BÖLÜMÜ PROJE DERSLERİ ORTAK DERS NOTLARI Dumlupınar Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Malzeme Bilimi ve Mühendisliği
DERSİNİN AMAÇLARI Öğrencilere araştırma, geliştirme, ürün ortaya koyma bilinci kazandırmak Öğrencileri araştırmaya, sorun çözmeye yönlendirmek Öğrencileri mesleki gelişmeleri yakından takip etmeye yöneltmek Öğrencilerin mesleki problemlere karşı duyarlılıklarını artırmak Öğrencileri proje üretmeye teşvik etmek Öğrencilere proje hazırlama, yürütme ve sunma becerisi sağlamak Öğrencileri çevrelerinde meydana gelen problemlere karşı duyarlılıklarını artırmak Öğrencileri teşvik etmek ve bu konularda kabiliyetli olan öğrencileri tespit etmek amacıyla yapılan bilimsel çalışmadır DERSİN ÖĞRENİM ÇIKTILARI (DERSİN ÖĞRENCİLERE YÖNELİK KAZANIMLARI) Proje üretme, yönetme, yürütme yeteneği Etkili bir proje için gerekli alt yapı (bilgi, belge, doküman, teori, analiz, malzeme) gereksinimlere sahip olma Malzeme seçebilme ve uygulama becerisi Mühendislik sorunları tanımlama, formüle etme ve çözme yeterliliği İhtiyaçları karşılayabilecek sistem ve/veya süreç tasarlama yeterliliği Yaratıcılık, güvenilir mühendislik ilkeleri uygulama, sonuçları analiz etme ve sunma Mühendislik ahlakın getirdiği sorumlulukları anlama Mühendislik bilgilerini pratiğe aktarma becerisi Bilgileri analiz etme ve yorumlama becerilerinin yanında, tasarlama ve yönetme yeterliliği KAYNAKLAR 1. Proje Yönetimi Kılavuzu, 9, ISO-KATEK, 2007 2. http://tr.wikipedia.org/wiki/proje 3. http://kayseri.meb.gov.tr/ 4. http://www.sayisalyontemler.com/ 5. http://karaman.meb.gov.tr/abdosyalari/proje%20ned%c4 %B0R.doc 6. http://www.incgirisim.com.tr/rehber-33-hibe-verenkuruluslar-nelerdir-.aspx 7. http://www.tpe.gov.tr/portal/default2.jsp?sayfa=681&t=2
PROJE NEDİR? BÖLÜM 1 1.1. GİRİŞ İngilizce Türkçe sözlükte Project kelimesi isim olarak her hangi bir çeşit iş, faaliyet veya plan, öğrencilerin kendi başlarına araştırıp sonuçlandıracağı ödev, tasarı, proje şeklinde çevrilmektedir. Fiil olarak; (i) çıkıntı yapmak, (ii) tasarlamak, planlamak, (iii) ısıyı, sesi, ışığı, gölgeyi bir yüzeye veya boşluğa yansıtmak, (iv) nişan alıp kuvvetle havaya fırlatmak, (v) kendisini veya kendi düşüncelerini ya da hayal gücünü yönlendirmek gibi (ve başka) pek çok anlama gelmektedir. Gerek isim gerek fiil anlamlarından hareketle, projeye ilişkin çeşitli tanımlamalar yapılabilir: Bir öğrencinin, akademisyenin, esnafın, sanayicinin, çiftçinin, sosyologun, doktorun vs. her hangi birinin meslektaşlarının hayranlık duyacağı bir iş veya faaliyetle ortaya çıkması; birinin/birilerinin özgün, ilginç, heyecan verici, sonucu merakla beklenen bir iş veya faaliyetle öne çıkması, sivrilmesi, çıkıntı olması eylemidir. Birinin veya birilerinin kendi düşüncelerini veya hayal güçlerini tasarlaması, planlaması ve faaliyete dönüştürmesi eylemidir. Kişilerin kafalarında oluşturdukları, soyut düşünceleri somut hale dönüştürebilme eylemidir. Çeviriden anlaşılacağı gibi, bir projenin proje değeri taşıması için aşağıda sayılan üç özellikten ilk ikisini mutlaka sağlaması gerekir: 1. Projeler, bir ürün veya hizmet üretme amaçlı (özgün) çalışmalardır. 1
2. Proje çalışmaları (gerek bir bütün olarak gerek alt proje veya iş paketleri olarak) bir zaman dilimi ile kısıtlıdır; belirli bir tarihte başlayıp yine önceden belirlenmiş bir tarihte son bulur. 3. Projeler her ne kadar bir zaman diliminde başlayıp bitse de, üretilen ürün veya hizmet için belirlenmiş bir son tarih olmak zorunda değildir. Projeler sonuçları itibarıyla uzun etki süreleri olan çalışmalar olabilir. Bir proje bazen tek kişi tarafından başlanır ve devam ettirilir, bazen binlerce insan aynı projede yer alabilir. Benzer şekilde çok kısa süreli projeler olabileceği gibi, yıllara yayılan projeler de mevcuttur, mümkündür. Belediyelerin şehir içi ulaşım sorunlarını ve/veya park sorunlarını çözme projeleri; yeni bir ulaşım aracı tasarlama projesi; kullanışlı, estetik bir bina inşa etme projesi; daha ekonomik, daha kaliteli, daha kısa süreli, seri üretime daha uygun süreç tasarımları güncel, bildik projelere örnek verilebilir. Sydney Opera Binası 2
Projeler özel isimlerle çağrılır. Dikkat çeken bazı projeler: Apollo projesi: İnsanı Ay'a indirip sağ salim dünyaya geri getirme projesi İnsan Genom Projesi: İnsanın gen haritasını çıkarma projesi Manhattan Projesi: İlk nükleer silahı ortaya çıkaran proje Mars'ta Yaşam Projesi: Mars gezegenine insan göndermek amacını güden proje 1.2. PROJE TANIMLARI, TÜRLERİ VE ÖZELLLİKLERİ 1.2.1. Proje tanımları Proje, önceden belirlenmiş bir süre içinde, değişim yaratmayı hedefleyen, birbiriyle ilişkili amaç ve hedefleri olan, uygulanması sonucunda çeşitli ürünlerin elde edildiği çalışmalardır. Proje, öngörülen hedeflere belirli bir süre içerisinde ulaşmak amacına yönelik olarak insan ve maddi kaynakları planlı bir çalışma içerisinde bir araya getiren ve kendi içerisinde bir bütünlük taşıyan yatırım ve etkinlikler bütünüdür. Proje, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, belirli bir amaca ulaşmayı sağlayacak sonuçları üretmek üzere bireysel ve fiziksel kaynakların bir araya getirilmesi olayıdır. Proje, belirlenmiş bir amacın gerçekleştirilmesine yönelik olarak belli bir zaman periyodu içinde, bu amaca tahsis edilen kaynakları (bütçe) kullanmak suretiyle, gerçekleştirilen bir dizi faaliyetler bütünüdür. PROJE; ÖZGÜN BİR ÜRÜN YA DA HİZMET ÜRETMEK İÇİN GERÇEKLEŞTİRİLEN, BELLİ BİR ZAMAN ARALIĞINDA YÜRÜTÜLEN GEÇİCİ BİR ÇALIŞMADIR. Yukarıdaki son tanıma göre projenin iki önemli özelliği vardır. 3
a) Projeler geçicidir; belirli bir zaman aralığında sürdürülür. Her projenin bir başlangıç ve bir bitiş tarihi vardır. Sonu olmadan sürüp giden çalışmalar, proje olarak nitelendirilemez. Ama projenin sonunda ortaya çıkan ürün uzun seneler var olabilir. Örneğin bir köprünün yapımı bir projedir, bir gün tamamlanır. Fakat köprü yıllarca var olacaktır. Bu köprünün rutin bakım işleri ise sürekli bir operasyon olacağından bir proje olarak değerlendirilmez. Bir başka proje örneği, bir fabrikanın kuruluşudur. Günün birinde fabrika kurulur ve işletmeye alınmasıyla proje sona erer. Ama fabrika daha sonra yıllarca üretim yapacaktır. Üretim ise bir proje değildir, operasyondur. Proje ekibi de projenin başlaması ile bir araya gelir ve genellikle projenin tamamlanması ile dağılır. b) Projenin sonunda ortaya çıkan ürün özgündür, daha önce yapılanlardan en az bir yönüyle farklıdır. Örneğin yeni bir otomobil modelinin geliştirilmesi bir projedir. Çünkü sonunda, daha önceki otomobillerden farklı bir ürün ortaya konmuştur. Buna karşılık otomobil imalatı, çıkan binlerce, milyonlarca ürün birbirinin aynı olduğundan bir proje değildir. 4
