Esaslar Çeviren: Melis nan
ISBN 978-605-4538-62-1 2011 Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: The Essentials, Harvard Business Review Press Türkçe yayın hakları Akçalı Telif Hakları tarafından sağlanmıştır. Optimist Yay nlar Telefon : 0216 481 29 17-18 Faks : 0216 521 10 64 e-posta: optimist@optimistkitap.com www.optimistkitap.com-www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/optimistkitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay n no. : 307 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Cemal Engin Bas m Dü zel ti Düzenleme Bas k ve cilt : Ekim 2012, stanbul : Esen Güray : Selim Talay : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt- STANBUL Tel: 0212 886 34 74
İçindekiler Yıkıcı Değişimin Meydan Okumasını Göğüslemek...7 Clayton M. Christensen ve Michael Overdorf Ana li ze Da ya lı Re ka bet...33 Thomas H. Davenport Kendini Yönetmek...61 Peter F. Drucker Lide ri Li der Ya pan Ne dir?...87 Daniel Goleman Dengeli Sonuç Kartını İşe Yarar Hale Getirmek...115 Robert S. Kaplan ve David P. Norton İnovasyon...151 Klasik Tuzaklar Rosabeth Moss Kanter Deği şi mi Yö net mek...183 Dö nü şüm Ça ba la rı Ne den Ba şa rı sız Ka lı yor? John P. Kotter Pazarlama Miyopluğu...205 Theodore Levitt Strateji Nedir?...243 Michael E. Porter Şirketin Çekirdek Yetkinliği...291 C.K. Prahalad ve Gary Hamel
Yıkıcı Değişimin Meydan Okumasını Göğüslemek Clayton M. Christensen ve Michael Overdorf BÜYÜK ŞİRKETLERDEKİ YÖNETİCİLER açısından korkutucu zamanlarda yaşıyoruz. İnternet ve küreselleşmeden önce bile şirketlerin büyük, yıkıcı değişimlerle başa çıkma performansları iyi değildi. Sözgelimi, yüzlerce büyük perakende satış mağazası içinden sadece bir tanesi Dayton Hudson indirimli perakendecilikte lider haline geldi. Tıp ve işletme okulları, pazarlarının ihtiyaç duyduğu türde doktor ve yöneticiler eğitmeye yetecek hızda müfredatlarını değiştirmek için mücadele ediyor ve başarısız oluyorlar. Bu liste uzar gider. Bunun sebebi, büyük şirketlerdeki yöneticilerin yıkıcı değişimlerin yaklaştığını görememesi değil. Aksine, genelde görürler. Sebep, bunlara göğüs germek için kaynak eksikliği çekmeleri de değil. Büyük şirketlerin çoğunun yetenekli yönetici ve uzmanları, güçlü ürün portföyleri, birinci sınıf teknolojik know-how ları ve derin cepleri vardır. Yöneticilerde eksik olan şey, tekil insanların yetenekleri üzerine düşündükleri kadar dikkatli bir biçimde kuruluşlarının yetenekleri üzerine düşünme alışkanlığıdır. 7
CHRISTENSEN VE OVERDORF İyi bir yöneticinin ayırt edici özelliklerinden biri, doğru iş için doğru insanı tespit etmek ve çalışanları kendilerine verilen işte başarılı olacak şekilde eğitmektir. Fakat ne yazık ki pek çok yönetici, bir projede çalışan herkes göreviyle uyumlu olursa, içinde çalıştıkları kurumun da uyumlu olacağını varsayar. Ancak çoğu kez durum böyle değildir. Birbirleriyle aynı yeteneklere sahip iki grup insan farklı kuruluşlarda çalışmak üzere konumlandırılırsa, başarıyla tamamlayacakları şeyler birbirlerinden önemli ölçüde farklı olacaktır. Bunun sebebi içlerindeki insanlardan ve diğer kaynaklardan bağımsız olarak kuruluşların kendilerinin de yeteneklere sahip olmasıdır. İyi yöneticilerin her zaman başarılı olmak için sadece insanları değerlendirme konusunda değil, bir bütün olarak kuruluşlarının yeteneklerini ve yetersizliklerini değerlendirme konusunda da becerili