TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 1-14

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 1

ÜNİTE 1 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ Günümüz işletmeleri, gelişen teknolojiler ve internetle birlikte yeni bir çağa girmiştir. Artık firmaların tek başlarına yenilik, kalite, maliyet, esneklik, müşteri hizmetleri gibi alanlarda rakipleri ile başa çıkabilmesi kolay değildir. Bu yüzden firmalar arası rekabet, yerini tedarik zincirleri arasındaki rekabete bırakmıştır. Yani rakiplere karşı ortak mücadele devri başlamıştır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ İşletme Fonksiyonlarının Entegrasyonu İşletmelerde malzeme ihtiyaç planlamasına (material requirement planning) 1960 lı yıllarda başlandı. MRP I veya kısaca MRP olarak da adlandırılan sistem, ham madde, malzeme ve ara mamul ihtiyaçları ile ilgili iş planlarında kolaylıklar sağlamıştır. Şirketler, bütün malzemelere ve ham maddelere sahip olsalar bile işletme kapasitesinin yetersiz kaldığı durumlar oluyor, bu nedenle de hazırladıkları üretim planlarını uygulayamıyorlardı. Bu sorun, 1970 lerin başında Kapalı MRP Döngüsü ile aşılmıştır. Kapalı MRP Döngüsü ile işletmeler, gerçek bir imalat işletim sistemine sahip olmuşlar ve böylece üretim, satın alma ve finansal konularda entegrasyon sağlanmıştır. Endüstrideki bu gelişmelere paralel olarak, 1980 li yıllarda ortaya çıkan üretim kaynak planlaması, yani MRP II (manufacturing resource planning) sistemi, insan kaynakları planlamasını da kapsamıştır. Artık MRP II, şirketin çoğu fonksiyonel birimleri tarafından kullanılan bir sistem hâline gelmiştir. 1990 li yıllara doğru Kurumsal Kaynak Planlaması, kısa adıyla ERP (enterprise resource planning) yazılımları kullanılmaya başlamıştır. Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri, işletmelerin satın alma, üretim ve dağıtım fonksiyonlarının birbirleriyle bağlanması, yani tedarik edilen malzemelerin nihai ürünlere dönüşümü ve müşterilere ulaştırılması süreçlerini içerir. Dolayısıyla da, firmalar arasında kurulan entegrasyonla tedarikçi, üretici, toptancı ve perakendeci bu zincirin birer halkasını teşkil eder. Tedarik zincirinde iki tip akıştan söz edilebilir. Çift yönlü olan bu akışlar,ürünle ilgili olarak fiziksel akış; sipariş ve satışlarla ilgili olarak da bilgi akışıdır.tedarik zincirinin geleneksel görüşü fiziksel akışla sınırlıdır. Yani geçmiş dönemde işletmeler tedarik zincirini, maliyetlerini düşürmek için bir yöntem olarak görmüşler ve ağırlıklı olarak da bu konuya odaklanmışlardır. Stoksuz çalışma, JIT stratejileri bunlara birer örnektir. Oysa bilgi, fiziksel girdilerden daha fazla değilse de onlar kadar önemli bir faktördür. Tedarik zincirinin kurulması ve yürütülmesi büyük ölçekli firmalar için mümkün görülürken, kimi küçük firmalar için uygulanması zor gözükebilir. Örneğin dünyanın önde gelen birçok firması; Dell Computer, Wall-Mart, Procter & Gamble,Xerox, Hewlett-Packerd vb. oldukça başarılı şekilde bu sistemi uygulamaktadırlar. Tedarik Zinciri Yönetimi, müşteriler ve üyeler için değer katan ürünleri, hizmetleri ve haberleşmeyi sağlayan, ilk tedarikçiden son kullanıcıya anahtar iş süreçlerinin entegrasyonudur. Firmaların tedarik zinciri yönetiminden beklediği temel amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyetini artırmak, Çevrim süresini kısaltmak, Stok maliyetlerini azaltmak, Ürün hatalarını azaltmak, Maliyetleri düşürmek, olarak sıralanabilir.

Tedarik Zinciri Yönetimi TZY NİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ TZY nin genel çerçevesi ilişkili üç ögeden oluşur. Bunlar, tedarik zinciri ağ yapısı, tedarik zinciri iş süreçleri ve tedarik zinciri yönetim bileşenleridir. Tedarik Zincirinin Yapısal Boyutları Tedarik zincirinin yapısal boyutları; yatay-dikey yapılar, tedarik zincirinin uç noktaları ile merkezdeki şirketin kendi konumu şeklindedir. İlk boyut olan yatay yapı, tedarik zinciri boyunca kademelerin sayısı işletmelerin sayısı ile ilgilidir. Tedarik zinciri, çok kademeli, uzun; ya da az kademeli, kısa olabilir. Örneğin, dökme çimento için şebeke yapısı nispeten kısadır. Ham maddeler, yer altından çıkarılır, diğer maddelerle karıştırılır, kısa bir mesafe taşınır ve binaların yapımında kullanılır. İkinci boyut dikey yapı; her bir kademe ile temsil edilen tedarikçilerin ve müşterilerin sayısına ilişkindir. Şirket bu durumda, her bir kademe düzeyinde birkaç şirketten oluşan dar, dikey bir yapıya veya her kademesinde birçok tedarikçi ve müşterisi bulunan geniş, dikey bir yapıya sahiptir.üçüncü yapısal boyut, işletmenin tedarik zincirindeki yatay konumudur. Şirket,temel tedarik kaynağında veya yakınında, son müşteride veya yakınında ya da tedarik zincirinin uç noktaları arasında herhangi bir yerde konuşlanmış olabilir. Dolayısıyla üçüncü boyut, şirketin tedarik zinciri üzerinde bulunduğu konumu temsil eder. Tedarik Zincirinin Yönetim Bileşenleri Başarılı TZY için dokuz yönetim bileşeni tanımlanmaktadır. Bunlar; planlama ve kontrol, işin yapısı, örgütsel yapı, ürün akış sisteminin yapısı, bilgi akış sisteminin yapısı, yönetim metotları, güç ve liderlik yapısı, risk ve ödül yapısı, kültür ve davranış olarak sıralanabilir. Fiziksel ve Teknik Yönetim Bileşenleri Planlama ve kontrol yöntemleri İşin yapısı Örgütsel yapı Ürün akış sisteminin yapısı Yönetsel ve Davranışsal Yönetim Bileşenleri Yönetim metotları Güç ve liderlik yapısı Risk ve ödül paylaşımı Kültür ve tutum Bilgi akış sisteminin yapısı Planlama ve kontrol yöntemleri, bir örgüt ya da tedarik zincirini istenilen yönde hareket ettirme işlemidir. Tedarik zinciri planlama sistemi, bir örgütün firma bazında lojistik faaliyetlerinin ölçülmesi, yürütülmesi ve planlanması demektir.

İşin yapısı, firmanın görev ve faaliyetlerinin performansı nasıl etkileyeceğini belirler. Örgütsel yapı, örgütsel yapının dört boyutu bulunmaktadır. Bunlar;uzmanlık, ademimerkeziyetçilik, entegrasyon ve yapılanma olarak sıralanabilir. Ürün akış sisteminin yapısı, tedarik zinciri boyunca firmalara tedarik, üretim ve dağıtım için şebeke yapısının kurulmasıdır. Bilgi akış sisteminin yapısı, tedarik zincirinde bilgi paylaşımının derecesini gösterir. Kanal üyelerinden gelen bilginin türü ve bilginin güncellenme sıklığı,tedarik zincirinin etkinliği üzerinde güçlü bir tesire sahiptir. Yönetim metotları, şirket felsefesi ve yönetim tekniklerini içerir. Güç ve liderlik yapısı, tedarik zincirini ve yapısını etkileyecektir. Zincir üyelerinden güçlü olan firma, zincirin yönetimini ve liderliğini ele alacaktır. Risk ve ödül paylaşımı, tedarik zincirinde risk ve kazanımların paylaşılmasıdır. Kültür ve tutum, tedarik zinciri üyeleri için önem arz eder. Tedarik zinciri üyelerinin örgüt kültürünün uyumluluğu, beklentilerin altında olmamalıdır. Tedarik Zincirinin İş Süreçleri Müşteri İlişkileri Yönetimi Müşteri Hizmetleri Yönetimi Talep Yönetimi Sipariş Gerçekleştirme Üretim Akışı Yönetimi Tedarik Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme İadeler 1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde ilk adım işletmenin misyonu için kritik öneme sahip müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Firmalar, önemli müşterileriyle ortaklıklar tesis etmeli ve geliştirmelidir. Performans düzeyini açıkça belirleyen ürün ve hizmet anlaşmaları,bu anahtar müşteri gruplarıyla yürütülmelidir. Yöneticiler, özellikle tüketim noktalarına dönük tedarik zincirlerini yönetmek isterler. Çünkü tedarik zincirinde nihai tüketiciler ile kim ilişkiye sahipse o güçlüdür. 2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci: Müşteri hizmetleri, müşteri bilgisinin elde edildiği önemli bir kaynaktır. Müşteri hizmetleri ile firma, üretim ve dağıtım faaliyetlerinde iş birliği sayesinde taahhüt edilen ürünün elde edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi müşterilerine sağlar. Müşteri hizmetlerini üç grupta incelemek mümkündür: (1) işlem öncesi (pre-transaction), (2) işlem (transaction) ve (3) işlem sonrası (post- transaction) hizmetler.müşteri hizmetlerinin işlem öncesi faaliyetleri, müşteri hizmetleri politikaları veya programlarının oluşturulmasıdır.işlem sırasındaki faaliyetler ise, doğrudan fiziksel dağıtımın işlerliği ile ilgilidir. İşlem sonrası faaliyetler de genellikle kullanımdaki ürünün desteklenmesi ile ilgili çalışmalarıdır. 3. Talep Yönetimi Süreci: Talep yönetimi sürecinin işlevi, firmanın tedarik etme gücü ile müşteri ihtiyaçlarını dengelemektir. Talep yönetiminin diğer bir görevi de müşterilerin neyi, ne zaman satın alacaklarını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak için anahtar müşteri ve satıcı verilerini kullanır. 4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde önemli olan, müşteri siparişlerini zamanında karşılamaktır. İster seri üretimde,isterse siparişe üretimde, yüksek sipariş hacimlerini karşılamak önem taşır.sipariş gerçekleştirme sürecini döngüsel bir faaliyet olarak ele aldığımızda,şu aşamalardan geçilerek tamamlanır. Sipariş hazırlama, siparişi iletme, sipariş girişi, siparişi gerçekleştirme ve sipariş durum raporunu hazırlama. 5. Üretim Akışı Yönetim Süreci: Geleneksel üretim yönetimini uygulayan firmalar, geçmiş tahminler üzerine üretim yaparak dağıtım kanalındaki müşterilerine ürün sağlamaktadırlar.(itme sistemi) Tedarik zinciri yönetiminde ise müşteri ihtiyaçları dikkate alındığından üretimde çekme sistemi kullanılmıştır. Siparişe özel kitle üretimi yapmak için esnekliğe gereksinim vardır. 6. Tedarik Süreci: Üretim akışını desteklemek ve yeni ürünler geliştirmek için tedarikçiler şirketin stratejik planlamasına katılabilir. Tedarikçiler, kuruma katkısı ya da önemi bakımından çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulabilir.

7. Ürün Geliştirme Süreci: Yeni ürünler bir şirketin can damarı ise, sonraki ürün geliştirmeler şirketin yeni ürünlerinin can damarıdır.ürün yaşam döngüsünün gittikçe kısaldığı bir ortamda firmalar doğru ürünler geliştirmeli ve üretmelidirler. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sürecinde firmaların dikkat etmesi gereken bir takım özellikler vardır. Bunlardan başlıcaları; ihtiyaçlarını açıkça ifade edebilen ve edemeyen müşterileri tanımak, müşteri ilişkilerini yönetmek ve koordine etmek, tedarikçileri seçmek, imalat için üretim teknolojisi geliştirmek ve ürün-pazar kombinasyonunu gerçekleştirmektir. 8. İade Süreci: Bir iş süreci olarak iadelerin yönetimi, tedarik zinciri yönetiminde rekabet avantajının sürdürülebilirliğini sağlar. İadelerin etkin yönetimi, verimlilik adına bir fırsat olup, tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir süreçtir. LOJİSTİK YÖNETİMİ Lojistik, günümüz işletmelerinde hem bir iş kolu hem de bir işletme fonksiyonu olarak karşımıza çıkan ve önemini gittikçe artıran bir disiplindir. Lojistik sözcüğü, ilk kez 1905 yılında "ordulara ait malzeme ve personelin taşınma, tedarik, bakım ve yenilenmesi" anlamında askerî bir fonksiyonu tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. II. Dünya Savaşı na gelindiğinde askerî alanda başarı ile uygulanan çeşitli lojistik modelleri endüstriyel alanda kullanılmaya başlanmıştır. Bu dönemdeki lojistiğin işlevi; malzemelerin, eldeki imkânların ve personelin bir faaliyeti gerçekleştirmek üzere tedariki, bakımı ve taşınmasıyla ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Amerikan Lojistik Yönetim Konseyi nin yaptığı tanıma göre;lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına ulaşıncaya kadar mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: -- Küreselleşmeyle birlikte firmaların, ham maddeyi fiyatı düşük olan yerden alıp, üretimi maliyetin düşük olduğu yerde yapıp, ürünü tüm dünyaya pazarlamaya başlaması, --Taşıma uzaklıklarının ve maliyetlerinin zaman içinde artması --Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alanına yönelmesi --Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT, MRP, KANBAN vb.) sistemlerinin yaygın biçimde kullanılması, -- Gelişen ve değişen tüketici istekleri doğrultusuna mamul çeşitliliğinin hızla artması ve müşterilerin hızlı teslimat isteği, --Bilgisayar kullanımı, internet ve diğer bilişim sistemlerindeki gelişmeler, -- Çevreyi koruma ve yeniden kullanım amacı ile kullanılan atık ve malzemelerin geriye toplanması, -- Lojistiğin işletmelere önemli bir rekabet avantajı sağlamasıdır. Lojistik Yönetiminin Temel İşlevleri 1. Müşteri Hizmetleri: Müşteri hizmetleri, lojistik sistemin omurgasını teşkil eder. Doğru ürünlerin, doğru müşterilere, doğru yerde, doğru koşullarda ve doğru zamanda mümkün olan en düşük toplam maliyetle ulaştırılması işlemidir. Müşteri hizmetleri üç ana başlık altında ele alınıp incelenebilir. İşlem öncesi (pretransaction),işlem (transaction) ve işlem sonrası (post-transaction) faaliyetler. 2. Taşıma: Taşıma, malların başlangıç noktasından tüketim noktasına fiziksel akışıyla yani mal ve hizmetlerin hareketiyle ilgilidir.taşıma ve trafik işlevi tek başına en büyük lojistik maliyeti oluşturmaktadır. 3. Depolama: Depolama, malların başka bir yere veya kuruluşa fiziki olarak taşınıncaya kadar belirli bir yerde korunmasıdır. Depolamanın ana görevi, kanal üyelerinin gereksinim duydukları stok düzeyinin yeterliliğini korumak ve ürün akışını düzenli olarak sağlayabilmektir. 4. Stok Yönetimi: Stok yönetimi, tedarik zinciri boyunca kanal içindeki ürün alışverişlerinde ürünlerin bulunabilirliğini garanti eder. Stok yönetimi, firmanın beş amacına hizmet eder.

Bunlar; firmanın ölçek ekonomisini elde etmesine olanak sağlama, tedarik ve talep arasında denge oluşturma, üretimde uzmanlaşmayı kolaylaştırma, talep ve siparişlerdeki belirsizliklerden korunma ve tedarik zincirindeki kritik noktalarda tampon vazifesi görme.stok maliyetleri, stok miktarıyla değişkenlik gösterse de genelde dört grupta incelenebilir. Bunlar, (1) satınalma maliyetleri, (2) stok bulundurma maliyetleri (vergiler, yangın, hırsızlık, sigortalama,yıpranma, eskime gibi), (3)depolama maliyetleri (kira, işçilik vb.) ve (4) stok bulundurmama 5. Sipariş İşleme ve Bilgi Sistemleri: Sipariş işleme, tedarik zinciri boyunca bütün üyeler arasında ürünün siparişi ve kabulü arasındaki bağlantıları sağlar.bir anlamda lojistik süreci tetikleyici ve yönlendirici özelliğe sahiptir. Sipariş işleme, birden fazla aşamada gerçekleştirilir ve bir süreç faaliyetidir. Genel itibariyle bu faaliyetler beş ana grupta toplanabilir.bunlar; sipariş listesini hazırlama, siparişi iletme, siparişi alıp sisteme girme, siparişi hazırlama, teslim ve dokümantasyon olarak sıralanabilir. Lojistikte kullanılan bilgi teknolojileri; internet, elektronik veri değişimi (EDI), barkod, radyo frekans tanımlama (RFID) ve web tabanlı yazılımlar sayılabilir. Lojistikte kullanılan bilgi tabanlı yönetim sistemleri ise; taşıma yönetim sistemi (TMS), depolama yönetim sistemi (WMS) ve sipariş yönetim sistemi (OMS) dir. TMS daha çok taşıma, rotalama ve teslim süreçleri ile ilgilidir. WMS, depo içi otomasyonla ilişkili olup yüklerin raflara yerleştirilmesi, raflardan alınması, depo içi rotalama ve elleçleme gibi faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılır.oms ise siparişin alınmasından teslimine kadarki süreçlerin yürütülmesinde kullanılan sistemlerdir. 6. Satınalma:İşletmenin kendi süreçlerinde ihtiyaç duyduğu ham madde, yarı mamul ve malzemelerin istenilen kalitede ve en uygun maliyetle temin edilmesini sağlar, bu anlamda üretim süreçlerinin aksamaması için lojistik destek sağlar. 7. Malzeme Elleçleme: Malzeme elleçleme, ürünlerin işletmeye girişi-çıkışı ve depo içi hareketleriyle ilgili tüm yükleme, boşaltma, tasnif gibi faaliyetleri kapsar. Malzemelerin elleçlenmesi işleminde iki önemli yenilik gerçekleştirilmiştir.birincisi paletlemedir; çok miktardaki malın birleştirilerek bir palet üzerinde toplanması işlemidir.ikincisi ise, konteynerleşmedir. Konteynerler, büyük miktarlarda yükün birimleştirilerek bir taşıma aracından diğerine aktarılmasında kolaylıklar sağlamaktadır. 8. Ambalajlama: Ambalajlama, ürünlerin depolanması, elleçlenmesi ve transferi için ürünlerin uygun ünitelerde bir araya getirilerek korunmasıdır. Temel amaç, ürüne koruma sağlamaktır. 9. Talep Tahmini: İşletmelerde pazarlama ve üretim bölümleri, talep tahmin yöntemlerini oldukça sık kullanmaktadırlar. Talep tahmini, belli bir dönem içerisindeki üretim, sevkiyat ve satış rakamlarını öngörebilmek için yapılır. 10. Yer Seçimi: Fabrika ve depo yerlerinin seçimi işletmenin lojistik hızını ve maliyetlerini doğrudan etkilemektedir. İşletmeler tedarik kaynakları ile pazara yakınlık arasında bir optimizasyon yaparak yer seçimi kararlarını verirler. Yer seçiminde göz önünde bulundurulan temel faktörler; müşterilere ve tedarikçilere yakınlık, stok maliyetleri, ulaştırma hizmetlerinin seviyesi ve taşıma seçenekleri, kalifiye elemanların bulunabilirliği, işçilik maliyetleri, mahallî idarelerle ilişkilerdir. 11. Tersine Lojistik: Tersine lojistik (geriye lojistik), ürünlerin yeniden kazanımı, atıkların yeniden kullanımı, yeniden satılması, yeniden üretilmesi, yeniden dönüşümü ve imhası ile ilgili süreçleri kapsar. Diğer bir ifadeyle tersine lojistik, üretim, dağıtım ve paketleme süreçlerinde ortaya çıkan atık malzemelerin ortadan kaldırılması ve elden çıkarılması ile ilgilidir. Metal hurdalarının toplanması, atık kâğıtların geri dönüşümü, içecek şişeleri için depozito sistemleri hepsi birer tersine lojistik faaliyetidir. Tedarik Zinciri ve Lojistik Arasındaki İlişki Tedarik zinciri ve lojistik, çalışma alanlarının yakınlığı itibariyle sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, lojistik yönetiminden farklıdır ve daha geniş bir kavramdır. Aşağıda, lojistik yönetimi ile tedarik zinciri yönetiminin tanımı verilmiştir. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, nihai kullanıcıdan ham madde tedarikçisine kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak ürün, hizmet ve bilginin anahtar iş süreçlerine entegrasyonudur.

İki kavram arasındaki ilk fark, lojistik ve tedarik zincirinin başlangıç ve bitiş noktalarında göze çarpmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, firmalar arası iş süreçlerinin bütünleştirilmesi ile sağlanır. Tanımda da belirtildiği üzere lojistik faaliyetler, işletme içinde ve tedarik zinciri iş süreçlerinin bütünleştirilmesinde bir araçtır. Yönetsel düzeyler olarak incelendiğinde görülecektir ki tedarik zinciri yönetimi, daha üst kademede, stratejik seviyede ele alınmalıdır. Tedarik zincirindeki hangi firmalarla entegrasyona gidileceği, anahtar iş süreçlerinin neler olduğu, anahtar tedarikçiler ve müşterilerin kimler olduğu gibi soruların cevapları stratejik kararları oluşturacaktır. TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE SCOR MODEL Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli olarak tanımlanan SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), tedarik zinciri performans yönetimi için en çok kullanılan modeldir. 1996 yılında ortaya çalışan model, müşteri memnuniyetini esas alarak, tedarik zincirlerinin yönetimi için standart yöntem sunmaktadır. SCOR modeli, tüm tedarik zinciri yapılarını planlama, tedarik, üretim, dağıtım ve iade olmak üzere beş temel süreç ile tanımlamaktadır. Planlama süreci, tedarik, üretim ve teslimat gereksinimlerinin karşılanabilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesini amaçlar. Tedarik süreci, planlanan veya güncel talebin karşılanması için gerekli kaynakları sağlamaya ve programlamaya odaklanır. Üretim süreci ise sipariş ve talep tahminlerine göre üretimin gerçekleştirilmesini ve programlanmasını içerir. Dağıtım süreci temel olarak ürünlerin müşteri veya tüketicilere teslim edilmesini kapsar. İade süreci ise, tedarikçiye ham madde iadeleri ile üreticiye bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. SCOR Modeli aşağıda belirtilen bir dizi çalışmanın yapılmasıyla gerçekleştirilir. --Tedarik zinciri yönetim süreçlerine ilişkin standart tanımlamalar yapılır --Standart süreçler arasında ilişkiler kurulur --Süreç performansını ölçmek için standart ölçütler geliştirilir. --Sınıfında en iyi performansı elde etmek için süreç geliştirme çalışmaları yapılır. --Özgünlük ve işlevselliğe yönelik düzenlemelerde bulunulur. SCOR Modelin ortaya çıkış nedenleri şu şekilde açıklanabilir. (a) Tedarik zincirinde standardizasyona gitmek ve böylelikle tedarik zinciri süreçlerini tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler arasında oluşturabilmek için ortak bir yöntem, terminoloji ve standart kavramlar oluşturmak. (b) Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için bir alt yapı oluşturmak, süreç hedefleri ve performansı arasında karşılaştırmalar yapmak ve tedarik zinciri performansını değerlendirmek. SCOR model ile tedarikçinin tedarikçisinden başlanıp, müşterinin müşterisine kadar olan bütün ürün ve hizmet akışları ve buna ilişkin süreçler planlanır. Mevcut durum analizi yapılır, gelecekte olması istenen durum belirlenir, buna ulaşmak için gerekli çalışmalar yapılır. Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli (SCOR) SCOR modeli, dört düzeyden oluşmaktadır. 1. düzey beş temel yönetim süreci üzerine kurulmuştur ve süreç tiplerinin tanımlanmasından oluşmaktadır.bunlar: Planlama (plan), tedarik (source), üretim (make), dağıtım (delivery) ve iade (return). 2. düzeyde, süreç kategorileri, 3. düzeyde süreç elemanları, 4. Düzeyde ise görevler ve faaliyetlere ilişkin uygulamalar tanımlanır.

SCOR Modelin tedarik zinciri üyelerine sağladığı faydalar ise şu şekilde sıralanabilir: --% 16-% 18 Teslimat performansında gelişme. --% 25-% 60 Stoklarda azalma. --% 30-% 50 Çevrim süresinde iyileşme. --% 25-% 80 Doğru tahmin yapmada iyileşme. -- % 10-% 16 Toplam verimlilikte artış. --% 25-% 50 Tedarik zinciri maliyetlerinde azalış. --% 20-% 30 Sipariş karşılama oranında iyileşme. --% 10-% 20 Kapasite kullanımında artış. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi TZY nin amaçlarından değildir? a) Tedarik zinciri ilişkilerini güçlendirmek b) Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek c) Ham madde tedariğinden son kullanıcıya yapılan dağıtımla ilgili tüm entegre faaliyetleri yürütmek d) Bu işlemlerle ilgili enformasyonun verimli akışını sağlamak e) Stoksuz çalışmak 2. Sipariş işleminde yer alan adımların sıralaması aşağıdakilerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a) Sipariş hazırlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama Sipariş durumunu raporlama - Siparişi iletme b) Sipariş durumunu raporlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama -Siparişi iletme - Sipariş hazırlama c) Sipariş hazırlama - Siparişi iletme - Sipariş girme - Siparişi karşılama -Sipariş durumunu raporlama d) Sipariş girme - Siparişi karşılama - Sipariş durumunu raporlama -Sipariş hazırlama - Siparişi iletme e) Siparişi karşılama - Sipariş girme - Sipariş durumunu raporlama -Sipariş hazırlama - Siparişi iletme 3. Taşıma yolları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a) Hava yolu ile uzun mesafelere değerce büyük hacimce küçük ürünler taşınır. b) Deniz yolu oldukça yavaş ve nispeten güvenliği az olan taşımadır. c) Kara yolu taşımacılığı hızlı ve güvenlidir. d) Demir yolu, kara yolundan daha yavaş ama daha güvenilirdir. e) Deniz yolu ile hacimen fazla, değer olarak az ürünler taşınır. 4. Aşağıdakilerden hangisi envanter tutmanın sebeplerinden değildir? a) Müşteriye verilen hizmeti geliştirmek b) Üretim ve nakliye vb. konularda ölçek ekonomisini desteklemek c) Fiyatlardaki değişimlere karşı korunmak d) Olağanüstü durumlara karşı tedarikli olmak e) Şirket kaynaklarını yatırım maksadıyla kullanmak 5. Aşağıdakilerden hangisi koruyucu ambalajlama işleminin faydalarından biri değildir? a) Depolama işlemine yardımcı olmak b) Ürünün korunumunu desteklemek c) Ürün menşei hakkında bilgi vermek d) Taşıma işlemini kolaylaştırmak e) Teslim süresini kısaltmak 6. Aşağıdakilerden hangisi depolamanın birincil faydaları arasında değildir? a) Nakliye ve üretim maliyetleri düşer. b) Talep ve arz arasında koordinasyonu sağlar. c) İstihdama katkı sağlar. d) Satışları artırır. e) Üretim sürecinin önemli bir parçasıdır.

7. Aşağıdakilerden hangisinde tedarik zinciri doğru tanımlanmıştır? a) Başlangıç noktasından tüketim noktasına kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak şekilde firmalar arası iş birliği ve iş süreçlerinin entegrasyonudur. b) Başlangıç noktasından üretim noktasına mal ve hizmetlerin akışıyla ilgili faaliyetlerdir. c) Yüksek değerli ürünlerin taşındığı kanaldır. d) Bitmiş mamullerin dağıtım kanalları aracılığıyla tüketicilere ulaştırılması faaliyetidir. e) Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mal ve hizmet akışı, malların taşınması,depolanması ve planlanmasıdır. 8. Aşağıdakilerden hangisi tedarik zinciri iş süreçlerinden değildir? a) Müşteri İlişkileri Yönetimi b) Talep Yönetimi c) Taşıma yönetimi d) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme e) İadeler 9. Aşağıdakilerden hangisi lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri arasında sayılamaz? a) Küreselleşme b) Taşıma ve tedarik maliyetlerinin artması c) Çok sayıda yetişmiş lojistik uzmanının bulunması d) Tam zamanlı üretim sistemlerine geçilmiş olması e) Lojistik süreçlerin daha karmaşık hâle gelmesiyle uzmanlaşma ihtiyacının artması 10. Aşağıdakilerden hangisi Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modelinin (SCOR) beş temel süreci arasında yer almaz? a) Tahmin b) Planlama c) Tedarik d) Üretim e) Dağıtım Cevap Anahtarı:1.E, 2.C, 3.D, 4.E, 5.E, 6.C, 7.A, 8.C, 9.C, 10.A

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 2

ÜNİTE 2 TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ Strateji denilince uzun vadeli kararlar ve yön belirleme anlaşılmalıdır. Uzun vadeli olarak belirlenen kararların sonuçları da hemen değil belirli bir süre sonra kendini gösterecektir. Firmalar kendileri için en doğru stratejiyi belirlerken kısa vadeli çıkarlarını değil, uzun vadeli olarak ulaşmak istedikleri amaçlarını göz önünde bulundurmalıdırlar. TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİNİN ÖNEMİ VE ZORLUKLARI Üretim ve dağıtım tesislerinin küresel anlamda yayılmış olması, üretilen ürünlerin küre üzerinde çok farklı bölgelerdeki pazarlarda kullanıcılara ulaştırılması ve bu pazarlardaki farklı ihtiyaçlara göre ürünlerin farklı şekillerde sunulması gerekliliği tedarik zinciri yönetiminin önemini artırmıştır. Günümüzde artık marka firmalar değil bu marka firmaların tedarik zincirleri birbirleriyle rekabet hâlindedir. Örneğin otomobil piyasasındaki iki önemli firma, Ford ve Toyota, birbirleriyle rekabet hâlindedir dediğimizde aslında bu iki firmanın tedarik zincirleri boyunca faaliyet gösteren tüm zincir üyesi firmaların birbirleriyle rekabet hâlinde olduğunu kastetmekteyiz. Tedarik zinciri yönetiminin önemini artıran bir diğer husus bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerdir. Nitekim son yıllarda ortaya çıkan Elektronik Veri İletimi (İngilizcesi EDI, Electronic Data Interchange), internet, e-ticaret, RFID (Radio Frequency Identification) gibi teknolojiler sayesinde tedarik zincirlerindeki bilgi ve ürün akışları daha hızlı ve verimli hâle gelmiştir. Bu karmaşıklıkla baş edebilmek için büyük firmalar tedarik zinciri yönetiminde farklı coğrafyalarda farklı ortak firmalarla anlaşarak tedarik zinciri yönetiminde ortak firmalardan destek almaktadırlar. Sağlıklı ve başarılı bir tedarik zinciri değişimlere hızlı ve esnek cevap verebilmelidir. Farklı ülke ve kültürlerdeki kanunlar, gümrük mevzuatı, tüketim alışkanlıkları, sevkiyat işlemleri, ham madde bulunabilirliği, döviz kuru değişimleri vb. gibi konularda o bölgede uzman bir ekipten yararlanmalıdır. Gerektiğinde her ülkenin spesifik gümrük, ticaret, mevzuat ve politik teşviklerini iyi bilen yerel uzmanlarla çalışılmalıdır.iyi yönetilirse ve bu farklılıkların üstesinden gelinirse küresel olarak tanınmış bir marka ortaya çıkacaktır. (Örneğin, hızlı gıdada McDonalds, Burger King, vb., otomotivde Ford, Toyota, vb., elektronikte Sony, Samsung, vb.) Başarılı tedarik zincirlerinin bir diğer özelliği en son bilgisayar ve iletişim teknolojileri ile ürün ve bilgi akışını sorunsuz ve çok hızlı bir şekilde yapabilmeleridir. TEDARİK ZİNCİRİNDE BÜTÜNLEŞTİRME(ENTEGRASYON) AMACI Ana firma geminin dümeninde görev alırken diğer firmalar geminin diğer yerlerinde görev alan mürettebattır. Gemiyi en doğru şekilde gideceği yere selametle ulaştırmak gemi kaptanının görevidir. Benzer şekilde, tedarik zincirlerinin de kaptanları ana firmalardır. Gemiyi en son kaptanın terk edeceği gibi tedarik zincirini de en son ana firma terk eder. Tabi hiçbir firma gemisinin batmasını istemez. Bu nedenle gemi mürettebatını aynı hedefler doğrultusunda birleştirmek kaptanın görevidir. Buradaki birleştirmede dünyanın farklı ülkelerinde faaliyet gösteren, farklı kültürlere sahip üretici ve dağıtıcı firmaları kastediyoruz. Tedarik zinciri entegrasyonunda olmazsa olmazlardan biri hızlı iletişim araçlarıdır. Fakat bilginin hızlı akması o bilginin doğru olduğu anlamına gelmez.birleştirmedeki amaçlardan biri de bilgilerin mümkün olduğunca doğru aktarılması ve yönetilmesidir. Bilgilerin doğruluğunu ya da güvenilirliğini etkileyebilecek unsurlar;(1) veri saklama ve aktarımındaki aksaklıklar, (2) bilgi saklama eğilimleri, (3) coğrafi uzaklıklar nedeniyle iletişimsizlik problemleri, (4) eksik veri girişleri, vb. şeklinde sıralanabilir. En az, veri güvenliği kadar önemli bir diğer husus tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerdir. Tedarik zinciri üyeleri arasında güvene dayalı ve uzun vadeli ilişkiler kurulmuş olması o tedarik zinciri için önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Toyota üretim sistemini konu alan The Machine that Changed the World (Türkçesi Dünyayı Değiştiren Makine ) isimli kitabında James E. Womack tedarik zinciri üyeleri arasındaki güvene dayalı ve uzun vadeli iyi ilişkilerin ne kadar olumlu sonuçlar sağladığını örneklerle anlatmıştır. Yalın tedarik zincirinde tedarikçiler kendi aralarında ve ana firmayla her türlü bilgiyi birbirleriyle paylaşırken, geçmişteki kitle üreticilerinde tedarik zinciri üyeleri birbirlerinden bilgi saklamaktadırlar. Tedarik zincirini bütünleşik ve ahenk içinde çalıştıran marka firmalar bugün hayatta kalabilmiş, birbirinden bilgi saklayan ve tedarik zincirinde yeterince bütünleşememiş firmalar ise başarısız olmuşlardır. Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Endüstriyel ağlar, bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir. Örneğin Procter & Gamble (dünya çapında bir firma olup şampuan, temizlik ürünleri vb. üreticisidir) firması endüstriyel ağ sistemi sayesinde ham maddeden son müşteriye kadar tedarik zinciri boyunca tüm ürünlerinin durumunu izleyebilmektedir.

İki tür endüstriyel ağ mevcuttur: Dikey ve Yatay. Dikey endüstriyel ağ bir firmanın alt tedarikçileri ile ya da kendinden sonraki dağıtıcıları ile sistemlerini paylaşmasıdır. Yatayendüstriyel ağ ise bir firmanın rakipleri de dâhil endüstrideki diğer tüm firmalar ile bilgi paylaşmasıdır. TEDARİK ZİNCİRİ KARARLARI Küreselleşmenin karşımıza çıkardığı ve tedarik zincirini karmaşıklaştıran başlıca unsurlar; (1) tedarik zinciri ağlarının büyük ölçekli ve çok boyutlu hâle gelmesi, (2) karar alma mekanizmasının hiyerarşik yapısı, (3) çeşitli girdi ve süreçlerin rassallığı ve öngörülemezliği ve (4) tedarik zinciri elemanları arasındaki etkileşimlerin dinamik yapısı şeklinde sıralanabilir. İyi yönetilen bir tedarik zincirinde hem üretim ve sevkiyat akışı en iyi şekilde öngörülmeli (tahmin edilmeli) hem de öngörülenin dışında bir durum söz konusu olduğunda en uygun değişiklik kararları zamanında verilebilmelidir. Ana firma kötü performans gösteren bir tedarikçi ile çalışmayı durdurup ya da işin büyük kısmını ondan alıp başka bir tedarikçiye verebilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirindeki uygulamaların yeni firmaya baştan öğretilmesi ya da ona adapte edilmesi gerekmektedir. En iyi durum aynı tedarikçi firmalarla uzun vadeli ilişkiler içinde olmak ve bu ilişkiyi zaman içinde geliştirerek verim artışları sağlamaktır. Karar Türleri Tedarik zincirlerindeki temel karar alanlarını dört grupta inceleyebiliriz: Satın alma ve edinim (procurement) kararları, Üretim kararları, Dağıtım (bayi, dağıtım kanalları) kararları, Lojistik (taşıma, depolama) kararları. Satın Alma ve Edinim (Procurement) Kararları Satın alma ve edinim kararları tedarikçi seçimi, sevkiyat şekli, stokların tedarikçi tarafından yönetilmesi (İngilizce Vendor Managed Inventory, VMI), ve optimal (en uygun) edinim politikası gibi kararları içermektedir. Tedarikçi seçim kararları: Ham madde, satın alınan yarı mamuller,dışarıya yaptırılan ara işlemler (kaplama vb.) makine yedek parça, vb. gibi hizmet ya da ürünler hangi tedarikçilerden ve hangi şartlarla temin edilecektir? Tedarikçiden direkt teslimat: Depolama ihtiyacı ortadan kaldırılarak malzemeler direkt olarak üretim tesisimize sevk edilebilir mi?bu seçenek mümkün olduğunda gerekli alt parçalar tam zamanında (Just in Time) üretim tesislerimize sevk edilerek gereksiz yere fazla stoklama yapmanın önüne geçilebilir. Bunu gerçekleştirebilmek için günümüzde Süt Dağıtımı (Milk Run Distribution) adı verilen yöntem kullanılmaktadır. Satıcı (tedarikçi) tarafından yönetilen stoklar (Vendor managed inventories, VMI): Stokların tedarikçi (satıcı) tarafından yönetilmesi (VMI) günümüzde yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. Bu şekilde ana firma bu alt parçaların stok yönetimi ile ilgili tüm kararları ve buna ilişkin tüm sıkıntıları tedarikçi firmaya devretmiş olur. Örneğin bir plastik dış cephe boya firması boya kutusu tedarikçisi ile anlaşarak kutuların stoklanması ve üretim alanına dolum için sevk edilmesi işlemlerini tamamen tedarikçi firmaya devretmiştir. Optimal edinim politikası: Alternatif edinim stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırması yapılarak farklı seçeneklerin ne gibi sonuçlar vereceği tahmin edilmeli ve ona göre edinim politikası belirlenmelidir. Üretim Kararları Tesis planlama kararları: Tesis planlama kararları stratejik kararlar olup firmaların gelecekteki büyüme planları da göz önünde bulundurularak yapılmalıdır. Yer seçiminde pazara yakınlık,ham maddeye yakınlık, işgücü maliyetleri, taşıma maliyetleri, altyapı (enerji, su, finans vb.) olanakları gibi konular değerlendirilmelidir. Ürün seçimi kararları: Hangi ürünlerin üretileceği ve bunların hangi tesislerde üretileceği ile ilgili kararlardır. Kapasite planlama kararları: Sahip olunan her bir tesiste ne kadar kapasiteye ihtiyaç olacağı belirlenmeli ve bu doğrultuda yeni tesis ihtiyaçları da önceden tahmin edilmelidir. Stok kararları: Her bir merkezde hangi malzeme/yarı mamul/ürünlerden ne kadar stok yapılacağına ilişkin kararları içermektedir. Stok kararlarında en önemli iki soru stokların ne kadar miktarda yenileneceği (yeni stok yapılacağı) ve ne zaman yenileneceğidir. Stokla ilgili maliyetler elde tutma maliyeti, elde tutmama (yok satma) maliyeti, sipariş maliyeti olarak sayılabilir. Bunlar içinde elde tutma maliyetini (depolama, işçilik, kira, nemden koruma vb.) ölçmek nispeten kolay iken, yok satma maliyetini sayısal olarak ölçmek çok daha zordur. Dağıtım Kararları Dağıtım tesisleri ile ilgili kararlar: Ne tür dağıtım merkezlerine ihtiyacımız olduğu ve bunların hangi ürün akışları için kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Dağıtım kanallarında kendi tesislerimiz olabileceği gibi başka firmaların dağıtım kanallarını da kullanabiliriz. Yer seçimi kararları: Dağıtım tesislerinin ve aktarma noktalarının nerede olması gerektiği ile ilgili kararlardır. Coğrafi olarak yol şartlarının ve trafik durumuna göre uygun bölgelerin seçilmesi burada önem arz etmektedir.

Müşteri tahsisi: Hangi tesislerin hangi müşteri grubuna hizmet vereceği ile ilgili kararlardır. Tesis stok yönetimi: Her bir dağıtım tesisinde hangi üründen ne kadar stok bulundurulması gerektiği ile ilgili kararlardır. Tesislerin stok yönetimi merkezden bağımsız olarak yönetildiğinde en iyi sonuçları verir. Optimal dağıtım stratejisi: Alternatif dağıtım stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun dağıtım rotası belirlenmelidir. Lojistik Kararlar Lojistik mod seçimi: Tedarik zinciri boyunca ürünleri taşırken hangi taşıma modlarının kullanılması gerektiği ile ilgilidir. Taşıma modları (türleri) kara taşımacılığı, deniz taşımacılığı, hava taşımacılığı, demir yolu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığı şeklinde sınıflandırılabilir. Bazı durumlarda (örneğin deniz aşırı ülkelere yapılan seviyatlarda) büyük yığın hâlindeki ürünler için en uygun çözüm deniz taşımacılığı olabilmektedir.boru hattı taşımacılığı ise sıvı ya da gaz tipi ürünlerin (petrol, doğal gaz vb.) taşınmasında en uygun seçenek olmaktadır. Taşıma modu seçiminde birden çok taşıma modu kullanılması yaygın bir uygulama olup buna modlar arası taşıma intermodal transport ya da kombine taşımacılık adı verilmektedir. Liman seçimi: İthalat ve ihracatlarda hangi limanların kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Direkt teslimat: Hangi ürünlerin direkt olarak üreticiden müşteriye teslim edilmesi gerektiği ile ilgili kararlardır. Optimal taşıma stratejisi: Alternatif taşıma stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun taşıma stratejisi belirlenmelidir. Yap ya da Satın Al Kararı İşletmelerin kendi ürün ya da malzemelerini dışarıdan satın almak yerine kendilerinin üretmesini gerektirecek durumlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük üretim maliyeti Güvenilir veya uygun olmayan tedarikçiler Yeterli arzı (miktar) garanti etme Kapasite fazlası iş gücünü kullanma Arzu edilen kaliteyi elde etme Özel tasarım ve kaliteyi koruma İşletmelerin ürün ya da malzemelerini kendilerinin üretmeyip dışarıdan satın almalarını gerektirecek durumlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük edinme maliyeti Yetersiz kapasite Stok maliyetini azaltma Alternatif tedarik kaynakları temin etme Ürünlerin patent ile korunuyor olması Dikey Bütünleşme Dikey bütünleşme ile daha önce başkasından satın alınmakta olan mal veya hizmetleri kendi bünyemizde yapabilme kabiliyetinin geliştirilmesi kastedilmektedir. Dikey bütünleşme ileriye veya geriye doğru bütünleşme şeklinde olabilir. İleriye doğru bütünleşmede firma tedarik zincirinde kendinden sonraki (tüketiciye doğru) zincir faaliyetlerine yönelmekte iken, geriye doğru bütünleşmede firma kendinden önceki (ham maddeye doğru) zincir faaliyetlerini kendi yapar hâle gelmektedir. Örneğin, otomobil üreticisi bir firma otomobilde kullanılan çelik parçaların ya da çeliğin üretimine de el attığında geriye doğru dikey bütünleşme yoluna gitmiş demektir. Eğer bu firma üretilen otomobilleri tüketicilere sunabilmek için bir otomobil bayisi açar ve dağıtım işine girerse bu durumda da ileriye doğru dikey bütünleşme yapmıştır. Benzer şekilde elektronik devre üreten bir firma devrelerde kullanılan yongaların üretimine girerse bu geriye doğru dikey bütünleşme olur.aynı firma bilgisayar ya da beyaz eşya üretimine başlarsa bu da ileriye doğru dikey bütünleşme anlamına gelir. Tam dikey bütünleşme (full vertical integration) bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir.eğer bir firma ham maddeden tüketiciye kadar tüm zincir aşamalarını kendi sahiplenmişse tam dikey bütünleşme sağlamış demektir. STRATEJİK TEDARİK SEÇENEKLERİ Tedarik zincirinde strateji belirlerken akla gelen ilk hususlardan biri az sayıda tedarikçi ile mi yoksa çok sayıda tedarikçi ile mi çalışılması gerektiğidir.japon otomobil üreticilerinin (Toyota, Honda) yalın uygulamaları, az sayıda tedarikçi ile uzun vadeli stratejik tedarikçi ortaklığı kurulmasının avantajlı bir uygulama olduğunu ortaya koymuştur. birçok tedarikçi ile anlaşma yaparak, tedarikçileri birbirleri ile rekabet ettirmek fiyat avantajı sağlayabilir. Son olarak, doğal afetler, ekonomik ya da politik nedenlerle tek bir tedarikçiye bağımlı olmak yerine alternatif tedarik kaynakları geliştirmek de bir strateji olarak seçilebilir.

Az sayıda tedarikçi stratejisinin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: Parça başına tek bir ya da en fazla 2 ya da 3 tedarikçi olması, Güvene dayalı uzun vadeli birlikteliğin sağlanması, Kalitenin sürekli olarak birlikte iyileştirilme hedefi, Aynı şekilde maliyetlerin de sürekli olarak iyileştirilmelerle azaltılmaya çalışılması, Tam zamanında teslimat (Just in Time) uygulaması, Kullanım noktasına teslimat, Sık aralıklarla ve küçük partiler hâlinde sevkiyat yapılması, Düşük fiyatlar (tedarikçiden satın alma fiyatı), Yıl boyunca büyük hacimli üretim ve satın alma, Tedarikçinin tesislerine sık ziyaretler ve problemlerin zamanında ve birlikte çözülmesi, Ayrıcalıklı ve tedarikçiye özel sözleşmeler. Keiretsu Zincirleri Bir diğer Japon öğretisi stratejik tedarik zinciri ortaklığı keiretsu sistemleridir. Aslında keiretsu ile stratejik tedarikçi ortaklığı kavramları birbirleri ile bağlantılı olup günümüzdeki Japon otomotiv firmalarının başarısını borçlu oldukları en temel prensiplerdendir. Keiretsu, kısaca, ana firmanın tedarikçilerini bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında topladığı bir ortaklık zinciridir. Aynı keiretsu zinciri içinde bulunan firmalar karşılıklı olarak küçük yüzdeler hâlinde ve değişen oranlarda birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Bu sayede firmalar birbirlerine zarar verebilecek eylemlerden çekinirler. Aksi takdirde kendilerinin sahip olduğu hisseler de zarar görebilecektir. Özellikle her keiretsu zincirinin içinde mutlaka bir finans kuruluşu bulunmaktadır. Finans kuruluşları keiretsu zinciri içinde faaliyet gösteren diğer firmaların parasal olarak desteklenmesi amacını gütmektedir. Keiretsu Zincirinde faaliyet gösteren bazı firmalar Mitsubishi Mitsubishi Motors, Mitsubishi Electric, Mitsubishi,Heavy Industries, Nippon Oil, Nikon, Mitsubishi Bank, Mitsui Sony Corporation, Toshiba, Sony Computer,Entertainment, Mitsui Bank, Sumitomo Mazda, NEC, Sumitomo Bank, Fuyo Yamaha, Nissan, Canon, Hitachi, Fuji Bank, Dai-Ichi Kangyo Isuzu, Kawasaki Heavy Industries, Sanwa Sharp Corporation, Sanwa Bank, Tokai Toyota, Suzuki Motor, Daihatsu, Tokai Bank, IBJ Fuji Heavy Industries, Nippon Soda, Industrial Bank of Japan, Yukarıdaki keiretsu zincirleri içinde parasal olarak en büyük olanı Toyota firmasının da içinde bulunduğu Tokai keiretsu zinciridir ki bu zincir Toyota Grubu olarak da bilinir. Diğer Tedarik Stratejileri Tedarik zincirini daha iyi kontrol edebilmek için bir diğer strateji dikey bütünleşme yoluna giderek tedarikçileri satın almak ve bu alt üretimleri de firmanın kendi bünyesine katmaktır. Bu stratejinin avantajlı yönü üretim verimliliğini artırarak maliyetlerin düşürülebilmesi, üretimin daha iyi kontrol edilebilmesi ve ölçek ekonomisinden yararlanarak taşıma vb. maliyetlerin azaltılmasıdır. Son olarak, tedarik zinciri stratejilerinden biri de sanal şirket uygulamasıdır.sanal şirket uygulamasında ana firma tedarikçileri ile gerektikçe iş yapma üzerine kurulu bir sanal şirket yapısı oluşturur. Sanal olarak birbirine bağlı fakat birbirinden bağımsız firmalardan oluşan bu yapıda firmalar birbirleri ile gelişmiş iletişim teknolojilerini (internet, bilgisayar, business to business, EDI vb.) kullanarak veri alışverişi sağlarlar. Çapraz Yükleme (Cross Docking) Dağıtım sürecini daha verimli yapabilmek için günümüzde küresel olarak faaliyet gösteren büyük firmalar yeni bir lojistik teknik olan çapraz yükleme (İngilizcesi cross-docking ) (ya da çapraz sevkiyat) yönteminden faydalanmaya başlamışlardır. Bu sistemde bitmiş ürünler direkt olarak üreticiden alınmakta, gideceği hedefe göre sıralanmakta ve sonra da direkt olarak müşteriye (ya da mağazaya) sevk edilmektedir. Örnek:Dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan Walmart firması tedarik zincirindeki belirli firmalar arasında çapraz yükleme yöntemini kullanarak stok maliyetlerini minimize etmeyi başarmıştır. Ülkemizde de Migros firması belirli bazı ürünlerin sevk işlemlerinde çapraz yükleme prensibinden faydalanmaktadır. Çok basit bir anlatımla çapraz yüklemeyi kafamızda canlandırmak istersek,örneğin süt ürünlerini çapraz yükleme ile dağıttığımızı düşünelim. X, Y ve Z marka sütler farklı üretim tesislerinde üretilip farklı kamyonlarla aktarma bölgesine ulaşmış olsun. Burada X, Y, Z marka sütler boşaltılıp, sıralanarak karşı tarafta A, B ve C süper market mağazalarına gidecek olan kamyonlara yüklenir. Burada indirilen ürünler fazla beklemeden karşı taraftaki kamyonlara yüklenirler. Yani burası bir depo değil sadece bir geçiş ya da aktarma bölgesidir.

Her güzel uygulamanın bir zorluğu olduğu gibi çapraz yükleme uygulamasının da zorlukları vardır. Çapraz yükleme yönteminin kullanılabilmesi için ürünler tedarikçinin üretim tesisinden çıkacakları anda ya da aktarma bölgesinden çıkacakları anda gidecekleri hedef mağazaların bilinmesi gerekir. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Stratejisi Dış kaynak kullanımı (İngilizce outsourcing), bir işletmenin en iyi yaptığı ve yetkinlik sahibi olduğu ana faaliyetlere odaklanarak, kendi temel faaliyet alanına girmeyen faaliyetleri kendisi dışındaki işletmeler kanalıyla yaptırmasıdır. Üçüncü Parti Lojistik (3PL) kavramında birbiriyle iş yapan satıcı (tedarikçi) ve müşteri firma arasında üçüncü bir lojistik firması olmakta ve bu üçüncü parti lojistik firması satıcı ve müşteri arasındaki ürün ve hizmet akışını gerçekleştirmektedir. Tam Zamanında (Just in Time) Üretim, Satın Alma ve Stoklama Tam zamanında üretim, satın alma ve stoklama ihtiyaç duyulan ürün, malzeme ya da hizmetlerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Tam zamanında üretimi başarıyla uygulayabilen firmalar stok maliyetlerini en aza indirerek pazardaki talebe hızlı cevap verebilirler. Temel olarak just in time yaklaşımının ana prensibi şu şekilde özetlenebilir: Her an malzeme için katma değer yaratılmalıdır. Just in time yaklaşımının ana hatlarını aşağıdaki gibi dört madde hâlinde özetleyebiliriz: Just in time katma değeri olmayan tüm faaliyetleri azaltmaya çalışır. Tesis içi stokun azaltılması: İhtiyaç duyulan yere mükemmel bir şekilde dağıtımları sağlanırsa ham madde stoku gerekmez.parçalar, gerektikçe, küçük partiler hâlinde, doğrudan, kullanan departmana gönderilmelidir. Hareket hâlindeki stokların kaldırılması: Hareket hâlindeki stok, tesis ile malzeme tedarikçisi arasında akan stoktur. Malzeme akımı ne kadar kısa sürerse, stoklama ve ulaştırma masrafları o kadar az olur. Kalite ve güvenilirlik geliştirme: Gelişmiş kalite ve güvenilirlik elde etmek için, satıcılar ve alıcılar karşılıklı anlayış ve güvene sahip olmalıdır. Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Bugün dünyada birçok başarılı firma Japon firmaların başarıyla uyguladığı ve dünyaya tanıttığı Stratejik Tedarikçi Ortaklığı kavramını benimsemiş ve uygulamaktadır. Bu yaklaşımda ana firma tedarikçi firmalarıyla yakın tedarik etkileşimlerini işbirliği ile yürütmekte ve aradaki ilişkinin uzun vadeli ve güvene dayalı olmasını vurgulamaktadır. Stratejik tedarikçi ortaklığı kurmak istenilen tedarikçilerin ilk aşamada çok dikkatli seçilmesi gerekir. Bu aşamada ana firma mümkün olan en iyi tedarikçileri seçer. Birlikte yola çıktığı tedarikçilerle hep sıkı işbirliği içinde ve sürekli temas halinde çalışır. Uzun vadeli tedarik zinciri ilişkilerinin sağlıklı yürütülebilmesi için ana firma çalışanları altı ay ya da bir sene gibi sürelerle tedarikçi firmalarda görev almalı, orada işlerin nasıl yürüdüğünü, problemlerle karşılaşıldığında nasıl çözüm bulunduğunu ve genel anlamda kültürün nasıl biçimlendiğini iyi anlamalıdır. Stratejik tedarikçi ortaklığında önemli hususlardan biri de tedarikçi firmanın ana firmaya mümkün olduğunca yakın bölgelerde yerleşmiş olmasıdır. Uzak bölgelerdeki tedarikçilerden gelen sevkiyatlar daha büyük olasılıkla kaza, trafik, grev ya da doğal afet gibi aksaklıklara maruz kalabilecektir. Tedarikçi firmalar uzaklıktan kaynaklanan coğrafi dezavantajlarından ve maliyetlerden kısmen kurtulabilmek için bazı lojistik yöntemlerden faydalanabilirler. Örneğin uzak mesafelerdeki farklı hedef noktalarına yapılacak olan sevkiyatları birbirleriyle birleştirerek taşıma maliyetlerini minimize edebilirler. Coğrafi uzaklık dezavantajı ile baş edebilmenin bir yolu da yap ve sakla stratejisidir. Yap ve sakla stratejisinde uzak bir bölgede üretimi olan bir tedarikçi firma, müşterisine yakın bir bölgede bir depo satın alır ya da kiralar, ürettiği ürünleri bu depoya sevk ederek sipariş gelmeden önce orada bekletir, sonra da müşteri siparişi gelince yakın bölgedeki bu depodan sevkiyat yapar. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir? a) Dikey bütünleşme b) Tedarik zinciri yönetimi c) Satıcı tarafından yönetilen stok d) Sanal bütünleşme e) Müşteri ilişkileri yönetimi

2. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak sevk edilmektedir? a) Müşteriye etkin cevap verme sistemi b) Planlama, tahmin ve ikmal işbirliği (CPFR ) c) Simülasyon (benzetim) yöntemi d) Dikey bütünleşme e) Süt dağıtımı (Milk Run) yöntemi 3. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin daha önce başkasından satın almakta olduğu mal veya hizmetleri bu faaliyet alanlarına girerek kendi bünyesinde yapabilir hâle gelmesidir? a) Pazar ortaklığı b) Keiretsu c) Tedarik zinciri sahipliği d) Yatay organizasyon e) Dikey bütünleşme 4. Aşağıdaki durumlardan hangisinde bir firma ürünü kendi üretmeyi seçer? a) Satın alma maliyeti üretme maliyetinden düşükse b) Üretim için yeterli kapasitesi yoksa c) Stok maliyetlerini azaltmak istiyorsa d) Üretme maliyeti satın alma maliyetinden düşükse e) Ürünü üretme hakkı (patenti) tedarikçiye aitse 5. Aşağıdakilerden hangisi bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir? a) Dikey bütünleşme b) Tam dikey bütünleşme c) Yatay bütünleşme d) Sanal bütünleşme e) Değer zinciri 6. Aşağıdakilerden hangisinde bitmiş ürünler direkt üreticiden alınıp, gideceği yere göre sıralanıp sonra direkt olarak müşteriye sevk edilir? a) Tersine lojistik b) Süt dağıtımı (milk run) c) Keiretsu d) Çapraz yükleme (cross docking) e) Hızlı sevkiyat 7. Aşağıdakilerden hangisi birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu hâlinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir? a) Keiretsu b) Poka yoke c) Kanban d) Tam dikey bütünleşme e) Sanal ortaklık 8. Aşağıdakilerden hangisinde müşterilerle olan sevkiyat, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen dış lojistik firmaya devredilir? a) Tam dikey bütünleşme b) Dikey bütünleşme c) Üçüncü parti lojistik d) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) e) Tam zamanında üretim