıkar 10. Aşağıdakilerden hangisi sıcak soba yaklaşımının ilkeleri arasında yer almaz? a. Ceza öğretici ve hatırlatıcıdır b. Ceza hemen uygulanır c. Ceza kişiye verilir d. Ceza zamana karşı tutarlıdır e. Ceza insana karşı tutarlıdır 124

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Giriş başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Disiplini Gerektiren Nedenler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Disiplini Gerektiren Nedenler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Yapıcı Disiplin başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Disiplin Sisteminin Kurulması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Cezaların Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Cezaların Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Suçun Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Cezanın Personele İletilmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Ceza Uygulamasında Sıcak Soba Yaklaşımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Düzeltici disiplin, istenmeyen davranışı kısa sürede ve en az maliyetle düzeltir. İşletmelerin temel amacı yaşamlarını sürekli kılmaktır. Bunun için kar odaklı çalışırlar. Rakiplerinden üstün olmak için üretimde etkin ve verimli olmak durumundadırlar. Tüm faaliyetlerinde rasyonellik esastır. Bu nedenle emeğin istenmeyen davranışlarının düzeltiminde de rasyonel davranırlar. Personeli disiplin altına almada ceza en etkili araçtır. Ceza personeli birey olarak kurallara uygun davranması konusunda eğitmez. Ancak onu kurallara uymaya zorlar. Bu da işletmeler için yeterlidir. Eğitim ve geliştirme uzun soluklu ve maliyetli bir süreçtir. Eğitim ve geliştirme eğitim kurumlarının işidir. İşletmeler bireyin işletme dışındaki davranışlarına odaklanmaz. Personelin işletme içinde kurallara uygun davranması yeterlidir. Bunu da ceza sağlar. Sıra Sizde 2 Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıyla personelden nasıl bir davranış beklediğini ortaya koyar. Personel, kurallar yardımıyla neyi yapıp, neyi yapmaması gerektiğine karar verir. Hazırlanacak bir kuralın dolaylı veya dolaysız olarak örgütsel etkinliğe katkı sağlaması gerekir. Aksi halde, konulan kural gereksizdir. Etkin bir disiplin uygulaması için çok sayıda kural koymak gerekmez. Aksine, detaylara inen bir kurallar dizinin uygulamasında çeşitli sorunlarla karşılaşılacaktır. Kuralların tanıtımı ve açıklanmasında zaman kaybı; bazı kuralların ciddiye alınmaması; kural ihlallerinde artış; yoğun denetim; kural ihlallerini görmemezlikten gelme ve sendikal sorunlar bunlardan bazılarıdır. 125

Sıra Sizde 3 Her tür işletme için standart bir suç grubu ve ceza kademesi oluşturmak olanaksızdır. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre suç grupları ve bu gruplara verilecek ceza kademeleri değişebilir. Örneğin, bir petrol rafineri işletmesinde yanıcı maddeler nedeni ile belirli yerlerde sigara içilmesi işten çıkarmayı gerektirecek kadar ağır bir suç olurken, bir hizmet işletmesinde sigara içilmesi yasak olan bir yerde sigar içilmesi, işten çıkarmayı gerektirecek kadar ağır bir suç olmayabilir. Buna benzer örnekleri sizlerde çalışma yaşamınızda gözleyebilirsiniz. Sıra Sizde 4 Disiplin sisteminin personele yeterince açıklanmaması uygulamada başlıca şu sorunlara yol açabilir: Kuralların bilinmemesi, gereğine inanılmaması ve ciddiye alınmaması; aşırı ve gereksiz kural ihlalleri; verilen cezalara itiraz; yoğun şikayet süreci; sendikal sorunlar ve ast üst ilişkilerinde yaşanan çatışmalar. Sıra Sizde 5 Genelde yöneticilerin disiplin faaliyetlerine soğuk bakmalarının nedenleri şöyle sıralanabilir: Disiplin sistemini yeterince tanımamak ya da gereğine inanmamak; alacağı disiplin kararlarında üst yönetimine tutumuna güvenmemek; alacağı kararın yetki sınırları içinde olup olmadığını bilememek; Kural ihlalinde bulunan personel ve diger çalışanları karşısına almak; karar sürecine kadar yazışmalar, savunmalar, raporlar ve toplantılardan oluşan bir dizi sürecin içinde olmak; personelin cezayı hak etmediğini düşünmek, Yararlanılan Kaynaklar Başbuğ. A. (1999). Türk İş Hukukunda Disiplin Cezaları. Ankara. Bingöl, D. (1990). İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı. İstanbul. Geylan, R. (1993). İşletmelerde Personel Disiplini. Eskişehir: Met Yayıncılık. Grote Dick (2006). Discipline without punishment. Z.E. New York: AMACOM. Mader-Clark, Margie and Lisa Guerin (2007). The Progressive Discipline Handbook. New York: NOLO Süzek, S. (2011). İş Hukukunda Disiplin Cezaları. Çalışma ve Toplum, 2011 (1), ss.9-18. 02.05.2012 tarihinde http://calismatoplum.org/sayi28/suzek.pdf adresinden alınmıştır. Teknik İstif (2012). Teknik İstif Makineleri Disiplin Yönetmeliği Prosedürü. 02.05.2012 tarihinde http://www.teknikistif.com/disiplin.pdf adresinden alınmıştır. 126

7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İşletmelerin uluslararasılaşma süreçlerini ifade edebilecek, Çokuluslu şirket kavramını tanımlayabilecek, Çokuluslu şirketlerde ayırt edici insan kaynakları yönetimi özelliklerini betimleyebilecek, Uluslararası insan kaynakları yönetimi işlevlerini açıklayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Çokuluslu İşletme İnsan Kaynakları Yönetimi Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Uluslararasılaşma Uluslarötesi Şirket Ev Sahibi Ülke Yavru Şirket Ana Ülke İçindekiler Giriş Çokuluslu Şirketler Çokuluslu Şirketlerde İnsan Kaynakları Yönetimi Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Çokuluslu Bir İşletmenin İnsan Kaynakları Yöneticisinde Bulunması Gereken Özellikler 128

Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi GİRİŞ İşletmelerin günümüzün küresel rekabetçi ortamında başarılı olabilmek için bazı şeylere eskisinden daha çok önem vermeleri gerekir. Bunların başında güçlü bir marka değeri oluşturmak gelir. Bunun için hem yerel hem de uluslararası alanda müşteriler hakkında derin bir anlayış geliştirilmelidir. Daha büyük değer anlayışı geliştirmek için yeni ve güncel iş modelleri uygulanmalıdır. Ayrıca esnek olunmalı, değişik iş alanları arasında kolayca hareket edip yeni işlere hızla girip çıkabilecek yetenekler oluşturulmalıdır. Verimli kararlar alınmalı ve bu kararlar paydaşlarla açık bir şekilde paylaşılmalıdır. En önemlisi de bütün bunları olanaklı kılacak nitelikli işgücü cezbedilmeli, başarılı bir şekilde çalışmaları sağlanmalı ve şirkete bağlılıkları artırılmalıdır. Uluslararası işletmeciliğin en önemli işlevlerinden biri de uluslararası insan kaynakları (İK) yönetimidir. Uluslararası İK yönetimi, günümüze kadar çeşitli gelişim aşamalarından geçmiştir. Bu aşamalardan ilki şirketlerde çalışanların davranışları üzerine odaklanan kültürlerarası yönetimdir. İkinci aşama farklı ülkelerdeki İK yönetimi uygulamalarının incelenmesi, karşılaştırılması ve mevcut İK yönetimi uygulamalarındaki farklılıkların ve benzerliklerin ortaya konmasıdır. Son aşama da çokuluslu şirketlerde İK yönetimi üzerine odaklanmaktadır. Bu aşama günümüzde Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi olarak adlandırılmaktadır. İşletmeler, günümüzün rekabet gereklerini yerine getirmek için uluslararası alanda faaliyet göstermektedirler. Bu nedenle de son çeyrek yüzyılda uluslararası, uluslarötesi, uluslarüstü, çokulusu gibi pek çok şirket yapılarıyla tanıştık. Uluslararası (International) şirket, bir ülkede kuvvetli şekilde yerleştikten sonra merkezi bir yönetimden yararlanarak diğer ülkelere girmeye ve oralarda yerleşmeye çalışır. Uluslarötesi (Transnational) şirket, yönetimi çeşitli uluslardan gelen kişilerden oluşan bir yapıdır. Uluslarüstü (Supranational) şirket, hiçbir ülkeye mensup olmadan uluslararası bir anlaşmayla kurulmakta, uluslararası bir kuruluş adına tescil edilmekte ve bu kuruluşa bağlanmakta, bu kuruluş tarafından denetlenmekte, bu kuruluşa vergi ödemekte ve böylece milliyetini hukuken kaybetmektedir. Çokuluslu (Multinational) şirket ise, genel merkezi belli bir ülkede olan, faaliyetleri iki ya da daha fazla ülkedeki şubeleri veya yavru şirketleri aracılığıyla genel merkez tarafından yönetilen şirkettir. Uluslararası nitelik taşıyan bu şirketlerin yapıları ulusal şirketlere göre daha karmaşıktır. Ayrıca ekonomik, politik, sosyal ve kültürel farklarından doğan pek çok farklı uygulamayı gerektirir. Doğal olarak bu tür şirketlerde İK yönetimi açısından da farklılıklar olacaktır. Kitabınızın bu ünitesinde öncelikle çokuluslu şirketer üzerinde duracağız. Daha sonra yerel ve uluslar arası İK yönetimi arasındaki farkları ve uluslar arası İK işlevlerini inceleyeceğiz. ÇOKULUSLU ŞİRKETLER Çokuluslu şirket; 1. Ekonomik birimlerinin hukuki şekillerine ve uğraşı alanlarına bakılmaksızın iki ya da daha çok ülkede faaliyet gösteren, 2. İş birimleri arasında küresel stratejiyi ve ortak politikaları saptayan bir ya da birden fazla karar merkezi bulunan, 3. Bilginin, kaynakların ve sorumlulukların birimler arasında paylaşıldığı isletmelerden oluşan ticari bir kuruluştur. 129

Çokuluslu şirket, birden fazla ülkede faaliyet gösteren, kârının bir bölümünü yabancı ülkedeki faaliyetlerden kazanan ve mal varlıklarının bir kısmı bu yabancı ülkelerde bulunan şirkettir. Çokuluslu bir şirketin en belirgin özelliği büyüklüğü, kaynaklarını sınır dışına transfer etme esnekliği ve güçlü ekonomik yapısıdır. Günümüzde çokuluslu şirketler dünya ekonomisini etkilemede önemli bir güce sahiptirler. Çünkü üretimin ve dağıtımın ulusal sınırların dışına taşması çokuluslu şirketleri bilgi ve teknoloji transferinde önemli bir kanal haline getirmektedir. Ayrıca çokuluslu şirketler birçok ülkeye yaptıkları doğrudan yatırımlarla önemli bir ekonomik ve politik etki yaratmaktadırlar. Çokuluslu şirketlerin bu özellikleri onları önemli birer kürüsel aktör haline getirmektedir. Uluslararası pazarlarda faaliyette bulunmanın çeşitli düzeyleri vardır ve her düzey küreselleşen şirketlere farklı deneyimler kazandırarak, bir başka düzeye geçmeleri için hazırlık aşaması niteliği taşır. İşletmeler aşağıda açıklanmış olan dört aşamada küreselleşme düzeyine gelirler: Birinci Aşama: Ulusal pazarlarda faaliyette bulunma. Bu aşamada şirket, üretim ve pazarlama çabalarının tamamını kendi ülkesinde sürdürür. Sadece kendi ülkesinde faaliyet gösteren ulusal şirket, mal ve/veya hizmetlerini ülkesindeki müşteri kitlesine, ulusal kanalları kullanarak sunar. Ancak son yıllarda finansmanı örneğin, Tokyo dan, araştırmacıları Hindistan dan, teknolojisi Almanya dan olan, ulusal tesislerde, ulusal pazara mal üreten şirketler de ulusal olarak kabul edilmektedir. İkinci Aşama: Uluslararası pazarlara açılma (Uluslararasılaşma). İşletme ulusal alanda faaliyetlerini sürdürürken yöneticiler bir yandan da küresel çevreyle ilgilenmiş, dış pazarlara girme isteği duymuş ve bunun için bazı hazırlıklar yapmıştır. Bu aşamada artık şirket dış pazarlara satışa başlamıştır. İhracatı artırma çabalarının yanı sıra, örgütsel yapısına bir uluslararası ilişkiler bölümü ilave ederek birçok ülkede ürünlerini satma çabalarına yönelmiş ve çokuluslu bir şirket olma yönünde önemli deneyim kazanmıştır. Üçüncü Aşama: Cokuluslulaşma. Bu aşamada şirket birçok ülkede mal ve/veya hizmet üretip, satmaktadır. Artık ihracat yerine, dış ülkelerde, üretim ve pazarlama işlevlerini o ülkelerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere geliştirmiş ve farklı şirketler kurmuştur. İşletmenin satışlarının üçte birinden fazlası dış ülkelerdeki birimlerinde üretilip satılmaktadır. Şirketlerin çokuluslu hale gelmesinde etkili olan temel faktörler ülkesindeki koşulların iticiliği ya da yatırım yapılan ülkedeki koşulların çekiciliğidir. Bir şirket; 1. Kendi ülkesindeki pazar payının yetersiz olması ve yeni pazarlar (özellikle dış pazarlar) arama zorunluluğunun doğması, 2. İşletmenin uluslararası kalitede ürün üretebilme yeteneğinin bulunması, 3. Kendi ülkesinde ücret, sosyal haklar ve vergi gibi maliyet arttırıcı unsurların dezavantaj oluşturması ve 4. Kendi ülkesinin rasyonel şirketcilik ilkelerini uygulamaya elverişli olmaması gibi nedenlerle çokuluslaşma sürecine girer. Ya da bir şirket diğer ülkelerde (yatırım yapılan, ev sahibi ülke) işgücü ucuz, yasal düzenlemeler ve teşvikler açısından yatırım yapmaya elverişli ve geniş bir pazar payına sahip olması durumunda çokuluslu hale gelir. Bu aşamada ana ülke, ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kavramlarını açıklığa kavuşturalım. Ana ülke: Çokuluslu şirketnin anavatanı, kökeninin bulunduğu ülkedir. Örneğin; Toyota Motor un ana ülkesi Japonya, Samsung un Güney Kore, Nestle nin İsviçre dir. Ev sahibi ülke: Çokuluslu İşletmenin yatırım yaptığı ülkedir. Örneğin, Toyota Motor un Türkiye de yaptığı ortak yatırımda ev sahibi ülke Türkiye dir. Üçüncü ülke: Çokuluslu şirketlerin ürünlerini sunduğu ve insan kaynağı sağlayarak ilişki içerisinde olduğu diğer ülkelerdir. Örneğin, Toyota Motor Türkiye şubesinde Japon ve Türk vatandaşlarının dışında Alman, İngiliz ya da Amerikan vatandaşları gibi farklı ülkelerden bireyler de istihdam edilmektedir. Bunlar üçüncü ülke vatandaşı olarak nitelendirilmektedir. 130

Dördüncü Aşama: Küreselleşme. Bu aşamada şirketnin ülkesinin neresi olduğu önem taşımaz. İşletme, üretimini kaynakları en rasyonel koşullarda sağladığı yerlerde yapar. Bu tür şirketler müşterileri için en düşük maliyeti ve en uygun kaliteyi sağlayarak ürünlerini küresel pazara sunar. Bu aşamada sahiplik, tepe yönetimi ve kontrol birkaç ülke arasında dağıtılmış, fırsatların olduğu yerlerde müşterek yatırım ortaklıkları kurulmuş ve hissedarlar oluşmuştur. Ancak küreselleşen şirketler ölçek olarak büyümelerinin yanında, yapısal ve fonksiyonel olarak bir karmaşa içerisine girerler. Özellikle farklı kültürler ve farklı çalışma alışkanlıkları, farklı yönetsel yaklaşımları getirir. Günümüzde işgücü hareketliliği artmıştır. Sadece kendi ülkesinde faaliyet gösteren ulusal bir şirketnin bile dünyadaki bu işgücü hareketlerinden etkilenmemesi olanaksızdır. Ama özellikle küresel düzeye geçen şirketlerde İK yönetiminin evrensel ölçülerde gerçekleştirilmesi bir zorunluluktur. Çünkü örgütsel yapıda meydana gelen değişimler, mevcut yapı içindeki insanların yönetiminde önemli farklılıkları da beraberinde getirmektedir. Dünyanın birçok bölgesinde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerin farklı kültürlerden işgücü istihdam etmeleri, faaliyetlerini farklı özelliklere sahip bölgelerde yürütmeleri nedeniyle İK yönetim sistemlerini küresel bakış bir açısıyla oluşturmaları gerekir. Bir şirket uluslararasılaşmaya nasıl karar verir? ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Çokuluslu bir şirketde İK yönetiminin temel amacı, şirketin küresel düzeyde başarılı olabilmesini sağlamaktır. Bunun gerçekleşebilmesi dünya çapında rekabetçi, etken, yerel düzeyde sorumlu, esnek ve kısa zamanda farklı koşullara uyarlanabilen, küresel düzeyde yayılmış birimlerin tümüne öğrenmeyi transfer edebilme yeteneğine sahip olmayı gerektirir. Bu, uluslararası İK yönetimi anlayışıdır. Uluslararası İK yönetimi, şirketin insan kaynaklarının dünya çapında yönetimiyle ilgilenir. İşletmelerin küresel ölçekte faaliyette bulunmaya başlamaları yerel ölçekteki İK yönetiminin evrensel geçerliliği bulunan bilgiler ışığında değişmesini gerekli kılmıştır. Ulusal ve çokuluslu şirketlerde İK yönetimi arasında fark yaratan temel konuları şu şekilde özetlemek mümkündür: Bir şirket ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıktığında birden fazla ülkede faaliyet göstermek zorunda kalır. Bu nedenle faaliyet sayısı ve çeşitliliği artar. Bu durum şirketlerin daha fazla problemle karşılaşmasına neden olur. Çokuluslu şirketler için uluslararası yatırımlar, ürünler, pazarlar ve faaliyetler yeni ve farklıdır. Bu nedenle üst düzey yöneticilerin ve diğer personelin bu konularda bilgi sahibi olması önem taşır. Çoğu zaman çokuluslu şirketlerin şubelerindeki yöneticileri kendi ülkelerinden farklı ve karışık yönetim problemleriyle uğraşmak durumunda kalırlar. Bu problemlerin büyük kısmı şirketin içinde bulunduğu ekonomik, politik, sosyo-kültürel vb. dış çevreyle ilgili faktörlerden kaynaklanır. Bu nedenle uluslararası bir şirketin İK yönetimi daha geniş, küresel bir bakış açısı, farklı bilgi ve yetenekler gerektirmektedir. Bu konunun hem şirketin tepe yönetimi, hem de İK yöneticisi tarafından kabul edilmesi zorunludur. Hem ulusal hem çokuluslu şirketlerde nitelikli bir İK yapısının oluşturulması önem taşır. Ancak özellikle çokuluslu şirketlerin faaliyetleri fiziksel olarak geniş bir alana yayıldığı için, şubeler ya da yavru şirketler arasında koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırmak amacıyla etkili bir yönetim kadrosunun oluşturulması daha önemli hale gelir. Az gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerde istihdam edilmek üzere ev sahibi ülke insan kaynaklarından seçim, işe alım, eğitim ve geliştirme faaliyetleri gelişmiş ülkelerdeki kadar etkili olmayabilmektedir. Çokuluslu şirketler ev sahibi ülkede mevcut insan kaynaklarının niteliklerinin şirketin ihtiyaçlarını karşılayamaması durumunda başlangıçta kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna gitmekte, böylece hem üretimlerini garanti altına almakta, hem de ev sahibi ülkenin insan kaynaklarını geliştirmek için zaman kazanmaktadır. 131