olmaları gerekir. Bu makale, yöneticilerin, kuruluşlarının neyi başarıyla tamamlamaya yetenekleri olduğunu anlamalarına yardımcı olacak bir çerçeve sunuyor. Çekirdek yetenekleri büyüdüğünde bile şirketin yetersizliklerinin daha kesin bir şekilde nasıl tanımlandığını onlara gösteriyor. Farklı değişim türlerini ayırt edip her birinden çıkan fırsatlara uygun kurumsal cevaplar vermeleri için onlara bir yol sunuyor. Ve yapabilirim şeklindeki iş kültürümüzde varsayılanın aksine birkaç son satır tavsiyesi sunuyor: Eğer bir kuruluş büyük bir değişimle mesela yıkıcı bir inovasyonla karşı karşıya kalırsa, olabilecek en kötü yaklaşım mevcut kuruluşta çarpıcı düzenlemeler yapmak olabilir. Yöneticiler, bir girişimi dönüştürmeye çalışırken, onu ayakta tutan belli yeteneklere zarar verebilirler. Yöneticilerin, açılan gedikten içeri dalmadan önce mevcut kuruluşun tam olarak hangi tür değişimleri ele alıp hangilerini alamayacağını anlamaları gerekir. Bunu yapmalarına 8
Özet Fikir YIKICI DEĞİŞİMİN MEYDAN OKUMASINI GÖĞÜSLEMEK Neden çok az sayıda yerleşik şirket başarılı inovasyon yapıyor? Sözgelimi, yüzlerce büyük perakende satış mağazası içinden sadece bir tanesi Dayton Hudson indirimli perakendecilikte lider haline geldi. Ve tek bir minibilgisayar şirketi bile kişisel bilgisayar işinde başarılı olamadı. Neler oluyor? Sonuçta, yerleşik firmaların çoğu derin cepleriyle ve yetenekli insanlarıyla övünür. Fakat hayal güçlerini yeni bir girişim zapt ettiğinde, insanlarını yeni girişimin karşılaşacağı meydan okumalarla değil eski meydan okumaların hakkından gelmek üzere tasarlanmış kurumsal yapılarda (işlevsel ekipler gibi) çalışmakla görevlendirirler. Bu hatadan kaçınmak için şunları sorun: Kuruluşum, bu inovasyonu desteklemek için doğru kaynaklara sahip mi? Her zamanki işleri destekleyen kaynaklar insanlar, teknoloji, ürün tasarımları, markalar, müşteri ve tedarikçi ilişkileri yeni girişimler için gerekenlerle nadiren eşleşir. Kuruluşum, inovasyon yapmak için doğru süreçlere sahip mi? Yerleşmiş işinizi destekleyen süreçler karar alma protokolleri, koordinasyon biçimleri yeni girişiminizi aksatabilir. Kuruluşum, inovasyon yapmak için doğru değerlere sahip mi? Yeni bir girişimi üstlenip üstlenmeyeceğinize nasıl karar vereceğinizi göz önünde bulundurun. Sözgelimi, yerleşik girişim taleplerinizden daha düşük kâr marjlarını tolere edebilir misiniz? Hangi ekip ve yapı inovasyon çabamızı en iyi destekler? Şirketiniz içinde projeye adanmış bir ekip mi kullanmalısınız, yoksa ayrı bir birim halinde bir kuruluş mu yaratmalısınız? İnovasyonunuz için doğru ekibi ve kurumsal yapıyı seçerek ve bunu doğru kaynaklarla, süreçlerle ve değerlerle donatarak başarılı inovasyon yapma şansınızı artırırsınız. yardımcı olmak için bir şirketin kurumsal düzeyde ana yeteneklerinin nasıl ayırt edileceğine sistematik bir bakış getire- 9
CHRISTENSEN VE OVERDORF ceğiz, sonra da şirketler büyüyüp olgunlaştıkça bu yeteneklerin nasıl göç ettiğini inceleyeceğiz. Yeteneklerin Bulunduğu Yer Araştırmamız bir kuruluşun yapabileceklerini ve yapamayacaklarını etkileyen üç etmen olduğunu gösteriyor: kuruluşun kaynakları, süreçleri ve değerleri. Yöneticiler, kuruluşlarının hangi tür inovasyonları kucaklayabileceği üzerine düşünürken bu etmenlerin her birinin kuruluşlarının değişme kapasitesini nasıl etkileyebileceğini değerlendirmelidir. Kaynaklar Bu şirket ne yapabilir diye