CEO S 2005 SAYI:17 Leadership Insights Örgütsel Kalıcı Liderlik Lider, güvenendir; güvenilir olandır. Güven tesis edilmemiş bir örgütsel ilişkide belki korku kültürünün diktatörleri olunabilir, ya da Kibar ikiyüzlü müdürler var olabilir ancak kalıcı lider olmak mümkün değildir. Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Örgütsel Kalıcı Liderlik GÜVEN, KENDİLİĞİNDEN VAR OLMAZ VE VAR EDİLMESİ EMEK İSTER. EMEK VERİLMEDİĞİ TAKDİRDE, GÜVEN SARSILIR VE BELKİ DE GÜVENLE ÖRÜLMÜŞ İLİŞKİ DUVARLARI KİŞİNİN BAŞINA YIKILIR Güven kelimesi, korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat anlamına gelmektedir. Güven, içinde korku, çekinme ve kuşku barındırmayan, kazanılan ve verilen bir şeydir. Freud dan günümüze değin, güven kavramı üzerine pek çok araştırmacı tarafından değişik çalışmalar yapılmıştır. Freud a göre, lider bir baba gibi takipçilerini kollamak ister ve takipçileri de babaya duyulan güven hissinin bir benzerini liderde buldukları için onu takip ederler. Güven, kendiliğinden var olmaz ve var edilmesi emek ister. Emek verilmediği takdirde, güven sarsılır ve belki de güvenle örülmüş ilişki duvarları kişinin başına yıkılır. Güven Yaratmak adlı eserlerinde Robert C. Solomon ve Fernando Şores, güven kavramının insan ilişkilerinde, politikada ve iş dünyasında oynadığı önemli rolden söz ediyorlar. Gerçek liderliğin üzerine kurulabileceği tek temelin, güven olduğuna dikkat çeken Solomon ve Şores, güvenin durağan değil, aksine dinamik bir olgu olduğunu vurguluyorlar. Yani, güven, sorumluluk içinde taahhütlerde bulunma ve bunları yerine getirilmekle ilgilidir. Güven karşılıklı bir ilişki sonucu ortaya çıkar, dolayısıyla güven sadece kazanılmaz, verilmelidir de. Solomon ve Şores e göre, güven bilinçli bir tutarlılık tır çünkü, içerisinde dürüstlük, içtenlik, sahicilik, erdem ve onur barındırır. Güven asla kibar ikiyüzlülük ile karıştırılmamalıdır. Yalan güvenin düşmanı iken, doğru onu oluşturmak için vazgeçilmez bir unsurdur. Güvenin tesis edilmediği bir ortamda sinizm, bencillik ve naif yaşam anlayışı hakimdir ki, bu ortamın havasını öfke, güvensizlik ve sahici olmayış oluşturur. Güven, iş hayatının her alanında karşımıza çıkar. Lider, doğruları söylediğine dair yarattığı inançla ve sonrasında, sergilediği içtenlikle çalışanları ve kendisi arasında bir güven ilişkisi tesis eder. Çalışanlarına inanıp onların yetkinliklerine güvendiğini gösterdikçe ve onların gelişmesini önemsedikçe, onlar da liderlerine karşı saygı ve güven duyup onu takip ederler. Liderlik güç kullanarak, korku salarak sağlanamaz. Liderlik için vazgeçilmez unsur güven dir, çünkü takipçiler güvenmedikleri birini lider olarak kabul etmezler. Lider olmak takip edilmeyi ve vizyon belirlemeyi gerektirir. Güven uyandırmayan kişi ne takip edilir, ne de belirlediği vizyona başkalarını inandırabilir. (Solomon R. C. ve Şores F.)Solomon ve Şores, özellikle özgüven kavramı üzerine dikkat çekiyorlar, çünkü güvenin oluşması için öncelikle kişinin kendisine güvenmesi gerekir. iş hayatında özgüven kavramı, kişinin yetenek ve düşüncelerini doğru bir şekilde sergileyebilmesi anlamına gelir. Özgüveni yeterince gelişmemiş bir yönetici, kritik kararlar alma aşamasında özgürce hareket edemez ve çevresiyle olan ilişkisini sağlam temeller üzerine oturtamaz ve beklenildiği üzere, bu tip bir durumda kişinin başarısı olumsuz etkilenerek geleceğe yönelik donanımı zayıflar. Amrop International bünyesindeki yönetici arama ve yerleştirme projelerimizde, yöneticileri kısa bir süre içinde yakından tanımaya ve özellikle de özgüvenlerini ölçmeye çalışırız. Görüşmelerimizde en sık yöneltilen soruların başında, Duygularınıza kapılarak karar verdiğiniz ve daha sonra pişmanlık duyduğunuz bir olayı aktarır mısınız? sorusu gelir. Kendisiyle neredeyse gırgır geçercesine olayları rahatlıkla anlatan veya en azından somut bir olay anlatarak kendilerini eleştiren yöneticiler, bizlere kendilerine ne kadar güvendiklerini ve kendilerini zaman içinde sorgulamış olduklarını kanıtlamış olurlar.
PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS ÖZGÜVENI YETERINCE GELIŞMEMIŞ BIR YÖNETICI, KRITIK KARARLAR ALMA AŞAMASINDA ÖZGÜRCE HAREKET EDEMEZ VE ÇEVRESIYLE OLAN ILIŞKISINI SAĞLAM TEMELLER ÜZERINE OTURTAMAZ VE BEKLENILDIĞI ÜZERE, BU TIP BIR DURUMDA KIŞININ BAŞARISI OLUMSUZ ETKILENEREK GELECEĞE YÖNELIK DONANIMI ZAYIFLAR. A Kurumların farklı kademelerinde yaşanan güven sorunları, şirketleri başarısızlığa sürükler. Bir kurumda korkudan kaynaklanan sahte bir güven ortaya çıktığında, güvensizlik gerçeği gizlenir ve güvensizlik, kurumu içten içe yiyip bitirmeye başlar. insanlar birbirlerine ve şirkete güveniyorlarmış gibi görünmeyi sürdürdükçe, böyle bir kurumda sağlıklı fikir alışverişinin gerçekleşmesi imkansızlaşır ve şirket kendini eleştirip yenilemeyi başaramaz. Solomon ve Şores, üst düzey yönetim kadrosunda yaratılan güven ve uyumun uzun vadeli şirket başarısına temel oluşturduğunu vurgulamaktadır. Güç ve baskı kullanılarak bir arada tutulmaya çalışılan bir kurumunömrünün uzun olmayacağı herkes tarafından bilinmektedir. Günümüzde kurumların işleyişlerinde en önemli unsur güven dir ve güven ortamının oluşturulması için mutlaka kurumdaki herkesin birbirini sevmesi gerekmez. Önemli olan, kurum içerisinde herkesin birbirini en iyi şekilde anlayacağı açık iletişim ortamını tesis edilmiş olmasıdır. iş hayatında kalıcı lider olmak için ve liderliğin en temel unsuru olan güven i yaratmak için, liderin ilkeli olması gerekmektedir. ilkeli olmak demek, liderin farklı durumlarda birbiriyle uyuşmayan tepkiler vermekten kaçınması ve tutarlı davranması anlamına gelmektedir. Aksi takdirde, lider takipçilerinin güvenini kaybetme durumu ile karşı karşıya kalabilir. Etik değerler benimsemek ve her koşulda bu değerleri uygulamak, tutarlı olabilmenin tek yoludur. Navran ın da belirtmiş olduğu gibi, etiğe uygun davranış göstermeyen lider ve kurumuna karşı güvenin sağlanması mümkün değildir. Lider, benimsediği etik değerleri ve ilkeleri yaşattığı gibi, ayrıca bu ilke ve değerleri takipçilerinin benimsemesini de sağlamalı. Trevino ve Weaver a göre, gerçek anlamda etik bir lider, her davranışı ile dürüst ve tutarlı olduğu kadar; takipçilerinin söylediklerine önem verir ve onlarla sağlıklı ve açık iletişim kurmayı başarır. Günümüzde etik ve güven paradan çok daha önemli. Çünkü kalıcı başarı, ancak etik değerler benimseyip bu değerleri tutarlıve adil bir şekilde uygulayan ve çevresindekileri de böyle davranmaya ikna eden liderler tarafından elde edilebilir. Güven tesis edemeyen ve etik davranmayan liderlerin yönettiği kurumlar ise, başarısız olmaya ve para kaybına uğramaya mahkum olurlar.güven ortamı, liderin ilkeli olmasıyla yaratıldığı gibi liderin açık iletişimiyle de sağlanır. Duygusal Zeka (Emotional Intelligence EQ) kavramının babası Daniel Goleman, bir liderin takipçilerini etkilemesi için en önemli unsurun, liderin kendisinin ve çalışanlarının ruh hali ni yönetebilmesi olduğunu söylemiştir. Davranışların da ruh haliyle aynı yönde oluşmasının, hedeşerin gerçekleşmesinde etkili olacağını eklemiştir. Liderin çalışma ortamı içerisindeki ruh hali, diğer bireylere de geçer. Goleman ın bu savıyla bağlantılı olarak, lider her şeyden önce çalışanlarına güvenmeli çünkü o, çalışanlarına güvenebildiği ve bu güveni onlara iletebildiği sürece zaten güvenilecektir ve güven ortamı kaçınılmaz olarak tesis edilecektir. Dünya Değerler Araştırması nın 1990 yılı verilerine göre, Türkiye, 43 ülke arasında Brezilya dan sonra insanların birbirine en az güvendikleri ülke olarak sondan ikinci sırada yer almaktadır. 