Çokuluslu şirketlerde birleşmeler, başka şirketleri satın almalar, çeşitli şekillerde ortaklıklar kurmalar ulusal şirketlerden daha fazladır. Bu tür uygulamalar İK yönetimine daha stratejik ve üst düzey bir nitelik kazandırmaktadır. Ulusal şirket genellikle kendi ülkesinin vatandaşlarını istihdam ederken, uluslarası bir şirket kendi ülke vatandaşlarının yanı sıra, ev sahibi ülkenin ve üçüncü ülkelerin vatandaşlarını da istihdam etmektedir. Bu nedenle çokuluslu şirketlerde farklı kültürlerden çalışanlara daha fazla özen gösterilmesi ve kültür farklılıklarından kaynaklanan farklı beklentiler ve talepler konusunda kültürler arasında denge sağlanması zorunludur. Uluslararası şirketlerde farklı ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi sonucunda ortaya çok dilli bir yapı çıkmaktadır. Bu nedenle çokuluslu şirketlerin İK bölümleri öncelikle çalışanlar arasında ortak bir dil kullanımını gerçekleştirmeye çalışır. Bu, eğitimle ve gerektiği durumlarda çeviri hizmeti sunularak sağlanabilmektedir. Çokuluslu şirketlerin kendi ülke ve üçüncü ülke vatandaşlarını istihdam etmeleri, çalışanların özel yaşamlarıyla daha fazla ilgilenmelerini gerektirmektedir. Çalışanlara örneğin, kalacak yer, sağlık, çocukların eğitimi vb. konularda destek sağlanması, uluslararası İK yönetiminin üzerinde durması gereken önemli bir konudur. Bu destek, şirketin nitelikli işgücü için cazibe merkezi olması, onların elde tutulması ve bağlılıklarının artırılması yoluyla rekabet avantajı kazanmasını sağlayacaktır. Ulusal bir şirket tanıdığı piyasada faaliyet göstermenin avantajını kullanır. Buna karşılık çokuluslu şirket, her biri diğerinden farklı kuralları ve yasal düzenlemeleri bulunan birçok ülkede faaliyet gösterir. Çokuluslu şirketler İK uygulamalarında faaliyette bulundukları ülkelerin ekonomik, siyasal, yasal, sosyal, kültürel vb. yapılarını dikkate almak durumundadır. Uluslararası faaliyette bulunan bir şirket ulusal bir şirketye göre daha fazla risk ve tehdit altındadır. Örneğin, finansal, politik ya da İK ya ilişkin oluşabilecek bu riskler nedeniyle yaşanacak başarısızlığın kolayca üstesinden gelinemez. Ulusal bir şirketnin başarısızlıkları çokuluslu şirkete göre daha hızlı bir şekilde tolore edilebilir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ Ulusal ölçekte İK yönetimi ile uluslararası İK yönetimi işlevleri büyük ölçüde benzerdir. Örneğin, İK planlaması, iş analizleri, iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması, işe alma, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliştirme, çalışma ilişkilerini sürdürme gibi işlevler hem ulusal hem de uluslararası İK yönetimi için geçerlidir. Ancak uluslararası İK yönetiminde bu işlevlerin çoğunun kapsamı, süreçleri ve yöntemleri ulusal İK yönetiminden farklılaşır. Uluslararası İK yönetiminde ulusal İK yönetiminden farklı olarak işe alma, eğitme ve geliştirme, ücret yönetimi, çalışma ilişkileri ve ana ülkeye geri dönen personelin uyumunu sağlama işlevleri özellik göstermektedir. Bu nedenle çokuluslu şirketlerde İK yönetiminin İK planlaması, iş analizi, kariyer ve performans yönetimi gibi diğer faaliyet alanları ulusal İK yönetimiyle daha çok benzerlik göstermesi nedeniyle burada tekrar edilmeyecektir. Uluslararası İK yönetimi yurtdışı görevlerde çalıştırılacak personelin seçilmesi, eğitilmesi, içinde çalışacakları kültüre uyumlarının sağlanması, ücretlerinin ödenmesi, çalışma ilişkilerinin sürdürülmesi ve yurda geri döndüklerinde yeni görevlere yerleştirilmesine ilişkin stratejiler ve yöntemler geliştirme ve uygulama faaliyetlerini içerir. İşe Alma Çokuluslu şirketlerde planlama en hassas yönetim işlevlerinden biridir. Çünkü kıt kaynaklardan en etkili biçimde yararlanabilmek ve şirket amaçlarına ulaşabilmek için planlama yapılması zorunludur. İK stratejileri belirlenirken de İK planlamasının yapılması gerekir. Bu amaçla öncelikle şirket kendi elindeki ve ana ülke işgücü piyasasındakiler kadar uluslararası işgücü piyasasındaki yetenekleri analiz etmelidir. Bu analiz hem bugün hem de orta ve uzun vadeli gelecek açısından yapılmalıdır. Ayrıca uluslararası çevresel koşullar analiz edilmeli, gelecekteki küresel fırsatlar ve tehditler tahmin edilmeli, şirketin güçlü 132

ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Yapılan değerlemeler sonucunda elde edilen veriler kullanılarak küresel İK amaçları ve stratejileri ile ne zaman, nerede, hangi niteliklerde, kaç personele ihtiyaç olduğunu belirlenir. İşe alma öncesi İK stratejileri ve politikaları belirlenmiş, İK planlaması yapılmış, boş pozisyonlar analiz edilmiş, tanımlanmış ve gerekleri saptanmış olmalıdır. Çok sayıda ülkede faaliyet gösteren bir şirket için bu planların kısa, orta ve uzun vadeli olarak yapılması büyük önem taşır. İnsan kaynağı ihtiyacını karşılama aşamasında, işin gerektirdiği nitelikleri belirlemek amacıyla iş analizleri yapılır, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır. Buna göre, doldurulmak istenen pozisyon için uygun adayların bulunabileceği kaynaklar araştırılır, bu adaylara ulaşılır, şirkete başvurmaları sağlanır ve aralarından en uygun olanı seçilir. En önemlisi de işe yeni başlayan personelin hem işine ve şirkete, hem de çalışmak için gittiği ülkeye uyumunun sağlanmasıdır. Personel Bulma Çokuluslu isletmelerde personel bulma aşamasında karşılaşılan en temel sorun, personelin ana ülkenin vatandaşlarının mı, ev sahibi ülkenin vatandaşlarının mı ya da üçüncü ülke vatandaşlarının mı tercih edileceğidir. Bu kaynakları kısaca inceleyelim. Ana ülke dışında çalışan kişiler sürgün (expatriate) ya da gurbete gidenler, gurbetçiler olarak adlandırılır. Ana ülke vatandaşları: Çokuluslu şirketler yöneticilerini kendi ülkelerinden seçebilir. Ana ülkenin vatandaşlarının başka ülkelerdeki yavru şirketlerde görevlendirilmelerinin bazı nedenleri vardır. Bunun geleneksel nedenleri arasında şunlar yer almaktadır: 1. Ev sahibi ülkede yeterli teknik uzmanlığa sahip adayın bulunmaması, 2. Şirketin ümit vadeden yöneticilerini uluslararası tecrübe kazandırarak daha üst düzey görevlere hazırlamak istenmesi, 3. Örgütsel kontrolün ve koordinasyonun sağlanması ve kolaylaştırılması, 4. Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği, 5. Şirketin bu ülkedeki faaliyetinin kısa süreli olduğunu düşünmesi, 6. Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin politik ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olma olasılığı, 7. Şirketin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı taşıması gerektiğine inanması ve 8. Bazı şirketlerin ana ülke yöneticilerinin o işe en uygun kişi olacağını düşünmeleridir. Yapılan araştırmalar uluslararası alanda faaliyet gösteren kuruluşlardaki önemli yönetsel pozisyonlara ana ülke vatandaşlarının yerleştirilmesinin nedenleri arasında şu hususların bulunduğunu göstermektedir: 1. Ana ülke vatandaşı olan yöneticilerin bu şirketlerin başına getirilmeleri durumunda, şirket denetimi daha sağlıklı yapılmaktadır. 2. Bunlar çokuluslu şirketin kültürel yapısı içinde belli strateji ve politikaları doğrultusunda deneyim kazanmış kişilerdir; yavru şirkette görev yaptıklarında ana şirketin misyonu, değerleri, politikaları vb. doğrultusunda davranacaklardır. 3. Ana ülke kaynaklı yöneticiler genelde yeni ülkeler görmek, farklı kültürleri tanımak isteyen genç ve hırslı insanlardır. Bu genç yöneticilerin aile sorumlulukları da fazla olmadığı için daha hareketlidirler. Genç yöneticilerin hareketliliği, yavru şirketlerin başarılı olmasında önemli bir etkendir ve çokuluslu şirketler genellikle bu tür yöneticileri tercih ederler. Ev sahibi ülke vatandaşları: Çokuluslu şirketler, ev sahibi ülke tarafından herhangi bir sınırlama yapılmaması durumunda yerel şirketin ilk kuruluş yıllarında kendi vatandaşlarından yararlanırlar. Daha sonraki yıllarda yavaş yavaş onların yerini ev sahibi ülkenin vatandaşları alır. Yerel hükümetler ne tür sınırlamalar getirebilirler? Bazı hükümetler çokuluslu şirketlerin kendi ülkelerinde yatırım yapmalarına izin vermenin veya kolaylık sağlamanın ön koşulu olarak yerel işgücünün istihdam edilmesi zorunluluğunu şart koşabilirler. Ya da bazı hükümetler ülkesinde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerde çalışacak yabancı personel sayısını (çalışma izni, oturma izni, vize vb. gibi izinleri vermeyerek) kısıtlayabilirler. Bazı hükümetler de yerel işgücünün belli sınıftan, aileden ya da bölgeden olmasını 133

isteyebilirler. Bu tür durumlar şirketin işin gerektirdiği niteliklerin karşılanması temel kriterini değiştirmesine, bazı ülkelerde bu kriterin aile bağlarına, sosyal statüye, dil ya da etnik kökene göre yeniden ele almasına neden olabilmektedir. Bu ülkelerde aranan niteliklere sahip olmasa da bu kriterlerden herhangi birine uyan kişi işe alınabilmektedir. Yapılan bazı araştırmalar çokuluslu şirketlerin tüm düzeylerinde ev sahibi ülke vatandaşlarının gelişmekte olan ülkelere oranla gelişmiş ülkelerde daha fazla yer aldıklarını göstermiştir. Gelişmiş ülkelerde yönetsel pozisyonlar için gerekli niteliğe sahip yetişmiş insan gücünün bulunma olasılığının yüksekliği dikkate alındığında, bu durum doğal karşılanabilir. Ancak az gelişmiş ülkelerde de çok sayıdaki orta düzey yönetim pozisyonlarının tümünde ana ülke vatandaşlarından yararlanmak çok zordur. Sonuçta çokuluslu şirketler, daha çok işgücü maliyetinin düşük olduğu az gelişmiş/gelişmekte olan ülkelerde yatırım yapmayı tercih etmektedirler. Faaliyette bulunulan ülkede taban ücretlerin düşük olması, önemli pek çok ek ödeme yapmayı gerektirmemesi yerel işgücünden yararlanma nedenlerinin başında gelmektedir. Diğer nedenler arasında yerli yöneticilerin ülkenin sosyal ve kültürel yapısı ve şirketin çevresi hakkında daha fazla bilgiye sahip olmaları, çalışanlarla aynı ana dili konuşmaları ve aynı kültürü paylaşmaları sayılabilir. Üçüncü ülke vatandaşları: Üçüncü ülke vatandaşlarından seçilen yöneticilerin ana şirketle hiçbir ilgisi yoktur. Fakat bu yöneticilerin deneyimleri vardır. Deneyimlerinin yanı sıra bu yöneticiler küreselleşme olgusunun sözkonusu olduğu günümüzde uluslararası bakış açısına sahip olmaları, özelikle o ülkelere ithalat ve ihracat yapan şirketler için önemli bir üstünlük sağlarlar. Bunların yanı sıra üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerin birden fazla yabancı dil bilmeleri de şirketler için önemli yararlar sağlamaktadır. Ancak üçüncü ülke vatandaşı olan yöneticilerin kullanılması bazı olumsuz durumlar yaratabilir. Dünyanın bazı bölgelerinde, bazı ülkeler arasında problemler olabilir (Örnegin Hindistan-Pakistan ve Yunanistan-Türkiye gibi). Problemli ülke vatandaşlarının uluslararası şirketin yönetim pozisyonlarında yer alması sorun yaratabilir. Ayrıca gelişmekte olan ülkelerdeki hükümetler kendi vatandaşlarını tepe yönetim pozisyonlarına getirmek isterler. Bu ülkelerin hükümetleri üçüncü ülke vatandaşı bu pozisyon için daha uygun olsa bile kendi vatandaşlarını tercih eder. Üçüncü ülke vatandaşlarının transferinde bu gibi faktörler dikkate alınmalı ve doğabilecek olumsuz sonuçlar öngörülmelidir. Çokuluslu şirketin çeşitli kaynaklardan personel istihdamı çokuluslulaşma derecesine göre değişir. Uygulamada genellikle önemli-kritik yönetim kademelerine ana ülke vatandaşlarının atandığı görülmektedir. Sık olmasa da az gelişmiş ülkelerde daha düşük ücret ödemek için önemli-kritik görevlere üçüncü ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi de sözkonusu olmaktadır. Ancak bu genellenebilir bir durum değildir. Çokuluslu şirketlerde istihdamda üç yaklaşımın izlediği söylenebilir: 1. Birinci yaklaşım, başlangıçta şirket yabancı ülkelerdeki yavru şirketlerde daha çok ana ülke vatandaşlarını istihdam etme eğiliminde olacaktır. Zamanla yavru şirket deneyim kazandıkça, yerel personel istihdamı artacaktır. 2. İkinci yaklaşım da, ev sahibi ülkenin gelişmişlik düzeyini dikkate almaktır. Gelişmiş ülkelerde yerel personel, az gelişmiş ülkelerde ana ülke personelinin istihdam edilmesi tercih edilecektir. 3. Üçüncü yaklaşım, yeni kurulacak birimlerin başlangıç aşamalarında ana ülkeden bir elemanı, birimi kurmak ve sistemi oturtmak üzere görevlendirmek, belirli bir düzen kurulduktan sonra da görevi ev sahibi ülke personeline devretmektir. taşır? Uluslararası insan kaynağının istihdam edilmesi hangi özellikler Personel Seçme Personel seçme işlevini yurt dışına gönderilecek personelin seçilmesi ile ev sahibi ya da üçüncü ülke vatandaşlarından seçilmesi olarak ikiye ayırmak mümkündür. Çokuluslu şirkette ev sahibi ülke vatandaşı olan bir yöneticinin istihdam edilmesine karar verilmesi durumunda fiziksel ve kültürel çevreye olan aşinalık ve dil sorununun bulunmaması üstünlüğü nedeniyle seçim kriterini sadece yönetsel ve teknik yetenekler oluşturur. Bu nitelikteki personelin seçiminin ulusal bir personel seçim sisteminden farkı 134

yoktur. Ancak yurtdışına gönderilecek personelin seçimi genelde yurt içinde istihdam edilecek personelin seçiminden farklıdır. Farklılığın temelinde seçilecek bireylerin yeni işlerine, çalışma ortamlarına ve farklı kültürlere uyumu bulunur. Uyum kavramı, genellikle bir durumdan diğerine geçmeyi ifade eder. Bu nedenle bireyin yerel gelenek ve adetlere uyum sağlamak için davranışlarını değiştirmesi olarak tanımlanır. Uyum, değişim fikriyle ve değişimle sonuçlanan durumlarla ilgilidir. Ancak değişim sürecine ya da sözkonusu sürecin sonuçlarına işaret etmesine dayalı olarak dinamik veya statik bir kavram olarak ele alınabilir. Kültürlerarası uyum kavramı da, başka bir kültürdeki yaşama uyum sağlama veya başka bir kültürün üyeleriyle ilişki kurma becerisidir. Bu beceri pek çok kariyer alanında önem taşır. Kültürlerarası uyum becerisi, değişim odaklı ve özellikle de uluslararası örgütlerde çalışmak durumunda olan bireylerin ihtiyaç duyduğu bazı tepkisel davranışlarla tanımlanabilir. Kültürlerarası beceriler, genellikle bireylerin davranışsal tepkileri ve özellikleriyle açıklanır. Kültürlerarası uyum açısından başarılı bir bireyin en önemli özellikleri arasında diğer insanlara karşı saygılı, esnek, sabırlı, ilgili, meraklı, açık, empatik olma; mizah duygusuna sahip olma; belirsizliğe karşı tolerans gösterebilme; içsel motivasyonu yüksek ve karşısındaki insanları hemen değil, belli bir zaman sonra değerlendirebilme yer almaktadır. Yabancı bir kültürde işe başlayan ya da başka bir kültürde çalışmak üzere görevlendirilen bir bireyin tüm varlığı bundan etkilenir. Bu nedenle kültürlerarası uyum süreci, bir bireyin ait ve alışık olduğundan farklı bir kültürel ortamdaki görevini etkili şekilde yapabilir hale gelmesini sağlayan karmaşık bir süreçtir. Bu sürecin hem bireyler hem de şirketler açısından kolaylaşması için bu tür görevler için öncelikle farklı kültürlere kısa sürede uyum sağlayabilecek bireylerin seçilmesine özen gösterilmelidir. Çünkü bu konuda yatkınlığı olmayan bireylerin kültürlürarası uyumunun sağlanması çok zor, hatta mümkün olmayabilmektedir. Farklı kültürlere kolayca uyum sağlayabilecek bireyleri belirleyerek başarılı bir görevlendirme yaparken kullanılabilecek ölçme-değerlendirme araçları bulunmaktadır. Bu araçlardan biri bireylerin, kültürlerarası etkenlik düzeylerini ve içinde bulundukları kültürün özelliklerine karşı bireysel farkındalıklarına ilişkin yeteneklerini değerlendiren Kültürlerarası Adaptasyon Envanteri dir. Collen Kelley ve Judith Myers (1992) tarafından tasarlanmış Kültürlerarası Adaptasyon Envanteri (Cross Cultural Adaptability Inventory-CCAI) dört alt boyut ve 50 maddeden oluşmaktadır. Envanterin alt boyutları şunlardır; 1. Duygusal esneklik (18 madde): Duygusal esneklik boyutu bireyin yabancı ülkelerde karşılaşacağı engellere rağmen iyimserliğini koruyup devam ettirebilme yeteneğiyle ilgilidir. 2. Esneklik/açıklık (15 madde): Esneklik/açıklık boyutu, bireylerin yeni bir çevrede farklı düşünce ve davranış biçimlerine tolerans gösterme, yeni deneyim ve fikirlere karşı açık olma yeteneğiyle ilgilidir. 3. Algısal duyarlılık (10 madde): Algısal duyarlılık boyutu, bireyin farklı kültürlerin kendilerine has özelliklerini fark etme ve yorumlama yeteneğiyle ilgilidir. 4. Kişisel özerklikler (7 madde): Kişisel özerklik boyutu da bireylerin, içinde yaşayacakları yeni kültürel koşullarda mevcut kimliğini sürdürmesine yardım eden güçlü içsel kontrol alanı ve kişisel değerler sistemiyle ilgilidir. Yukarıda adı geçen boyutlara uygun olarak bireylerin bazı özelliklere sahip olmaları beklenir. Bu nedenle yurtdışında görevlendirilecek kişilerde aşağıdaki özelliklerin bulunmasına dikkat edilmesi gerekmektedir: Kültürel duyarlılık: Uluslararası bir şirkete atanacak yöneticilerin sahip olmaları gereken olumlu özelliklerin başında kültürel duyarlılık yer almaktadır. Adayın ülke dışında başarılı olabilmesi için kendi ülkesi ile ev sahibi ülke kültürü arasındaki benzerlik ve farklılıklara duyarlı olması ve farklı kültürlere uyum sağlayabilmesi zorunludur. 135