1.2.2. Çeşitli Proje Türleri i. Sektör türüne göre projeler Enerji projeleri, Çevre projeleri, Kırsal kalkınma projeleri, Madencilik projeleri ii. Uygulama türüne göre projeler Uygulama projeleri, Araştırma-Geliştirme projeleri, Eğitim projeleri, Teknik İşbirliği projeleri iii. Büyüklüğüne göre projeler Büyük ölçekli projeler, Orta ölçekli projeler, Küçük ölçekli projeler iv. Ülke projeleri FATİH Projesi (MEB) v. Evrensel Bölgesel Projeler Büyük Ortadoğu Projesi, Türkiye-Bulgaristan-Romanya-Macaristan- Avusturya DGBH (NABUCCO) Projesi, Azerbaycan Doğal Gazının Transit Taşınması Projesi vi. Kurum türüne göre projeler Kamu kurumları projeleri, Özel sektör projeleri, Sivil toplum örgütü projeleri vii. Finans türüne göre projeler İç kaynaktan finanse edilen projeler, Dış kaynaktan finanse edilen projeler (Avrupa Birliği, Dünya Bankası, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı, TIKA ) 1.2.3. Projelerin genel özellikleri Her projenin bir probleme çözüm bulma ya da beliren bir fırsatı değerlendirme gibi belirli bir amacı vardır. Projeler, genellikle bir ihtiyaçtan doğar ve bu ihtiyacı karşılamayı hedefler. Projeler genellikle belirli bir ekip tarafından yürütülür. 5
Projelerin belirli bir başlangıç ve bitiş süresi vardır. Projeler kısa, orta ve uzun vadede başarıyı hedefleyen stratejik çalışmalardır. Projeler sınırlı finansman dâhilinde gerçekleştirilir. Projelerin belirli bir müşterisi veya hedef kitlesi vardır; müşteri veya hedef kitle memnuniyeti projenin öncelikleri arasındadır. Projelerin (insan, para, yazılım gibi) çeşitli kaynaklara ihtiyacı vardır. Projeler belirsizlik ve riskler içerir. Projeler, sınırlı girdilerle ve göreceli olarak kısa zaman içinde somut çıktılar üretmeyi amaçlar. Projeler, bazen uzun bir zaman dilimi içinde, büyük mali kaynaklarla gerçekleştirilir ve yalnızca toplumsal, sosyal, ekonomik fayda üretme amaçlıdır. Projeler kaynak, zaman, faaliyet ve yer bakımından özgün süreçlerdir. 1.2.4. Projelerin Temel Özellikleri İlgili tarafları net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. İlgili taraflar; Projenin içinde bulunduğu çevre Ürünün/hizmetin sunulduğu kitle Projede görev alanlar Finansman kuruluşları Çevresel koşullar Proje mekânı belirli olmalıdır. Belirli bir zaman diliminde gerçekleşmelidir. Belirli kaynakları tüketmeli ve sonucunda belirli çıktılar sağlamalıdır. Unsurları anlamında özgün ve tek olmalıdır. Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli her faaliyet ve bu faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleştirileceğinin ayrıntıları belirlenmiş olmalıdır. Sürdürülebilirliğin nasıl sağlanacağı açıklanmış olmalıdır. Varsayımları net ve kabul edilebilir olmalıdır. 6
TÜM BU ÖZELLİKLER SMART ŞEKLİNDE ÖZETLENEBİLİR. SPECIFIC MEASURABLE ACHIEVABLE REALISTIC TIME BOUNDED :Projeler belirgin, özgün, özel çalışmalardır :Projeler sonucu ölçülebilir çalışmalardır :Projeler ulaşılabilir hedeflere sahip çalışmalardır :Gerçekçi çalışmalardır :Projeler sınırlı zaman diliminde gerçekleşen çalışmalardır 1.3. PROJELERİN (PLANLAMA, OPERASYON GİBİ) DİĞER SÜREÇLERDEN FARKLARI Her projenin bir amacı vardır. Planlama, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için yapılması gereken işlerin saptanması ve izlenecek yolların seçilmesidir. Planlama, geleceğe bakma ve olası seçenekleri saptama sürecidir; yani geleceği düşünmedir. Proje ise, belirli, özgün ve özel amaçlı çalışmalardır. Projeler sıradan olmayan, rutin dışı işlerdir. Projeler geçici organizasyonlardır ve tamamlanınca biterler. Operasyonlar ise, devamlı yapılan, rutin çalışmalardır ve sonuçları pek değişmez. Her proje farklı özellikler taşır ve kendine özgüdür. Projeler genellikle büyük ölçeklidir. Projeler dinamik süreçlerdir. Projelerde örgütlenme biçimi klasik yapıdan farklıdır. Projeler değişimi zorunlu kılar. 1.4. PROJELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ () Projelerin başarısı konuyla oldukça ilgilidir. İyi seçilmiş, güncel bir konu başarı getirir. Konu iyi olsa bile, zamanlama iyi yapılmamışsa, siyasi ve sosyal destekten yoksunsa, toplumsal farkındalık oluşturamamışsa (medya desteği yoksa) başarısız kalabilir. Bu yüzden projenin en önemli ve en zor aşamalarından birisi zaman, mekân ve ortama uygun güncel bir konu 7
seçmektir. Konu seçiminde genel ve özel hususlara dikkat edilmelidir. Genel hususlar çözülebilirlik, yenilik, önemlilik ve ahlaki kurallara uygunluk olarak sınıflandırılabilir. Özel Hususlar ise araştırmacının alanda yeterliliği, veri toplama tekniklerinde yeterlilik, veri toplama izni, zaman ve imkân yeterliliği, ilgi yeterliliğidir. 1.4.1. Başarılı Proje Hazırlama Önerileri Projeye mutlaka güzel bir kapak hazırlanmalı ve çarpıcı bir başlık bulunmalıdır. Başlık kısa, fakat can alıcı kelimelerden oluşmalıdır. Proje konusu orijinal ve güncel olmalıdır. Daha önce yapılmamış veya konu olan soruna yeni bir yaklaşım getirecek bir çalışma olmalıdır. Proje çok iyi yazılmalı, görsellik çok iyi olmalı, sunum çok iyi yapılmalıdır. Gerekirse, profesyonel yardım alınmalıdır. Projenin ortaya konmasında mümkün olduğu kadar bilimselliğe yer verilmelidir. Modern yöntemler ve teknolojik aletler kullanılmalıdır. Proje metni net ve anlaşılır olmalıdır; tekrarlı ifadelerden kaçmalı, öz ve olabildiğince basit olmalıdır. Projede bir B, bazen C plana yer verilmelidir. Bu, proje ciddiyeti açısından önemlidir. Proje metni kuşkulara yol açmamalı, çelişkiler içermemelidir. 1.4.2. Projelerde Başlıca Başarısızlık Nedenleri Mevcut durumun, sorun neden çözüm ilişkisinin yetersiz analizi Proje mantıksal çerçeve planının iyi hazırlanamamış olması Risklerin yeterince dikkate alınmaması Faaliyet odaklı planlama ve uygulamalar İzleme ve performans değerlendirme kriter ve yöntemlerinin yetersizliği Hedef gruplarla yeterli ilişkinin kurulamaması Geçmiş proje sonuçlarının yeterince değerlendirilememesi, deneyimlerin yeni projelerde yeterince faydalanılmaması 8