1997 yılı araştırmasında ise, Çoğu insana güvenirim diyen bireylerin oranı %10 dan %6,5 a düşerek Türk insanının daha da güvensizleştiği görülmüştür. Bu veriler, ülkemizde kalıcı liderlere duyulan büyük ihtiyacı en iyi şekilde açıklamaktadır. Kimseye güvenmeyen Türk toplumu, liderlerine de güvenmiyor ve kalıcı bir güven ilişkisi oluşturulamıyor. Araştırma sonuçları, Türkiye deki lider gereksiniminin ne doğrultuda olduğunu gösteriyor: Güvenilir ve etik lider, 21. yüzyıl Türkiye sinin ve belki de yakın coğrafyamızın en geçerli yönetici profili. Türkiye de kalıcı liderlik için en temel özelliğin, güven olduğu görülmektedir. Güven tesisi için de liderin çalışanlarına güvenmesi, çalışanlarının güvenini kazanması, tutarlı olması ve adil olması gerekmektedir. Güven ortamı ise ancak Açık iletişim ile birlikte var olur ve güçlenir.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 3 Tüm bunları simgesel bir model olan İDEAL LİDER KRİSTAL PRİZMASI modeli ile ifade edecek olursak: AÇIK İLETİŞİM prizmanın yüksekliğidir; prizmanın taban kenarları ise GÜVENMEK, GÜVENİLMEK, TUTARLI ve ADİL OLMAKTIR. Bu sayede de GÜVEN ORTAMI oluşmaktadır. LİDER, ışıktır ve eğer AÇIK İLETİŞİM yoksa, lider ışığını tek bir noktaya yansıtır. Günümüz Türkiye sinde en önemli ve olmazsa olmaz takipçi ihtiyacı olan güven kavramı, liderlik tanımının ayrılmaz bir parçasıdır. istikrarlı kurum başarısının yaratılmasında, üst düzey yönetim kadrosunun oluşturacağı güven ortamının rolü büyüktür ve Türkiye kalıcı başarılara imza atacak güvenilir iş liderlerine gereksinim duymaktadır. Bu ay sizlere çalışanlarıyla oluşturduğu güven ortamı sayesinde, kurumunun istikrarlı başarısına büyük katkıda bulunan kalıcı ve başarılı bir lideri tanıtmak istiyorum. Türkiye Deutsche Bank ın Genel Müdürü Dilek Yardım Dilek Hanım, 40 kişilik bir bankada, 7 kişilik bir yönetim ekibiyle çalışıyor. 39 yaşında Deutsche Bank Türkiye ye Genel Müdür oldu, o tarihlerde başka Kadın Genel Müdür bulunmuyordu. YEŞİM TODUK AKİŞ: Liderlik nedir ve size göre nasıl olmalıdır? DİLEK YARDIM: Çok uluslu firmalarda liderlik, insanların zannettiği kadar kolay değil, bilakis daha da zor çünkü bu firmalarda lider matriks organizasyon yapısından dolayı çok ciddi bir pozisyon gücüne sahip değil. Türkiye deki şirketlerde her zaman pozisyondan kaynaklı otorite ve pozisyona dayalı bir güç olur ama çokuluslu firmalarda bu yoktur. Ben direkt otoritem olmadan bir grubu yönetiyorum ve değişik bireyler, proje grupları olarak bir araya geliyorlar, iş süreçleri gereği konulan hedeşerine ulaşıyor ve sonra ayrılabiliyorlar. Liderlik yönünüzü nasıl geliştirdiniz? Tabii ki ben de böyle bir matriks sistemden gelmiyordum. Ben bunu kendi sağduyumla geliştirdim. Özellikle de duygusal zekanın kullanılması çok önemli. insanların duygusal zekalarını geliştirmeleri bence çok önemli bir nokta. Ben hiçbir zaman çok otoriter bir yönetim tarzı benimsemedim. Zaten, karakterime de uymuyor. Ama, yıllar içinde, katılımcı liderlik yanında öyle bir