Ruhsal ve fiziksel sağlık: Adayların fiziksel ve ruhsal olarak sağlıklı olmaları da önemli bir seçim kriteridir. Sürekli kontrol ve bakım gerektiren bir hastalığa sahip adayların özellikle de ana ülkeden daha az gelişmiş ülkelere gitmek durumundalarsa, yeterli sağlık kurumu bulamama olasılıkları vardır. Adayın içinde bulunduğu psikolojik durum da çok önemlidir. Duygusal olarak dengesiz kişilerin yurt dışında yönetici olarak atanmaları olasılığı düşüktür. Yeni evli ya da ailesinde ciddi rahatsızlıkları bulunan yakınlara sahip yöneticilerin atanmaları da güçtür. Yaş, deneyim, eğitim: Çokuluslu şirketlerin çoğu yaş ile deneyim arasında bir denge kurmak için çaba sarfetmektedir. Yaşları daha genç olan yöneticilerin uluslararası atamalara daha istekli oldukları bir gerçektir. Genç yöneticiler genellikle yurt dışı görevlere yeni ülkeler görmek, farklı kültürler tanımak istedikleri için talip olurlar. Yurt dışı görev bu kişiler için hem bir başarı unsuru, hem de macera heveslerinin tatmini için bir araçtır. Genç ve sağlıklı olmanın avantajları, aile sorumluluklarının fazla olmayışı gibi nedenler de bu kişiler için elverişli bir ortam yaratır. Verilen cazip ücretler genç yaşta daha iyi kazanma olanağı tanır. Ancak gençlerin yeteri kadar iş deneyimlerinin olmaması hem kendilerini hem şirketlerini dış pazarlarda sıkıntıya sokmaktadır. Öte yandan olgun ve deneyimli yöneticiler de çeşitli ailevi sorumluluklara sahiptir, sağlık sorunları yaşama olasılıkları yüksektir, genellikle yeteri kadar hırslı ve atak değildirler. Bu nedenle çokuluslu şirketler gençleri bu tür görevlere gelişmelerini sağlamak ve daha yaşlıları da deneyimlerinden yararlanmak için dengeli bir şekilde görevlendirmeye çalışmaktadırlar. Motivasyon: Yöneticilerin atanacakları göreve karsı istekli olmaları önemlidir. Özellikle bazıları ülkesine ait yurtdışındaki şirketlerde çalışmayı bir misyon olarak kabul etmektedir. Bazıları da ileride terfileri için önemli bir basamak, ekonomik durumlarını iyileştirmek, bilgilerini ve görgülerini arttırmak için bir fırsat olarak görmektedirler. Ancak bu görevi sadece yüksek ücret almak için isteyen bir yöneticinin gerçekten başarılı olması beklenemez. Dil yeteneği: Bir yabancı dili hızla öğrenebilme yeteneği uluslararası bir yönetici için oldukça önemlidir. Özellikle İngilizce konuşulmayan bir ülkeye atanma sözkonusu olduğunda yöneticiye yeni bir dil öğrenme konusundaki yeteneği yardımcı olacaktır. Eşler ve bağlı olunan diğer faktörler: Yurtdışında görevlendirilecek kişilerin aile yapısı, çocukların okul durumu, aile bireylerinin kültüre ve fiziksel ortama uyum sağlayıp sağlayamayacakları da önemlidir. Çünkü aile bütünlüğünün bozulması, aile hayatının problemli olması durumu yöneticinin başarısını olumsuz olarak etkileyecektir. 80 ABD şirketinin yurtdışındaki yöneticilerinden başarısız olanlarla yapılan bir araştırmada, başarısızlığın ilk nedenin yöneticinin ailesinin fiziksel ve kültürel çevreye uyum sorunları yasamış olmaları gösterilmiştir. Bu olumsuz nedeni ortadan kaldırmak ya da etkilerini azaltmak için şirketin ailelere yabancı çevreye uyumlarını kolaylaştıracak eğitimler vererek destek olmaları gerekmektedir. Liderlik yetkinliği: Bu yetkinliğin belirlenmesi için yönetici farklı kriterler açısından incelenir. Kendi ülkesindeki işinde lider olan bir yöneticinin aynı yetkinliği başka bir ülkede yönetici iken de gerçekleştirebileceğini söylemek çok doğru olmaz. Bu nedenle olgunluk, duygusal denge, iletişim yeteneği, özgür irade, yaratıcılık, işi başlatma, kararlılık, diplomatik yetenekler ve ruhsal-fiziksel sağlık gibi özellikler dikkate alınmalıdır. Eğer bu özellikler olumlu ve yönetici ana ülke yöneticisi olarak da başarılı ise, başka bir ülkeye rahatlıkla atanabilir. Teknik yetenek: Adayın işi yapabilecek yeterli teknik bilgi ve beceriye sahip olması gereklidir. Çünkü aday diğer özelliklere sahip olsa bile yaptığı işi iyi bilmediği için sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Yönetsel beceriler: Aday etkili bir yönetici olmanın önemini ve anlamını bilmelidir. Yönetim sanatını ve bilimini kavramış olmalı ve bilimin sağladığı bilgileri uygulamaya koyacak yeteneğe sahip olmalıdır. Ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklarından seçim yaparken bazı şirketler zekâ, ilgi, yetenek, kişilik vb. testleri önemli bir personel seçme aracı olarak görürken, bazıları bunları çok fazla kullanmamaktadır. Bu tür testler genellikle ev sahibi ülke vatandaşları arasından yönetici seçerken belirleyici olabilir. Ancak ana ülke ve üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerinin seçiminde daha önemli kriterler kullanılabilir. Bu grup personelin seçiminde yurtiçi çalışma başarısı, yöneticilerinin ya da çalışma arkadaşlarının referansları ve görüşme yöntemi daha sıklıkla kullanılmaktadır. Özellikle uzun süreli ve eşleri de içeren mülakatlar oldukça yararlı olmaktadır. Bazen ailenin gidecekleri dış ülkeyi tanıması için geziler de düzenlenmektedir. 136

Eğitim ve Geliştirme Uluslararası personel seçiminde nelere dikkat edilir? Eğitim, amaçlara ulaşma olasılığını artırmak için personelin tutum ve davranışlarında değişiklik yaratma sürecidir. Bu anlamda ele alındığında Yönetici geliştirme, yöneticilerin başarılı liderler olabilmeleri için gerekli deneyim, tutum ve yetenekleri kazanmalarını sağlayan eğitim sürecidir. Yurtdışına gidecek yöneticileri geliştirme eğitimi, yöneticilerin liderlik yetkinliklerini geliştirme, yönetim bilgilerini tazeleme ve genel yetkinliklerini artırma konusunda önemli katkı sağlar. İlave olarak yurt dışına gönderilen yöneticilerin eğitimi, gittikleri ülkedeki yerel işgücünü daha etken çalıştırabilmeleri için de gereklidir. Bu nedenle uluslararası şirketlerde görev yapacak yöneticiler, öncelikle yönetim geliştirme programlarına alınırlar. Karar alma, zamanı etken bir şekilde kullanma ve problem çözme yeteneklerinin geliştirilmesi de bu çerçevede ele alınır. Eğitim ve geliştirme aşamasında ele alınacak konular su şekilde sıralanabilir: Bölgesel özellikler: Ev sahibi ülkenin tarihi, coğrafi yapısı, iklim durumu ve diğer çevresel özellikleri. Kültürel unsurlar: Ev sahibi ülkenin dili, dini, etnik yapısı, örf ve adetleri, alışkanlıkları, toplumsal yapısı. Hukuki yapı: Ev sahibi ülkenin en azından yavru şirketi ilgilendiren iş, çalışma ve sosyal güvenlik gibi konulara ilişkin yasaları. Siyasi yapı: Ev sahibi ülkenin siyasi yapısı, iktidardaki ve iktidara gelmesi olası siyasi partilerin ideolojileri ve yaklaşımları. Ekonomik koşullar: Ev sahibi ülkedeki ekonomik durum ve özellikleri. Şirketin özellikleri: Özellikle ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklı yöneticiler için çokuluslu şirketin tarihi, değerleri, alışkanlıkları ve dinamikleri. Dil: Ev sahibi ülkenin dili. Günümüzde uluslararası dil İngilizce olmasına rağmen yerel dilin öğretilmesi ya da geliştirilmesi yararlı olmaktadır. Personel tutumları ve motivasyon: Ev sahibi ülkedeki insan gücüne ait yaygın tutum, davranış ve motivasyon özellikleri. Yapılan araştırmalar coğrafya, dil ve din gibi faktörlerin çalışma amaçları, değerler, ihtiyaçlar ve işe karşı tutumlar üzerinde etkili olduğunu göstermiştir. Bu konuda bilgi sahibi olduklarında yöneticilerin diğer kültürlerde, işe karşı tutumlardaki ve motivasyondaki değişiklikleri farketme ve anlama olasılıkları artar. Yönetsel değerler ve liderlik tarzı: Şirketin etkili yönetimi sağlayabilmesi için personeline iletmek istediği yönetsel değerler ve benimsenen liderlik yaklaşımları. Bu konularda eğitim verilirken çevre tanıtımı, kültürel tanıtım, kültürel kaynaşma, dil eğitimi, duyarlılık eğitimi ve alan eğitimi verilir. Bu tür eğitimler tek tek uygulanabilecekleri gibi, bir karışım yapılabilir, hatta eşler ve çocuklar da programa dahil edilebilir. Böylece yabancı ülkede bir sorun çıktığında yöneticiyle birlikte sorunu çözmek için çalışacak bir destek grubu oluşabilir. Programlarda konferans, örnek olay çalışması, rol oynama, dil pratiği yapma, test, grup çalışması vb. eğitim-öğretim teknikleri uygulanabilir. Bazen de gidilecek ülkede bir kardeş aile seçilerek ailelerin birbirleriyle görüşmeleri ve ortak faaliyetlerde bulunmaları sağlanabilir. Kardeş aile, yurtdışı personele ev sahibi ülkede karşılaşacakları problemleri çözme konusunda da yardımcı olabilir. Ücret Yönetimi Çokuluslu isletmelerin İK işlevleri arasında en karmaşık olanı ücret yönetimidir. Çokuluslu şirketlerde şirketnin kendi ülkesinde ödediği ücretler ile ev sahibi ülkede, o ülkenin ve üçüncü ülkelerin vatandaşlarına ödediği ücretler arasında farklılıklar bulunmaktadır. 137

Çokuluslu şirketlerde kendi ülkesinin vatandaşlarından oluşan personel grubuna genellikle kendi ülkesinde, genel merkezde geçerli taban ücretler ödenir. Yabancı ülkede çalışmaktan kaynaklanan ek ücretler bu taban ücrete ilave edilir. Ev sahibi ülke vatandaşlarından oluşan personel grubunun ücretleri ise, ülke koşullarına uygun olarak belirlenir. Eğer sendika etkili ise, ücret ve sağlanacak ek olanaklar toplu pazarlıklar yoluyla saptanır. Yöneticiler ev sahibi ülke vatandaşlarından seçilmişse, bu yöneticilere yerel ücret düzeyine göre ödeme yapılırken, çokuluslu şirketlerin arasında rekabetin artması nedeniyle genellikle bu ücret düzeyinin üstüne çıkmak gerekmektedir. Ancak çokuluslu şirketlerde üçüncü ülke vatandaşlarının durumu sorun yaratmaktadır. Bu grupta yer alan personel grubunun ücretinin ana merkeze mi, ev sahibi ülkeye mi, uluslararası standartlara mı yoksa kendi ülkesinin koşullarına göre mi belirleneceği konusunda karmaşa vardır. Çokuluslu şirketlerde ücretler doğrudan piyasaya, zamana, performansa, bilgiye-beceriye, yetkinliklere dayalı ya da karma sistemlere göre ödenebilir. Ancak taban ücretler belirlenirken vatandaşlığa bağlı ya da küresel ücret sistemi uygulanabilir: Vatandaşlığa bağlı ücret sistemi: Uluslararası nitelikte bir isletme için önemli bir sistemdir. Bu sistem özellikle üçüncü ülke vatandaşlarından olan personel grubunu dikkate alınır. Vatandaşlığa bağlı ücret sisteminde bu personel grubunun taban ücreti vatandaşı olduğu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke arasında bir ücret karşılaştırması yapılır. Taban ücrete bu karşılaştırmaya dayanan uygun bir ücret farkı eklenir. Bu sistem çok farklı ücret yapılarına sahip olmaması durumunda kullanılabilir. İşletme uluslararasılastıkça aynı işi yapanlara dikkat çekecek derecede farklı ücret ödenmesi durumu ortaya çıkabilir. Bunun için ana merkez ve bağlı kuruluşlar ile ortak bir ücret düzeyinde anlaşmaya varılması gerekir. Ana ülkenin ücret düzeyine göre, para birimi ve satın alma gücünden hareketle ortalama ve geçerli uluslararası bir ücret düzeyi belirlenebilir. Küresel ücret sistemi: Bu sistemde hangi ülkede olursa olsun, aynı işi yapanlara aynı taban ücret ödenir. Bağlı kuruluş farkı bu taban ücrete eklenir. Eklenecek fark, işin yapıldığı şirkete, şirketin faaliyette bulunduğu ülkeye ve bölgesel özelliklere göre belirlenir. Ancak personel kendi ülkesine geri dönerse herhangi bir fark ödenmez. Bu ücret sistemi küresel bir iş değerleme sisteminin kurulmasını gerektirir. İş dünyası küreselleştikçe bu sistemin ağırlığının ve uygulamasının artması beklenmektedir. Çokuluslu şirketler kendi ülke ve üçüncü ülke vatandaşlarına taban ücrete ilave bazı ek ödemeler yapmaktadırlar. Ücrete ilave ödenen ücret farkları şunlardır: Yan ödemeler: Taban ücrete ilave olarak yapılan yan ödemeler denizaşırı prim, taşınma tazminatı, konut yardımı, iş güçlüğü zammı, iş riski zammı, eleman temininde güçlük zammı, mali sorumluluk zammı, yabancı dil tazminatı vb. şekilde olabilir. Denizaşırı prim, personelin taban ücretinin bir yüzdesi olarak belirlenir. Bu prim, personelin başka bir ülkeye ve ortama duygusal, kültürel ve maddi açıdan uyum sağlama çabalarını ödüllendirmek, yurtdışı görevini cazip kılmak için ödenmektedir. Ayrıca çok uluslu şirketler personeline kendi ülkelerindeki yaşama koşullarına benzer konut tahsis etmekte ya da bu ihtiyacı karşılayacak parayı ücrete ek olarak ödemektedirler Yaşam standardı tazminatı: Personelin ve ailesinin kendi ülkelerindeki yasam alışkanlıklarını bulundukları ülke koşullarına uyum sağlayarak sürdürebilmeleri için ödenir. Bu tazminatın ne kadar olacağı sorun yaratabilir. Bunu belirlemek için de ülke dışında yaşama standardı endeksi hesaplanabilir. Gelir vergisi ödemesi: Bazı ülkelerde sadece yerel olarak ödenen ücretler gelir vergisine tabiyken pek çok ülkede yurt dışı ödemeler de bu vergiye konu olmaktadır. Bu durumda çifte vergilendirmeyi önlemek için personelin ana ülkede ödeyeceği vergiden ev sahibi ülkede ödediği gelir vergisi düşülür. Kambiyo kur farkları: Ana ülke ile ev sahibi ülkeler arasında kur dalgalanmaları olması durumunda personelin uğradığı zarar kendisine ödenir. Çoğu zaman ücretler uluslararası para birimleriyle ödenerek kur farklarının etkisi ortadan kaldırılmaktadır. Sosyal yardımlar: Tıbbi bakım, tedavi, sosyal güvenlik, emeklilik, ücretli tatil, yıl içinde belli sayıda ve acil durumlarda ana ülkeye seyahat masrafları, doğum ve ölüm yardımları, hastalık halinde aile yardımı gibi önemli konuları kapsar. 138

Bu tür ödemeler yurtdışı personelin orta ya da üst düzey yönetici olma durumuna göre de değişmektedir. Genelde üst düzey yöneticilere üstün yönetim ve liderlik nitelikleri dolayısıyla yüksek ücretler ödenmektedir. Orta düzey yöneticilerin de yerel yöneticilerin yetiştirilmesinden sonra ana ülkeden gönderilmemeleri tercih edilmektedir. Çalışma İlişkilerinin Sürdürülmesi Uluslararası İK yönetimi, çalışma ilişkilerinin yapısını, bu ilişkilerle ilgili kararları, faaliyetleri ve uygulamaları kapsamaktadır. Çalışma ilişkileri, bağımlı çalışmadan doğar; çalışan ile işveren arasındaki bölüşüme ve çalışma koşullarına ilişkin kurumsallaşmış ilişkileri kapsar. Bu tür kurumsallaşmış ilişkiler yasalar ve devlet müdahaleleri aracılığıyla güvence altına alınır. Ancak çokuluslu şirketlerin bu tür ilişkilerden rahatsız oldukları ileri sürülmektedir. Bu nedenle yatırım yapmak istedikleri ülkelerin kendileri açısından uygun bulmadıkları çalışma ilişkilerini ve yasal düzenlemeleri istedikleri yönde değiştirmeye çalışmaktadırlar. Çalışma ilişkileri kavramı literatürde endüstriyel ilişkiler, sendikal ilişkiler, işçi-işveren ya da emek-sermaye ilişkileri, toplu ilişkiler vb. başka sözcüklerle de ifade edilmektedir. Çokuluslu şirketlerin hemen her ülkenin çalışma ilişkileri üzerinde önemli ve çeşitli etkileri bulunmaktadır. Bunların başında ulusal çalışma sistemlerinin aşınması gelmektedir. Farklı ülkelerdeki üretim ve pazarlama stratejilerini standardize etmeye çalışan çokuluslu şirketler çalışma ilişkileri konusunda da benzer bir strateji izlemektedirler. Şirketler faaliyette bulundukları ülkelerdeki çalışma ilişkileri sistemlerinin kendi çıkarlarına uygun olarak düzenlenmesini sağlayarak farklı ülkelerde belli standartlara uygun, birbirine benzeyen sistemler ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Ayrıca günümüzde sendikacılık güç kaybetmiş, toplu iş sözleşmeleri yapısal değişime uğramıştır (Seymen ve Çeken, 2004). Sanayileşme süreciyle başlayan sendikacılık hareketi küreselleşmeyle birlikte önemli ölçüde güç kaybetmiştir. Son yıllarda Dünya genelinde çalışan sayısının sürekli artışı sendikalaşma oranına yansımamıştır. Günümüzde işgücünün sadece yüzde 17 si sendikalıdır (De Rivero, 2003). Bu durumun önemli nedenleri arasında mavi yakalı işgücü yerine beyaz yakalıların önem kazanmaya başlaması, özellikle mavi yakalı işgücünde işsizliğin artması, teknolojinin gelişmesi ve acımasız rekabet gösterilmektedir. Ayrıca küreselleşmeyle birlikte gelişmiş ülkelerde sendikacılığın özünü oluşturan emekyoğun çalışan mavi yakalılar sayıca azalmıştır. Bu da işsizliğin artmasına yol açmıştır. Asya da, Afrika da ve Latin Amerika da bulunan gelişmekte olan ya da az gelişmiş ülkelerdeki ucuz işgücünün de yasal ve sosyo-kültürel açıdan herhangi bir sendikal gelenekleri yoktur. Bu ülkelerdeki çalışanların iş güvencelerinin bulunmaması nedeniyle işsiz kalma korkuları; ücretlerinin performansa göre verilmesi ve bu yüzden çalışanlar arasında gizli bir rekabet oluşması nedeniyle de bireysel hareket etmeleri sendikaları daha da güçsüzleştirmektedir. Bunlara ilave olarak esneklik adına geçici çalışma, kısmi çalışma ve taşeronlaştırma uygulamalarının yaygınlaşması; işgücünün küresel olarak sermaye gibi dolaşım serbestisinin bulunmaması; küresel bir işgücü piyasasının henüz oluşmamış olması; şirket satın almaları stratejik işbirlikleri, birleşmeleri ve evlilikleri gibi uygulamaların çalışanlar üzerinde baskı yaratması; kayıt dışı istihdamın artması; özelleştirmelerin hız kazanması da sendikacılığın güç kaybetmesine neden olmuştur. Tabii ki burada sendikacılığın da bu gelişmeler karşısında yeterli çözüm üretmekte başarılı olmamasını da eklemek gerekir. İşgücünün değişen yapısına bağlı olarak mavi yakalı işgücü yerine beyaz yakalı işgücü ağırlık kazanmış; İK yönetimi politikaları daha çok beyaz yakalı işgücüyle sınırlı kalmıştır. Sendikalardaki zayıflama toplu iş sözleşmelerinde de yapısal bir değişime neden olmuştur. Toplu sözleşme, çalışanların ve işverenlerin karşılıklı haklarını ve çıkarlarını düzenleyen bir sosyal politika aracıdır. Sendikaların güçlü olduğu dönemlerde önem taşıyan toplu sözleşmeler günümüzde yerini 139

