KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2007

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2007

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI KAMU ÖRGÜTLERİNDE MOTiVASYON VE İŞ TATMİNİ CENGİZ TÜMGAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No: Bu Tez 28/06/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yrd. Doç. Dr. Zeynep HATUNOĞLU Yrd. Doç. Dr. Mehmet Cevher MARİN DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdür Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAMU ÖRGÜTLERİNDE İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON DANIŞMAN: Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yıl : 2007, Sayfa: 40 Jüri : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL : Yrd. Doç. Dr. Zeynep HATUNOĞLU : Yrd. Doç. Dr. Mehmet Cevher MARİN Bir kurumun öncelikli amacı başarıya ulaşmak olduğuna göre insan kaynakları yönetimi bu amaca ulaşmak üzere çalışanların yönetiminin yanı sıra onların işe alınması, eğitimi, motivasyonu, iş tatmini, sosyal faaliyetlere katkısı konularında ilgilenme zorunluluğu kaçınılmazdır. Küreselleşme sürecinde enformasyon ve bilgi teknolojilerinden daha çok yararlanılarak gelişmiş ülkeler düzeyinde bir kamu personel sistemi ve kamu yönetimi örgüt yapısına sahip olabilme artık çok önemli bir gereklilik durumundadır. Bu proje ile örgütlerinde motivasyonu etkileyen faktörleri ve iş tatmini ile ilgili daha önceden yapılmış çalışmaları inceleyerek en çok kolay görülen yöntemleri değerlendirip sonuç ve önerilerde bulunulmuştur. Kamu çalışanlarının incelenen çalışmaları ışığında motivasyonlarını arttıran en önemli faktörlerin ücret eşitliği, takdir edilme, yükselme olanaklarının verilmesi, görüş ve fikirlerinin alınması gibi faktörlerdir. Kamu sağlık alanında çalışanların motivasyonla ilgili çalışmaların zayıf olduğu, bunun giderilmesi için sağlık çalışanların yükselme olanağının sağlanması, iş yükü ve çalışma sisteminin yeterli personel istihdamı ile tekrar düzenlenmesi, katılımın sağlanması, sosyal etkinliklerin ve fiziksel imkânların sağlanması çalışmaları önerilmiştir. i

Kamu çalışanlarından akademisyenlerin işin niteliğinden, kurum imajından, yöneticiden ve yönetsel yaklaşımdan tatmin olmalarına karşın ücret artışı, üniversite olanaklarından eşit yararlanmaları, yeni fikir ve davranışlara fırsat verilmeleri ve problemlerin hızla çözülmeleri konusunda desteklenmesi gerekmektedir. Sonuç olarak kamu çalışanları manevi ödüller yanında maddi ödüllerle desteklenmelidir. Kamu örgütlerinde çalışanların takdir edilmesi çalışanların iş tatmini duygusunu arttırmaktadır. Aynı işi yapan çalışanlar arasındaki ücret adaletsizliği kişiler arasında huzursuzluğa neden olduğu için bu adaletsizliğin giderilmesi gerekmektedir. Ayrıca çalışanlara yükselme olanakları verilmesi işe karşı motivasyonlarını arttırmakta olduğu saptanmaktadır. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, İş tatmini. ii

DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA Project JOB SATISFACTION AND MOTIVATION IN THE PUBLIC ORGANISATION Supervisor: Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL Year : 2007, Pages: 40 Jury : Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL : Assist. Prof. Dr. Zeynep HATUNOĞLU : Assist. Prof. Dr. Mehmet Cevher MARİN Since the main aim of an organization is the achievement, it is inevitable that human resources management should deal with hiring the employees, their education, motivation, job satisfaction, contribution to the social activities as well as their management. In the globalization process, to have a public employee system and public management organization structure at developed countries level by using the information technology more is now an important necessity. In this project, reviewing the literature on the factors affecting motivation and job satisfaction in the organization, we evaluated the easiest methods and make some conclusions suggestions. In the lights of public employees works, the most important factors affecting the motivation seem as to be the equality in payment, being appreciated, being given the promotion opportunities, and getting their opinions. In public health area, it was determined that the studies on the motivation of employees were not enough and in order to eliminate this situation it was suggested that promotion opportunities should be provided for the health employee, the work load and system should be rearranged with iii

the hire of enough employee, and the works on participation, social activities and physical facilities should be provided. Although the academicians from the public employees are satisfied with their organization image, manager, and the management approach, it is suggested that payment increase, equal benefit from the university facilities, opportunities for the new ideas and behaviors, and quick solutions for their problems should be supported. As a result, the public employees should be supported with the financial awards besides the moral considerations. The appreciation of public employees increases the job satisfaction feeling. Injustices among the employees doing the same job cause disquiet, so this inequality should be eliminated. Moreover, it was determined that to give the employees the promotion opportunities increases motivation to the work. Keywords: Motivation, job satisfaction. iv