1.5. PROJE YAPMANIN ON KURALI 1. Paraya göre proje yapmayın. Önce projenizi ortaya koyun, bu projeye siz inanın, inandırın; projeye kaynak arayın. Kaynak bulamıyorsanız proje yapmayın, ya da projenizi pazarlayın! 2. Sorun analizini iyi yapın. Sizi rahatsız eden şey nedir? Değiştirmek istediğiniz şey nedir? Sorunu iyi tanıyın ve analizini yapın. 3. Projedeki hedefiniz somut olsun. Proje faaliyetleri ile hedefleri karıştırmayın. Örneğin proje kapsamında yapacağınız toplantılar, konferanslar veya ikili görüşmeler hedef değil faaliyettir. 4. Projede önemli olan konulardan biri de, başkalarına olan ihtiyacınız. Hedefleriniz için aktif ortaklar oluşturun. Benzer sorunlar yaşayan diğer insanları bulun ve onlarla birlikte hareket edin. Bu grup ve kişileri projenin başından itibaren sürece katın, projeyi birlikte hazırlayın. 5. Proje ortaklarına değer verin, fikirlerinden maksimum faydalanın. Proje süreci içindeki yerlerini, katkılarını önceden planlayın. 6. Kendinizi tanıyın. Teknik veya sosyal gücünüz ve tecrübeleriniz nedir? Gerçekçi olun. 7. Projelerinizin ölçülebilir net ve somut çıktıları olmasına dikkat edin. 8. Projenizin her sürecini iyi planlayın, ortaklarınızla iyi bir ilişki ve iletişim stratejiniz olmalı. Proje süresince sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bunları projeye eklemeyi ihmal etmeyin. 9. İzleme ve değerlendirme ölçütlerini ihmal etmeyin. Projenin düzenli olarak izlenmesi için bir plan hazırlayın ve buna yönelik değerlendirme ölçütlerini proje başında belirleyin. 10. Proje bittiğinde ne olacak? Proje başlamadan bunun çözümünü bulun. Bir sonraki adımınızı planlayın. 9
PROJEYE İLİŞKİN TANIMLAR BÖLÜM 2 2. PROJEYE İLİŞKİN GENEL KAVRAMLAR 2.1. Program PROGRAM, BİRBİRLERİYLE BAĞLANTILI VE EŞ GÜDÜMLÜ BİR ŞEKİLDE YÜRÜTÜLDÜKLERİNDE DAHA OLUMLU SONUÇLAR SAĞLAYAN PROJELERDEN OLUŞAN DEMET VEYA AİLEDİR. Program, birçok proje ve alt projelerden oluşan, büyük hedefleri ortaya koyan, ulusal hedeflere paralellik gösteren ve ulusal hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan çalışmalar bütünüdür. Programı, her biri tek başına proje niteliği taşıyan fakat beraber yürütüldüklerinde daha olumlu sonuç vermesi beklenen projelerin bir şemsiyesi olarak görmek mümkündür. Örneğin, ülke çapında başlatılan okuma yazma seferberliği bir program olarak ele alınabilir. Her ilin Milli Eğitim Müdürlüğü tarafından kendi illerinde yürütülen çalışmalar ise bu program çerçevesinde yürütülen projelerdir. Programları projelerden ayıran farklardan biri, programların sürekli olmalarıdır. Örneğin yurt çapında yürütülen okuma yazma seferberliği yıllarca süren bir program olabilir. Bu program kapsamında her ilde farklı zamanlarda yürütülen, başlayan ve biten birçok proje oluşturulabilir. 10
2.2. İş Kırılım Yapısı (WBS Work Breakdown Structure) Daha iyi planlanabilmesi ve yürütülebilmesi için bir projenin çalışmaları alt bölümlere ayrılabilir. Örneğin, bir seramik malzeme üretim projesinde yapılacak işleri aşağıdaki gruplara ayırmak mümkündür. Hammadde temin işleri Hammadde analizleri; fiziksel ve kimyasal hazırlık işleri Kompozisyon belirleme işleri Kurutma ve pişirme işleri Sırlama işleri Fırın rejimleri ve kontrol işleri Satış öncesi kalite kontrol işleri vs. PROJENİN FAALİYETLERİNİN, FARKLI EKİPLER TARAFINDAN ÜSTLENEBİLECEK, KENDİ İÇİNDE BİR BÜTÜN OLUŞTURAN, FAKAT PROJENİN DİĞER AKTİVİTELERİ İLE UYUMLU BİR ŞEKİLDE YÜRÜTÜLMESİ GEREKEN BİLEŞENLERİNE AYRILMASI İŞ KIRILIM YAPISINI (WBS) OLUŞTURUR. 2.3. Alt Proje İş Paketi İŞ PAKETİ; İŞ KIRILIM YAPISINDA EN ALT SEVİYEDE YER ALAN, AYRI BİR PROJE EKİBİ VE LİDERİ TARAFINDAN PLANLANMAKTA VE YÖNETİLMEKTE OLAN FAALİYETLER TOPLAMIDIR. Kapsamlı projeleri bazen bölümlerine ayırarak yönetmek daha etkin bir yöntem olabilmektedir. Büyük ve kapsamlı projelerin her bir bölümü alt proje veya daha yaygın ve güncel ifadeyle iş paketi şeklinde tanımlanmaktadır. 11
2.4. Aktivite AKTİVİTE, PROJE SÜRECİNDE YAPILAN VE PROJENİN GERÇEKLEŞEBİLMESİ İÇİN GEREKSİNİM DUYULAN HER BİR EYLEM VEYA FAALİYETTİR. AKTİVİTELERİN (PROJELER GİBİ) BELİRLİ BİR SÜREYE, TAHMİNİ BİR MALİYETE VE KAYNAĞA İHTİYACI VARDIR. Aktiviteler projenin alt kavramıdır. Okuma Yazma Seferberliği programının Kütahya da 2012-2013 dönemi okuma yazma öğretme projesindeki aktiviteleri şu şekilde sıralamak mümkündür: Açılış konuşmaları Kasım ayı kurslarının kayıt işlemleri Ocak kurslarının diplomalarının hazırlanması vs. 2.5. Kilometre Taşı (Milestone) KİLOMETRE TAŞI PROJE KAPSAMINDA ÖNEM VERİLEN/ÖNEMLİ OLDUĞU DÜŞÜNÜLEN BİR ARA ÇIKTININ (ÜRÜNÜN) TAMAMLANMASI HALİDİR. BİR EYLEMİ DEĞİL DURUMU İFADE ETTİĞİNDEN SÜRESİ SIFIR DIR. Kilometre taşı proje kapsamında önemli olaylardır. Projelerde belirli kilometre taşları belirlemek, kilometre taşı olabilecek ara çıktıları (ürünleri) belirlemek oldukça önemlidir. Kilometre taşı kullanmanın gerekçelerine bakarsak: 1. Projede bazı ara çıktıların (ürünlerin) verilmesi istenmiştir ve bunlar için müşteriye bir tarih verilmiştir. Örneğin, bir inşaat projesinde kaba inşaatın tamamlanması 7 bloktan oluşan bir site inşaatı 12
projesinde, ilk üç bloğunun iskâna hazır hale getirilmesi bir ara üründür. Bir kilometre taşıdır. 2. Uzun sürecek bir projede işlerin yolunda gidip gitmediğini kontrol etmek ve sonuçta sapma olup olmayacağını kestirebilmek için kilometre taşı konulabilir. Örneğin bir bina yapımı projesinde kaba inşaatın tamamlanması önemli bir kilometre taşıdır. Kilometre taşları projenin geleceğini belirleme noktasında karar verme aracı olarak ta dikkate alınır. Örneğin yeni bir ürün geliştirme projesinde prototip testlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi, bir kilometre taşı olabilir. Çünkü testlerin olumlu çıkması durumunda en kısa zamanda üretime geçmek üzere projeyi yönlendirmek; testlerin olumsuz çıkması halinde bir durum değerlendirmesi yaparak projeyi kapatmak veya yeni prototipler yapma kararı almak gerekmektedir. 2.6. Proje Yönetimi PROJE GEREKSİNİMLERİNİ KARŞILAMAK AMACIYLA PROJE FAALİYETLERİNE BİLGİ, YETENEK, ARAÇ VE TEKNİKLERİN UYGULANARAK PAYDAŞLARIN BEKLENTİLERİNE VARMAK VE AŞARAK KARŞILAMAKTIR. Projelerin önceden planlanmış bir başlama ve bitiş tarihi vardır. Ancak bir projenin başlamış olması, yürüyor olması ve hatta bitmiş olması onun iyi yönetildiği anlamına gelmez. Projenin istenilen amaca öngörülen kaynaklarla ulaşabilmesi, paydaşların beklentilerini karşılaması ve hatta aşması ancak onun çok iyi yönetilmesi ile mümkündür. Proje yönetimi proje faaliyetlerinde uygulanan bilgi, yetenek, araç ve tekniklerin ortak adıdır. Proje yönetimi, tanımlanan bir işi: En kısa sürede, En az maliyetle, En yüksek kalitede yapmak demektir. 13