bireysel sözleşmelere bırakmıştır. Bu durum günümüz insanlarının küreselleşme kültürüyle giderek daha fazla bireyselleşme eğilimi göstermelerine neden olmuştur, Küresel rekabet çalışma ilişkilerinde değişimlere neden olmuştur. Bu değişimlerin arasında esnek çeşitli uygulamalara yol açan işin kapsamında yer alan görev ve sorumluluklardaki ya da işin fonksiyonundaki, çalışma zamanındaki, süresindeki ve çalışmanın yapıldığı mekânlardaki değişiklikler sayılabilir. Çokuluslu şirketler üzerinde önemli etkiler yaratan esnek çalışma biçimleri kısmi süreli çalışma ya da iş paylaşma, yarı zamanlı çalışma, sıkıştırılmış iş haftaları, vardiyalı çalışma, esnek çalışma saatleri, alternatif iş yeri uygulamaları, esnek yol sistemi vb. dir. Bu tür uygulamalara katılan işgücünün daha düşük ücrete rıza göstermeleri, sosyal haklarından ve yan ödemelerden vazgeçmeleri, iş güvencelerinin düşük olmasına tepki vermemeleri ve sosyal güvenlik sistemlerinin yetersiz olması nedeniyle ciddi hak ihlalleri ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle esnek çalışma uygulamalarında makro açıdan fazla çalışma, asgari ücret, ücretli izin, hafta tatili, kıdem tazminatı, sosyal güvenlik haklarını güvence altına alacak yeni yasal düzenlemelerin yapılmasını gerektirir. Gelişmiş ülkelerde yasal altyapı kısmen yeterli iken, Türkiye de dahil pek çok gelişmekte olan ülkede bu konuda önemli yasal boşluk bulunmaktadır. Esnek çalışma uygulamalarının nedenleri arasında işverenlerin maliyetleri ve işe devamsızlıkları azaltma; pazar koşullarına uyumu hızlandırma; stoksuz üretim yapma; atıl işgücü bulundurmama; kadınlar, yaşlılar, gençler ya da sağlık sorunları yüzünden tam gün çalışması mümkün olmayan ve sanal ortamda çalışan işgücünden yararlanma, eğitim giderlerini çalışanlara ve devlete yükleme vb. istekleri sayılabilir. Uluslararası İK yönetimi şirketin çalışma ilişkilerini gerek bireysel gerek toplu düzeyde sürdürmekten sorumludur. Bu bağlamda İK yönetimi çalışma ilişkilerine ilişkin mevcut mevzuata ve yasalara uygun bir biçimde sendikal ilişkileri düzenlemeli ve toplu pazarlık sürecini tamamlamalıdır. Ülkeye Geri Dönen Personelin Uyumunun Sağlanması Yurtdışı görevler genellikle geçici kabul edilmekte ve personel yurtdışında 2-5 yıl gibi bir süre çalıştıktan sonra ülkesine geri dönmektedir. Yurtdışı görevlerini geçici görev olmaktan çıkarıp sürekli bir kariyer haline getirmeye çalışan şirketler olmakla birlikte personelin sürekli yurtdışında kalması merkezden kopmalara neden olmakta, şirket felsefesinin uzantı birimlerde uygulanması olasılığını azaltmaktadır. Bazen personel yurtdışında mutsuz ve dolayısıyla başarısız olmakta, şirket bu durumda personelini kaybetmektense, merkezde değerlendirmeyi tercih etmektedir. Yurtdışı personelin çocuklarının eğitim sorunları da geri dönüşün önemli nedenleri arasında yer almaktadır. Ülkeye geri dönme problemleri yurtdışında mutsuz ve başarısız olma kadar başarılı olma durumunda da yaşanmaktadır. Her ne nedenle olursa olsun, geri dönenlerin hemen hepsi parayla, yaşam tarzına yeniden alışmayla, kariyer gelişimleriyle, atanacakları pozisyonlarla vb. ilgili problemlerle karşılaşır ve endişe duyar. Çünkü örneğin, geri dönenler denizaşırı primlerini alamayacakları için finansal kayba uğrayacaklardır. Ev sahibi ülkede kazandıkları alışkanlıklarıyla kendi toplumunda yabancı olabileceklerdir. Çoğu ülkelerine döndüklerinde atandıkları pozisyonların denizaşırı pozisyonlarına oranla daha düşük düzeyde olmasından ve yetki kaybından dolayı şikayet edeceklerdir. Geri dönen personelin sıkıntılarını azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi ve ücret stratejileriyle ilgili aşağıdaki düzenlemeler yapılabilir: Planlama: Yurtdışına gidenlerin atamaları ile geri dönüş hareketleri bir bütün olarak ele alınmalıdır. İşletme birisini yurtdışına gönderirken, bu kişi geri döndüğünde ona sağlayacağı bazı öncelikleri kabul etmiş olmalıdır. Bu kişiye ilişkin atama, ücret, pozisyon, yerleşim yeri geri döndüğünde hazır olmalıdır. Kariyer yönetimi: Yurtdışına gönderilen kişiyi ülkeye döndüğünde uygun bir yere atayabilmek için kariyer ilgileri incelenmelidir. Bu kişi hassas olabilir, yaşayacağı iş şokunu kaldıramayabilir. Ülkeye geri dönüşten olumsuz etkilenebilir. Bu nedenle ülkeye geri döndüğünde yeni duruma uyum sağlayabilme konusunda personelin kendisine ve ailesine danışmanlık desteği sunulmalıdır. 140

Ücret: Personelin ülkesine döndüğü zaman yurtdışındayken almaya alıştığı ücreti kaybedeceğini bilmesine rağmen, bu ücreti kaybetmesi önemli bir şok olacaktır. Bu problemin üstesinden gelmek için bazı şirketler bir süre (örneğin üç ay) yabancı hizmet tazminatı ve hareketlilik tazminatı ödemektedir. Çokuluslu isletmeler aynı zamanda düşük faizli finansal destek de sağlayabilmektedir. Bu krediyle geri dönenler ülkelerinde yaşam standartlarına uygun bir ev satın alabilirler. Sonuç olarak, ülkeye geri dönenlerin genellikle finansal danışmanlık desteğine ihtiyaçları olmaktadır. Bu tür olanaklar psikolojik danışmanlıkla birleştirildiğinde personelin bu konudaki problemleri daha kolay ve kısa zamanda çözümlenecektir. Geçiş stratejilerinde uygulanan yöntemlerin başında geri dönüş anlaşması yer almaktadır. Bu anlaşmada personelin geri döndüğünde alabileceği kadro belirlenir. Böylece geri dönecek personelin belirsizlik nedeniyle huzursuz olması önlenmiş olur. İkinci yöntem, yurtdışına giden personele şirket merkezinde üst düzey yönetimde yer alan bir hami (koruyucu, yol gösterici, destekleyici) atamaktır. Hami, yurtdışı personelin çalışmasıyla, başarılarıyla ilgilenir, dönüşünde kadrosunun hazırlanmasını sağlar. Böylece personel yurtdışında yalnızlık ve terk edilmişlik duygusundan kurtulur. Bir diğer yöntem, merkez personelinin yurtdışı personel ile sürekli iletişim kurmasıdır. İletişim yoluyla yurtdışı personele yurda dönmeden önce merkezin bir projesinde birlikte çalışma olanağı tanınırsa, bağlar daha da güçlenmiş olur. Bu tür çalışmaların personelin dönüşünden sonra değil, dönmeden önce başlaması daha da iyidir. Şirket olayların arkasından sürüklenmek yerine önceden harekete geçmeyi ve olabilecekleri kestirerek önlem almayı tercih etmelidir. Uluslararası insan kaynakları yönetiminin geleceği için nasıl bir tahminde bulunulabilir? ÇOKULUSLU BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER İK nın değişen ve önem kazanan rolü İK yöneticilerinin ve uzmanlarının farklı özelliklere ve yetkinliklere sahip olmasını gerektirmektedir. Bu özelliklerin ve yetkinliklerin ne olduğunu belirlemek üzere ABD de Michigan Üniversitesi öncülüğünde 2007 yılında kapsamlı bir İnsan Kaynakları Yetkinlik Araştırması yapılmıştır. Bu araştırmadan elde edilen sonuçlara göre güvenilir ve eylem odaklı olmak İK yöneticisi olmanın özünde bulunan iki temel yetkinliktir. İK yöneticisinin diğer yetkinlikleri iş ortağı olma, operasyonel sorumluluk üstlenme, kültür ve değişim ajanlığı yapma, yetenekleri yönetme ve strateji mimarlığıdır. Güvenilir olmak için bir İK yöneticisi; a. İşi bilmeli, bilmediklerini öğrenmeli ve işin içinde olmalı, b. Müşteriyi tanımalı ve kararlarını müşteriyle ilgili veriler doğrultusunda şekillendirmeli, c. Kendisine sorulmasını beklemeden fikir beyan etmeli, öneriler sunmalı, önyargıları ve kişisel inanışları sorgulamalı ve d. İşle ilgili kararlarda ortak olmaya çalışmalıdır. Eylem odaklı olmak için bir İK yöneticisinin: a. Geleceğe ilişkin bir vizyonu olmalı, b. Söyleyecek özgün bir sözü, farklı ve dinlemeye değer bir düşüncesi bulunmalı, c. Bunları söylemek ve dinletmek için fırsat yaratmalı ve d. Şirket içinde her düzeyde çalışan bireylerin gözünde inandırıcılığı ve saygınlığı bulunmalıdır. İş ortağı olarak İK yöneticisi; a. Finans ve muhasebenin temel kavramlarını anlaması, iş sezgisine ve ticari düşünceye sahip olması; bunun için de bulunduğu sektörü ve rekabet yapısını tanıması, b. İK faaliyetleri ile iş sonuçları arasında bağlantı kurması; bunun için herbir çalışanın, iş süreçlerinin ve alınan her eğitimin yarattığı değeri parasal kazanç olarak kanıtlayabilmelidir. İK yöneticileri ve uzmanları operasyonel sorumluluklarını daima hızlı, zamanında ve doğru sonuçlar elde edebilecek biçimde yerine getirmelidir. Kültür ve değişim ajanı olarak İK yöneticisi; a. Çalışanların odaklarını iç müşterilerden dış müşterilere çevirmelerini sağlamalı, b. Dış müşterileri harekete geçiren dinamikleri ananiz ederek çalışan davranışlarını ve kurum kültürünü müşteri beklentileri doğrultusunda şekillendirmeli, bunu sağlamak için performans değerleme, ücretlendirme ve ödüllendirme sistemlerini etkili bir biçimde kullanmalı, c. Çalışanların işlerinde buldukları anlamın ve işlerine verdikleri önemin yüksek olmasını ve iş-özel yaşam dengesinin kurulmasını sağlamalıdırlar. 141

İK yöneticisi yetenek yönetimi konusunda; a. Şirketin bugününün ve yarınının yeteneklerini barındırması, b. Yeni yetenekleri geliştirmesi ve şirkette kalmalarını sağlaması, c. Kurumu yetenekler açısından şekillendirmesi, d. İletişim kanallarını açık ve akıcı tutması, e. Uygun ödül sistemleri geliştirmesi gerekir. Bir strateji mimarı olarak İK yöneticisi şirketin gelecekte nasıl kazanacağı konusunda strateji oluşturma sürecinde şirket yönetimine ortak olma, sorunları tanımlama, alternatifleri çözümleme ve değişimlere hızlı tepki verebilecek sistemleri oluşturma yetkinliklerine sahip olmalıdır. Bütün bunları yaparken yabancı ülkede görev yapan İK yöneticisi, dış ortama karşı özellikle çok duyarlı olmalıdır. Uluslararası işlerdeki basarısızlık ulusal olandan daha ciddi boyuttadır. Uluslararası İK yöneticisi öncelikle birçok riske karşı hazırlıklı olmalıdır. İK yöneticisinin karşılaşma olasılığı bulunan riskler arasında mali riskler (örneğin, değişken uluslararası kurlar), siyasi riskler (örneğin, personele terörist saldırılarının olması) ya da uluslararası ortamda yapılan İK faaliyetlerinin değiştirilme gereği sayılabilir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantılar ve belirsizlikler çokuluslu sirketin dış ülkedeki faaliyetlerini yakından etkileyeceğinden uluslararası İK yönetimine de büyük bir sorumluluk düşmektedir. Uluslararası işlerde en önemli çevre, kültürel çevredir. Bu çevreyi oluşturan dil, inançlar, değerler ve normlar ile eğitim, politik ve yasal unsurlar İK yöneticisinin başarıya ulaşmak için dikkate alması gereken temel unsurlardır. İK yöneticisinin faaliyetlerini bunları görmezden gelerek sadece kendi yetiştiği kültürel unsurlara göre sürdürmesi durumunda yabancı bir ülkede başarıya ulaşması mümkün olamaz. Küresellesme arttıkça farklı bir çevre içinde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerin yönetim kademelerine yabancılardan katılanların sayısı da artar ve milliyet, ırk, dil, din gibi önyargılardan arınmış bir ekip çalışması gerekli olur. Bu nedenle İK yönetimi böyle bir karma yapı içinde gerçekleştirilmek durumundadır. 142

Özet Uluslararası şirketler kısa sürede oluşmazlar. Ulusal şirketden küresel organizasyona ulaşmaları uzun ve zorlu bir yol olarak tanımlanabilir. Tüm şirketler aynı yoldan geçmeseler de, yapılan araştırmalar şirketlerin birbirlerine benzer süreçleri izlediklerini göstermektedir. Sürecin başında şirket ulusal pazarda faaliyet göstererek işe başlar. Daha sonra ürünlerini ve hizmetlerini ihraç etmenin yollarını arar. İhracatta başarılı olduktan sonra, üretim birimlerini diğer ülkelerde de açar. Bu aşamada şirket, birden fazla ülkede faaliyet göstermektedir. Bazı şirketler uluslararası kimlik kazanırken kendi üretim merkezlerini veya hizmet birimlerini kurmak yerine lisans verme, ortaklık yapma ya da diğer büyüme stratejilerinden birini seçebilirler. Çokuluslu şirket, ekonomik birimlerinin hukuki şekillerine ve uğraşı alanlarına bakılmaksızın iki ya da daha çok ülkede faaliyet gösteren; iş birimleri arasında küresel stratejiyi ve ortak politikaları saptayan bir ya da birden fazla karar merkezi bulunan; bilginin, kaynakların ve sorumlulukların birimler arasında paylaşıldığı işletmelerden oluşan ticari bir kuruluştur. Çokuluslu bir şirketin en belirgin özelliği büyüklüğü, kaynaklarını sınır dışına transfer etme esnekliği ve güçlü ekonomik yapılarıdır. Günümüzde çokuluslu şirketler dünya ekonomisini etkilemede önemli bir güce sahiptirler. Çünkü üretimin ve dağıtımın ulusal sınırların dışına taşması çokuluslu şirketleri bilgi ve teknoloji transferinde önemli bir kanal haline getirmektedir. Ayrıca çokuluslu şirketler birçok ülkeye yaptıkları doğrudan yatırımlarla ekonomik ve politik bir etki yaratmaktadırlar. Farklı ülkelerde faaliyet göstermek ve farklı uluslardan bireylerle çalışmak uluslararası İK yönetimini daha karmaşık bir hale getirmektedir. Esas olarak, bu kapsamda yapılan İK faaliyetlerinin çok farklı ve benzersiz olduğu söylenemez. Ancak uluslararası şirketlerde daha fazla İK faaliyetinin, daha geniş bakış açısına ihtiyacın, çalışanların kişisel yaşamlarına daha fazla ilgi gösterme gereğinin, yerel ve uluslararası yöneticilerin bileşimindeki değişimin, daha fazla riskin ve dış etkilere maruz kalma durumunun olduğu söylenebilir. Çokuluslu bir şirkette İK yönetiminin temel amacı, şirketin küresel düzeyde başarılı olabilmesini sağlamaktır. Bunun gerçekleşebilmesi dünya çapında rekabetçi, etken, yerel düzeyde sorumlu, esnek ve kısa zamanda farklı koşullara uyarlanabilen, küresel düzeyde yayılmış birimlerin tümüne öğrenmeyi transfer edebilme yeteneğine sahip olmayı gerektirir. Bu, uluslararası İK yönetimi anlayışıdır. Uluslararası İK yönetimi, insan kaynaklarının dünya çapında yönetimiyle ilgilenir. Bunu yaparken yerine getirdiği İK işlevleri arasında fark yaratanlar personel bulma ve seçme, eğitme ve geliştirme, ücret yönetimi ve yurda dönen personelin uyumlaştırılmasıdır. 143

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi uluslarötesi şirketi tanımlar? a. Uluslar arası bir kuruluş tarafından fonlanan ve denetlenen bir şirkettir. b. Genel merkezi bir ülkede olan, iki ya da daha çok ülkede yavru şirketleri bulunan bir yapıdır. c. Yönetimi çeşitli uluslara mensup kişilerden oluşan bir yapıdır. d. Bir ülkeye kuvvetli bir şekilde yerleştikten sonra merkezi bir yönetimden yararlanarak diğer ülkelere girmeye çalışan bir yapıdır. e. Hiçbir ülkeye ait olmadan uluslar arası bir anlaşmayla kurulan bir şirkettir. 2. Uluslararası insan kaynakları yönetiminin ilk aşaması aşağıdakilerden hangisine odaklanmıştır? a. Kültürlerarası yönetime b. Stratejik yönetime c. Toplam kalite yönetimine d. Durumsal yönetime e. Geleneksel yönetime 3. Aşağıdakilerden hangisi çokuluslu şirketin özelliklerinden biri değildir? a. İki ya da daha çok ülkede faaliyet göstermesi b. Birden fazla karar merkezi olması c. Küresel stratejiler belirlemesi d. Belli bir hukuki şekle sahip olması e. İş birimleri için ortak politikalar saptaması 4. Bir şirket uluslararasılaşma aşamasında aşağıdakilerden hangisini gerçekleştirir? a. Küreselleşmeyi b. İhracatı c. Birçok ülkede üretim yapmayı d. İthalatı e. Yabancı bir ortakla işbirliği yapmayı 5. Bir şirket küreselleştiği zaman aşağıdakilerden hangisinin önemi kalmaz? a. Anavatanın neresi olduğunun b. Büyüklüğün ne olacağının c. Ortakların ve hissedarların kimlerden oluşacağının d. Neyi üreteceğinin ve satacağının e. Yönetimin ve kontrolün kimin elinde olacağının 6. Çokuluslu şirketlerde faaliyetlerin fiziksel olarak geniş alana yayılması aşağıdakilerden hangisinin önemini artırır? a. Gelişmiş ülkelerde faaliyet göstermenin b. Üretim kalitesinin artırılmasının c. Şirketlerarası birleşmelerin ve ortaklıklar kurulmasının d. Nitelikli bir yönetim kadrosu geliştirmenin e. Farklı ülke vatandaşlarının istihdam edilmesinin 7. Aşağıdakilerden hangisi çokuluslu şirketnin ana ülke vatandaşlarını işe alma gerekçelerinden biri değildir? a. Ümit veren yöneticilerinin uluslararası deneyim kazanmalarını sağlamak b. Yeni ülkeler görmek, farklı kültürler tanımak isteyen genç ve hırslı yöneticilere olanak tanımak c. İşi şirketin kültürel yapısı içinde belli stratejiler ve politikalar doğrultusunda deneyim kazanmış kişilere teslim etmek d. Şirket denetimini daha sağlıklı yapabilecek kişileri işbaşına geçirmek e. Ülkenin sosyal ve kültürel yapısını bilen insanları tercih etmek 8. Bir çokuluslu şirketin çeşitli kaynaklardan personel istihdam etmesi aşağıdakilerden hangisine göre değişir? a. Ödediği ücrete b. Yavru şirket sayısına c. Faaliyette bulunduğu sektöre d. Büyüklüğüne ve personel sayısına e. Çok uluslulaşma derecesine 144

9. Ana ülke vatandaşları arasında personel seçimi yapılırken aşağıdaki yöntemlerden hangisinin kullanılması tercih edilmez? a. Yurtiçi çalışma başarısına ilişkin bilgi b. Dış ülke gezisi c. İlgi, yetenek, kişilik gibi testler d. Yöneticilerin ve çalışma arkadaşlarının referansları e. Görüşme yöntemi 10. Çokuluslu bir şirkette aşağıdakilerden hangisi ana ülke vatandaşına başka bir ülkeye ve ortamına duygusal, kültürel ve maddi açıdan uyum sağlama çabalarını ödüllendirmek için ödenir? a. Yaşam standardı tazminatı b. Yan ödemeler c. Gelir vergisi ödemesi d. Kur farkları e. Sosyal yardımlar Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Giriş bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Giriş bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Çokuluslu Şirketler bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Çokuluslu Şirketler bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Çokuluslu Şirketler bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Çokuluslu Şirketlerde İnsan Kaynakları Yönetimi bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 145

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Uluslararası olup olmamaya karar verme aşamasında bir şirket pek çok faktörü değerlendirmek zorundadır. Böyle bir yükümlülüğün altına girmeden önce şirketler mümkün olan avantaj ve dezavantajları analiz ederek hareket etmelidir. Uluslararasılaşmanın olumlu tarafı kâr sağlama, istikrar ve örneğin Avrupa ortak pazarı gibi ekonomik bir topluluk içinde mümkün olan en iyi yeri edinmektir. Olumsuz tarafı ise, tanıdık olmayan gelenek ve kültür pamuk ipliğine bağlı hükümet-şirket ilişkileri, millileştirme, ekonomik risk ve pek çok şirket için uygun yabancı ortak bulma sorunu en büyük sıkıntıları oluşturur. Riski sıfırlamak için şirketler genellikle ortak yatırıma gitmektedir. Sıra Sizde 2 Uluslararası İK nın istihdamı ulusal insan kaynağının istihdamına göre bazı ayırt edici özellikler taşır. Bu özellikleri insan kaynağının seçiminde, eğitiminde, geliştirilmesinde, yapılacak ödemelerde görmek mümkündür. Bir başka önemli farklılık da yurtdışınıdan geri dönecek personel ile yurt içinde çalışmakta olan personelin yeniden uyumlaştırılabilmesi, İK yönetiminin önemli çağdaş sorunlarından biri haline gelmiştir. Sıra Sizde 3 Uluslararası personelin seçiminde yaş, deneyim, eğitim, bilinen yabancı dil, sağlık, aile durumu gibi somut kriterlerin yanı sıra liderlik, esneklik, uyum yeteneği gibi kişisel özelliklere de yer verilir. Seçimde bazen test yöntemi kullanılmaktaysa da en çok görüşme yöntemi tercih edilmektedir. Genelde seçim yapılırken bireyin önceden yurtdışı için yetiştirilmiş kadrodan olması kolaylık sağlar. Bu nedenle şirketler stratejik İK planlaması yaparken yurtdışına gönderilebilecek kadro oluşturup hizmet içi eğitimle de bu kadroyu desteklemeyi planlarına dahil etmelidir. Sıra Sizde 4 Çokuluslu şirketlerde İK yönetiminin gelecekte bugün olduğundan daha fazla önem kazanacağı söylenebilir. Çünkü dünya giderek daha fazla küreselleşmekte, şirketler dünyanın dört bir yanında faaliyette bulunmaktadır. Sermayenin milliyeti yoktur ve bu nedenle istihdamda da belli bir ulusun ya da ülkenin vatandaşlarının seçilmesi mümkün olmayacaktır. Bu durumda çok kültürlü şirketlerde İK yönetiminin değeri daha da artacaktır. Ayrıca uluslararası İK yönetimi bilgi çağında stratejik bir önem arzedecek, nitelikli insan kaynağına sahip şirketler uluslararası rekabette diğerlerinin önüne geçebileceklerdir. Bunu sağlayacak insan kaynakları yönetimi uygulamaları olacaktır. 146

Yararlanılan Kaynaklar Baltaş, A. (2009). İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK. İstanbul: Remzi Kitabevi. Bingöl, D. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. De Rivero, O. (2003). Kalkınma Efsanesi. Çeviren: Ömer Karakurt, İstanbul: Çitlenbik Yayınları Fanburn C., Tchy N., (1984). Strategic Human Resources Management. New York: John Willey&Sons. Hays R., Korth C., (1972). International Business and Introduction to the World of the Multinational Firm. New York: Printice- Hall.Inc. Hodgetts R. M., Luthans F., (1991). International Management. New York: McGraw Hill. Hodgetts, R. M. (1999). Yönetim. İkinci basım, Çev: Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Noğulları, A..; Doğan, A. ve Bozkurt S. (2009). Kültürlerarası Adaptasyon Envanter (Cross Cultural Adaptability Inventory-CCAI) Üzerine Bir Araştırma Süleyman Demirel Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.14, S.1 s.331-349. Seymen, O.A., Çeken, H. (2004). Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmelerin çalışma ilişkileri üzerindeki etkileri: makro ve mikro boyutta bir değerlendirme Süleyman Demirel Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: 9, S: 2. 53-77. Sherman A., Bohlander G., (1992). Managing Human Resources. Cincinnati: College Division South Western Publishing Co. Uyargil, C.; Adal, Z.; Atay, İ.D.; Acar, A.C.; Özçelik; O.; Sadullah, Ö.; Dündar, G.; Tüzüner, L. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. Üçüncü basım, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Yıldırım, E. Uçkan, B. (2010). İşverenlerin Sendikasızlaştırma Modelleri ve Türkiye Örneği. Çalışma ve Toplum, S: 2, s. 163-184. Yüksek, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. 147

8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Veri, bilgi ve sistem kavramları ve ilişkili kavramları tanımlayabilecek, İnsan kaynakları bilgi sisteminin amacı ve kapsamını açıklayabilecek, İnsan kaynakları bilgi sistemi uygulamalarını insan kaynakları fonksiyonları ile ilişkilendirebilecek, İnsan kaynakları bilgi sistemi ile ilgili problemleri ifade edebilecek, İnsan kaynakları bilgi sisteminin kritik başarı faktörlerini sorgulayabilecek, İnsan kaynakları bilgi sisteminin güvenliğini tartışabilecek, E-insan kaynaklarının önemini ve kapsamını açıklayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Bilgi Sistemi İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi E-İnsan Kaynakları Sistem Veri Bilgi İçindekiler Giriş Veri, Bilgi ve Sistem İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Amacı ve Kapsamı İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Uygulamaları İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ile İlgili Problemler İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Kritik Başarı Faktörleri İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Güvenliği E-İnsan Kaynakları 148

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları GİRİŞ Teknolojide artan hızda meydana gelen değişmeler, eskiden hayal bile edilemeyen işlemleri mümkün kılmaktadır. Böylelikle süreçler daha hızlı, daha az kaynak kullanan ve daha çok ürün çıkaran duruma gelmiştir. İşin yapılış şekli değiştiği gibi ülkeler, işletmeler arası sınırlar, gümrük duvarları gittikçe daha kolay geçilir olmuştur. İnsanlar artık geçmişe oranla her gün daha çok bilgiye, sesli, görüntülü, elektronik, basılı olmak üzere daha farklı yöntemlerle ulaşmaktadır. Her gün okumak durumunda kaldığımız yazışmalar, e-postalar, raporlar, dinlemek ve cevaplamak zorunda kaldığımız diyaloglar, telefonlar artan kurumsal çalışmaların bir parçası halini almıştır. Bütün bu faaliyetler sonucunda işletmeler, yoğun bir bilgi ve belge üretimi ile karşı karşıya kalmıştır. Bu bilgi bombardımanı altında işletmeler için en büyük sorun, kendileri için doğru bilgiye zamanında ulaşmaktır. Bu noktada teknolojiyi bilgi yönetiminin bir parçası olarak değerlendirmek doğru olacaktır. Bilgiyi etkin ve hızlı bir şekilde kullanmak için bilgi teknolojilerinin kullanılması zorunludur. Bilgi teknolojilerinin hızla geliştiği çağımızda işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için değişim ve gelişim içerisinde oldukları görülmektedir. İster kamu işletmelerinin ister özel işletmelerin, örgütsel yapılarında bir takım değişmelere gitmelerinin yanında çalışanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırmak amacıyla işleri yeniden düzenleyerek, işgücü esnekliği sağlamak için çeşitli teknikler kullanarak geleneksel olmayan yöntemleri seçmektedirler. Bu yeni yöntemlerin, örgütsel etkililiği arttırmada çok önemli olmasının yanısıra örgüt için çalışan tüm insanların kaydını tutmak da zorlaşmaktadır. Bilgisayar donanım ve yazılımı, insan kaynaklarına ilişkin kayıtları tutmayı daha da kolaylaştırmaktadır. İşgörenlerinin temini, gelişimi, performans değerlendirme uygulamaları, kısacası tüm insan kaynakları fonksiyonlarının çağın teknolojik gelişmelerine uyum sürecinde oldukları gözlenmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonlarında bilgi sistemleri uygulamalarının kullanılması, insan kaynakları bölümlerinin işlerini kolaylaştırmakla birlikte uygulamaların verimliliğini artırmakta ve çalışanların uygulamalara etkin katılımını sağlamakta, bu sayede çalışan tatmini de artmaktadır. Bu ünitede, bilgi sistemlerinin işletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarını nasıl desteklediği incelenmeden önce veri, bilgi, sistem ve bunlarla ilişkili kavramları, insan kaynakları bilgi sisteminin amacı ve kapsamı ele alınacaktır. Daha sonra insan kaynakları bilgi sisteminin güvenliği ve e-insan kaynaklarının işletmeler için önemi ve kapsamı açıklanacaktır. VERİ, BİLGİ VE SİSTEM İşletmelerin belirledikleri amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşmalarında ellerindeki kaynakları etkili ve etken bir şekilde kullanmaları gerekmektedir. Bilgi; mal ve hizmet üretiminde personel, malzeme, makine ve para gibi temel girdiler kadar belki de daha önemli ve elde edilmesi pahalı olan girdidir. İşletmelerin doğru, hızlı ve zamanında kararlar verebilmesi için hayati bir öneme sahiptir. Bilgi tanımı yapılırken, veri (data), bilgi (information) ve üstbilgi (knowledge) hiyerarşisinin iyi bilinmesi gerekmektedir. Buna göre sözü edilen kavramları tanımlamak yararlı olacaktır. 149

Veri ve Bilgi Kavramları Veri, olgular üzerinde yapılan gözlemler sonucunda ve bu anlamda bilginin üretildiği hammaddedir. Kullanıcılar için herhangi bir anlam ifade etmeyen olgular ve şekillerdir. Nesneleri, olayları ve onların özelliklerini gösteren sembollerden oluşmaktadır. Bir otomobildeki hız göstergesi veriye örnek teşkil etmektedir. Verilerin sadece sayısal değerler olması gerekmez. Deneylerle elde edilen ya da gözlemlerin sonucu olan, sayısal olmayan değerler ve semboller de veri olarak değerlendirilebilir. Veri ile bilgi arasındaki sınırı belirlemek güçtür. Bir kişi, bir bölüm veya bir işletme için veri olan başka bir kişi, işletme veya bölüm için bilgi olabilir (Gökçen, 2011, s.20). Hemen hemen hergün uğradığımız süpermarkette kasiyerin bulunduğu yönden gelen her bip sesi, kasiyerin süpermarketin veritabanına yeni bir para eklediğinin göstergesidir. Kasanın yazdığı fişte ne alındığı, kaçta alındığı ve ne kadara alındığını görebilirsiniz ancak fişte, bu ürünü neden aldığınız, neden özellikle o markayı aldığınız, neden o saatte ve neden o miktarda aldığınıza ilişkin herhangi bir bilgi yoktur. Süpermarket açısından veri, bir olay hakkında bir dizi özel ve objektif açıklamalar ile alışverişin yapısal kayıtlarıdır. Olay sizin favori meyva suyunuzu almanız da olabilir, yaşam boyu biriktirdiğiniz tüm paranızı bankaya yatırmanız da. Çünkü rakamlar veya sayılar tek başlarına hiçbir anlam ifade etmezler. Aldığınız meyve suyu markasının ülke çapında en fazla satılan meyve suyu olduğu, dünkü satışlarının ne olduğu ve yarın ne satacağını elde edilen rakamlardan veya sayılardan anlayamazsınız. Rakamlar ve veriler ancak bilgiye dönüştürüldüklerinde anlam kazanacaklardır (Tiwana, 2003, s.80). Bilgi ise verinin karar vermede faydalı olacak şekilde dönüştürülmesi ve analiz edilmesiyle anlamlı hale getirilmesidir. Bilgi, işlenmiş ve anlamlı hale getirilmiş veri olarak ifade edilir. Kim, ne, nerede, ne zaman ve kaç tane sorularını cevaplandırır. Nasıl yapılacağından ziyade ne yapılacağına karar verilmesine yardımcı olur. Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahiptir. Bilgi, elektronik kanallarla olduğu kadar yazılı, sözlü veya görsel bir şekilde de gerek elektronik ağlarla gerekse toplumsal ağlarla da yayılabilir. Veriyi bilgiye dönüştürürken verilerin hangi amaçla derlendiğini öğreniriz (bağlamsallaştırma), analiz birimlerini ve veriyi oluşturan unsurları öğreniriz (sınıflandırma), verileri istatistiksel olarak analiz ederiz (hesaplama), verilerdeki hataları düzeltiriz (düzeltme), veriyi özetleyerek sunarız (yoğunlaştırma). Bilgi ile ilgili örnek vermek istersek; araçla saatte 120 km hızla gidilmesi, aracın hızını arttırıp azaltma kararına yardımcı olabilecek bir bilgidir. Aynı şekilde maliyet sisteminin durumunu temsil eden sabit ve değişken maliyetlerin değerlerinin bilinmesi de bir bilgidir (Gökçen, 2011, s.20; Barutçugil, 2002, s.57; Tiwana, 2003, s.81). Üstbilgi, talimatlar, uzmanlık ve teknik bilgiden (know how) oluşmaktadır. Üstbilgi, nasıl sorularını cevaplamaktadır. Öğrenme ve deneyim yoluyla kazanılmış olan önceki bilgilerle bütünleşmiştir. Kararlara ve nasıl davranılması gerektiğine ilişkin yol göstericidir. Tüm yaşam boyu öğrenilenlerin ve deneyim yoluyla kazanılanların toplamı olmakla birlikte inançlarımıza ve değerlerimize dayanmaktadır. İnsanlar arasında iletişim yoluyla bilgi akışı, bilginin yaratılmasını sağlar. Eğer alınan bilginin kişi için bir değeri varsa onu alan kişinin bilgi birikimi ile bütünleştirilerek bilgi deposuna eklenir. Herhangi bir değer taşımıyorsa reddedilir ve silinir. Üstbilgiye ulaşma süreci, işaretlerden başlar ve üstbilgide son bulur. Ancak unutulmamalıdır ki aslında elde edilen bu üstbilgi daha sonra başka yerlerde ve bir bütün olarak başka üstbilgilere de ışık tutacak şekilde yeniden sürece dâhil edilebilir. Bilgi ve üstbilgi arasındaki fark, üstbilgi, bilginin yorum, analiz ve olaylar, durumlar arasındaki bağlantı ile zenginleştirilmiş halidir. Üstbilgi ve bilgiyi karşılaştırdığımızda, üstbilginin kişi için öznel olduğu ve bunu içselleştirmeye eğilim gösterdiği, bilgi ve veri kavramlarının da genel kaldığı söylenebilir. Bilgi ve üstbilgi bazı yazarlar ve araştırmacılar tarafından farklı şekillerde isimlendirilmektedir. Bunun nedeni; İngilizcede her iki kelimenin bilgi anlamını taşımasıdır. Bilgi; enformasyon, bilişim, durum bilgisi şeklinde ifade edilirken üstbilgi, bilgi ve yöntem bilgisi olarak da kullanılmaktadır. 150

Elimizde, Ali, 427, 5, B, - harfleri, rakamları ve sembollerinden oluşan ifadeler bütünü bulunmaktadır. Buna göre veri, bilgi ve üstbilgi ayırımını yapınız. Sistem ve Bilgi Sistemi Sistem genel olarak; bir sınır içerisinde, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan ve ortak bir amaca yönelmiş olan öğeler topluluğudur. Sistem, girdileri çıktılara dönüştüren, birbirleriyle ilişkili faaliyetler ve öğelerden oluşmaktadır. Çok sayıda girdisi ya da çıktısı olabilen sistemin temel öğeleri; sistemin sınırı, çevresi, girdileri, çıktıları, arayüzü, ve geri beslemesi şeklinde sıralanabilir (Gökçen, 2011, ss.25-27). Sistemin sınırı, bir sistemi diğerinden ya da çevreden ayıran alandır. Sistemin çevresi, sistem tarafından kontrol edilemeyen ve sistem sınırı dışında kalan her şeydir. Sistemin girdileri, sistem tarafından talep edilen ve sistem tarafından yönlendirilen kaynaklardır. Sistemin çıktıları, sistem faaliyetleri sonucunda elde edilen ürünlerdir. Sistemin arayüzü, iki sistemin sınırlarını ayıran alandır. Bir sistemin çıktısının diğer bir sisteme girdi olarak taşındığı ortamdır. Sistem geribeslemesi, sistem çıktısının bir standart ile kontrol edildiği, eğer fark tespit edilmiş ise girdinin değiştirilerek bu farkın giderildiği süreçtir. Bilgi sistemleri ise yapay sistemlerdir. Karar verme, koordinasyon ve denetime yardımcı olmak amacıyla tasarlanmışlardır. Bu bölümde ele alınacak olan bilgi sistemleri bilgisayar destekli bilgi sistemleridir. Bilgisayar destekli bilgi sistemleri genel olarak; yazılım, donanım (telekomünikasyon da dahil), personel (kullanıcı), dosyalar (veritabanı) ve prosedürlerden oluşan ve bu öğelerin birbirleriyle etkileşmesi sonucunda bilgi üreten sistemlerdir. Donanım, girdi, işleme ve çıktı faaliyetlerini yerine getiren bilgisayar ekipmanlarından oluşmaktadır. Klavye, otomatik tarayıcılar girdi araçlarına; yazıcılar, bilgisayar ekranları çıktı araçlarına örnek olarak verilebilir. Telekomünikasyon, etkin bir ağ sistemi ile örgütün bilgisayar sistemlerine bağlanmasına izin verir. Yazılım, bilgisayara verilen program ve talimatlardan oluşmaktadır. Veritabanı, verilerin toplanması ve bilginin organize edilmesini sağlar. Bilgisayar sistemini yöneten, çalıştıran, programlayan ve bakımını sağlayan herkes bilgi sistemi personelidir. Prosedürler, bilgi sistemini çalıştırmak için insanların kullandığı stratejiler, politikalar, metotlar, ve kurallardır (Gökçen, 2011, ss.44-45). İşletme Bilgi Sistemleri Sistem türleri nelerdir? Araştırınız. İşletmelerde farklı şekillerde bilgi teknolojisi kullanımı söz konusu olduğu gibi yerine getirilmesi gereken işletme faaliyetleri, çözülmesi gereken işletme problemleri ve takip edilmesi gereken işletme fırsatları vardır. İşletme yöneticilerinin, başarıya ulaşmak isteyen her işletmede yerine getirilmesi gereken her bir işletme fonksiyonunu desteklemek üzere kullanılan temel bilgi sistemlerine yönelik temel bir anlayış ve değerlendirmeye sahip olması gerekir. Bilgi sistemi son kullanıcılarının, bilgi sistemlerinin doğrudan kariyer hedefleri ile ilgili olan belli bir işletme fonksiyonunu (örneğin insan kaynakları) veya belli bir sektörü (örneğin pazarlama) nasıl etkilediği ile ilgili belli bir anlayışa sahip olması önemlidir. Örneğin kariyer hedefi, bankacılık sektöründeki pazarlama pozisyonunda çalışmak olan bir kişi, bankacılıkta bilgi sistemlerinin nasıl kullanıldığı ve bankaların ve sektördeki diğer işletmelerin pazarlama fonksiyonunu nasıl desteklediği ile ilgili bir görüşe sahip olması gerekir. 151

Şekil 8.1: İşletmenin temel fonksiyonel alanlarını destekleyen işletme bilgi sistemleri. Farklı bilgi sistemi türleri, işletmenin muhasebe, finansman, pazarlama, üretim ve insan kaynakları fonksiyonlarını desteklemektedir (Şekil 8.1). Bunun yanısıra özellikle günümüz uygulamalarında bu fonksiyonlar arasında bütünleşme (entegrasyon) sağlanmaktadır. Örneğin, bir çalışanın belirli dönemlerde yapılması gereken ücret/maaş ödemesinin insan kaynakları dışında muhasebe-finansman bölümünü de; defter kayıtlarının tutulması gerekliliği, personel giderlerinin hesaplanması gibi nedenlerle ilgilendirmektedir. 1990 ların sonlarında, işletme fonksiyonlarını destekleyen genel uygulamalardan oluşan bütünleşik sistemler yaklaşımı ile Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) Sistemleri, o dönemin PeopleSoft, SAP, JD Edwards, Oracle, Baan gibi güçlü satıcıları tarafından ihtiyaç duyan işletmeler için üretilmiştir. KKP sistemleri, kurum verisini yönetmek için kullanılan bir yazılım aracıdır. Bu sistemler işletmelere, muhasebe finansman, insan kaynakları, tedarik zinciri yönetimi ve müşteri bilgisi gibi işletmedeki bütün bilgi akışının entegrasyonunu sağlamaktadır (Sumner, 2005, s.3). Bilgi sistemi türleri nelerdir? Araştırınız. Şekil 8.1 de görülebildiği gibi bilgi sistemlerinin desteklediği işletme fonksiyonlarından biri de insan kaynakları fonksiyonudur. Bu bölümden sonra; bir işletmenin insan kaynaklarının etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasında destekleyici role sahip insan kaynakları bilgi sistemleri ele alınacaktır. Kurumsal sistemler nelerdir? Araştırınız. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN AMACI VE KAPSAMI İnsan kaynakları yönetimi, mevcut çalışanların verimliliklerinin arttırılması için onların geliştirilmesi ve örgütsel öğrenmelerinin gerçekleştirilmesi ve bireysel olarak kendilerini gerçekleştirmelerinin önünü açmaktadır. Bunun yanısıra; insan kaynaklarınının işletmenin amaçlarına ulaşma doğrultusunda etkin bir şekilde kullanılması da önemlidir. İşletmelerin diğer fonksiyonları üretim, pazarlama, muhasebefinansman gibi bağımsız bir bölüm olan İnsan Kaynakları Bölümü, insan kaynaklarının etkin yönetimi açısından sorumluluğu paylaşarak yükün önemli bir bölümünü üstlenmektedir (Fındıkçı, 2009, s.34). 152

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonu genel olarak; bir işletmedeki çalışanların işe alınması, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerini yerine getirdiğine göre insan kaynakları bilgi sistemi (İKBS) de aşağıda sıralananları desteklemek üzere tasarlanmaktadır (O Brien ve Marakas, 2011, s.327). İşletmenin personel ihtiyaçlarını planlama, Çalışanların potansiyel yeteneklerini geliştirme, Tüm personel politika ve programlarının kontrolü Esasen işletmeler, bilgisayar destekli bilgi sistemlerini, ücret bordroları ile ilgili raporları üretmek, personel kayıtlarını tutmak ve işletmenin operasyonlarında kullanılan personeli analiz etmek için kullanırlar. Ancak çoğu işletme artık bunun da ötesine geçerek, işe alma ve seçme; işe yerleştirme; performans değerlendirme; çalışanlara sağlanan sosyal haklar analizi; eğitim ve geliştirme; sağlık ve güvenlik faaliyetlerini desteklemek üzere geliştirilen İKBS ni kullanmaya başlamıştır. Genel olarak İKBS, insan kaynakları ile ilgili bütün bilgileri ve verileri toplama, toplanan bu verileri muhafaza etme ve gerek duyulduğunda bu verilere erişme olanaklarını sağlayan fonksiyonel bir bilgi sistemidir. Bu doğrultuda, İKBS nin amaçları şöyle sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2011, s.344). Çalışanın yeteneklerini yöneticinin ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirerek örgütsel esnekliği sağlamak, İşletmenin tüm prosedür ve yapılarını kaydetmek üzere bunlardan herkesin haberdar olmasını sağlamak, Toplam kalite felsefesi çerçevesinde çalışanların karar süreçlerine daha çok katkıda bulunmalarını sağlamak, Çalışanlar ait bilgilerin güncel tutulması sağlanarak, kişilerin kendi bilgilerinde gerçekleşen değişiklikler sonucunda sahip olabilecekleri hakların zamanında uygulamaya geçirilmesine imkân vermek, Dünyanın farklı yerlerinde faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerin aynı sistemi kullanarak, farklı kültür ve becerilere sahip çalışanları arasında karşılaştırma yapmak ve evrensel bir tarzda yönetmek, Boş pozisyon tanımlarıyla başlayan ve seçilen kişinin işe yerleştirilmesine kadar devam eden süreçleri etkin bir biçimde yönetmek, Personelin sağlık durumunu izleyerek bunlara ilişkin yönetim kararlarını hızlı bir şekilde almak, Personel eğitimlerini, iş tanımlarına ve personelin yetkinlik/beceri gereksinimlerine göre planlamak ve bütçelemek. İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminde Var Olan Bilgiler İnsan kaynakları yönetimine ilişkin faaliyetlerle ilgili kararların alınmasında ve fonksiyonların yerine getirilmesinde insan kaynakları yöneticileri çeşitli bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Bu bilgiler şu şekilde sıralanmaktadır (Bingöl, 2010, ss. 643-644; Kaynak, 1998, s.492). Özlük bilgileri: Adı, soyadı, doğum tarihi ve yeri, sicil numarasa vb. Personel tedarik ve seçimine ilişkin bilgiler: Hangi tedarik kaynaklarından ve hangi tedarik yöntemleri kullanılarak başvuruların sağlandığı, başvuru tarihi, görüşme tarihi ve görüşmeye ilişkin sonuçlar, test değerlemeleri, işe alma nedenleri vb. İş deneyimine ilişkin bilgiler: Daha önce çalıştığı iş yerleri, bulunduğu pozisyonlar ve süreleri ile iş bilgisi ve yetenekleri vb. Eğitim ve öğrenim durumuna ilişkin bilgiler: Öğrenim düzeyi, mezuniyet dereceleri, örgü öğrenim dışında aldığı eğitim türleri vb. 153

Ücret bilgileri: Mevcut ücreti, ücret tipi, iş kod, özel kesintiler vb. Performans değerlendirme bilgileri: Değerlendirme dönemleri, puanları, raporları ve geri bildirim sonuçları, disiplin notları, özel ödüller vb. Çalışma süresine ilişkin bilgiler: İşe başlama tarihi, işten ayrılma tarihi vb. Çalışanların tutumlarına ilişkin bilgiler: İşe karşı tutumlar, iş tatmini endeksleri, işe bağlılık endeksleri, devamsızlık ve işe geç gelme durumları vb. Sendika bilgileri: Çalışanların sendika üyesi olup olmadıkları, üye olmaları halinde hangi sendikaya üye oldukları vb. İletişim bilgileri: Ev adresi ve telefon numaraları, acil durumlarda başvurulacak kişiler vb. Sağlık ve kaza bilgileri: Sağlık muayene kayıtları, hastane sevk tarihleri ve sonuçları, iş kazası ve meslek hastalıklarına ilişkin bilgiler vb. Sosyal yardım ve yan ödemelere ilişkin bilgiler: Çalışanların aldığı sosyal yardım türleri ve parasal değerleri vb. Diğer ücret dışı haklara ilişkin bilgiler: Yıllık izin süreleri ve yıllık iznin kullanım tarihleri, tatil izni, hastalık izni ve emeklilik planları vb. İşten ayrılma bilgileri: İşten ayrılma tarihi, ayrılma nedenleri vb. Örneğin insan kaynakları yöneticisi, performans değerlendirme sonuçlarına ilişkin bilgileri kullanarak, işgörenin ücret artışına veya ödüllendirilmesine karar verebilir veya kimin hangi konuda, ne derecede eğitime ihtiyaç duyduğunu belirleyebilir. Ancak, insan kaynaklarının etkili bir şekilde yönetilebilmesi için bu bilgiler yeterli olmayabilir. Bunlar dışında işletme ve çevresiyle ilgili aşağıdaki bilgilere de ihtiyaç duyulmaktadır. İşgücü piyasasına ilişkin bilgiler: İşgücü piyasasındaki işgücüne katılım oranı, işgücünün yaş, cinsiyet, ırk, dil, din, milliyet, eğitim ve öğretim, yetenek, meslek itibariyle dağılımı ile geleceğe yönelik değişim eğilimlerine yapılan analiz sonuçları vb. Yasal düzenlemeler: Özellikle insan kaynakları alanında karar vericileri sınırlandıran yasal zorunluluklara ilişkin bilgiler. Rakiplerle ilgili bilgiler: Rakiplerin nicel ve nitel olarak işgücüne ilişkin bilgileri. İş analizine ilişkin bilgiler: Özellikle iş ve işgören arasında uyumun sağlanması, bu çerçevede doğru seçim kararlarının verilebilmesi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi amaçlarla yapılan iş analizi sonuçları Açık pozisyon bilgileri: İş ünvanı, iş gerekleri, ücret düzeyine ilişkin bilgiler vb. İşletme çapında devamsızlık ve personel devir oranlarına ilişkin istatistiksel bilgiler. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ UYGULAMALARI İKBS, işletmenin gelecekteki, şimdiki ve potansiyel çalışanlarıyla ilgili faaliyetlere yöneliktir. İnsan kaynakları fonksiyonu, işletmedeki bütün diğer fonksiyonlarla ilişkili olduğu için İKBS, örgütsel başarıyı elde etmede önemli bir rol üstlenmektedir. İKBS tarafından yerine getirilen faaliyetler; iş analizi, insan kaynakları planlaması, işe alma, eğitim, iş ve görev tahsisi ve diğer pek çok insan kaynakları ile ilgili konuları içermektedir. Etkin bir İKBS, işletme amaçlarına ulaşmak için gerekli iş süreçlerine hizmet ederken, işgücü maliyetlerini minimumda tutma imkânı vermektedir. Maliyeti azaltmaya odaklanmakla birlikte bugünün İKBS lerinin çoğu, işletmedeki toplam potansiyel işgücü yeteneğini elde etmede, işe alma ve mevcut işgücünü yönetmeye yönelmektedir. Yapılan araştırmalara göre en önemli insan kaynakları girişimleri, işgücü verimliliğini geliştirme, örgütsel değişimi kolaylaştırma ile ilgilidir (Stair ve Reynolds, 2010, s.414). 154

Bu bölümde; günümüz işletmeleri tarafından sıklıkla kullanılan ve insan kaynakları dışındaki diğer işletme fonksiyonlarını da destekleyici rol üstlenen İKBS ini oluşturan alt sistemler ayrıntılı bir şekilde anlatılmaktadır. İnceleneceği üzere İKBS yi oluşturan alt sistemler, kitabın diğer ünitelerinde ele alınan insan kaynakları fonksiyonlarını destekleyen bir nitelik taşımaktadır (Stair ve Reynolds, 2010, s.414; Gökçen, 2011, ss.375-376; Bingöl, 2010, ss.643-655; Wallace ve Kremzar, 2001, ss.281-294; Sumner, 2005, ss. 102-108). İnsan Kaynakları Planlaması Her İKBS nin ilk özelliklerinden biri personel ve insan ihtiyaçlarını belirlemektir. Bir İşletme bilgi sistemi uygulaması olarak insan kaynakları planlamasının genel amacı, ihtiyaç duyulduklarında işe alınanlar ve özellikle işletme için çalışan insan kaynağını kapsayan, ihtiyaç duyulduğu zaman doğru işlerde çalışan işgören tiplerini ve doğru sayıyı kaydetmektir. İşgücü talebiyle işgücü arzının tahmin edilmesi, İKBS sayesinde daha doğru ve daha hızlı bir şekilde yapılabilmektedir. Bununla birlikte, oldukça karmaşık olan işletme içindeki işgücü arzı tahmin tekniği olan örgütsel yedeklemenin yapılmasında İKBS den yararlanılmaktadır. İşgören Seçme ve İşe Alma İnsan kaynakları planı, ilave personele ihtiyaç duyulduğunu ortaya çıkardığında uygulanacak sonraki mantıksal adım, personeli seçme ve işe almadır. Yeni çalışanları arayan işletmeler, bilgi sistemlerini genellikle, işe alma çabaları ve aksaklıkları çizelgelemek ve potansiyel işgücü becerilerini test etmek için kullanmaktadır. Bu alt sistem, işletmenin farklı bölümlerinde var olan işgücü ihtiyaçlarını başka bir ifadeyle pozisyon açıklarını ele almaktadır. İKBS ile işgören temini ve seçimi faaliyetlerinin etkililiği, karşılaştırmalı olarak değerlendirilebilir. Bu faaliyetlerin planlandığı gibi gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği belirlenebilir. Bu doğrultuda, diğer bölümlerden gelen insan kaynakları istekleri, iş ilanları, kullanılan işgören temin yönteminin maliyetine ilişkin bilgiler sistemde depolanır. Aynı şekilde her bir pozisyon ile ilgili olması gereken özellikler belirlendikten sonra bu istekler çeşitli istihdam kuruluşlarına ve özellikle yazılı medya ortamına ya da internete gönderilirler. İşletmeler, personel alımı için yukarıda belirtilen çeşitli kaynaklardan elde ettikleri veya yıl boyunca yapılan çok sayıda başvurularla oluşturulan aday havuzunda yer alan aday bilgilerini sisteme kaydederler. Aday bilgilerinde, kişilerin özgeçmişleri, seçim sürecinde gerekli olan tüm belgeler, sistemde depolanır. Aday işe kabul edildiğinde bu bilgiler, pozisyon durumu dışında aynen korunur. Dolayısıyla işe kabul edilenlerle ilgili bilgilerin sisteme tekrar girilmesi gerekmez. Aday inceleme sistemi, önceden tanımlanmış belirli ölçütlere dayalı niteliksel özetlere göre başvurular arasında eleme yapar. İstihdam kuruluşunun önerdiği adaylar ya da kişisel başvurular, işe alma bölümünce bir ön mülakata tabi tutulurlar. Mülakat sonuçları, yönetimin erişimine imkân verecek şekilde sisteme girilmektedir. Pek çok işletme günümüzde, iş aramak üzere başvuranları takip etmek için interneti kullanmaktadır. Adaylar, internet sitesine özgeçmişlerini yüklemede site üzerinde var olan şablonları kullanmaktadır. Eğitim ve Geliştirme İKBS nin eğitim ve geliştirme uygulaması ile işletmedeki tüm eğitim ve geliştirme faaliyetleri daha sağlıklı bir şekilde planlanır ve plan, eğitim gereksinimleriyle ilişkilendirilebilir ve uyumlaştırılabilir. İKBS, eğitimi, beceri ve yetenekleri incelemeye yardımcı olmakla kalmaz, insan kaynakları, beşeri sermayeyi yönetmek ve becerileri geliştirmek için sistemi kullanabilir. Bu uygulama, sisteme kaydı yapılan çalışanların gelişim bilgilerini izler. Herhangi bir çalışanın dışarıdan ya da içeriden aldığı eğitim, kişinin beceri envanterine girilmektedir. Bu envanterde, kişinin herhangi bir özel becerisi ya da bilgisine yer verilmektedir. İşletmenin işgören ihtiyaçlarının öncelikle işletme içerisinden karşılanması önerilmektedir. Bunun için bütünleşik veritabanının beceri envanteri bölümünün araştırılması gerekmektedir. İnsan Kaynakları Bölümündeki eğitim programları yönetilir ve çalışanın dışarıdan eğitim alma istekleri değerlendirilir. Bu doğrultuda, işletme tarafından yürütülecek eğitim programlarının amacı, katılımcı grupları, süresi, katılımcı sayısı, kullanılacak eğitim kaynakları ve her bir eğitim programı sonunda kişilerin ulaşmaları gereken bilgi ve beceri düzeyine ilişkin hedefler de 155

sisteme kaydedilir. Böylelikle, kimin, hangi konuda bilgi ve beceri eksikliğine sahip olduğunu belirleyebilirler. Eğitim ve geliştirme programlarına katılan işgörenlerin eğitim sonrasındaki performanslarına ilişkin değerlendirme kayıtları da sistem içerisinde depolanacağı için eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi de söz konusu olabilecektir. Personel eğitim ve geliştirme uygulamaları, hangi bilgi teknolojilerinin desteğiyle yapılmaktadır, olumlu yanları nelerdir? Araştırınız. Kariyer Yönetimi İKBS, çalışanların uzun vadeli kariyer geliştirme planlarının geliştirilmesinde rol oynayabilir. Bu sistemler, işletme veya çalışanın ihtiyacına uyumlu ile olacak şekilde gelişimsel planlarını arşivleme imkânı verebilir. İKBS çalışanlara, kendi planını yaratma olanağı verir ya da işletmeye önceden yapılan kariyer planlarını bu sistem üzerinde oluşturma ve duyurma olanağı sağlar. Bu planlar mevcut beceriler, yetenekler, gelecekteki işe dayalı olarak otomatik yaratılır. Hatırlatıcı ve geribesleme araçları ile plana dayandırılan işgücünün gelişimi ve pozisyon açıkları izlenebilir. Bazı İKBS ler yüksek potansiyele sahip adayları hedeflemeye, onları hızlı takibe almaya, ayrı bir yönlendirme ve kariyer yönetimi programı uygulamaya imkân sağlamaktadır. Performans Değerlendirme İKBS, performans değerlendirme süreçlerinde basitleştirmeler sağlamaktadır. İnsan Kaynakları Bölümünün kullandığı değerlendirme yöntemi ile elde edilen sonuçlar doğrultusunda yetkinlik profili ve performans düzeyi belirlenerek, sistemde daha önce kaydı bulunan standartlarla karşılaştırılıp, hangi işgörenin performansının iyileştirilmesi gerektiği konusunda bilgi sağlar. Performans yönetimi ile ilgili İKBS ini amaç belirleme, kendi kendini değerlendirme, yöneticiler tarafından yapılan performans değerlendirmeler, 360 derece değerlendirme ve performansa dayalı ücretlendirmeyi desteklemektedir. Her işletme, genellikle ücret ayarlamalarıyla bağlantılı olarak çalışanın yıllık performansını inceleme sürecini yürütmektedir. Etkin performans yönetimi, iyi bir kurum performans yönetim süreci ile en yukardan başlamaktadır. Amaç belirleme, performans ölçümü ve ücret arasında sıkı bağ yaratarak işletmeler, değişen işletme şatlarına daha hızlı adapte olabilirler. Ayrıca, iyi bir şekilde yapılandırılmış bir performans yönetim sistemi uygulandığı taktirde çalışanlar kendilerini değerli hisseder ve işletmeye bağlılıkları artar. Böylelikle de çalışanların işletmede kalması sağlanır. Ücret Yönetimi İKBS, sağlık ödemeleri, tasarruf ve emeklilik planlarını içeren ücretler, maaşlar ve sosyal yardımlarda özellikle işletme içerisindeki ücret adaletinin sağlanmasında önemli bir araç olarak kullanılmaktadır. Çalışanın ücret ve tazminatı, işletmenin toplam harcamalarının çoğunun üzerinde büyük bir sabit maliyeti temsil etmektedir. İşletmede var olan pozisyonların, sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerdeki benzer pozisyonlara ödenen ücretlere ilişkin veriler ve üst yönetim kademelerine yönelik raporlar İKBS tarafından geliştirilebilir. İKBS aracılığıyla, işletme tarafından hangi yöntem benimsendiyse o yönteme göre iş değerlemesi de kolaylıkla yapılabilir. Örneğin puanlama veya faktör karşılaştırma yöntemine göre karşılaştırma işlemleri yapılarak her bir işin saatlik ücreti çok hızlı bir şekilde hesaplanır. İKBS yardımıyla SSK aylık listesi, sigorta beyannamesi, işveren hissesi, aylık ve dört aylık SSK bildirgeleri, vizite kağıt dökümü, vizite listesi, işçi bildirim listesi, işçi çıkış bildirimi gibi raporlar, herhangi bir işlem yapmaya gerek kalmadan otomatik olarak oluşturulabilir. 156