sorulduğunda, yöneticilerin çoğunun yanıt için baktığı yer kaynaklarıdır hem insanlar, ekipman, teknolojiler ve nakit gibi maddi olanlar, hem de ürün tasarımları, enformasyon, markalar ve tedarikçi, dağıtımcı ve müşterilerle ilişkiler gibi daha az maddi olanlar. Hiç şüphesiz bol ve yüksek kaliteli kaynaklara erişim, bir kuruluşun değişimle başa çıkma şansını artırır. Ama kaynak analizi tüm hikâyeyi anlatmaktan bir hayli uzak kalır. Süreçler Bir şirketin yapabileceklerini ve yapamayacaklarını etkileyen ikinci etmen, onun süreçleridir. Süreçler derken çalışanların, kaynakları daha değerli ürün ve hizmetlere dönüştürmek için kullandıkları etkileşim, koordinasyon, iletişim ve karar alma modellerini kastediyoruz. Ürün geliştirmeyi, imalatı ve büt- 10
Pratik Fikir YIKICI DEĞİŞİMİN MEYDAN OKUMASINI GÖĞÜSLEMEK İnovasyonunuz için Doğru Yapıyı Seçmek Eğer inovasyonunuz... Bu tür bir ekip seçin... Faaliyet alanı... Çünkü... Mevcut değer ve süreçlerinize iyi uyum gösteriyorsa Meseleleri sırasıyla çalışan işlevsel ekipler veya hafif sıklet ekipler birden fazla mesele üzerinde aynı anda çalışan, önceden tasarlanmamış işlevler arası ekipler Mevcut kuruluşunuzun içinde Mevcut süreç ve değerlerle iyi uyum göstermesi sayesinde hiçbir yeni yetenek veya kurumsal yapı gerekmez. Mevcut değerlere iyi fakat mevcut süreçlere zayıf uyum gösteriyorsa Başarı için tam sorumluluk alarak yalnızca inovasyon projesine adanmış ağır sıklet ekipler Mevcut kuruluşunuzun içinde Mevcut süreçlere zayıf uyum göstermesi, gruplarla bireyler arasında yeni biçimlerde koordinasyon gerektirir. Mevcut değerlere zayıf fakat mevcut süreçlere iyi uyum gösteriyorsa Başarı için tam sorumluluk alarak yalnızca inovasyon projesine adanmış ağır sıklet ekipler Gelişim için mevcut kuruluşunuz içinde, devamında ticarileşme için ayrı birimler halinde Şirket içi gelişim, mevcut süreçlerden yararlanır. Ticarileşme için yeniden yapılandırma aşaması yeni değerlere olanak sağlar düşük kâr marjlarıyla farklı maliyet yapıları gibi Mevcut değer ve süreçlerinize zayıf uyum gösteriyorsa Başarı için tam sorumluluk alarak yalnızca inovasyon projesine adanmış ağır sıklet ekipler Ayrı bir birimde veya devralınmış kuruluşta Ayrı bir birim, projenin farklı değerler tarafından yönetilmesine olanak verir ve yeni süreçlerin ortaya çıkmasını garantiler. 11
CHRISTENSEN VE OVERDORF çelemeyi yöneten süreçler gibi örnekler akla ilk gelenlerdir. Bazı süreçler açıkça tanımlanıp belgelenmeleri bakımından resmidir. Diğerleri resmi değildir: Bunlar, zaman içinde gelişen rutinler veya iş yapma yollarıdır. İlki daha görünür olma eğilimi taşır, ikincisiyse daha az görünürdür. Yöneticiliğin ikilemlerinden biri, süreçlerin doğaları gereği düzenlenmiş olmasıdır. Bu yüzden çalışanlar art arda görevleri tutarlı bir yolla yerine getirir. Bunlar değişmemek anlamına gelir veya eğer değişmeleri gerekiyorsa da sıkı bir şekilde denetlenen prosedürler içinde değişmek durumundadırlar. İnsanlar bir süreci, ona göre tasarlandığı görevi yapmak için kullandıklarında, uygulama büyük olasılıkla verimli olur. Fakat aynı süreç çok farklı bir görevle başa çıkmak için kullanıldığında, uygulama büyük olasılıkla etkisiz olur. Örneğin, yeni ilaç bileşikleri geliştirip FDA dan (Gıda ve İlaç Dairesi) onay almaya odaklanmış şirketler tıbbi gereçler geliştirip bunlara onay almayı genellikle beceremez, çünkü ikinci görev çok farklı iş yapma yolları gerektirir. Aslına bakılırsa bir görevi uygulama yeteneği yaratan bir süreç eşzamanlı olarak diğer görevleri uygulamada yetersizlikleri tanımlar. 