Proje yönetiminin 9 temel unsuru olduğu kabul edilmektedir. Bir projenin iyi yönetilebilmesi her bir unsurun iyi yönetilmesine bağlıdır. 1. Projenin gerekli tüm işleri kapsadığından emin olmak gereklidir. Bu, Proje Kapsam Yönetimidir. 2. Projenin her bileşeninin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğini bilmek ve projenin öngörülen zamanda bitmesini sağlamak önemlidir. Bu, Proje Zaman Yönetimidir. 3. Projenin bileşenlerinin maliyetlerinin bilinmesi ve projenin belirlenen bütçe dâhilinde tamamlanması önemlidir. Bu, Proje Maliyet Yönetimidir. 4. Projenin ihtiyaçları tam olarak karşılayacağına dair sistem oturmuş olmalıdır. Bu, Proje Kalite Yönetimidir. 5. Projede yer alacak doğru kişilerin belirlenmesi ve bu kişilerin en etkili şekilde görevlerini yapması çok önemlidir. Bu, Proje İnsan Kaynakları Yönetimidir. 14
6. Projenin sağlıklı ilerleyebilmesi için, proje çerçevesinde bir araya gelmiş farklı kişiler, paydaşlar arasında etkin bir iletişim ağı kurulmalıdır. Bu, Proje İletişim Yönetimidir. 7. Projenin olası olumsuz sonuçlarının en aza indirgenmesi için risklerin belirlenip, bunlara karşı önlemlerin alınması gereklidir. Bu, Proje Risk Yönetimidir. 8. Hemen hemen tüm projelerde proje dışından mal ve hizmet alımı yapılır. Bunların sistemli bir şekilde yürütülmesi Proje Tedarik Yönetimidir. 9. Projelerin bütün parçalarının eşgüdümlü bir şekilde işlemesini sağlamak da Proje Entegrasyon Yönetimidir. 2.7. Projenin Paydaşları PROJEYE AKTİF OLARAK KATILAN, PROJE SONUÇLARINI KENDİSİ KULLANACAK VEYA PROJENİN TAMAMLANMASI İLE SONUÇLARINDAN ETKİLENECEK KİŞİ VE KURUMLARDIR. Proje paydaşları 15
Projenin doğrudan paydaşları şunlardır: Proje sonuçlarını doğrudan kullanacak olan ve projeyi talep eden kişi veya kuruluş, MÜŞTERİ Projede öngörülen işleri bizzat yapan ve ürünleri ortaya çıkartan PROJE EKİBİ ve kendisine tahsis edilen kaynaklarla projeyi yönlendiren PROJE LİDERİ Projenin yürütülmesi için gerekli kaynakları sağlayan kişi veya organizasyon SPONSOR dur. Tüm bu organizasyonun merkezinde olan ve paydaşlar arasındaki ilişkinin ara yüzünü oluşturan PROJE LİDERİDİR. Bu kişi için çeşitli organizasyonlarda Proje Yöneticisi, Proje Yürütücüsü, Proje Sorumlusu, Proje Koordinatörü deyimleri de kullanılmaktadır. 2.8. Proje süreci Proje süreci, proje fikrinin ortaya çıkışıyla başlayan ve bu fikrin kâğıda dökülmesi, geliştirilmesi, yürütülmesi, tamamlanması ve değerlendirilmesinin ardından yeni proje fikirlerinin üretilmesine kadar geçen süreçleri içerir. 2.9. Proje Aşamaları Mantıksal olarak ilişkilendirilmiş aktivitelerin bir derlemesidir. Bir proje 3 aşamadan oluşur: 1. Başlangıç ve Planlama aşaması 2. Yürütme aşaması/aşamaları 3. Bitiş aşaması 16
Proje fikrinin doğmasından, proje kapsamının belirlendiği, proje planının tamamlandığı, gerekli kaynakların temin edildiği, MÜŞTERİ SPONSOR PROJE ekibi arasında mutabakatın sağlandığı noktaya kadar geçen süre Başlangıç Planlama aşamasıdır. Bu aşama, amaçları belirleme, bu amaçları gerçekleştirmek için çeşitli seçenekleri araştırma, geliştirme, değerlendirme ve en uygununu seçme sürecidir. Başlangıç ve planlama aşası, yapılabilirlik (fizibilite) ve sürdürülebilirlik çalışmalarını da içine alır. Yapılabilirlik çalışmaları, bir yatırımı teknik, mali yönleri ve sektörel/ekonomik boyutları ile ortaya koyan, fikir olarak ortaya çıkan yatırımın gerçekleştirilmesinin kabul veya ret edilmesine yönelik analizleri içeren proje faaliyetidir. Proje tamamlandıktan sonra proje hedeflerinin kendi yarattığı fonlarla varlığını sürdürmeleridir. Bir projenin sürdürülebilir olması için dikkat edilecek konular şunlardır: Projeler ulusal hedeflere paralel olmalıdır Gerek proje sürecinde gerek uygulama sırasında hedeflerden sapılmamalıdır Projenin her aşamasında denetim, raporlama ve arşivlemeye önem verilmelidir Projenin tarafları iyi analiz edilmeli; tarafları sürekli bilgilendirilmeli ve projeye katılımları sağlanmalıdır Karlılık ve verimlilik kavramlarına dikkat edilmelidir Proje finansmanı sona erdikten sonra proje sonuçlarının gelecekte sürdürülebilmesi için siyasi destek, teknolojik destek, kamuoyu farkındalığı (örneğin medya desteği) gibi tedbirler planlanmalıdır. Projenin yürütme aşamaları bir veya birden fazla tanımlanmış proje ürününün tamamlanması ve teslimini içeren aktivitelerden oluşur ve proje ürününün teslimi ile sonuçlanır. Bitiş aşaması ise, projenin sonlanmasına karar verildiği andan, o projede fiilen son adam saatin harcandığı ana kadar geçen süredir. Projenin son 17
eksiklerinin tamamlanması, kullanılan malzemenin dağıtımı, performans değerlendirme gibi aktivitelerden oluşur. 2.10. Proje Yürütücüsü Proje Yürütücüsü, projenin başvuru sahibi olan gerçek/tüzel kişi ve/veya kişilerdir. Sorumluluğu altındaki proje faaliyetlerinin yürütülmesi amacıyla ve sözleşmede belirlenen diğer görevleri yerine getirmek üzere, proje yürütücüsü kurum/kuruluş tarafından görevlendirilen, proje yürütme sorumluluğu taşıyan kişi veya kişilerdir. 2.11. Proje Koordinatörü Projenin tüm idari ve mali koordinasyonundan sorumlu gerçek/tüzel kişi ve/veya kişilerdir. Koordinatörlük, projenin idari yönetimi, ortaklardan idari bilgilerin temin edilmesi, belirlenen zaman çizelgesine göre proje çalışmalarının koordinasyonu ve izlenmesi, proje raporlarının ve çıktılarının ortakların desteğiyle hazırlanması ve sunulması gibi görevleri kapsar. Projenin mali yönetimi, ortakların mali bilgilerinin temin edilmesi, ortaklar arası bütçe dağılımının yapılması, kaynakların yönetimi gibi görevler de koordinatörün görevleri arasındadır. 2.12. Proje Danışmanı Projenin özel uzmanlık gerektiren konularından birinde hizmetinden yararlanılmak üzere geçici olarak görev alan araştırmacı veya uzman kişidir. 18
BÖLÜM 3 BAŞLANGIÇ VE PLANLAMA AŞAMASI 3. BAŞLANGIÇ VE PLANLAMA AŞAMASI Başlangıç ve planlama aşaması projenin en önemli aşaması olarak kabul edilir. Baştan yanlış kurgulanmış, kurgulanmış gibi gözüken ama aslında paydaşlar arasında hiçbir uzlaşının olmadığı projelerin başarılı olması mümkün değildir. Dolayısıyla projenin yürütülmesine başlanmadan önce projeyi doğru planlamak ve kurgulamak için gerekli zaman mutlaka ayrılmalıdır. 3.1. Proje Kapsamının Planlanması Bir projenin kapsamı, projenin amacına ve çıktılarına ulaşım için yapılması gereken işlerin tümüdür. Dolayısıyla kapsamın belirlenmesi, amaç ve çıktıların (proje ürünleri) belirlenmesi demektir. Kapsamın baştan tüm paydaşlarca bilinmesi, proje süresince ve sonunda ortaya çıkabilecek sorunların bir kısmını başta engelleyecektir. Projenin çıktıları ise projenin adımları sonunda ortaya çıkacak olan somut sonuçlardır. Bir çıktının istenen kalitede elde edilmiş olması projenin o aşamasının bittiğini ve bir sonraki aşamaya geçilebileceğini işaret eder. 19