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ İLE İLGİLİ PROBLEMLER İşletmeler; İKBS nin oluşturulması ve korunmasının maliyetinin yüksek olması, benzer şekilde yönetimin maddi ve maddi olmayan desteğinin yetersizliği, sistem tasarımcıları tarafından insan kaynakları bilgisinin eksikliği ve insan kaynakları fonksiyonlarını destekleyen uygulamaların eksikliği gibi engellerle karşılaşmaktadır. Buna göre İKBS nin kurulması ve yönetimi sürecinde işletmelerin karşı karşıya kaldıkları problem veya engelleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Ngai ve Wat, 2004, s.299). Personelin bilgisinin yetersiz olması. Çalışanların, bilgi sistemi kullanımına ilişkin yeterince bilgilendirilmemiş olmaları İKBS nin başarısını etkileyecektir. İKBS sistemi geliştirilmeden önce bilgi sisteminin işletme ve çalışanlar için gerekliliği, nasıl bir sistem geliştirileceğinin kullanıcılara açıklanması gerekir. Bütün bir geliştirme süreci boyunca personelin desteğinin alınması sağlanmalıdır. Sistem geliştirildikten sonra da yeni sistem ile ilgili olarak özellikle kullanıcıların eğitilmesi, sistemin kullanılma başarısını etkilemektedir. Özellikle büyük işletmelerde sistemin yapısını anlatmak için eğitim seminerleri düzenlenebildiği gibi el kitapları, yardım ekranları, yönergelerle kullanıcıların sisteme ilişkin bilgilendirilmeleri sağlanabilir. Yeterince bütçe ayrılamaması. Bilgi sistemlerinin işletme faaliyetleri için kullanılmak üzere satın alınması ve bilgi sisteminin devamlılığının sağlanması oldukça maliyetli bir süreçtir. İşletmenin İKBS nin kurulması ve korunmasında bütçesinin yetip yetmeyeceği, önerilen sistemin tahmini fayda ve maliyetleri dikkate alınarak ekonomik olup olmadığı değerlendirilmelidir. Bunun sonucunda, faydalar maliyetlerden büyükse, İKBS nin geliştirilmesinin ekonomik açıdan uygun olduğu sonucuna varılır. Sistemin oluşturulması veya değiştirilmesinin ardından elde edilecek faydaların maliyetleri karşılayamayacağı sonucu da çıkabilir. Zaman yönetimi ile ilgili problemler. İKBS nin planlanan zaman kısıtları içerisinde geliştirilmesi beklenir. Planlanan sürelerde sistemin oluşturulup kullanıma geçilmemesi halinde işletmeye maliyeti yüksek olacaktır. Pazarlama, üretim, finansman, muhasebe gibi diğer bölümlerle birlikte çalışma ihtiyacı. İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için günlük, aylık, yıllık bir takım kararlar vermesi gerekmektedir. Bu kararlar sadece insan kaynakları fonksiyonu ile ilgili olmadığı gibi insan kaynakları fonksiyonu ile ilgili olup diğer işletme fonksiyonlarını da bağlayan kararların verilmesi söz konusu olabilir. Örneğin üretim bölümünde çalışanların performans değerlendirmeleri, devamsızlık oranları, devir hızı oranları, fazla mesai, izinler, ücretleri gibi bilgiler sadece insan kaynaklrını değil, üretim, muhasebe ve finasman bölümünü de ilgilendirmektedir. Bu nedenle tüm işletme fonksiyonları ile bütünleşik bir şekilde faaliyetlerin yürütülmesi İKBS nin etkinlik ve verimliliği için önemlidir. Ancak bunun sağlanması zaman alıcı ve maliyetli bir süreci gerektirmektedir. Bilgi teknolojisinin yetersiz olması. İKBS nin kullanım nedenlerinden biri; hızlı, doğru ve isabetli kararlar verebilmektir. Ancak geliştirilen bilgi sisteminin kullanılmasında tasarım, kullanılan programlama dilinin istenilen tasarımı yapmaya uygun olmaması, donanım araçlarının yetersizliği, insan kaynakları fonksiyonu için kullanılan yazılımın iş süreçlerine uygun olmaması gibi nedenlerden dolayı bilgi sistemi, istenen hızda kararların verilmesini engelleyebilir. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İKBS nin örgüt için yararlı bilgiler üretmeye yardımcı olması beklenir. Ancak bazı İKBS leri bu konuda adeta düş kırıklığı yaratmıştır. Çünkü yönetim için bir değer teşkil edecek bilgiyi üretmemişlerdir. Problem genellikle, İKBS nin tasarlanmasına katkısı olan yöneticilerin, kullanıcılar için nitelikli bilgiyi neyin oluşturduğu görüşüne sahip olmadan bu sistemin tasarlanmasına ön ayak olmalarından kaynaklanmaktadır. Bilgi, İKBS tarafından sağlanıyorsa kullanıcıları tarafından değerli olan beş kritik faktör göz önüne alınmalıdır: Doğruluğu, önemliliği ve ilgililiği, kapsamlılılığı, anlaşılabilirliği ve görsel etkisi, biçiminin tutarlılığı. 157

Doğruluğu. Bu kritik başarı faktörüne göre; doğruluk kapsamının iyi bir şekilde tanımlanması gerekir. Bilginin yüzde yüz hatasız olması ekonomik olarak uygun değildir. Ancak kullanıcıların beklentilerini karşılamalıdır. Örneğin, bir piyasa araştırmacısı, sunulan bir ürün için potansiyel müşterilerin sadece bir bölümüyle araştırma yapabilir ve bunu tüm potansiyel müşterilere uygulanarak toplanmış bilgi gibi değerlendirebilir. Kullanıcının öncelikle belirli değerler ve ayrıntılarla ilgilenmesinden daha çok eğer bilgi genel durum hakkında bir fikir veriyorsa kullanıcı için bu yeterli olacaktır. Önemliliği ve ilgililiği. Bu faktör kullanıcıların, söz konusu bilgiyi elde etmesinin gerekli olup ve olmadığından emin olduğu anlamını taşımaktadır. Bunun dışında bilgi, karar verilecek konu ya da konularla ilgili olmalıdır. İlgili bilgi, kararı iyileştirme ve geliştirme özelliğine sahiptir. Örneğin, çalışanlara belli bir konuda eğitim verilmesi kararı ile ilgili; daha önce çalışanın almış olduğu eğitimler ve sözkonusu eğitimi alıp almadığı, mesleki tecrübeleri, eğitimin gerekli olup olmadığı gibi bilgiler bu kararı vermede incelenir. Çalışanın hangi sendikaya üye olduğu bilgisi karar verme konusu ile ilgili değildir. Kapsamlılığı. Sadece acil cevaplanması gereken sorularla ilgili bilgi değil aynı zamanda izleyen olası sorularla ilgili bilgiyi de ifade etmektedir. Tam olarak açık olmayan bilginin kapsamlı bir anlama ve kavrama sağlayabilmesidir. Örneğin, haftalık mesai çizelgesinin belirlenmesi rutin işlere ilişkin kararlardan oluşmaktadır Ancak, bu kararı verirken; personelin en fazla kaç saat çalıştırılabileceği? Personel giderlerinin en fazla ne kadar öngörüldüğü? gibi birbirini izleyen ve tek bir kararın verilmesi için göz önünde bulundurulması gereken sorulardır. Anlaşılabilirliği ve görsel etkisi. Bilginin kullanıcı tarafından kolaylıkla yorumlanmasını sağlaması gerekir. Grafikler ve tablolar uygun yerlerde kullanılmalı ve bu şekilde sunulan bilgi kolaylıkla okunabilir ve anlaşılabilir olmalıdır. Örneğin, işletmede bir ay içinde yapılan devamsızlıklar ve nedenleri ile ilgili bilginin hızlı bir şekilde anlaşılmasını sağlamak için tablolar ve grafiklerle desteklenmesi, özellikle üst yöneticilerin zaman problemi dolayısıyla hızlı karar vermelerini sağlayabilir. Biçiminin tutarlılığı. İKBS nin insan kaynakları iş süreçlerine uygun bir şekilde geliştirilmesi ve kullanılması gerekir. Geçerli bir neden olmaksızın çok sık değiştirilmesi, kullanıcıların sisteme uyumunu ve güvenini zorlaştırır. Kullanıcı için niteliği olan bilgiyi üretme, İKBS yöneticileri için zaman, çaba ve iletişime ilişkin yatırımı gerektirir. Böylelikle, yapılacak bu yatırım sonucunda üst yönetim bir bilgi sistemi kazanacaktır. Bu bilgi sisteminin gerçekleşmesinin bir başka yolu da üst yönetimin böyle bir bilgi sisteminin gerekliliğine inanması ve desteklemesidir. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GÜVENLİĞİ Yüklü miktardaki veri, elektronik olarak saklandığında basılı şekilde bulunmalarına kıyasla daha fazla tehditle karşı karşıyadır. Buna rağmen iletişim ağları ile farklı yerlerdeki bilgi sistemleri birbirlerine bağlanabildikleri için yetkisiz erişim, suiistimal ve sahtekârlık tek bir yerle sınırlı olmamaktadır. Tam aksine bunlar ağdaki herhangi bir erişim noktasında ortaya çıkabilirler. Bilgi sistemlerinin karşı karşıya kaldıkları tehditler, yetersiz yönetim kararlarına dayanan teknik, örgütsel ve çevre unsurları nedeniyle ortaya çıkmaktadır (Laudon ve Laudon, 2011, s 293). İnsan kaynakları bölümü, İKBS nin bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamak için politika ve kurallar geliştirmelidir. Belli politika ve kural oluşturmaya yönelik çalışmalar yapılmaması halinde İKBS ye izinsiz erişen yetkilendirilmemiş kullanıcılar karışıklık yaratabilirler. Yaşanmış olaylardan örnek verecek olursak; aracı kurumda çalışan bir yönetici, sigorta acentasında çalışan kocası için personelinin adı-soyad, adres bilgilerini işletmenin İKBS nden almış ve karısının personeline, hayat sigortası ile ilgili talep bilgisini e-posta aracılığıyla göndermiştir. Talep mesajı giden çalışanlar, gizliliğin ihlali nedeniyle işletmeye karşı dava açmıştır. Diğer bir olay da; bir bilgisayar programcısı, bir bilgisayar şirketinin üst yöneticiler de dâhil birkaç çalışanının ücret bilgisinin yer aldığı İKBS ne yetkisiz girmiş ve daha sonra diğer çalışanlara bu bilgiyi açıklamıştır. Bu durum, işletmede niçin ücret ayırımı olduğunu bilmek isteyen çalışanlar arasında kızgınlık yaratmıştır. Pek çok işletmenin yaşadığı ve gerekli önlemler alınmazsa yaşayacağı bu tür örnekler çoğaltılabilir. 158

İKBS kayıtlarının güvenliğini sağlamak için işletmelerin aşağıdaki önlemleri almaları gerekmektedir (Gomez-Mejia vd., 2004, s.78). Bilgisayara ve veri dosyalarına girişler kontrol edilerek, İKBS ne erişim sınırlandırılmalıdır. Veritabanlarının bulunduğu bilgisayarların yerleştirildiği binanın odaları kilitlenmelidir. Kullanıcı kodu ve şifre kullanımı ile veritabanının farklı bölümlerine erişim izni verilmelidir. Örneğin bir yöneticinin, beceri envanterinden yararlanma yetkisi varsa şifre ve kullanıcı kodu ile ilgili bölüme erişebilir. Bunun yanında sosyal haklar veritabanındaki sağlık bilgisine erişim izni verilmeyebilir. Kullanıcının sadece yetkisi dâhilinde kullanması gereken bilgiye erişmesine izin verilebilir. İşletmede personel bilgisinden yararlanmanın nasıl gerçekleştiği, kimlerin yararlanabileceği gibi konularda bilgilendirici ve yönlendirici rol oynayan politika ve kurallar geliştirilebilir. Doğruluğunu onaylamak ve gerekli olduğu takdirde düzeltmeleri yapmak için çalışanlara, personel kayıtlarını inceleme imkânı verilebilir. Yetkisiz girişleri, sistemi bozan, çalışmasını güçleştiren hatta etkisiz bırakan virüsleri denetleyen ve engelleyen yazılımlar kullanılmalıdır. Çalışanlar için kurum portalları ve kendi kendine hizmet uygulamaları nedir, insan kaynakları fonksiyonunu nasıl destekler? Araştırınız. E-İNSAN KAYNAKLARI İnsan kaynakları fonksiyonu, örgütlerdeki teknolojik bütünleşmenin daima önünde gelişme göstermiştir. Gerçekten de örgütlerde otomatikleştirilen en eski iş süreçlerinden biri, bordro yönetimidir. O zamandan beri insan kaynakları eski süreçlerle yeni süreçleri bütünleştirmeye devam etmiştir. Örneğin, çoğu organizasyon, personel kayıtlarını saklamak için bilgisayarları kullanmaktadır. Karar vermeyi geliştirme potansiyeline sahip olan İKBS; yönetsel etkililiği arttırmakta ve yöneticiler için raporlar üretmektedir. E-İnsan kaynakları nedir? Teknolojideki son gelişmeler; gerçek zamanlı, bilgi tabanlı, kendi kendine hizmeti, etkileşimli iş ortamının yaratılmasını mümkün hale getirmiştir. E-İnsan kaynakları terimi ilk kez 1990 larda, e-ticaret iş dünyasında çok geniş yer aldığı zaman kullanılmıştır. e-ticaret gibi e-insan kaynakları, insan kaynakları kayıtlarını interneti kullanarak yürütmeyi vurgulamaktadır. Elektronik kelimesini temsil eden e harfinin gün geçtikçe e-devlet, e-öğrenme gibi birçok başka kavramın da önüne eklendiği görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki uygulamalar da, internet ve iletişim teknolojilerinin etkisinde kalarak küresel rekabet ortamında e-insan kaynağı olarak tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başlamıştır. E-İnsan kaynağı kavramı temel olarak insan kaynağı yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma ile desteklenmesi anlamına gelmektedir. İnsan kaynağına yönelik stratejileri, politikaları ve uygulamaları web teknolojisine dayanan kanallarla desteklemenin bir yolu olarak görülmektedir. İnternet başlangıçta; bir bilgisayara bağlandıkları sürece; yönetici ve çalışanların ihtiyaç duydukları zaman ve istedikleri her yerde bilgiyi elde edebilme fırsatını insan kaynakları bölümlerine sağlamıştır. Ancak zamanla insan kaynakları profesyonelleri insan kaynakları hizmetlerinin dağıtılması için diğer teknolojilerle birlikte interneti kullanarak, çok çeşitli olasılıkları araştırmaya başladılar. Bugün bütün bir e-insan kaynakları sistemi; kurumsal kaynak planlaması yazılımı, insan kaynakları hizmet merkezleri, etkileşimli sesli cevap, web uygulamaları, sesli tanıma sistemleri ve yönetici ve çalışan portallarını içermektedir. E-İnsan kaynakları ile yöneticiler, uygun veri ve bilgiye erişebilirler, analizleri yapabilirler, karar verebilirler ve diğer insanlarla iletişim kurabilirler. Örneğin; başarı ödülü ile ilgili karar vermek isteyen bir yönetici, nasıl en iyi kararı verebileceği konusunda yol gösteren metin, ses ve video içeren dosyalara erişebilir. Daha sonra yönetici, çalışanların bilgisini içeren veri dosyasına erişerek kararı kaydeder ve diğer bölümlere (örneğin finansman) duyurur. İşlem saatleri dakikalara indirilebilir ve pek çok kağıt işinden bu teknolojinin kullanımıyla kurtulabilir (Lengnick-Hall ve Moritz, 2003, ss. 365-367). 159

E-İnsan kaynakları ile çalışanlar, kendi kişisel bilgilerini kontrol ederler. Pozisyonları değiştiği ve kendileriyle ilgili pek çok kararı verdiklerinde, sadece gerekli olduğunu düşündüklerinde insan kaynakları profesyonellerine danışarak, kayıtları güncelleyebilirler. Örneğin; kariyer gelişimi ile ilgili olarak; yeteneklerini arttırmak isteyen bir çalışan, interneti kullanarak işinden veya evinden bu işi gerçekleştirebilir. Çalışma saatlerinden sonra evden eğitim programına katılabilir. İnsan kaynakları fonksiyonu ile ilgili olarak; e-insan kaynakları etkinlik ve etkililiği etkileme potansiyeline sahiptir. Etkinlik, kırtasiyecilik işlerinin çevrim zamanından etkilenir; veri doğruluğunun artmasından, insan kaynağı potansiyelinin azaltılmasından da etkilenir. Ekililik daha zamanında ve daha iyi kararlar vermek için çalışan ve yöneticilerin yeteneklerini geliştirmeden etkilenebilir. E-İnsan kaynakları aynı zamanda bilgi yönetimi, entellektüel ve sosyal sermayenin yaratılması gibi anlamlarla insan kaynakları fonksiyonuna örgütsel etkililiğe katkı sağlayan yeni yollar yaratma olanağı verir. E-İnsan Kaynaklarının Gelişimi E-İnsan kaynakları, toplumda ve işletmedeki çeşitli değişikliklerin kesişme noktasından doğmuştur. İlk olarak kişisel bilgisayarların (PC) hemen hemen evrensel olarak kullanılabilirliğinin sağlanması, yönetici ve çalışanlara insan kaynakları işlemlerini online yönetme imkânı vermiştir. Kişisel bilgisayarlar, e-insan kaynaklarının oluşturulabilmesi ile ilgili alt yapının önemli bir bölümünü sağlamıştır. İkincisi; bilgisayar okur-yazarlığı, sunulan teknolojik gelişmelerden yönetici ve çalışanların yararlanması için bir gerekliliktir. Bu gerekli teknolojiye sahip olmak, yeterli değildir. İnsanların bunu nasıl kullanmaları gerektiği sorusu cevaplanmalıdır. Üçüncüsü; internet, kişisel bilgisayarı ve bilgisayar okur-yazarlığı olan yönetici ve çalışanların gerçek zamanlı bağlanması için araçlar sağlamaktadır. İnternet, insanlara ve verilere bağlanarak, önceleri erişimleri engelleyen ve iş süreçlerini yavaşlatan fiziksel engellerin çoğunu ortadan kaldırmıştır. Dördüncüsü; kurumsal kaynak planlaması yazılımı ve onun çeşitli türevleri, tüm işletme operasyonlarına bağlantıyı olanaklı hale getirmiştir. Kurumsal kaynak planlaması tamamıyle kesintisiz, gerçek zamanlı kayıt işleme ve karar vermeyi sağlayacak farklı veritabanına bağlanmak için bir model ve yazılım imkânı sunmuştur. Beşincisi; insan kaynakları profesyonelleri bilgi teknolojisi uzmanları ile birlikte insan kaynakları bilgisi ve karar vermeyi dosya dolaplarından bilgisayarlara taşıyan yazılım ve sistemler yaratmışlardır. Bunu daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz yapmak için bilgisayarı nasıl kullanırız? gibi soruları cevaplayarak, süreçleri, adımları ortadan kaldırmak ve çevirim zamanını hızlandırmak için bu yazılım ve sistemleri yeniden yapılandırmışlardır (Lengnick-Hall ve Moritz, 2003, ss. 367-368). E-İnsan kaynakları, üç temel şekilde geliştirilir: Uygulaması en basit ve en kolay olanı bilgiyi yayınlamadır. E-İnsan kaynaklarının daha karmaşık olan diğer şekli, işlemleri otomatikleştirmektir. Son olarak; en karmaşık e-insan kaynakları şekli, insan kaynaklarının örgütte yürütülme şeklini dönüştürmedir. Bilgiyi yayınlama, işletmeden yöneticilere veya çalışanlara tek yönlü olarak gerekli bilgilerin iletilmesi ile ilgilidir. Bu e-insan kaynakları şekli, genellikle temel bilgi dağıtım ortamı olarak intraneti kullanır. En eski bilgi yayınlama çabaları, genel içerik (işletme politika ve kuralları, sosyal haklar, hizmet rehberi, güncel olaylar) ile ilgilidir. Web üzerindeki yayınlama bilgisi, örgüte çeşitli yararlar sağlar. Pahalı baskı maliyetleri neredeyse ortadan kalkabilir. Yayınlanmış bilgideki değişiklikler doğrudan yapılabilir ve kullanıcılar, hızlı ve kolay bir şekilde bu değişiklikleri duyurabilirler. Kullanıcılar (yöneticiler ve çalışanlar), ihtiyaç duyulduğu zaman internet bağlantısı olan bilgisayarlara erişimi olan her yerden mevcut, konuyla ilgili bilgiye ulaşabilir. Tabii ki web tasarımı, bilginin nicelik ve niteliği, bilginin kontrolü konuları bu çabaların yararlarını sınırlayabilir. Ancak iyi tasarlanmış ve uygulanmış sistemler önemli yararlar sağlayabilir. Daha yüksek seviyeli e-insan kaynakları, işlemlerin otomasyonu, iş akışı ve hatta tedarik zinciri (tüm satın alma, satma, müşteri eğilimlerini belirleyebilme, üretme gibi tedarikçiden son müşteriye kadar olan tüm faaliyetlerdir) bütünleşmesinin otomasyonudur. Bu e-insan kaynakları şeklinde genellikle intranet ile birlikte ekstranet de kullanılır ve çoğunlukla birkaç farklı uygulama programını birleştirir. Bu e-insan kaynakları şeklinde kırtasiyecilik ile elektronik girdi yer değiştirmiştir. Yöneticiler ve çalışanlar veritabanlarına erişebilir, bilgiyi güncelleyebilir, gerekli bilgiyi araştırabilir ve kararlar verebilir. Örneğin çalışanlar, ücretli izin tahakkukları ve bakiyeleri, mevcut sosyal hak kapsamı, çalışanın demografik verisi, çalışma çizelgeleri ve emeklilik planı bakiyeleri gibi sorgular için çalışanla ilgili belirli veriyi sağlayan veritabanına erişebilir. Daha fazla zamanı, personel arasındaki kâğıt 160

alışverişini ve çoklu onaylamaları gerektiren prosedürler, yüzyüze ve idari destek olmaksızın kullanıcılar tarafından yerine getirilebilir. İş akışı uygulamaları, bütün bir süreci (bir çalışanın ücretine veya maaşına zam yapmak gibi) örgütsel politikalarla uyumu sağlamak için kullanıcıların otomatik kontrolle birlikte tamamlamasına imkân verir. İnternet-Ekstranet-İntranet arasındaki farklar nelerdir? Araştırınız. Daha da ötesi, ayrı veritabanları ve uygulamaları kullanan fonksiyonel iş süreçleri (finansman, muhasebe, satın alma gibi) son kullanıcılar için kesintisiz, kullanıcı dostu sunumları birleştirir. En üst seviye otomasyon; tedarikçiler ve dağıtıcılar arasındaki insan kaynakları süreçlerinin (benzer performans değerlendirme süreçlerini kullanarak kaliteyi garanti etmek gibi) koordine edilmesini sağlayan tedarik zincirinin bütünleştirilmesiyle meydana gelir. En üst seviye e-insan kaynakları şekli olan insan kaynakları fonksiyonunun dönüşümü; bilgiden otomasyona, otomasyondan dönüşüme e-insan kaynakları, daha çok geleneksel odağın ötesinde hareket etmektedir. Bu dönüşüm şeklinde e-insan kaynakları, insan kaynakları fonksiyonunu operasyonlara odaklanmaktan kurtarır ve stratejik odağa doğru yönlendirir. Bu dönüşüm şeklindeki insan kaynaklarına yönelik çalışma tipleri üç şekilde incelenir: İşletmelerle stratejik ortaklık, uzmanlık yaratma merkezleri (gerekli insan kaynakları fonksiyonel uzmanlarını muhafaza etme), hizmet merkezi yönetimi. Stratejik olmayan görevler edinme; daha hızlı, daha ucuz ve örgütü değerli hale getirmenin yeni yollarına odaklanma fırsatını bu yeni dönüşümle yaratan insan kaynakları personeline daha az ihtiyaç duyarak gerçekleştirilir. İnsan kaynakları; örgütün entelektüel sermayesinin (örgütteki teknik bilgi veya know-how, bireysel beceri ve yetenekler) yönetiminde, örgütün sosyal sermayesini (verimliliği destekleyen yenilikçi insanlar arasındaki bağlantılar) geliştirerek daha aktif rol oynayabilir. Bunun yanısıra insan kaynakları; yeni ürün ve hizmetleri yaratmak, müşterilere hizmet etmede etkinliği geliştirmek ve müşteri için işletmenin değerli olmasını sağlayacak yeni kaynakların oluşumuna rehberlik eden yetenekleri geliştirmek için bilgi akışını kolaylaştırarak da daha fazla aktif rol oynayabilir. Bugüne kadar birkaç işletme e-insan kaynaklarının dönüşüm şekline ulaşabilmiştir. Bu gelişme; dönüşüm seviyesine gelme olasılığı olan işletmeleri cesaretlendirmektedir (Lengnick-Hall ve Moritz, 2003, ss. 367-368). Anadolu Üniversitesi nin çalışanları için hazırladığı portalı (portal.anadolu.edu.tr) ziyaret ediniz ve çalışanların ne tür bilgilere ulaştığını inceleyiniz. 161

Özet Veri, olgular üzerinde yapılan gözlemler sonucunda ve bu anlamda bilginin üretildiği hammaddedir. Bilgi ise verinin karar vermede faydalı olacak şekilde dönüştürülmesi ve analiz edilmesiyle anlamlı hale getirilmesidir. Üstbilgi, talimatlar, uzmanlık ve teknik bilgiden (know how) oluşmaktadır. Üstbilgi, nasıl sorularını cevaplamaktadır. Öğrenme ve deneyim yoluyla kazanılmış olan önceki bilgilerle bütünleşmiştir. Sistem genel olarak; bir sınır içerisinde, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan ve ortak bir amaca yönelmiş olan öğeler topluluğudur. Sistem, girdileri çıktılara dönüştüren, birbirleriyle ilişkili faaliyetler ve öğelerden oluşmaktadır. Çok sayıda girdisi ya da çıktısı olabilen sistemin temel öğeleri; sistemin sınırı, çevresi, girdileri, çıktıları, arayüzü, ve geri beslemesi şeklinde sıralanabilir. Bilgi sistemleri genel olarak; yazılım, donanım (telekomünikasyon da dahil), personel (kullanıcı), dosyalar (veritabanı) ve prosedürlerden oluşan ve bu öğelerin birbirleriyle etkileşmesi sonucunda bilgi üreten sistemlerdir. Genel olarak İKBS, insan kaynakları ile ilgili bütün bilgileri ve verileri toplama, toplanan bu verileri muhafaza etme ve gerek duyulduğunda bu verilere erişme olanaklarını sağlayan fonksiyonel bir bilgi sistemidir. İşletmenin personel ihtiyaçlarını planlama, çalışanların potansiyel yeteneklerini geliştirme, tüm personel politika ve programlarının kontrolünü gerçekleştirmek amacıyla tasarlanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin faaliyetlerle ilgili kararların alınmasında ve fonksiyonların yerine getirilmesinde insan kaynakları yöneticileri çeşitli bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Bu bilgiler; özlük, personel tedarik ve seçimi, iş deneyimi, eğitim ve öğrenim durumu, ücret, performans değerlendirme, çalışma süresi gibi bilgilerdir. Günümüz işletmeleri tarafından sıklıkla kullanılan ve insan kaynakları dışındaki diğer işletme fonksiyonlarını da destekleyici rol üstlenen İKBS ini oluşturan alt sistemler genel olarak; insan Kaynakları planlaması, işgören seçme ve işe alma, eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, performans değerlendirme, ücret yönetimilarak sıralanabilir. İKBS nin kurulması ve yönetimi sürecinde işletmelerin karşı karşıya kaldıkları problem veya engeller; personelin bilgisinin yetersiz olması, yeterince bütçe ayrılamaması, zaman yönetimi ile ilgili problemler, pazarlama, üretim, finansman, muhasebe gibi diğer bölümlerle birlikte çalışma ihtiyacı, bilgi teknolojisinin yetersiz olması şeklinde sıralanabilir. İKBS nin örgüt için yararlı bilgiler üretmeye yardımcı olması beklenir. Ancak bazı İKBS leri bu konuda adeta düş kırıklığı yaratmıştır. Çünkü yönetim için bir değer teşkil edecek bilgiyi üretmemişlerdir. Problem genellikle, İKBS nin tasarlanmasına katkısı olan yöneticilerin, kullanıcılar için nitelikli bilgiyi neyin oluşturduğu görüşüne sahip olmadan bu sistemin tasarlanmasına ön ayak olmalarından kaynaklanmaktadır. Bilgi, İKBS tarafından sağlanıyorsa kullanıcıları tarafından değerli olan beş kritik faktör göz önüne alınmalıdır: Doğruluğu, önemliliği ve ilgililiği, kapsamlılılığı, anlaşılabilirliği ve görsel etkisi, biçiminin tutarlılığı. Yüklü miktardaki veri, elektronik olarak saklandığında basılı şekilde bulunmalarına kıyasla daha fazla tehditle karşı karşıyadır. Buna rağmen iletişim ağları ile farklı yerlerdeki bilgi sistemleri birbirlerine bağlanabildikleri için yetkisiz erişim, suiistimal ve sahtekarlık tek bir yerle sınırlı olmamaktadır. Tam aksine bunlar ağdaki herhangi bir erişim noktasında ortaya çıkabilirler. Bilgi sistemlerinin karşı karşıya kaldıkları tehditler, yetersiz yönetim kararlarına dayanan teknik, örgütsel ve çevre unsurları nedeniyle ortaya çıkmaktadır. İKBS kayıtlarının güvenliğini sağlamak için işletmelerin bazı koruyucu önlemler almaları gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki uygulamalar, internet ve iletişim teknolojilerinin etkisinde kalarak küresel rekabet ortamında e- insan kaynağı olarak tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başlamıştır. E-İnsan kaynağı kavramı temel olarak insan kaynağı yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma ile desteklenmesi anlamına gelmektedir. İnsan kaynağına yönelik stratejilerin, politikaların ve uygulamalarını web teknolojisine dayanan kanallarla desteklemenin bir yolu olarak görülmektedir. E-İnsan kaynakları ile yöneticiler, uygun veri ve bilgiye erişebilirler, analizleri yapabilirler, karar verebilirler ve diğer insanlarla iletişim kurabilirler. E-İnsan kaynakları, üç temel şekilde geliştirilir: Uygulaması en basit ve en kolay olanı yayınlama bilgisidir. E-İnsan kaynaklarının daha karmaşık olan diğer şekli, işlemleri otomatikleştirmektir. Son olarak; en karmaşık e-insan kaynakları şekli, insan kaynaklarının örgütte yürütülme şeklini dönüştürmedir. 162

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdaki ifadelerden hangisi veri-bilgiüstbilgi arasındaki farkı en iyi ifade etmektedir? a. Verilerin sadece sayısal değerler olması gerekmez. b. Bilgi, verilerin anlamlı hale getirilmesidir. c. Üstbilgi, talimatlar, uzmanlık ve teknik bilgiden oluşur. d. Üstbilgi tüm yaşam boyu öğrenilenlerin toplamıdır. e. Hiyerarşik olarak en az gelişmişten en çok gelişmişe veri-bilgi-üstbilgi şeklinde sıralanır. 2. Sistem ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Sistemin bir sınırı vardır. b. Sistemin ileribeslemesi vardır. c. Sistemin etkilendiği bir çevresi vardır. d. Sistemin girdi ve çıktıları vardır. e. Sistemin arayüzü vardır. 3. İKBS, aşağıdaki fonksiyonlardan hangisini doğrudan desteklemez? a. Araştırma geliştirme b. Ücret c. Performans değerlendirme d. Eğitim ve geliştirme e. Kariyer geliştirme 4. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynaklarının elde etmesi gereken bilgilerden biri değildir? a. İş deneyimine ilişkin bilgiler b. Çalışanların tutumlarına ilişkin bilgiler c. Sağlık ve kaza bilgileri d. Rakiplerle ilgili bilgiler e. Ürün piyasasına ilişkin bilgiler 5. İKBS ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a. İşletmenin mevcut personel ihtiyaçlarını planlar b. Sadece insan kaynakları fonksiyonunu destekler. c. Tüm çalışanların potansiyel yeteneklerini geliştirilmesinde rol oynar. d. İnsan kaynakları personeli ile ilgili politika ve programları kontrol eder. e. İnsan kaynakları personelinin ücretlerini belirler 163 6. Aşağıdakilerden hangisi İKBS yi yönetmede karşılaşılan problemlerden biri değildir? a. Personelin bilgisinin yetersiz olması b. Yeterince bütçe ayrılamaması c. Zaman kısıtının olması d. Eğitimde karşılaşılan algılama sorunu e. Bilgi teknolojisinin yetersiz olması 7. Aşağıdaki ifadelerden hangisi İKBS nin kritik başarı faktörlerinden biridir? a. Bilginin yüzde yüz hatasız olması gerekir. b. Bilgi karar verilecek konu ile ilgili olmalıdır. c. Acil cevaplanması gereken sorularla ilgili olmalıdır. d. Bilgi kullanıcı için ayrıntılı olmalıdır ki anlayabilsin. e. Bütün bilgilerin grafik ve tablolarla verilmesi gerekir. 8. İKBS nin güvenliği ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Yetkilendirmeden ziyade herkese bilgisayar verilmemelidir. b. İKBS ye erişim yetkilendirilmelidir. c. Kullanıcı kodu ve şifre uygulanmalıdır. d. Özel koruyucu programlar kullanılmalıdır. e. Güvenlik ile ilgili politika ve kurallar geliştirilmelidir. 9. e-insan kaynakları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a. Yazılı doküman olarak bilgilerin kaydını içerir. b. İlk kez 2000 li yılların sonlarında kullanılmaya başlamıştır. c. Bir e-ticaret alanıdır. d. e-insan kaynaklarından sonra web teknolojisi gelişmiştir. e. e-insan kaynakları ile çalışanlar kendi kişisel bilgilerini kontrol edebilirler 10. Aşağıdaki e-insan kaynakları gelişim şekillerinden bir değildir? a. Bilgiyi yayınlama b. İşlemleri otomatikleştirme c. Bilginin dosya dolaplarından bilgisayarlara taşınması. d. İnsan kaynaklarını örgütte yürütme şeklini dönüştürme e. İşletmeden yönetici ve çalışanlara tek yönlü duyuru yapma

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Veri ve Bilgi Kavramları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Sistem ve Bilgi Sistemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Uygulamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminde Var Olan Bilgiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Amacı ve Kapsamı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ile İlgili Problemler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Kritik Başarı Faktörleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Güvenliği başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise E-İnsan Kaynakları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise E-İnsan Kaynaklarının Gelişimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Elde edilmiş bilgi, başka bilgiler için veri olabilir. Herhangi bir karar verici, bazı verileri işlem sürecinden geçirerek bilgi haline getirirken, bir başka karar verici ise önceki aşamada ortaya çıkan bilgiyi veri olarak kullanır ve kendi sürecinden geçirerek kendine uygun yeni bir bilgi haline getirir. Buna gore; 2012, Ali, 427, 5, B, - harf, rakam ve sembollerin her biri birer veridir. Ali nin 2012 de 5-B sınıfına 427 no lu öğrencisi olarak kaydı yapılmıştır bir bilgidir. Bu bilgiden yararlanarak; Ali nin daha önce başka bir okulda okuduğu, 2012 de yeni bir okula, kaydının yapıldığı üstbilgisine varabiliriz. Sıra Sizde 2 Deterministik ve probabilistic sistemler, açık ve kapalı sistemler, statik ve dinamik sistemler, basit ve karmaşık sistemler, doğal ve yapay sistemler sınıflandırmaları yapılabilir. Deterministik sistemlerde, verilen bir girdi seti için çıktı tam olarak bilinememektedir. Probabilistic sistemler, önceden davranış kuralları bilinemediğinden davranışı önceden kestirilemeyen sistemlerdir. Kapalı sistemler, çevreyle etkileşimi olmayan sistemlerdir. Açık sistemlerde çevre ile sistem arasında bilgi, malzeme ve enerji alış verişi vardır. Statik sistemler, çevredeki değişikliklerin çok az ya da hiç bir değişiklik yapmadığı sistemlerdir. Dinamik sistemler, çevredeki değişikliklerden hızlı ve çok etkilenen sistemlerdir. Sistemde çok az öğe ve ilişki varsa basit sistemdir. Çok fazla öğe ve ilişki barındıran sistemler de karmaşık sistemlerdir. Yapay sistemler, büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insanlar tarafından tasarlanan sistemlerdir. Doğal sistemler ise Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi doğa tarafından tasarlanan sistemlerdir. Sıra Sizde 3 Genel olarak; kayıt işleme bilgi sistemleri, yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemleri, üst yönetici destek sistemleri şeklinde sınıflandırılabilir. Her bir bilgi sistemi işletmenin farklı kademelerindeki işletme fonksiyonlarını desteklemek üzere kullanılmaktadır. Bu sistemleri kısaca özetleyelim: Kayıt işleme sistemleri, operasyonel (alt kademe) düzeydeki rutin bilgi işleme faaliyetlerini desteklemek amacıyla kullanılmaktadır. Yönetim bilgi sistemleri, özellikle orta kademe yöneticilerine raporlama imkânı veren, işletme fonksiyonlarını desteklemek amacıyla kullanılmaktadır. Karar destek sistemleri, karar verme sürecinde yönetime destek vermek üzere hedeflenen bilginin üretilmesi ve sunulması için kullanılmaktadır. Üst yönetici destek sistemleri ise örgütün üst düzey yöneticilerini rutin olmayan kararların verilmesinde desteklemek üzere kullanılmaktadır. Sıra Sizde 4 Kurumsal sistemlerin her birini birbirinden kopuk düşünmemek gerekir. Bu sistemleri; kurumsal kaynak planlama, müşteri ilişkileri yönetim sistemi, tedarik zinciri yönetim sistemi olarak sıralayabiliriz. Kurumsal kaynak planlama, bir işletmenin üretim, dağıtım ve finansal süreçlerinin etkinliği üzerine odaklanırken; müşteri ilişkileri yönetim sistemi, pazarlama satış ve hizmet süreçleri aracılığıyla kâr sağlayacak yeni müşteri kazanma ve mevcutları muhafaza 164

etme üzerine odaklanmaktadır. Tedarik zinciri yönetim sistemi ise, bir işletme tarafından ihtiyaç duyulan mal ve hizmetlere yönelik olarak tedarikçilerle birlikte etkin ve etkili bir kaynak sağlama ve tedarik süreçlerinin geliştirilmesine ağırlık vermektedir. Sıra Sizde 5 Çağımızda hızlı bir rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürmeye çalışan işletmeler eğitim faaliyetlerini hızlandırmak ve bu faaliyetlere süreklilik kazandırmak zorundadır. Çoğunlukla sınıf ortamında gerçekleştirilen geleneksel eğitim yöntemleri yetersiz kalmaktadır. Bilgi teknolojilerine dayalı yeni eğitim yöntemleri sadece okullarda değil kurumsal eğitimlerde de kullanılmaktadır. Eğitim sınıf ortamı ile sınırlandırılmaktan çıkarılıp, internet, intranet, cd-rom, video gibi çeşitli araçlarla zenginleştirilmektedir. Elektronik ortamın yararlarını; maliyetten ve zamandan tasarruf sağlamk, bilgiye ulaşma kolaylığı, bilgiyi paylaşma kolaylığı, yerinden öğrenme kolaylığı, verilen bilgileri güncelleştirme kolaylığı şeklinde sıralayabiliriz. Sıra Sizde 6 Çalışanların iş süreçleri, uygun bilgiler, kaynaklar ve insanlarla bağlantısını sağlayan çalışan portallarının yaygınlaştırılmasıyla, çalışanların yöneticiler, meslektaşlar ve dışarıdaki diğer kişilerle ilişkilerinin geliştirilmesi sağlanabilir. Çalışan portalı, çalışanların iletişimi, içerik yönetimi ve kendi kendine hizmet uygulamaları ile birleşimi için tasarlanan bir portaldır. Kendi kendine hizmet uygulamasında temel amaç, özellikle insan kaynaklarını meşgul eden bazı operasyonel faaliyetlerin doğrudan çalışanlar tarafından yerine getirilmesinin sağlanmasıdır. Bu uygulama ile insan kaynakları bölümü çalışanlarının hem operasyonel işlere ayırdıkları zamanın azalması hem de bilgilerin oluştuğu yerde güncellenmesi ile daha hızlı ve doğru bilgi akışı sağlanır. Sıra Sizde 7 Esasında intranet ve ekstranet internet teknolojisini kullanmaktadır. Ancak internete bilgisayarı ve internet bağlantısı olan herkes erişebilir. İnternet, dünya genelindeki bilgisayar ağlarını ve kurumsal bilgisayar sistemlerini birbirine bağlayan elektronik iletişim ağıdır. Ekstranet, örgüt dışı ağlar olarak da adlandırılır. Müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, kurum dışı çalışanlar bu ağları kullanabilirler. İntranet ise örgüt içi ağlar olarak da nitelendirilebilir. Örgüt içinde çalışan kişilerle kullanımı sınırlandırılmıştır. Gerek intranet gerek 165 ekstranette sınırlandırma özel yazılımlarla gerçekleştirilir. Ekstranet, bir işletmenin, işletme dışındaki paydaşları ile veri ve enformasyon paylaşımı için mevcut telekomünikasyon altyapısını kullanarak oluşturulur. Ekstranetler yetkili paydaşlara işletme intranetinin belirli bölümlerine, kurum dışından ve genellikle internet üzerinden erişim yetkisi verilerek oluşturmaktadır. Yararlanılan Kaynaklar Aydın, E. ve Öktem, M. K. (2009). Türk Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üzerine, Sosyo Ekonomi, Ocak-Haziran, Yıl:5, S.9. Barutçugil, İ. (2002). Bilgi Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Byars, Lloyd L.-Rue, Leslie W. (1997). Human Resource Management, Baskerville: Irwin. Fındıkçı, İlhami (2009). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Alfa Yayıncılık. Gomez-Mejia, Luis R. Vd. (2004). Managing Human Resources, Upper Saddle River: Prentice Hall. Gökçen, H. (2011). Yönetim Bilgi/Bilişim Sistemleri: Analiz ve Tasarım, Ankara: Afşar Matbaacılık. Kaynak, Tuğray vd. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: İ. Ü. İşletme Fak. Yay. Laudon, Kenneth C.-Laudon, Jane P. (Çev. Edit. Uğur Yozgat) (2011). Yönetim Bilişim Sistemleri, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Lengnick-Hall, Mark L.-Mortiz, S. (2003). The impact of e-hr on the human resource management function, Journal of Labour Research, Vol.24, Number 3. Ngai, E.W.T-Wat, F.K.T. (2006). Human Resource Information Systems: A Review and Empirical Analysis, Personnel Review, Vol. 35, No:3. O Brien, James-Marakas, George M. (2011). Management Information Systems, NY: McGraw Hill. Sabuncuoğlu, Zeyyat (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınevi. Sumner, Mary (2005). Enterprise Resource Planning, Upper Saddle River: Prentice Hall. Tiwana, A. (Çev. Elif Özsayar) (2003). Bilginin Yönetimi, Dışbank Kitapları. Wallace, T. F, Kremzar, M. H. (2001). ERP: making it happen : the implementers' guide to success with enterprise resource planning Danver: John Wiley and Sons.