1 En önemli yetenekler ve eşzamanlı yetersizlikler lojistik, geliştirme, imalat veya müşteri hizmeti gibi en görünür süreçlerde mutlaka somut şekilde dışa vurulmaz. Aslında bunların kaynakların nereye yatırılacağı gibi kararları destekleyen daha az görünür, arka plan süreçlerinde pazar araştırmasının alışıldık şekilde nasıl yapıldığını, bu tür analizlerin finansal öngörülere nasıl geçirildiğini, plan ve bütçelerin şirket içinde nasıl müzakere edildiğini ve benzerlerini tanımlayan süreçlerde bulunma ihtimalleri daha yüksektir. Birçok kuruluşun değişimle başa çıkma yetersizliklerinin bulunduğu yer işte bu süreçlerdir. 12
YIKICI DEĞİŞİMİN MEYDAN OKUMASINI GÖĞÜSLEMEK Değerler Bir kuruluşun yapabileceklerini ve yapamayacaklarını etkileyen üçüncü etmen onun değerleridir. Bazen kurumsal değerler ifadesi etik bir çağrışım da yapar: İnsanların aklına Johnson&Johnson için hasta sağlığını garanti eden veya Alcoa da çalışanların güvenliğiyle ilgili kararlara kılavuzluk eden ilkeler gelir. Fakat bizim çerçevemiz içinde değerlerin daha geniş bir anlamı vardır. Biz, bir kuruluşun değerlerini, çalışanların, bir siparişin çekici olup olmadığını, bir müşterinin çok mu yoksa az mı önemli olduğunu, yeni bir ürün fikrinin çekici mi yoksa marjinal mi olduğunu ve benzeri şeyleri değerlendirmelerine imkân veren öncelikleri belirlerken temel aldıkları standartlar olarak tanımlıyoruz. Öncelik verme kararları her düzeydeki çalışanlar tarafından verilir. Satış elemanları arasında bu kararlar, hangi ürünlerin hangi müşterilere sürüleceği ve hangilerinin üzerindeki vurgunun azaltılacağıyla ilgili derhal verilen, günü gününe kararlardan oluşur. Yönetici katında bunlar genelde yeni ürün, hizmet ve süreçlere yatırım yapma veya yapmama kararları biçimini alır. Bir şirket ne kadar büyür ve karmaşıklaşırsa, şirketin stratejik yönelimi ve işletme modeliyle tutarlı önceliklerle ilgili bağımsız kararlar almak için kuruluştaki çalışanları eğitmek üst düzey yöneticiler için o kadar önemli hale gelir. Aslında iyi yönetimin kilit ölçütü, böylesi net, tutarlı değerlerin kuruluşun içine işleyip işlememesidir. Fakat tutarlı, yaygın şekilde anlaşılmış değerler de bir kuruluşun yapamayacaklarını tanımlar. Bir şirketin değerleri, onun maliyet yapısını veya işletme modelini yansıtır çünkü bunlar, şirketin başarılı olması için çalışanların takip etmesi gereken kuralları tanımlar. Sözgelimi eğer bir şirketin genel giderleri yüzde 40 brüt kâr marjı elde etmesini ge- 13
CHRISTENSEN VE OVERDORF rektiriyorsa, orta seviyedeki yöneticileri yüzde 40 ın altında brüt marj vaat eden fikirleri öldürmeye teşvik eden bir değer veya karar kuralı ortaya çıkar. Çok farklı bir maliyet yapısıyla sürdürülen başka bir kuruluşun değerleri aynı projenin başarısını kolaylaştırabilse de bu tür bir kuruluş e-ticaretteki gibi düşük marjlı pazarları hedefleyen projeleri ticarileştiremeyecektir. Elbette farklı şirketler bünyelerinde farklı değerler barındırır. Fakat biz, pek çok şirkette oldukça öngörülebilir yollarla belirme eğilimi taşıyan iki değer dizisine odaklanmak istiyoruz. Bu iki değerin amansız bir biçimde ortaya çıkması, şirketlerin yıkıcı değişimi başarıyla ele alma yeteneklerini gitgide azaltan şeydir. Önceki örnekte olduğu gibi, ilk değer şirketin kabul edilebilir brüt marjları muhakeme etme yolunu belirler. Şirketler, pazarlarının paralı katmanlarındaki daha çekici müşterileri yakalamak için kendi ürün ve hizmetlerine özellik ve işlevler ekledikçe, genellikle genel giderler de eklerler. Sonuç olarak bir zamanlar çekici olan brüt marjlar çekiciliğini yitirir. Sözgelimi Toyota, pazarın alt kesimini hedefleyen Corona modeliyle Kuzey Amerika pazarına girdi. Bu alan Honda, Mazda ve Nissan ın benzer modelleriyle kalabalıklaşınca rekabet kâr marjlarını aşağıya çekti. Sonrasında Toyota, marjlarını iyileştirmek için, daha yüksek kesimleri hedefleyen daha karmaşık arabalar geliştirdi. Camry ve Lexus gibi otomobilleri geliştirme süreci Toyota nın faaliyetine maliyet ekledi. Bunun üstüne Toyota pazarın alt kesiminden çıkmaya karar verdi; marjlar kabul edilemez bir hale gelmişti çünkü şirketin maliyet yapısı ve dolayısıyla değerleri değişmişti. Bu modelden çekilmesinin ardından yakın zamanda Toyota, 10.000 dolarlık bir otomobille giriş düzeyi kesime ka- 14
YIKICI DEĞİŞİMİN MEYDAN OKUMASINI GÖĞÜSLEMEK tılmayı umarak Echo modelini piyasaya sürdü. Bunun bir sebebi, Toyota nın üst düzey yönetiminin bu yeni modeli piyasaya sürmeye karar vermesiydi. Diğer sebebi de Toyota sistemindeki birçok insanın bayileri dahil olmak üzere daha fazla Camry, Avalon ve Lexus satmak yerine düşük marjlarla daha fazla otomobil satmanın kârları ve öz sermaye değerlerini artırmanın daha iyi bir yolu olduğunda anlaşmasıydı. Echo da başarılı olmak için Toyota yönetiminin oldukça güçlü bir akıma kendi kurumsal değerler akımına karşı yüzmesi gerekecektir. İkinci değer, bir ticari fırsatın ilgi çekici olabilmek için ne kadar büyük olması gerektiğiyle ilgilidir. Bir şirketin hisse fiyatı, öngörülen kazanç akımının indirgenmiş bugünkü değerini temsil ettiği için yöneticilerin çoğu kendisini sadece büyümeyi değil sabit bir büyüme oranını da koruma konusunda sorumlu hisseder. Sözgelimi, 40 milyon dolarlık bir şirketin yüzde 25 büyümesi için bir sonraki yıl yeni bir işte 10 milyon dolar bulması gerekir. Fakat 40 milyar dolarlık bir şirketin aynı oranda büyümesi için bir sonraki yıl yeni bir işte 10 milyar dolar bulması gerekir. Demek ki küçük bir şirketi heyecanlandıran bir fırsat büyük bir şirketi heyecanlandırmaya yetecek kadar büyük değildir. Aslına bakılırsa başarının hem iyi hem de kötü olan sonuçlarından biri, şirketlerin büyüdükçe küçük, yükselen pazarlara girme yeteneklerini kaybetmesidir. Bu yetersizliğe şirketlerin kaynaklarındaki bir değişim sebep olmaz tipik olarak kaynakları çok geniştir. Buna daha çok değerlerindeki bir evrim sebep olur. Şirketler, birleşmeler veya devralmalar yoluyla aniden çok daha büyük hale geldiklerinde bu sorun da oldukça büyür. Sözgelimi, zaten dev olan ecza şirketleri arasındaki mega birleşmeleri düzenleyen yöneticiler ve Wall Street fi- 15
CHRISTENSEN VE OVERDORF nansçılarının bu etkiyi hesaba katmaları gerekir. Her ne kadar birleşmiş araştırma şirketlerinin yeni ürün geliştirmeye savurmak için daha fazla kaynakları olsa da muhtemelen ticari kuruluşlar en büyük rekorları kıran ilaçlar dışındaki her şeye karşı iştahlarını kaybedecektir. Aynı sorun yüksek teknoloji sektörlerinde de ortaya çıkar. Birçok yönden Hewlett- Packard ın yakın zamanda aldığı kendisini iki şirkete bölme kararının kaynağı bu sorunun fark edilmesinde yatmaktadır.