ortam yaratmışım ki, son söz söylediğimde o gerçekten son söz oluyor. itiraz hakları varken de bu böyle oluyor. Benim ekibimde çok uzun zamandır benimle çalışan insanlar var ve gücümü tesis ettiğim güven ortamından elde ediyorum. Tamamen sorumluluğu alıp otoriteye sahip olmadan, bir grubu yönetmeye çalışıyorum. Kendi kişisel özelliklerimi, problem çözme yeteneğimi, kullanarak onlara kendimi kabul ettirdiğimi düşünüyorum. Hiçbir şeyden yılmıyorum ve benim için her şey halledilebilir ta ki olayları çarpıtmadığın sürece. iki, üç elde her şey halledilebiliyor. Konuştukça anlıyorsun ki, aslında insanların hareketlerinin, itirazlarının arkasında çok ufak tefek şeyler var. Bunları çözebildiğin sürece matriks organizasyonda liderlik düzgün devam ediyor. Labirentin içerisinde duvara çarpmadan, kimseyi devirmeden gitmeye çalışıyorum. KENDİ KİŞİSEL ÖZELLİKLERİMİ, PROBLEM ÇÖZME YETENEĞİMİ, KULLANARAK ONLARA KENDİMİ KABUL ETTİRDİĞİMİ DÜŞÜNÜYORUM. HİÇBİR ŞEYDEN YILMIYORUM VE BENİM İÇİN HER ŞEY HALLEDİLEBİLİR TA Kİ OLAYLARI ÇARPITMADIĞIN SÜRECE... İlk yönetim deneyimleriniz nasıldı? Bu liderlik anlayışınız, çocukluktan mı geliyor? Ben Avusturya Lisesi nde de böyle örgütleyen bir insandım. Ama, üniversitede bu özelliğimi kaybettim ve daha birebir arkadaşlıklar kurmaya yöneldim. Çok aktif, sosyal bir üniversite hayatım olmadı. iş hayatına girince bu tam tersine döndü. Deutsche Bank ın Frankfurt ofisinde Genel Müdür Yardımcısı olduğum dönemde adımı bilenlerin sayısı bir buçuk sene içerisinde 200 kişi civarındaydı. Almanlar bundan çok etkilenmişlerdi. insanlar gıyabımda Türkiye den Dilek diye biri var diye konuşuyordu.
PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS 1,5 yıl içerisinde şebeke içindeki yerimi belirlemiştim ve insanlarla iyi diyaloglar kurmuştum. Almanya da genç ve bayan olmam nedeniyle oldukça dikkat çektim. 3,5 yıl önce beni Türkiye Deutsche Bank a atayacak olan kişiyle bir öğlen yemeği yedik. içeriden alabileceği tepkiler nedeniyle Seni istanbul Deutsche Bank a vekaleten atayayım. 2 ay sonra falan seni içeriden bir iki insanla tanıştırırım ve böylece atama işin hallolmuş olur dedi. Hayatımda ilk defa orada rest çektim ve Türkiye deki bankacılık kariyerimin etkilenebileceğ ini söyleyerek bunu kabul etmedim. Güveniyorsanız beni atayın dedim. insanlarla çatışmaya girmeden daha farklı, çok daha yumuşak bir yolla onlara ulaşacağım konusunda söz verdim. O yemekten kalktığımızda, benim atama işim hallolmuştu. Verdiğim söz nedeniyle bir yıl boyunca bana kapısını kapatan kişilere karşı bile olumlu yaklaştım ve verdiğim sözü tuttum. Böylece, güven ortamı oluşturuldu. Bu esnada karşı taraftan direnişlerde geldi. Ama, sözümü tutarak hem tutarlı davranmış oldum, hem de delege etmeyi daha iyi öğrendim. Birlikte çalıştığınız yöneticilere onlarla olan kişisel güveninizi, ve işini doğru yaptığına, onun yetkinliğine olan inancınızı aktarır mısınız? GENELDE BANA IŞ- YAŞAM DENGEME DIKKAT ETMEM KONUSUNDA ELEŞTIRILER GELIR. AMA, BU ÇOK YUMUŞAK SAYILABILECEK BIR ELEŞTIRI. BEN ONLAR IÇIN AYNI ZAMANDA ÇOK ÇALIŞAN BIR YÖNETICI ÖRNEĞINI TEŞKIL EDIYORUM. Kesin olarak kendilerine ve yetkinliklerine güvendiğimi aktarırım. Ortada bir sorun olduğu zaman, karşı tarafın önerdiği yolu denemek istediğimi söyler ve alternatişeri değerlendiririm. Yetkin insanlarla çalıştığım için de onların önerdikleri yol genellikle doğru olan yoldur ya da önceden denenmiş ve onaylanmış olan yoldur. Bir şey söylemeden önce dinlemeyi tercih ederim. Çalışanlar size gelip eleştirilerini rahatça