3.1.1. Proje Amacının Belirlenmesi Bir projenin yönetilebilmesi ve başarılı olabilmesi için ilk önce onun tüm paydaşlarca paylaşılan ve onaylanan hedefini belirlemek gerekir. Başarılı projelerin; Amaçları yazılıdır. Amaç deklarasyonunu tüm paydaşlar (proje lideri, proje ekip üyesi, müşteri ve sponsor) yazılı olarak görmüş ve benimsemiştir. Projenin amacı, hem müşterinin hem projeyi yürüten şirket veya organizasyonun amaçları ile uyumludur. Sonunda ona değer katar. 3.1.2. Proje Çıktıların (Ürünlerin) Belirlenmesi Projenin sonunda çıkacak nihai ürün ve yürütülmesi sırasında çıkacak ara ürünlerin projenin başında açıkça tanımlanmış olması gerekir. Projenin ürünleri veya projenin bir aşamasının sonunu belirleyecek proje ara ürünleri şunlar olabilir: Mali fizibilite raporu Teknik yapılabilirlik etüdü Tasarım Çalışır prototip Deney sonuçları Bir cihazın devreye alınması Yazılım Bir köprünün trafiğe açılabilir halde tamamlanması Şirkette uygulanacak yeni bir yöntem 20
3.2. Proje Liderinin Belirlenmesi Proje Lideri; projenin başlangıcından bitimine kadar bütün aşamalarından sorumlu olan kişidir. Ekip üyelerinin uyum içinde çalışmasını, projenin zaman planına uygun ve bütçe içinde kalarak yönetilmesini sağlar. 3.3. Proje Zaman Planlaması Zaman planı bir projenin temel direklerinden biridir. Proje planı gerçekçi bir bakış açısıyla hazırlanmalıdır. Projelerde rastlanan en genel problemlerden biri kişilerin gönlünde yatanı yansıtan ama gerçekçi olmayan zaman planlarıdır. Proje zaman planı yapılma gerekçeleri için şunlar söylenebilir: Projede neyin ne zaman mümkün olabileceğini görmek Müşteri veya sponsora gerçekçi sözleri verebilmek Kaynak planlaması yapabilmek Projenin ilerlemesi sırasında gerçekleşenlerle planlananlar arasındaki farkı görüp gerekli düzeltici faaliyetleri gerçekleştirebilmek 3.3.1. Zaman Planı Hazırlamanın Adımları Aktiviteler tanımlanır. Projedeki tüm aktiviteleri ve kısa tariflerini içeren bir aktivite listesi hazırlanır. Aktiviteler birbirleriyle ilişkilendirilir; aralarındaki ilişkiler ortaya konur. Her aktivitenin süresi tahmin edilir; bu tahminlerden yararlanılarak iş programı (proje planı) geliştirilir. Proje planı maliyet, kaynaklar, müşteri istekleri vs açısından irdelenir; eğer gerekiyorsa adımlar aktivitelerin tanımından başlanarak tekrar düzenlenir. 21
3.3.2. Aktivitelerin Belirlenmesi Zaman planlaması her şeyden evvel aktivitelerin saptanması ile başlar. Projenin çıktılarını sağlayacak tüm aktiviteler alt alta sıralanarak bir aktivite listesi oluşturulur. Bunu basit bir örnekle açıklamak mümkündür: Varsayalım ki projemiz, bir ailenin hafta sonu beraberce tiyatroya gitmesi olsun. Bu projenin aktiviteleri şunlardır: Gidilecek oyunun belirlenmesi Biletlerin alınması Yemek yenmesi Aile bireylerinin giyinmesi Evdeki elektrik, su ve gazın kapatılması Herkesin kapıdan dışarı çıkması Kapının kilitlenmesi Herkesin arabaya binmesi Araba ile tiyatroya gidilmesi Arabanın park edilmesi Tiyatro salonuna girilmesi Oyunun izlenmesi Oyunun sonunda eve dönülmesi Zaman planının ne kadar detaylı olması gerektiği konusunda tek bir yanıt yoktur. Tiyatro örneğindeki aktiviteleri yukarıdaki gibi belirlemek mümkün olduğu gibi, daha basit veya daha detaylı belirlemek te mümkündür. Önemli olan proje yönetiminde temel bazı kural ve prensiplere dikkat edilmesidir. Projenin gereklerine göre; i. Sadece 10-15 ana aktivitenin belirlendiği stratejik planlar, ii. Biraz daha detaya inilerek hazırlanacak 50-60 adımlık taktik planlar, iii. Veya en ince detaya kadar her aktivitenin gösterildiği, yüzlerce, binlerce aktiviteden oluşan operasyonel planlar yapılabilir. 22
3.3.3. Aktivitelerin ilişkilendirilmesi Projenin aktiviteleri arasında bir ilişki vardır. Bir aktiviteye başlamadan evvel başka aktivitelerin tamamlanmış olması gerekir. Örneğin, yukarıda örnek olarak verilen ailece tiyatroya gitme projesinde, kapıdan çıkmadan önce giyinmek gerekir. Burada giyinmek öncü aktivite, Kapıdan çıkmak izleyen aktivitedir. Diğer taraftan kapıdan çıkmadan kapıyı kilitlemenin de bir anlamı yoktur. Aktiviteler arasındaki ilişkiler 3 etkenle oluşur. Bu etkenler şunlardır: 1. Zorunlu etkenler Aktiviteler arasında kesin bir ilişki olması durumudur. Örneğin, yukarıda belirtildiği gibi kapıyı kilitlemek için herkesin kapıdan çıkması gerekir. 2. Tercihe dayalı etkenler Proje ekibi tarafından, daha önceki başarılı uygulamalara dayalı olarak bu ilişkiler belirlenir. Örneğin, yemek giyinmeden de önce de yenebilir, giyindikten sonra da. Proje ekibi yemek yerken üstüne dökme olasılığını dikkate alarak giyinmeden önce yemek yemeyi tercih edebilir. Yemek yemeyi öncü aktivite, giyinmeyi izleyen aktivite olarak belirleyebilir. 3. Dış etmenlere dayalı etkenler Hava durumunun üretime engel olması dış etmenlere dayalı etkenlere örnektir. Örneğin yağmur yağma olasılığı varsa tiyatroya gitme projesinde şemsiye almak proje planına bir aktivite olarak alınabilir. 23
3.3.4. Aktiviteler Arasındaki ilişkiler Aktiviteler arasında 3 ana ilişki tanımlanabilir. 1. Ardışık (FS: Finish to start) Bir aktivitenin başlayabilmesi için bir önceki aktivitenin bitmiş olması gerekir. 2. Paralel (SS: Start to start) Bir aktivitenin başlaması için bir diğerinin de başlaması gerekir veya iki aktivite aynı anda başlayabilirler. 3. Eşbitişli (FF: Finish to finish) Bir aktivitenin bitmesi için bir diğerinin de bitmesi gerekir veya iki aktivitenin aynı zamanda bitmesi istenir. Örneğin eşlerden birinin giyinmek için daha uzun zamana ihtiyacı varsa, aynı anda giyinmeye başlamak birinin uzun süre diğerini beklemesini gerektirecektir. Önemli olan her iki eşin de aynı anda hazır olmasıdır. 3.3.5. Aktivite Sürelerinin Belirlenmesi Bundan sonra yapılacak iş aktivitelerin sürelerinin tahmin edilmesidir. Bu amaçla aktivite listesi kullanılır ve her aktivite için söz konusu olan kısıtlar, varsayımlar, kaynak gereksinimleri, kaynak kapasiteleri ile tanımlanabilen riskler dikkate alınarak her aktivitenin gerçekleşmesi için gereken süreler tahmin edilir. Süre belirlemede kullanılan yöntemler şunlardır: Önceki deneyimler: Aktivite süresi daha önceki deneyimlere göre kesin olarak bilinmektedir. Bu süre kullanılır. Uzman görüşü: Aktivitenin süresini bir uzman kendi deneyimlerine göre tahmin eder. Benzeri projelerle analoji: Daha önce benzeri bir projede benzeri bir aktivitenin ne kadar sürmüş olduğu önceki 24
projelerin kayıtlardan bulunur ve yeni projede tahmin olarak kullanılır. Simülasyon yöntemleri: Çeşitli senaryolar dikkate alarak o aktivitenin süresinin belli bir olasılıkla ne kadar olacağı bulunur. 3.3.6. Proje Zaman Planlarının Gösterim Teknikleri Zaman planının gösteriminde yaygın biçimde Çubuk Diyagramlar (Gantt Şeması) kullanılmaktadır. Basit ve kolay anlaşılabilir diyagramdır. Örnek bir çubuk diyagram Aktiviteler/Planlanan işler Literatür araştırması Eylül Ekim Kasım Aralık Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Malzeme temini Deneysel Çalışma Endüstriyel Uygulama Raporlama Gantt şeması veya Çubuk Diyagramı dışında, kutu ve ok diyagramları da mevcuttur. Bununla beraber bu yöntemler pek yaygın değildir. 25
3.4. Proje Kaynak/Maliyet Planlaması Kaynak planlaması, tanımlanmış proje için kaynakların (insan, cihaz ve harcama bütçesi) ve bu kaynaklardan ne miktarda gerektiğinin belirlenmesidir. 3.4.1. Ekibin Oluşturulması Projenin ürünlerini ortaya koyan proje ekibidir. Gerekli insan kaynağını belirlemek için öncelikle, proje planında her bir aktivite için gerekli insan kaynağı adedi yazılmalı ve bunlar toplanmalıdır. Eğer o aktivitede görev alacak kişinin adı biliniyorsa, bu adın da belirtilmesi faydalı olacaktır. Eğer bu kişi henüz bilinmiyorsa o zaman bir mühendis, bir tercüman, bir işçi, bir teknisyen gibi fonksiyonel ifadeler kullanılabilir. Planlamanın bu aşamasında öne çıkan 3 kavram vardır: 1. Aktivite süresi Bir aktivitenin tamamlanması için öngörülen süredir. Birimi: saat, gün, ay veya yıl olabilir. 2. İş yükü Bir kişinin bir aktiviteyi (başka hiçbir işle uğraşmadan) tamamlayabileceği süredir. Birimi: adam x saat, adam x gün, adam x ay vs. 3. İş yoğunluğu İş yükü / aktivite süresidir. İş yoğunluğu, bir kişinin o aktiviteyi ve aynı anda sorumlu olduğu diğer paralel aktiviteleri gerçekleştirirken ne kadar yoğun çalışması gerektiğini göstermektedir. 26
İş yoğunluğu = 1; kişi ideal yüklenmiş demektir. İş yoğunluğu > 1; kişi çok yoğun demektir. Bu durumda kişi kendisine verilen işleri zamanında bitiremeyecek veya normalden daha fazla çalışması gerekecektir. İş yoğunluğu < 1; kişi projede tam dolu değil demektir. O zaman içinde başka görevler de üstlenebilir. 3.4.2. Görev Bölümü ve Karar Zincirinin Belirlenmesi Hiyerarşik bir yapıda görev, karar zinciri çok açıktır. O bölümün amiri, görevi astları arasında dağıtır ve sonra da onların yaptıklarını kontrol ederek onaylar. Görev bölümünün ve karar zincirinin her proje için ayrı ve çok iyi planlanması gerekir. Bunun için aşağıdaki yer alan bir sorumluluk tablosu hazırlanarak sorumluluklar belirlenmeli ve tüm ekip elemanlarıyla paylaşılmalıdır. Tabloda kişilere şu sorumluluklar atanır: Onay: Bu kişi o aşamadaki işleri onaylama yetkisine sahiptir. Görüş: Bunlar genellikle projeye (en azından o aşamada) doğrudan katılmayan fakat görüşüne başvurulması gereken uzmanlardır. Sorumlu: Söz konusu aşamanın veya iş paketinin sorumlusudur. Bilgi: Bu kişiler proje ekip elemanlarına bilgi vermek görevini üstlenmişlerdir. Üye: Ekip üyeleridir ve kendilerine düşen görevleri yerine getirirler. 27
3.4.3. Ekipmanların Belirlenmesi Her projenin bir teknik altyapıya gereksinimi vardır. Bu teknik altyapı ihtiyacı planlama aşamasında belirlenmelidir. Aktivite planı çıktıktan sonra her bir aktivite için gerekli olan ekipmanın (vinç, ölçüm aleti, makine teçhizat, yazılım v.s) listelenmesi gereklidir. 3.4.4. Harcama Bütçesinin Belirlenmesi Harcama bütçesi, yine zaman planından her bir aktivite için gerekli malzeme ve giderlerin belirlenmesi ve toplanması ile ortaya çıkmaktadır. Projenin bütçesini hesaplarken, parçadan bütüne yaklaşımı doğru bir yaklaşımdır. Toplam bütçeyi aktiviteler için gerekli kaynakları toplayarak belirlemek gerekir. Ancak bu yaklaşımın bazen yanıltıcı olabileceğine dikkat edilmelidir. Bir aktivite için gerekli bir giderin bütçeye konulması atlanabilir. Böylesi detaylı çalışmalarda kontrollerde de aynı hata tekrarlanabilmektedir. Bu durumda projenin yürütülmesi sırasında para sıkıntısı olacaktır. Proje bütçesini hassas olarak planlayabilme kaygısıyla her aktiviteye, olası maksimum gereksinimlerin yazılması da çok sok rastlanan bir durumdur. Bu halde de, bütçe şişer ve maliyet yüksek gözükeceğinden projeye hiç başlamama kararı gündeme gelebilir. Önerilen, aktivite bazlı hazırlanmış bütçenin bir de projenin tümü açısından değerlendirilmesidir. Bir taraftan tekrar eden kalemlerin silinmesi, diğer taraftan da öngörülemeyenler için bir miktar ilave ödeneğin ayrılması daha gerçekçi bir bütçeye ulaşılmasını sağlayacaktır. 28
3.4.5. Dış Alımların Belirlenmesi Tedarik Yönetimi Kendi kendine yeten proje hemen hemen yok gibidir. Her projede dışarıdan temin edilmesi gerekli hammadde, araç ve gereçler, hizmet alımları, danışmanlıklar vs. gibi bazı kalemler olacaktır. Dış alımların her proje için ayrı ayrı planlanması gerekir. Hem projenin yürütülmesi sırasında zaman kazanmak, hem de giderleri daha doğru belirleyebilmek üzere dış alımlar için (hizmet veya mal) planlama aşamasında bir ön çalışma yapılmasında, tekliflerin alınmasında, satıcılar ile ilişkilerin kurulmasında büyük yarar vardır. Dış alım planlaması için, hangi malzeme, ünite veya hizmetin kim tarafından, hangi tarihe kadar ve hangi bedelle tedarik edileceğini gösteren bir tedarik listesi hazırlamak yararlı olacaktır. Listede yer alan planlanan tarih, söz konusu mal veya hizmetin proje çalışmalarının aksamaması için proje ekibinin elinde olması gereken tarihtir. Çalışmalara başlama tarihi ise temin edilecek mal veya hizmetin vaktinde gelmesi için sorumlusunun hangi tarihte çalışmalara başlamasının gerektiğini işaret eder. 3.4.6. Proje Maliyeti Yukarıda belirtilmiş olan kaynakların hepsinin bir maliyeti vardır. Bunların toplamı yani, İnsan kaynağı maliyeti Ekipman giderleri Harcama bütçesi projenin toplam maliyetini oluşturur. 3.4.7. Proje Bütçesinin Zamana Yayılımı Toplam maliyetin projenin aktivitelerine ve zamana dağıtılması ile oluşur. Böylece takvime bağlı bir kaynak ihtiyaç tablosu ortaya çıkar. 29
Uzun süren ve maliyeti yüksek projelerde toplam maliyetin yanında, aylık proje bütçesinin önemi de büyüktür. Bütçede, projenin gidişatını ve karlılığını belirleyen kritik sorular ise şunlardır: Fonun tamamına projenin başında mı ihtiyaç var? Nakit ihtiyacı tüm projeye yayılmış mı? Projenin herhangi bir aktivitesinde, diğerlerine göre belirgin bir toplu nakde ihtiyaç var mıdır? 3.5. Proje Planlamasının Diğer Unsurları Proje planlamasının şimdiye kadar sayılan ve açıklanan 5 unsurdan başka (Kapsam planlaması, Zaman planlaması, İnsan Kaynakları, Maliyet ve Tedarik planlaması) 4 unsuru daha vardır. 3.5.1. İletişim Planının Oluşturulması Proje paydaşlarından; kim, hangi bilgileri almak istiyor?, bu bilgilere ne zaman ihtiyacı var?, bu bilgiler ona nasıl iletilecek? sorularının cevaplarıyla oluşturulacak bir iletişim planı, projenin planlaması sırasında ortaya konulmalıdır. Çok detaylı iletişim planları yapılabileceği gibi, çok kısa planlar da olasıdır. Aşağıda bir iletişim planı örnek olarak verilmektedir. 30
3.5.2. Risk Analizi Risk analizi, projenin başarısız olmasına yol açabilecek negatif unsurların listelenmesi, bunların projenin gidişine etkilerinin değerlendirilmesi ve riskin gerçekleşmesi durumunda alınacak önlemlerin tanımlanması anlamına gelmektedir. Aşağıda bir risk analiz tablosu örneği verilmekte, bu tabloda bulunabilecek kolonların kısa açıklamasına yer verilmektedir. Olasılık, bu riskin gerçekleşme olasılığını gösteren bir sayıdır. Şiddet Puanı, bu riskin gerçekleşmesinin projenin gidişini ne kadar etkileyeceğini gösteren bir sayıdır. Risk Puanı, Olasılık ile Şiddet Puanlarının çarpımıdır. Önlem, Söz konusu riskin ortaya çıkmaması için alınan ve/veya alınacak önlemleri gösterir. Tepki, riskin gerçekleşmesi halinde uygulamaya alınacak B Planını ifade eder. 31
3.5.3. Kalite Planlaması Kalite planlaması, proje sonunda ulaşılacak ürünün proje paydaşlarının beklentilerine uygun olmasını sağlamak için yapılacak eylemlerin belirlenmesidir. Bir projede çıkacak ürünün kalitesi yanında, sürecin kalitesini de planlamak gerekir. Ekibin iş tanımının yapılıp ilgili kişi ile paylaşılması, iletişim planı, çalışma kurallarının belirlenmesi, projenin yürütülmesi sırasında yapılacak değerlendirme toplantıları da kalite planlamasının önemli unsurlarıdır. 3.5.4. Entegrasyon Yönetimi Entegrasyon yönetimi, projenin tüm aktivitelerinin bir bütün halinde yönetilmesi, birinde ortaya çıkan bir değişikliğin diğer aktiviteleri etkilediği göz önüne alınarak, tüm adımların bir arada gözden geçirilmesidir. 32
PROJENİN YÜRÜTÜLMESİ BÖLÜM 4 4. PROJENİN YÜRÜTÜLMESİ Projenin yürütülmesi temelde aşağıda sıralanan esaslara dayanır: Oluşturulan proje planına göre çalışmaların yönlendirilmesi Gerçekleşen ile planlanan arasındaki farkların izlenmesi Proje planından sapmaların oluşmasına meydan vermeyecek önlemlerin alınması, önleyici aktivitelerin gerçekleştirilmesi Sapmalar kaçınılmaz hale gelince planda gerekli düzeltmelerin yapılması Projenin devamı sırasında projenin plana uygunluğu sürekli kontrol edilir. Mümkünse plana uyulması için yapılması gerekenler belirlenir ve bu aktiviteler gerçekleştirilir. Ancak, her projede değişiklikler olabilir. Gerekli olduğu durumlarda değişikliklerden kaçınılmamalı, ancak bu değişiklikler yönetilmelidir. Projede meydana gelebilecek değişikliklerin nasıl bir prosedüre tabi olacağını, nasıl irdeleneceğini ve nasıl onaylanacağını anlatan bir değişiklik yönetim planı hazırlanmalı ve değişiklikler bu kurallara göre yapılmalıdır. Projenin proje planına uygun yürümesinin sağlanması için; Proje yürütücüsü gerekli yönetim becerilerine (liderlik, iletişim, müzakere ve pazarlık, problem çözümü vb.) sahip olmalıdır. Proje ekibi, proje konusu olan ürüne yönelik mühendislik, uzmanlık gibi bilgi, beceri ve deneyime sahip olmalıdır. 33
İşin doğru zamanda ve doğru sırada yapılmasını sağlayan bir iş onaylama sistemi (elektronik ortamda/yazılı veya sözlü) kullanılması çok yararlı olacaktır, gereksiz işlerin yapılmasını engelleyebilecektir. Durum değerlendirme toplantıları, projenin gidişatı hakkında resmi, periyodik bilgi alış verişi için yapılmalıdır. 4.1. Proje Değişiklik Yönetimi Projede değişiklik çeşitli nedenlerle oluşabilir; Proje paydaşları veya müşteri doğrudan değişiklik talebinde bulunabilir. Proje ekibi, projenin ilerlemesi sırasında işi yapmak için daha etkili yollar bularak değişiklik önerisinde bulunabilir. Projenin yürütülmesi sırasında karşılaşılan öngörülmeyen olaylar ve gelişmeler, projenin revizyonunu gerekli kılar. Projenin yürütülmesi sırasında, plandan herhangi bir sapma veya paydaşlarca önerilecek bir değişiklik birçok aktivitenin değişmesine neden olur. Örneğin, müşterinin şartnamede yapmak isteyeceği, ona göre, küçük bir değişiklik, hem zaman planını, hem proje bütçesini hem de ekipte bir değişikliği gerekli kılabilir. Tedarik yönetimindeki bir problem, temin edilmesi gereken bir cihazın vaktinde alınamamış olması, bazen zaman planını, proje bütçesini, kalite yönetimini ve hatta proje kapsamını etkileyebilir. 4.2. Kapsam Yönetimi Projelerde kapsam yönetimi yapılmasının temel amacı, projenin başarı ile tamamlanması için yapılması gereken bütün işlerin tamamlanmasını sağlamaktır. Hangi nedenle olursa olsun, projenin amacı, çıktıları ve WBS üzerinde yapılan/yapılmak istenen herhangi bir değişiklik kapsam değişikliği anlamına gelir. Ürün kapsamında veya spesifikasyonundaki bir değişiklik proje kapsamında da değişikliğe neden olabilir. 34
4.3. Zaman Planı ve Kontrolü Projelerdeki en genel problemlerden biri gerçekçi olmayan zaman planlarıdır. Projenin yürütülmesi sırasında aktivitelerin tanımlanmış zamanlarda yapılıp yapılmadığının takip edilmesi, gecikmelere neden olabilecek ilgili aktivitelerin sorumlularından performans raporları alınması, varsa gecikmeler ve nedenlerinin düzenli olarak raporlanması istenir. Değişiklik istekleri olduğunda değişikliğin yapılacağı aktivitenin kritik hat üzerinde olup olmadığı, sürede değişiklik gerekip gerekmediği, değişikliğin hangi aktivitelerde değişikliğe neden olacağı, çıktılarda veya bütçede değişiklik gerekip gerekmediği vb. irdelenir. Sorunlar gözden geçirilir ve düzeltici eylemler belirlenerek zaman telafi edilmeye çalışılır. Çıkarılan dersler varsa daha sonraki çalışmalar da ışık tutması için kayıt altına alınır. Bazen iş programını/zaman planını kısaltmak gerekebilir. Bunun iki nedeni olabilir; Yönetim/ müşteri süreyi uzun bulmuş olabilir, Yapılan bir değişiklik istenen bitiş süresini tehlikeye sokabilir. Bu amaçla fazla mesai, paralel çalışma (fast cracking) gibi yöntemlere başvurulur. Proje lideri hangi yolun kullanılacağı konusunda takım / aktivite liderleri ile görüşerek, sonuçlarını tartışarak karar verir. Karar doğrultusunda iş planı yenilenir ve ekip bilgilendirilir. 4.4. Maliyet Yönetimi Proje yönetim tekniklerinden en fazla kullanılanının proje maliyetinin izlenmesi olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Hatta birçok (proje yönetimi açısından bakılırsa yönetilmeyen) projede, tek yapılan yönetim faaliyeti maliyet yönetimidir. 35
4.4.1. Proje Maliyetinin Üç Bileşeninin İzlenmesi Maliyet yönetimi, aşağıda sayılan üç bileşenin gerçekleşeni ile planlananı arasındaki farkın izlenmesi ve planlamadan sapma halinde düzeltici aktivitelerin yapılması esasına dayanır. İnsan kaynağı maliyeti Ekipman giderleri Harcama bütçesi Proje planlarının ve fizibilitesinin yapıldığı aşamada aktivite listesine her aktivite için gerekecek maliyet işlenerek bir toplam maliyet elde edilir. Projenin performans ölçümleri de bu maliyet üzerinden yapılır. Maliyet kontrolü yapılırken işin başında hesaplanan bu maliyet üzerinde değişiklik yaratabilecek durumlar irdelenir, değişikliklerin gerektiği biçimde yapılması üzerinde durulur. 4.4.2. Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Analysis) Kazanılmış değer, analizin yapıldığı güne kadar tamamlanan aktivitelerin planlanan değerlerinin toplamıdır. Kazanılmış Değer Analizi kapsamlı ve büyük bütçeli projelerin maliyet kontrolünde kullanılan ileri maliyet izleme yöntemlerden biridir. Analiz, projede gerçekleşenlerin, planlanan iş miktarı ile karşılaştırılması esasına dayanan bir yöntemdir. Bu yöntemde, her bir aktivite veya aktivite grubu için bir planlanan değer belirlenerek, bir karşılaştırma bazı (Base line) oluşturulur. 4.5. İnsan Kaynakları Yönetimi Proje başlangıcında aktiviteler planlanırken, hangi aktivitede kimin ne kadar çalışacağı da belirlenmiştir. Proje yürütülürken, proje elemanlarının vakitlerini hangi aktivitelere, ne ağırlıkta ayırdığı takip edilmeli, bunun için 36
izleme mekanizmaları kurulmalıdır. Bu iş zaman çizelgeleri kullanılarak yapılabildiği gibi, büyük ve emek yoğun çalışan projelerde çeşitli bilgi sistemi yazılımları da kullanılabilir (MIS-Yönetim Bilgi Sistemi vb.). İnsan kaynakları yönetiminin avantajları: Proje süresinde ek ihtiyaçların belirlenmesi ve gerektiğinde bir aktiviteden başka bir aktiviteye insan kaynağı aktarımının yapılabilmesinde yol gösterici olur ve kolaylık sağlar. Bazı aktivitelerde ek iş gücünün gerekliliği ortaya çıktığında projede gecikme, sorunu ortaya çıkmadan önleyebilme olanağı yaratır. Proje elemanları arasındaki iş yükünün dengeli dağılmadığı durumlarda ortaya çıkması söz konusu olabilecek ekip içi huzursuzlukların önlenmesinde yarar sağlar. 4.6. İletişim Yönetimi Proje, paydaşlarının belli bir amaç doğrultusunda geçici bir süre bir araya geldikleri bir ortam olduğundan, iletişim çok önem kazanmaktadır. Uzun süre bir arada yaşamış ve yaşayacak olan insanların bir iş ortamında bir şekilde dengeye gelmiş bir iletişim mekanizması vardır. Fakat projede belirli bir süre içinde performans göstermesi gereken farklı yapıdaki insanların arasında etkin bir iletişim ortamı kurmak gerekmektedir. Bir projenin iletişim planının merkezinde proje lideri bulunmalıdır. Doğru olan, tüm bilgilerin proje liderine akması ve onun tarafından dağıtılmasıdır. 4.6.1. Müşteri Müşteri, projenin zamanında ve kendi kalite beklentisine uygun olarak tamamlanmasını beklemektedir. Bu nedenle kendisine, belli aralıklarla işlerin onun istediği doğrultuda gittiğine veya beklentilerini değiştirmesi için işlerin yolunda gitmediğine dair bilgi verilmelidir. Müşteriye düzenli sürelerde (sürenin ne olacağı her bir proje ve müşteri için özel olarak belirlenmelidir) proje hakkında yazılı veya 37
sözlü geri bildirimde bulunulur. Bu genelde proje gelişim raporu olarak adlandırılır. Projenin belirli aşamalarına, kilometre taşlarına ulaşıldığında müşteri ile birlikte proje değerlendirme toplantısı yapılabilir ve projenin durumu beraberce gözden geçirilebilir. Toplantının sonunda bir toplantı notunun yayınlanması unutulmamalıdır. 4.6.2. Sponsor Sponsorlar, projenin zamanında ve öngörülen kaynaklarla bitmesini, olumsuz bir sürprizle karşılaşmamayı, problemleri çözülmüş olarak karşılarına çıkmanızı bekler. Buna karşılık proje ekibinin sponsordan beklentisi, sponsorun projeye destek olması, ekibin yaptığı iyi işleri görmesi ve olası ek kaynak ihtiyacına olumlu yanıt vermesidir. Sponsora belli frekanslarla proje hakkında yazılı veya sözlü geri bildirimde bulunulur. Projenin planlanandan sapmalarını (olumlu veya olumsuz yönde) belli aralıklarla, gerçekçi olarak ve somut sayılarla sponsora bildirilir. 4.6.3. Proje Ekibi Proje ekibi farklı kültürlerden farklı birimlerden geçici bir süre için bir araya gelmiş bir gruptur. Hem kendi üzerlerine düşen görevi en iyi şekilde yapmak, hem de kendi yaptıkları işi diğer ekip üyelerinin işleri ile koordineli yapmak durumundadır. Proje ekip üyeleri, projenin genel gidişi hakkında bilgilenmek, ortaya çıkan problemler hakkında görüş alışverişinde bulunmak ve kendi ürettiklerinin projenin tümü içindeki yerini görmek isterler. 38
4.7. Risk Yönetimi Projelerde risk yönetimi proje risklerini tanımlama, analiz etme ve cevaplama süreçlerini yönetmek, olumlu olayların (fırsatların) ortaya çıkma olasılığını artırmak, olumsuz olayların ortaya çıkma olasılığını azaltmak yönünde çalışmalar içerir. 4.7.1. Risklerin Belirlenmesi Risk analizi ve yönetim planı ile proje sırasında ortaya çıkabilecek her risk belirlenmiştir. Risk analizleri için beyin fırtınası, SWOT analizi, Delphi, mülakat vb gibi yöntemler uygulanabilir. Risk Önleme Planlamasında önemli bir girdi de olası risk önleme listesidir. Bazen birçok risk sadece bir nedenden ortaya çıkıyor olabilir. Bu durumda genel bir risk cevaplaması yapılır ve böylelikle birden fazla riskin ortaya çıkması önlenebilir. Risk yönetiminin hangi boyutta yapılacağı projenin büyüklüğüne ve önemine bağlıdır. Küçük projeler için proje liderinin yapacağı küçük bir liste yeterli olurken, büyük ve karmaşık projelerde risk yönetimi çok kişinin katılımıyla kapsamlı yapılmalıdır. Proje başında risk yönetimi politikası belirlenmesi, gerektiği durumda karar mekanizmalarının çalışması için rollerin sorumlulukların tanımlanması gerekir. 4.7.2. Risklerin İzlenmesi Proje yönetiminde başarı için risk yönetimi önemli bir disiplin haline gelmiştir. Projenin riskleri belirli aralıklarla gözden geçirilmelidir. Risk analizi bir projede yalnızca proje lideri tarafından hazırlanmışsa, gözden geçirmeleri de proje liderinin yapması doğaldır. Risk analizinin bir ekip tarafından yapılmış olması durumunda gözden geçirmelerde yine bir ekip tarafından planlama ve gözden geçirme toplantıları ile gerçekleştirilmelidir. 39