ÖNSÖZ Yüksek Lisans eğitimimin her aşamasında destekleriyle bana güç veren başta Prof. Adnan Çelik olmak üzere, Doç. Dr. İsmail BAKAN, Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN a vede proje danışmanım Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL e teşekkürlerimi sunuyorum. Ayrıca projemin her aşamasında fikir ve düşünceleri ile maddi ve manevi desteğini benden esirgemeyen fedakâr eşime sonsuz teşekkürlerimi sunarım. KAHRAMANMARAŞ - 2007 v

İÇİNDEKİLER ÖZET...I ABSTRACT...III ÖNSÖZ...V İÇİNDEKİLER...VI ÇİZELGELER DİZİNİ...VIII ŞEKİLLER DİZİNİ... IX 1. GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Giriş... 1 1.2. Motivasyon Kavramı ve Süreci... 1 1.3. Yönetim ve Yönetici Açısından Motivasyonun Önemi... 4 1.4. Yönetim Kurumları Motivasyon İlişkisi... 7 1.4.1 Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon... 7 3.2.2. 1.4.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı... 6 3.2.3. 1.4.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı... 8 3.3. 1.4.2. Neo Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon... 9 3.4. 1.4.2.1. Hawthorne Araştırmaları... 10... 1.4.2.2. Dougles Mc Gregor un X ve Y Kuramı... 10 1.4.3. Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon... 11 1.4.3.1. Sistem Yaklaşımı... 12 1.4.3.2. Durumsal Yaklaşım... 12 1.5. Kamu Örgütlerinde Kullanılan Motivasyon Araçları... 13 1.5.1. Ekonomik Araçlar... 14 1.5.1.1. Ücret Artışı... 14 1.5.1.2. Primli Ücret... 14 1.5.1.3. Kara Katılma... 15 1.5.1.4. Ekonomik Ödüller... 15 1.5.2. Psikolojik Araçlar... 15 1.5.2.1. Çalışmada Bağımsızlık... 16 1.5.2.2. Sosyal Katılım... 16 1.5.2.3. Değer ve Statü... 16 1.5.2.4. Gelişme ve Statü... 17 1.5.2.5. Çevreye Uyum... 17 1.5.2.6. Öneri Sistemleri... 17 1.5.2.7. Psikolojik Güvence... 17 1.5.2.8. Sosyal Uğraşlar... 18 1.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar... 18 1.5.3.1. Katılım... 18 1.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Verme... 18 1.5.3.3. İş Kendisi... 19 1.5.3.4. İş ve Görev Tasarımı... 19 vi

1.5.3.5. Yükselme ( Terfi )... 20 1.5.3.6. Çalışma Grupları... 20 1.5.3.7. İş Ortamı ve Şartları... 20 1.5.3.8. Eğitim ve Yükselme... 21 1.5.3.9. Rekabet... 21 1.5.3.10. Esnek Zaman Uygulamaları... 21 3.2.2.1.5.3.11. Örgütsel Kurallar ve Cezalandırmalar... 22 1.6. İş Tatmini... 22 1.7. İş Tatmini ve Motivasyon Kuramları... 23 1.7.1 Maslow un İhtiyaçları Hiyerarşisi Kuramı... 23... 1.7.2. Herzberg in Çift Faktör Kuramı... 25 1.7.3. Adams ın Eşitlik Kuramı... 26 1.7.4. David Mc Clelland ın Başarma İhtiyacı Kuramı... 26 1.7.5. V.H Vroom un Beklenti Kuramı... 27 1.7.6. Adelfer in VİG (ERG) Kuramı... 29 1.7.7. İş Özellikleri Modeli... 29 1.7.8. Corner Modeli... 30 1.7.8.1. Porter İhtiyaç ve Tatmin Anketi... 30 1.7.8.2. Minnesoto Tatmin Anketi... 31 1.7.8.3. İş Tatmin Ölçeği... 31 1.8. Kamu Kurumlarında İş Tatmini... 31 2. KAMU KURUMLARINDA MOTİVASYON VE İŞ TATMİNİ HAKKINDA YAPILAN ÖRNEK ALAN ÇALIŞMALARI... 33 2.1.Kamu Kurumlarında Motivasyon Hakkında Yapılan Örnek Alan Çalışmalar 34 2.2. Kamu Kurumlarında İş Tatmini Hakkında Yapılan Örnek Alan Çalışmaları 35 3. KAMU KURUMLARI ve ÖZEL SEKTÖR ARASINDAKİ FARKLAR.. 38 4. SONUÇ VE ÖNERİLER... 39 KAYNAKÇA... 41 ÖZGEÇMİŞ... 46 vii

ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 1.1 Örgüt Çalışanları Motive Eden Faktörler. 5 Çizelge 1.2 Maslow un ihtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg in Çift Faktör Kuramının Karşılaştırılması...... 25 viii

ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1 Motivasyon Süreci. 3 Şekil 1.2 Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi..24 ix

1. GENEL BİLGİLER 1.1 GİRİŞ Çağdaş toplumların karşılaştığı en önemli sorunlar hiç şüphesiz ki kamusal hizmetlerin üretimi ve sunulmasını kapsamaktadır. Son yirmi yılda, bu sorunlar toplumsal ve teknolojik gelişmelere paralel olarak artmıştır. Özellikle kırsal alanın zorlamasıyla oluşan göç olgusu kentlerin nüfusunun hızla artmış, kamusal hizmetlerin üretimi ve sunumunda yetkisizlikler ve adaletsizlikler ortaya çıkartmıştır. Kamusal hizmetlerin daha etkili bir şekilde sunulmasına yönelik yönetsel erk kamu kurumlarının sayısını ve türünü artırmasına rağmen sorunları çözememiştir. Çünkü kamusal alanın modernleşmesinin teknik bir sonucu sivil bir yurttaşla kamu kurumlarının ilişkisi artmakta ve talepleri farklılaşmaktadır (Sennet, 1996: 35). Kaliteli kamu hizmetlerinin üretilmesi ve sunulmasında temel ilke kamunun iyi yönetilmesi dir. İyi yönetim kavramının temelinde ise, vatandaşların kaliteli kamusal hizmet talebinin karşılanması yatmaktadır. Vatandaşlar; eğitim, sağlık, emniyet, belediye hizmeti ve bireylerin devletle ilişkilerini sağlayan kamu kurumlarında hizmet talep ederler. Devletlerin modernleşme seviyesi kamu hizmetlerinin vatandaşlarına ulaştırma düzeylerine göre değerlendirilir. Pratikte iyi yönetim kavramının gerçekleştirilmesi, ancak bu hizmetlerin ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile mümkündür. Bu nedenle kamu kurum ve kuruluşlarının ürettiği ve sunduğu hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi önem taşımaktadır (Yılmaz, 2006: 68). Bir kurumun öncelikli amacı başarıya ulaşmak olduğuna göre insan kaynakları yönetimi bu amaca ulaşmak üzere çalışanların yönetiminin yanı sıra, onların işe alınması, eğitimi, motivasyonu, iş tatmini, sosyal faaliyetlerine katkı, kariyer planlaması, performans değerlendirmeleri gibi konularla ilgilenme zorunluluğu kaçınılmazdır. Küreselleşme sürecinde enformasyon ve bilgi teknolojilerinden çok daha oranda yararlanılarak gelişmiş ülkeler düzeyinde bir kamu personel sistemi ve kamu yönetimi örgüt yapısına sahip olabilmek artık çok önemli bir gereklilik durumundadır. Son yıllarda özel kurumlarda olduğu gibi kamu kurumlarında da kalite çalışmaları hız kazanmıştır. Toplam Kalite Yönetiminin temel şartlarından biride sürekli iyileştirme geliştirme programlarının uygulanmasıdır. Bir çok kamu kurum ve kuruluşlar TSE (Türk Standartları Enstitüsü ) tarafından kalite belgesini almaya hak kazanmışlardır. 1

Bu projenin amacı; kamu örgütlerinde motivasyonu ve iş tatmini ile ilgili yapılan çalışmaları incelemek; kamu kurumlarında motivasyon araçlarının kullanımı ve iş tatmini durumunu değerlendirmek, elde edilen sonuçlar doğrultusunda önerilerde bulunmaktır. Bu konuda yapılan çalışmalar sonucundaki önerilerin uygulamaya geçilmesi ile ülkemizdeki kamu kurumlarında personel motivasyonu ve iş tatminin daha yüksek düzeye çıkarak kaliteli hizmet sunumu sağlanmış olacaktır. Konu ile ilgili geniş çaplı literatür araştırması yapılmış; öncelikle kamu kurumlarında çalışan personellerin motivasyonlarını etkileyen ekonomik araçlar (maddi), psiko-sosyal araçlar (maddi olmayan) ve örgütsel ve yönetsel araçlar ile iş doyumu konusunda teorik bilgilere yer verilmiştir. Daha sonra kamu kurumlarında motivasyon araçları ve iş tatmin durumu ile ilgili daha önceden yapılan çalışmalar incelenmiştir. Çalışma 4 ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde motivasyon ve iş tatmini kavramları, çalışmanın amacı ve süreci, yönetim ve yönetici açısından motivasyonun önemi, motivasyon araçları, iş tatmini ve motivasyon kuramları konuları ele alınmıştır. İkinci bölümde kamu kurumlarında motivasyon ve iş tatmini hakkında yapılan çalışmalar değerlendirilmiştir. Üçüncü bölümde kamu kurumları ve özel sektör arasındaki farklardan söz edilmiştir. Dördüncü bölümde sonuç ve önerilerden bahsedilmiştir. 1.2. MOTİVASYON KAVRAMI VE SÜRECİ İnsan gücüne verilen önem her geçen gün daha da artmaktadır. İşte bu noktada çalışanların tatmini ve motivasyon kavramları devreye girmektedir. İnsanlar davranışını istenilen doğrultuya yönlendiren belli bir amaç için harekete geçiren güçleri motivasyon olarak tanımlamaktadır. Motivasyonda amaçlanan: Çalışanların örgütte kalmalarının sağlanması. Yaratıcı gizli güçlerini kullanmalarının. İş başarılarının arttırılmasını sağlamak. İnsanlar bir örgüte katıldıkları zaman beraberlerinde örgüte iş yerinde başarı etkileyen belirli gereksinimler getirir. Bu gereksinimlerin bazıları fizyolojik bazıları ise 2

psikolojik ve sosyal değerlerle ilgilidir. Bunlar çalışanların kurumdaki motivasyonunu sağlamakta önemli faktörleri oluşturmaktadır (Öztürk ve Dündar, 2003: 58-65). Çalışanları kurum yararına hareket etmek için motive etmek ve onları uzun vade de işte tutmak zor bir iştir. Çalışanları verimli bir şekilde çalışmaya itecek sorumluluk almalarını sağlayacak problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek bir ortamın yaratılması, yapılması gereken işlerin başına gelir. Her ne kadar insanları çalışmaya motive eden kurumlar değil kendileri ise de en iyi uygulamaların olduğu kurumlar, yaratıcı çözümler çok çalışma ve organizasyona bağlılık için ilham veren bir atmosfer yaratır. Bu pozitif atmosfer yetenekleri geliştirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da içeren birçok yarar sağlar (Özer ve Bakır, 2003: 117-122). Çevre Fırsatlar İhtiyaçlar ve güdüler Gerilim Çaba Performans Ödüller Amaçlar ve Ödüller Yetenek İhtiyaçların Tatmini Şekil 1.1 Motivasyon Süreci Kaynak: (W.NEWSTROM John, 1993: 123). 3

Motivasyon modelinde görüldüğü gibi ihtiyaçlar ve güdüler gerilim yaratır ve bunlar bireyin bulunduğu çevre tarafından şekillendirilir. Örneğin beslenme ihtiyacı bireyde açlık hissine yol açar. Aç olan birey çevresinde açlığı giderici dış saf ödül olarak adlandırılabilecek gıdalar arar. Bulunduğu çevre tarafından etki altında bulunan kişi ihtiyacın karşılayıcı girişimlerde bulunmaya başlar. Yeteneğin ve motivasyonun birleşmesi sonucu ortaya çıkan performans, ödüllendirme ile desteklenince ihtiyaçların tatmin edilmesine ve yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasına neden olabilecektir (Yılmaz, 2006: 121). Motivasyon bilinçli ve bilinçsiz süreçleri içermektedir. Aslında bu bir takım ödüller karşılığında zaman ve enerjinin çalışmak için ayrılmasıdır. Kişinin içselleştirdiği süreçle, hayatta beklentileri umutları ve hedefleri bireyin karar verme sürecini, bunun sonucunda da ortaya çıkan davranışları etkilemektedir. ABD de yapılan bir araştırmaya göre çalışanların %97 si motivasyonun verimliliklerine çok büyük etkisi olduğu, %92 si motivasyonun firmalarına bağlılığını sağlayan kilit faktör olduğunu belirtmektedir. 1.3. YÖNETİM ve YÖNETİCİ AÇISINDAN MOTİVASYONUN ÖNEMİ İnsan psiko-sosyal bir canlı olarak çeşitli ihtiyaçlarına sahiptir. Bu ihtiyaçların bir kısmı fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır. Bir kısmı ise daha soyut, gözle görünemeyen ama son derece önem taşıyan ihtiyaçlardır. İşte birey bu ihtiyaç ve arzularını tatmin edemedikçe bir iç dengesizlik durumu ortaya çıkar. Bireyin arzu ve ihtiyaçlarını belirleyen güdüler kişiseldir. Bunlar sosyal çevre ve kültürün etkisiyle zaman içinde yön değiştirebilir, gücünü kaybedebilir veya artırabilir. Dolayısıyla, kişinin içinde bulunduğu sosyal çevresiyle çelişmeye arzu ve isteklerinin karşılanması gerekir (Şahin, 2004: 523-548). Yöneticinin temel amaçlarından birisi, ihtiyaçları karşılanmaya bireylerin yaşadığı dengesizlikleri keşfetmek ve gidermek. Aksi durumda ise, bireyin yaşadığı bu dengesizlik, onun davranışlarına, iş verimine, moraline, ilişkilerine olumsuz etkide bulunacaktır. Başka bir ifadeyle, bireyde iş verimsizliği performans düşüşü, iş tatminsizliği gibi sonuçlar ortaya çıkabilecektir. Bu yüzden yönetim, çalışanın başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesine ve çalışanın işinde etkili ve verimli olmasını sağlamalıdır. Motivasyonun konusu, insan ve insan davranışlarıdır. Bu yüzden 4

motivasyonda amaç, insanı kazanmaktır. İnsanları kazanabilmek için ise, insanların beklentileri, amaçları, arzuları ve ihtiyaçlarının bilinmesi önemlidir. Başka bir ifadeyle, yöneticiler, yanlarında çalıştırdıkları bireyleri nelerin motive ettiğini doğru olarak tespit etme çabası içerisinde olmalıdırlar. Çoğu yönetici parasal ödüllerin çalışanların motivasyonun bir parçası olduğuna inanırlar. Gerçekten insanlar sadece para kazanmak, zengin olmak için mi çalışırlar? Genel itibari ile onların yaşamında ücret her şey midir? Her şeyden önce bir bireyi motive etmekteki en önemli şey, onların kim olduklarını anlatmaktır. Eğer yönetici, bir şeyi arzularını ve isteklerini biliyorsa, bireyin doğru çatıda (framework) motive olmasını sağlamasını da çok zor olacaktır (Kantarcı, 1997: 73). Çalışanları neyin motive ettiği yönünde yapılan bir araştırmada hem yöneticilerin çalışanların istekleri konusundaki düşünleri hem de çalışanların gerçekte ne istedikleri konusundaki düşünceleri hem de çalışanların gerçekte ne istedikleri konusundaki yaklaşımlarını birbirinden farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Çizelge 1.1 Örgüt Çalışanlarını Motive Eden Faktörler Yöneticilerin Çalışanların İstekleri Konusundaki Düşünceleri Çalışanların Gerçekte İstedikleri 1 İyi Ücret 5 2 İş Güvenliği 4 3 Terfi ve İlerleme 6 4 İyi Çalışma Şartları 7 5 İşi İlgi Çekici Bulmaları 1 6 Anlayışlı Bir Disiplin 10 7 Çalışanlara Vefa 8 8 Yapılan İşlevin Hakkıyla Takdir Görmesi 2 9 10 Şahsi Problemlerinde Onlara Yardım Edilmesi Olan Bitenlere Dâhil Edildiği Hissi 9 3 Kaynak: (Kunt, 1999: 82). 5

Yukarıdaki bu sıralama farkı bize yöneticilerin çalışanların motive eden faktörler hakkındaki düşünceleri ile çalışanların gerçekte neyin motive ettiği arasındaki uçurumu göstermektedir (Kunt, 1999: 110). Buradan hareketle, çoğu yöneticinin, insan davranışı altında yatan sebepleri anlamakta güçlük çektiği, çoğu zamanda anlaşmalar ya da projeler için yanlış adım atıp ortaya çıkan sonuca şaşırıp kaldıklarını söyleyebiliriz. Çünkü bu konuda yapılan diğer araştırmalar da çalışanların işverene duyulan güven, işin uygunluğu ve iş hayat dengesi konularına para ve maaştan çok daha fazla önem verdiklerini ortaya koymaktadır. Başka bir ifadeyle, çalışanlar artık maddi olmayan şeyleri, yüksek ücrete tercih edebilmektedirler (Tara ve Andersen, 18.04.2007, www. insankaynaklari.arthurandersen. com). Kısaca ifade etmek gerekirse, motivasyon çift yönlü bir süreçtir. Yönetici hem çalışanları etkileyecek hem de çalışanlardan etkilenecektir. Önemli olan çalışanların ne istediklerini yöneticilerin tam olarak tahmin edebilmeleri ve yine kendilerini de motive edebilecek mevcut olmasıdır (Şahin, 2004: 523-548). Rasyonel bir motivasyon sistemi çalışanlar ve işletme bakımından aşağıdaki yararları sayacaktır, 1. Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya olanak sağlar. 2. Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri, aile yardımı, vb.) karşılamaya olanak sağlayacaktır. 3. Çalışanların eko larını tatmine (toplantılara katılma olanakları, danışılma olanakları) yönelecektir. 4. Çalışanların yeteneklerini geliştirecek önemlerin araştırılmasına olanak hazırlayacaktır. 5. İşletmelerin, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerini olanak hazırlayacaktır (Yılmaz, 2006: 44). 6. Bireylerin yaratıcılık ve önderlik niteliğinin ortaya çıkmasına zemin hazırlayacaktır. 7. Çalışanları, sağlanan motivasyon olanakları da daha çok yararlanmaya yönelten kişiler arası olumlu rekabet geliştirecektir. 8. Değişen ekonomik, teknolojik toplumsal koşullara göre işletmeleri (esnek motivasyon) sistemleri koşuluyla zorlanacaktır. 6

1.4. YÖNETİM KURAMLARI ve MOTİVASYON İLİŞKİSİ Motivasyon açısından yönetim kuramları bazı kaynaklarda geleneksel kuram, insan ilişkileri kuramı ve insan kaynakları kuramı olarak sınıflandırırken; bazılarında ise rasyo ekonomik insan, sosyal insan, kendini tamamlayan insan ve karmaşık insan kuramları olarak sınıflandırmaktadır (Şahin, 2004: 523-548). Motivasyon açısından yönetim kuramları ifadesini kullanmamızın sebebi, örgüt kuramlarının hem yönetim ve örgüt yapıları hem de motivasyonla ilgili konuları kapsamasından ileri gelmektedir. Yönetim kuramlarına tarihi gelişimi açısından bakıldığında üç kuramdan söz edilmektedir. Bunlar sırasıyla klasik, neo klasik ve modern yönetim kuramları dır. Çalışmamızda bu yönetim kuramlarının motivasyonla olan ilişkileri ele alınmakta ve insanların motive eden faktörlerin zamanla nasıl değiştiğini ortaya koymaktadır (Şahin, 2004: 523-548). 1.4.1. Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Klasik yönetim kuramı adı altında bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi yaklaşımı motivasyon açısından ele alınmaktadır. Klasik kuram iki ana düşünce üzerine kuruludur. Birincisi, rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi ise, örgütün formel yapısıdır. Klasik kuram bu ana düşüncelerden hareketle etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmış ve en iyi örgüt ve yönetim yapısını ortaya koymaya çalışmıştır. Başka bir ifadeyle, klasik kuramcılar, en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya ağırlık vermişler ve örgütün toplumsal ya da beşeri yönünü dikkate almayarak, emredici liderlik, otoriter denetim ve gözetim ve kuramsal yapı gibi niteliklerde belirlenen biçimsel örgütü vurgulamışlardır (Şahin, 2004: 523-548). 1.4.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Bilimsel yönetim yaklaşımının başlıca temsilcisi ve kurucusu Frederick W. Taylor dur. Çalışanların motivasyonu ile ilgili olarak klasik yaklaşım, en iyi şekilde Taylor un çalışması ile temsil edilir. Çünkü motivasyonla ilgili ilk çalışma, gerçekte 7

Taylor un Bilimsel Yönetimi ile başlamıştır. Taylor, üretimi arttırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını tespit etmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde ve ödüllendirildiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür (Tuna ve Türk, 2001: 619-625). Bilimsel yönetimin temel ilkeleri adlı kitabında bireysel ve örgütsel motivasyonun nasıl artırılabileceğini ele almış ve yönetimle ilgili bir takım temel ilkeleri ortaya koymuştur. Bu ilkeler şöyle sıralanır; Gelişi güzel çalışma değil, bilim, Başıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon, Kişisellik değil, yardımlaşma, Düşük verim değil maksimum verim, Herkesin en yüksek verimlilik düzeyine çıkması için eğitim (Koçel, 1998: 17). Bilimsel yönetim yaklaşımı ortaya koyduğu bu ilkelerle en yüksek düzeyden verime ulaşma yollarını vurgulamaktadır. En yüksek düzeyde verimliliğe ulaşmak için ise, birey makineye ek bir üretim faktörü olarak ele alınmakta, (Toker, 2007: 92 107) ancak bireyin sosyal ve psikolojik yönüne değinilmemektedir. Dolayısı ile İşgören için tek motivasyon aracı ücrettir. Çalışanların yüksek performansı için ekonomik ödüllerin sağlanması gerektiğini savunan bireysel yönetim yaklaşımı Teşvik edici ücret ya da Parça başına ücret sistemini önermiştir (Saylan, 1973: 4). 1.4.1.2 Yönetim Süreci Yaklaşımı Yönetim süreci yaklaşımı da bilimsel yönetim gibi ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu açıdan bakıldığında bilimsel yönetimin devamı ve bazı yönlerden tamamlayıcısı olarak görülebilir. Ancak bilimsel yönetim daha çok iş dizaynı işlerin yapılma şekliyle ilgilenirken, yönetim süreci yaklaşımı organizasyonun tamamını ele alarak, organizasyon ve yönetim ile ilgili temel ilkeler ortaya koymuştur (Koçel, 1998: 59). Özetle klasik yönetim yaklaşımı, örgütü kapalı ve mekanik sistemler olarak ele almakta ve bireyi rasyo-ekonomik insan olarak görmektedir. İncelediğimiz her üç yaklaşım, insan unsurunu ikinci planda tutmakta ve işin doğuştan çoğu insan tarafından sevilmediğini, hoşa gitmediğini ve çalışanların kazandıkları paranın, işin doğasından daha önemli olduğunu farz etmektedir (Maslow, 1970: 15-57). Dolayısıyla klasikler, bireyin korkutma ve parasal ödülle en iyi şekilde motive olabileceğine 8

inanırlar. Korkutma kısa dönemde bireyi motive edebilir fakat uzun dönemde bireyi sık sık başka işveren aramaya sevk eder. Korku aynı zamanda aşırı dikkatli insan yarattığı gibi itaatkâr (yes-people) ya da intikam almaya çalışan insan da yaratabilir (Şahin, 2004: 523-548). 1.4.2 Neo-Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon Neo-klasik yönetim kuramı, ilk defa çalışanları insan olarak araştırıp sosyal insan kavramını ortaya koymuştur. Başka bir ifadeyle, bu kuram, klasiklerin ikinci plana ittiği insan unsurunu inceleme konusu yapmış ve klasik kuramın kavramlarına yeni kavramlar eklemişlerdir (Gökçe, 1999: 4-12). İnsanla ilgileri nedeniyle teknik, ekonomik ve yapısal unsurlar önem kazanmıştır (Koçel, 1998: 84). Klasikler, insan unsurunu göz önünde tutmak eğiliminde olmadıkları gibi sopa ve ucundaki havuç varsayımı geçerli kabul edilirdi. Oysaki neo-klasik yaklaşımın ana fikri, bir örgüt yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden maksimum düzeyde yaralanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek, örgüt içerisindeki sosyal grupları ve özelliklerini tanımaktır. Dolayısıyla bu kuramın ele aldığı konular şunlardır (Ertürk, 1995: 37); İnsan davranışı Kişiler arası ilişkiler Grupların oluşumu Grup davranışları İnformal örgüt Formal örgüt Algı ve tutumlar Motivasyon Liderlik Örgütlerde değişim ve gelişme Birey ve örgüt bütünleşmesi Görüldüğü gibi insan ilişkileri kuramı (neo-klasik) iş yerindeki sosyal süreçlerin rolü üzerinde durmaktadırlar. 9

1.4.2.1. Hawthorne Araştırmaları E. Mayo ve arkadaşlarının örgütün teknik ve fiziksel şartlarının değişmesinin örgütsel verimliliğe etkilerini ortaya koymak için yaptıkları Hawthorne Araştırması insan ilişkileri kuramını ortaya çıkarmıştır. Yapılan çalışma sonucunda, teknik ve fiziksel şartlarda yapılan olumlu bir iyileştirmenin her zaman verimliliği arttırmadığı tespit edilmiş ve bu aşamadan sonra teknik ve fiziksel faktörler, yerini sosyal faktörlere bırakmıştır Araştırmanın sonuçlarını kısaca özetlemek gerekirse (Özkalp, 1988: 147-153); Yapılan işin miktarını, çalışanın fiziki kapasitesi değil, sosyal kapasitesi belirler, Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rol oynamaktadır, Yüksek düzeydeki uzmanlaşma, iş bölümünün yeterli düzeyde olduğunu göstermez, Çalışanlar, yönetim ve onun kurallarına birey olarak değil, grup üyesi olarak davranışlarda bulunurlar, Bu araştırma sonuçlarına göre, bireyleri teknik, fiziki ve ekonomik faktörlerden daha çok, sosyal ve psikoloji faktörlerin motive ortaya çıkmaktadır (Özkalp, 1988: 147-153). 1.4.2.2. Douglos Mc Gregor un X ve Y Kuramı Mc Gregor a göre X kuramının insan davranışları hakkındaki varsayımları şunlardır (Canman, 1996: 1); Ortalama insan işi sevmez ve işten kaçma yollarını arar, İnsan sorumluluktan kaçar, yönetilmeyi tercih eder, hırslı değildir, güvenliği ön planda tutar, Bencildirler, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih ederler, Örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermeleri için zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır, Ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler, 10

İnsan değişiklikten hoşlanmaz ve örgütsel sorun çözmede yaratıcı değildir. Y kuramının varsayımları ise şöyle sıralanabilir (Hatiboğlu, 1976: 82); Çalışmak bir insan için oyun ve dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez, İnsan, uygun koşullar oluştuğu takdirde sorumluluk üstlenmek ister, İnsan, doğal olarak tembel değildir. Uygun ortamının oluşturulması ile çalışmak zevk haline getirilebilir, Motivasyon, fizyolojik ve güven düzeylerinde olduğu kadar, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde de oluşur, İnsanlar yeterince motive edilirse kendini yönetebilir ve öz denetim duygusu geliştirebilir, Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan yaratıcılık yeteneklerinin yalnızca bir kısmından yararlanılmakta, insan gücü potansiyelinden tam olarak yararlanılmamaktadır. Kısaca ifade etmek gerekirse, güdülemede X kuramının amacı, insan davranışlarını dıştan kontrole tabi tutmak ve insanları yumuşak başlı hale sokmak, söylenene tepki göstermeksizin aynen yerine getirecekleri koşulları oluşturmaktır. Buna karşılık Y kuramı güdülemede geniş ölçüde kendi kendini kontrol ve kendine yön vermeyi esas alır (Şahin, 2004: 523-548). 1.4.3. Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon Klasik ve neo-klasik yönetim kuramlarının örgütü birer kapalı sistem olarak ele almalarına karşılık, modern yönetim kuramı, örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele almıştır. Modern yönetim kuramını diğer kuramlardan kesin çizgilerle ayırmak mümkün değildir. Çünkü bu kuram önceki kuramların temel ilke ve esaslarını yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve bir senteze ulaşmaya çalışmıştır. Klasik yönetim kuramı insanı rasyo-ekonomik olarak ele alırken, neoklasik kuram sosyal insan kavramını ortaya koymuştur. Modern yönetim ise, çalışanların karmaşık olduğunu ve çeşitli faktörler tarafından motive edildiğini öne 11