söyleyebilirler mi? Aslında benim çok açık olduğumu söylüyorlar. Fiziksel mekan olarak, odamın kapısı sürekli açıktır ve her an yanıma gelip benimle konuşabilirler. Ama, son zamanlarda bana pek eleştiriyle gelmiyorlar. Acaba bu yapacak eleştirileri olmadığından mı yoksa eleştirilerini benimle paylaşabilmeleri için gerekli rahatlığı onlara vermememden mi kaynaklanıyor? Genelde bana iş-yaşam dengeme dikkat etmem konusunda eleştiriler gelir. Ama, bu çok yumuşak sayılabilecek bir eleştiri. Ben onlar için aynı zamanda çok çalışan bir yönetici örneğini teşkil ediyorum. Belki ben iş-yaşam dengeme daha çok dikkat etsem ve daha az çalışsam, onlar da benim gibi daha az çalışmaya başlayacaklar. Genelde nasıl bir tempoda çalışırsınız? Ofisten çıkışım genelde 7:30-8:00 gibidir. Tabii seyahatleri katmıyorum. Ama eve gidince de mutlaka okurum. Sabah 8:30 gibi ofise gelirim. Bazı insanlar, özellikle de yurtdışında, çok erken işe geliyorlar. Ama, çocuklarım nedeniyle benim için bu pek mümkün değil. Zaten, ben işe geldiğimde bile Frankfurt ve Londra ofisleri halen açılmamış oluyor. Ne tür insanlarla çalışmayı tercih edersiniz? Bir kere kesinlikle zeki ve çabuk kavrayan insanlarla çalışmayı tercih ederim. Frekanslarımız tutmalı. Bunun dışında, çalıştığım insanlar çalışkan, açık ve kritik düşünme becerisinde kişiler olmalılar. işlerini zamanında teslim eden bireyler olmalılar. Alıngan insanlarla kesinlikle çalışamam. iletişimde net olmalılar ve olayları uzatmamalılar. Uluslararası bir proje yapacak olsam, kesinlikle dünyanın farklı yerlerinden gelen insanlarla çalışmak isterim. Zaten, 2005 yılında dünya çapında ekiplerle çalışmaya başlayacağım. Hep böyle rahat ve kendinize güvenli miydiniz? Son zamanlarda daha çok arttı. Özellikle de Genel Müdür olduktan 1,5 yıl sonra... ilk 1 yıl çok zorlanmıştım çünkü hem tecrübem, hem de otoritem yoktu. O dönemlerde derslerime çok iyi çalışırdım. Ben bunu bilmiyorum der ve çekinmeden sorardım.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 İş hayatında size model olacak birisi yada bir coach unuz oldu mu hiç? 1.5 yıldır profesyonel anlamda koçluk alıyorum. Akıl hocası olarak nitelendirebileceğ im biri olmadı. Ama, eşim Aydın bu görevi üstlendi diyebilirim. Her zaman hem kendisi için, hem de benim için çıtayı hep yükseğe koymuştur. İşe Genel Müdür olarak başladığınızda nasıl değişimler gerçekleştirdiniz? İlk olarak, bir saatlik bir toplantı yaptım. Raporlama kolundaki isimleri öğrendim ve yaptıkları işi anlamaya çalıştım. Sonra, kendi sistemimi anlattım. Bazı şeyleri onların sağ duyularına bıraktığımı belirttim. Dahil olmam gereken yerde bana olan ihtiyaçlarını bildirmelerini söyledim. fiu an, her ihtiyaç duyulduğunda koşarak bana geldiklerini görüyorum ve bundan mutluluk duyuyorum. Ayrıca, Yönetim Kurulu toplantılarının yazılı ve sözlü formatını değiştirdim. Amacım, kendi patronuma benim de bir tarzımın olduğunu anlatmaktı. Bana bağlı kollarda değişim yapmadım. Eski sistemde devam ettim. Birilerini yetiştiriyor olmaya çok dikkat ediyorum. Bu, insanın kendine olan güveninin göstergesi. Kuvvetli olsunlar. Beni zorlayacaklarsa da zorlasınlar. BAZI ŞEYLERI ONLARIN SAĞ DUYULARINA BIRAKTIĞIMI BELIRTTIM Kaynaklar Akiş, Y.T. (2004). 21.Yüzyıl Türkiye sinde nasıl bir liderlik kalıcı olacak, Türkiye nin Gerçek Liderlik Haritası, Alfa Yayınları AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul www.amrop tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent 34330 Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved