T.C. BOZOK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETMELERDE BÜTÇELEME Yüksek Lisans Ödevi Yasin RİHAN Danışman Doç. Dr. Tansel HACIHASANOĞLU Yozgat, 2016
İÇİNDEKİLER Sayfa No. İÇİNDEKİLER... i GİRİŞ... 1 1. BÜTÇELEMEDE TEMEL KAVRAMLAR... 2 1.1. İşletme Nedir.. 2 1.2. Bütçe Nedir...2 1.3. İşletme Bütçelerinin Özellikleri 3 1.4. İşletmelerde Bütçeleme Nedir...3 1.5. İşletme Bütçelerinin Türleri..5 2. İŞLETMELERDE BAŞARILI BİR BÜTÇELEMENİN ŞARTLARI.. 7 2.1. İşletmelerde Başarılı Bütçeleme 7 3. BÜTÇELEMENİN İŞLETMEYE SAĞLAYACAĞI YARARLAR... 9 4. İŞLETMELERDE BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR... 11 5. İŞLETMELERDE YILLIK BÜTÇELERİN HAZIRLANIŞI... 13 5.1. Ana Bütçe 13 5.2. Muhasebe ve Bütçe İlişkisi.14 5.3. Bütçeyi Hazırlayacak Organ 14 5.4. Bütçe Dönemi..18 5.5. Genel Bütçenin Oluşturulması....20 5.6. Faaliyet Bütçelerinin Hazırlanmasına İlişkin Örnek 23 6. BÜTÇE KONTROLÜ... 38 6.1. Bütçe Denetimi 38 7. BÜTÇELEME SÜRECİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR... 41 KAYNAKÇA... 44 i
GİRİŞ Bütçeler; işletme yöneticilerinin belirledikleri vizyon, misyon, politika ve stratejiler doğrultusunda işletmelerin geleceğine yön veren, kısa orta ve uzun vadede işletmelerin faaliyetlerini önceden planlanan şekilde, üretim ve satışın aksamadan yürütülmesini sağlayan ve böylece işletmelerin nihai hedeflerine ulaşmalarında büyük önem taşıyan yönetimsel araçlardır. İşletme içinde her bölüm kendi bütçesini hazırlar. Bütün bölümlerin hazırladığı bütçeler birleşerek genel bütçeyi oluşturur. Bu bütçelerin sayısı şirketlerin yapısıyla alakalıdır. Örneğin; bir üretim tesisi için, depo ihtiyaçlarının belirlenmesinde direk üretim giderleri, dolaylı üretim giderleri, işçilik giderleri için ayrı ayrı bütçe hazırlanırken, bir perakende mağazada sadece ürünün satın alma bütçesi yeterlidir. Bütçe hazırlanırken ilk olarak satış bütçesi, daha sonra satın alma bütçesi, işletme bütçesi (genel giderler bütçesi) ve en sonunda ise nakit bütçe yapılır. Bu bütçeler hazırlanırken nakit akışı da göz önünde bulundurulur. Örneğin, satış bütçesi yapılırken, planlanan nakit alacaklar bütçesi hazırlanır. Satın alma ya da genel giderler bütçesi hazırlanırken, planlanan nakit ödemeler bütçesi de hazırlanır. 1
1. BÜTÇELEMEDE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. İşletme Nedir? İnsan ihtiyaçlarının karşılamak üzere bilgi, insan, teknoloji, finansal kaynak ve benzeri güncel üretim faktörlerini en etkin ve verimli bir şekilde kullanarak öncelikle uzun dönemde kâr, süreklilik ve sosyal sorumluluk amaçlarını yerine getirmek için ekonomik mal ve hizmet üretmek için kurulmuş iktisadi birimler ve bu birimleri inceleyen bilim dalıdır. (http://www.muhasebedersleri.com/ekonomi/isletme.html) [23.10.2016] 1.2. Bütçe Nedir? Bütçe kavramı ilk defa batı ülkelerinde ortaya çıkmıştır. Latincede Bulga olarak ifade edilen bütçe kelimesi; Fransızcada Bouge, Bougette, onyedinci yüzyıldan itibaren İngilizcede Budget şeklinde kullanılmaya başlanmış ve Fransızcadan Türkçeye geçmiştir. Kelime anlamı olarak bütçe, gelecek dönemde elde edilecek gelirleri ve yapılması planlanan harcamaları gösteren tablo olarak ifade edilebilmektedir. Gelecek faaliyet dönemi için, işletmenin amaçlarına, hedeflerine ve işletme politikalarına uygun olarak işletme yönetimi tarafından hazırlanan gelecek dönem faaliyetlerini ve sonuçlarını parasal ve sayısal olarak ifade eden raporlara bütçe denir. Bir işletme bütçesi: Önceden ortaya konan bir amaca ulaşabilmek için, işletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve yapacağı işleri parasal ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisidir. şeklinde tanımlanmaktadır. İşletmeler hazırladıkları bütçeler sayesinde, amaçlarını ve hedeflerini tespit eder. Hedefledikleri durum ile gerçekleşen durum arasındaki sapmaları ve nedenlerini tespit ederek gerekli düzeltme işlemini yapar ve ileriye yönelik önlemini alır. Daha akılcı ve sağlıklı sonuçlar elde edilir. Mevcut olanaklarla neler yapılabileceğini ve bu konudaki en doğru ve verimli yolu gösterir. Hedeflere ulaşmak için ilerlenen yolda nelere katlanılacağını gösterir. İşletmenin sahip olduğu kaynakları en etkili şekilde kullanma olanağı sağlar. Yönetimin sağlıklı ve doğru karar vermesine yardımcı olur. Gelir ve giderlerin sürekli kontrol altında tutulmasını sağlar. (http://www.butce.biz/isletme-butceleri/butcelemeye-giris/20-butce-nedir) [23.10.2016] 1.3. İşletme Bütçelerinin Özellikleri İşletme bütçesi, plan hedeflerinin bir yıllık gerçekleşmelerini sağlamak için gereken kaynakların tahsisini detaylı bir şekilde belirten, işletmenin gelir ve gider 2
tahminlerini içeren, dolayısıyla yönetime yol gösteren ve kontrol imkânı veren yönetim aracıdır Bütçe, belli bir döneme ait yapılacak giderleri ve elde edilecek gelirleri tahmini olarak gösterir. Bu dönem, mali yıl olarak adlandırılan dönemdir. Bütçe, henüz gerçekleşmemiş olan, tahmini rakamları gösteren bir mali plandır. Bütçe ekonomik, mali, siyasi ve hukuki sonuçlar yaratır. Bütçenin dikkatli kullanılması ile millî gelir, gelir dağılımı, ekonomik kalkınma, ekonomik ve sosyal sorunların giderilmesi vb. üzerinde olumlu etkiler görülür. Teknolojinin ilerlemesi ve pazarların genişlemesi sonucu yaşanan ekonomik gelişme işletmelerin çok karmaşık bir yapıya bürünmesine neden olmuştur. İşletmelerin büyümesi alınacak kararların daha büyük etkiler yaratması demektir. Bu sebepten dolayı üst düzey yöneticiler dikkatli karar almalıdırlar. Günümüz işletmelerinde başarının sırrı "planlama", "organizasyon" ve "denetim de saklıdır. Bu üç unsur yöneticilerin yerine getirmesi gereken temel işlevleri belirler. Yöneticiler bu unsurlardan öncelikle planlamayı ele almalıdırlar. Planlama zaman açısından iki türlü yapılabilir. Birincisi Kısa Vadeli, ikincisi ise Uzun Vadeli planlamadır. Literatürde daha çok Kısa Vadeli planlar için Bütçe kavramı kullanılmaktadır. Kısa Vadeliden kasıt en fazla 1 yıllık süreyi kapsamasıdır. (https://tr.wikipedia.org/wiki/b%c3%bct%c3%a7e ) [23.10.2016] 1.4. İşletmelerde Bütçeleme Nedir? Bütçe, işletmenin gelecek döneme ilişkin amaçlarının ayrıntılı olarak belirlenmesi olarak tanımlanırken bütçeleme bu amaçlara ulaşmada gerçekleştirilecek faaliyetlerin planı, koordinasyonu ve kontrolünü sağlayan bir süreçtir. Bütçeleme; planlama, işlem ve kontrol gibi klasik yönetimin önemli bir bileşeni olmakla birlikte aşağıdaki unsurları 3
içinde bulunduran toplam yönetim sisteminin de bir bileşenidir (Koç- Yalkın ve Demir, 2015, 4.) Strateji belirlenmesi ve uygulanması Planlama sistemleri Bütçeleme sistemleri Organizasyon Üretim/Pazarlama sistemleri Raporlama/Kontrol sistemleri Bütçeleme yönetsel kontrol sürecinin birinci evresidir. İşletme bütçeleri, yıllık programların finansal ifadeleridir. Bütçeleme uygulaması işletmeden işletmeye büyük farklılıklar gösterir. Çok küçük olanlar hariç, hemen her işletmede şu veya bu türden bir bütçe hazırlanır. Sözgelişi nakit bütçesi çoğu işletmede rastlanan bir bütçedir. Ne var ki, kapsamlı bir bütçe sistemi uygulayan işletmelerin sayısı özellikle Türkiye de hala azdır. Ekonomik sistem olarak tanımlanan temel yapı içerisinde yer alan ve bu nedenle bu üst sistemin birer alt sistemini oluşturan işletmeler, tüm faaliyetlerini önceden belirledikleri amaçlara ve hedeflere ulaşabilmek için gerçekleştirirler. Amaçlarını ve hedeflerini açık bir biçimde belirlememiş olan işletmelerin başarıya ulaşmasının rastlantılara kalacağı ve böylesine bir yaklaşımın işletme bilimine ve akılcılığa uygun düşmeyeceği açıktır. Bu sebeple, işletmeler önceden belirledikleri hedeflerine ulaşabilmek için bütçeleme tekniğinden.yararlanmaktadır. 4
(http://www.giv.org.tr/userfiles/files/%c4%b0%c5%9fletme%20b%c3%bct%c3%a7eleri% 20(Do%C3%A7.%20Dr.%20R.%20%C4%B0.%20G%C3%B6kbulut).pdf ) [30.10.2016] Aşağıdaki şekilde işletmelerdeki bütçeleme süreçleri ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Şekil: İşletmelerdeki Bütçeleme Süreci Bütçelerin pek çoğunda maliyetler başlıca yapı taşlarıdır. Bütçelemede yapı taşı olarak gelecekte olması arzulanan maliyetler, yani standart maliyetler kullanılır. Standart maliyetlerini veya daha geniş anlamıyla planlanmış maliyetlerini oluşturmayan işletmeler gerçek anlamda bütçe yapamazlar. Bu bağlamda bütçeler, standart maliyetler gibi muhasebe verilerinden, özellikle maliyet muhasebesinin sunduğu bilgilerden yararlanmak zorundadır. Gerek standartlar gerekse bütçeler, faaliyetlerin kontrolünde kullanılan akraba kavramlardır. Muhasebe, bütçeleme döneminin sonunda, başarı değerlemesi amacıyla fiili sonuçlarla bütçelenen tutarların karşılaştırılması ve performans raporlarının düzenlenmesi konusunda da görev üstlenebilir. (Civelek ve Özkan, 2006: 586). 1.5. İşletme Bütçelerinin Türleri İşletme bütçeleri çeşitli açılardan değişik şekillerde sınıflandırılabilirler. Bu sınıflandırma konuları açısından, sorunları ele alış biçimi açısından, amaçları açısından, 5
teknik yapıları açısından, temel alınan başlangıç rakamları açısından, kapsamları açısından, rakamların niteliği açısından yapılabilir.( Peker,1988:368) Konuları açısından işletme bütçeleri; - Gelir bütçeleri, - Gider bütçeleri. Sorunları ele alış biçimi açısından işletme bütçeleri; - Proje bütçeleri, - Dönemsel bütçeler. Amaçları açısından işletme bütçeleri; - Program bütçeleri, - Faaliyet bütçeleri. Pazarlama Faaliyetine İlişkin Bütçeler Satış Bütçesi, Satış Giderleri Bütçesi, Satın Alma Bütçesi. Üretim Faaliyetine İlişkin Bütçeler Hammadde Bütçesi, İşçilik Bütçesi, Genel Üretim Giderleri Bütçesi. Finansal Faaliyetlere İlişkin Bütçeler Finansman Bütçesi, Yatırım Bütçesi, Nakit Bütçesi. 6
Teknik yapıları açısından işletme bütçeleri; - Durağan bütçeler - Karşılaştırmalı durağan (alternatif) bütçeler - Esnek bütçeler Temel alınan başlangıç rakamları açısından işletme bütçeleri; - Geleneksel bütçe, - Sıfır tabanlı bütçe Kapsamları açısından işletme bütçeleri; - Genel bütçe, - Bölümsel bütçe, Pazarlama Bölümüne İlişkin Bütçeler Satış Bütçesi, Satış Giderleri Bütçesi, Satın Alma Bütçesi. Üretim Bölümüne ilişkin Bütçeler Hammadde Bütçesi, İşçilik Bütçesi, Genel Üretim Giderleri Bütçesi. Genel Yönetim ve Finansman Bölümüne İlişkin Bütçeler Genel Yönetim Giderleri Bütçesi, Yatırım Bütçesi, Nakit Bütçesi. 7
Rakamların niteliği açısından işletme bütçeleri; - Miktar bütçeleri, - Tutar bütçeleri. 2. İŞLETMELERDE BAŞARILI BİR BÜTÇELEMENİN ŞARTLARI 2.1. İşletmelerde Başarılı Bütçeleme Başarılı bütçe için en temel koşul, bütçe ve bütçeleme faaliyetlerinin göstermelik olarak yapılmaması, kurumsal kültürün bir parçası olarak yönetim faaliyetlerinde etkin olarak kullanılması amacı ile hazırlanmasıdır. Maalesef ülkemizde pek çok işletme bütçeleme faaliyetini angarya bir iş olarak kabul etmekte, sene başında genel bir bütçe hazırlandıktan sonra bütün sene boyunca bütçe bir daha kullanılmamaktadır. Oysa ki bütçe üst yönetimin amaçlara ulaşmada kullanabileceği en önemli yönetim araçlarından bir tanesidir ve öncelikle üst yönetim tarafından sahiplenilmesi gereklidir. (Koç-Yalkın ve Demir, 2015, 13) Bütçenin bu görevi yerine getirmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir: 2.1.1. Mükemmel İletişim: Bütçeler açık, kolay anlaşılabilir bilgilenme ve bilgilendirme amacı ile donatılmış bir iletişimle beslenmelidir. 2.1.2. Gerçekçi Beklentiler: Amaç ve hedefler gerçekçi bir beklenti ile tespit edilmeli fakat kolay ulaşılabilir de olmamalıdır. Yanıltıcı (hayali veya kolay) hedefler bütçelerin özünü yok eder. 2.1.3. Davranış Sorunlarını Önemseme: Ciddi bir bütçe yönetimi, bütçenin insanlarla yürütüldüğünü, onun davranış boyutunu göz ardı etmemelidir. Eleştiriler yıkıcı değil yapıcı, yol gösterici olmalıdır. 2.1.4. İzleme: Bütçenin yürütülmesi ile birlikte bütçeden (lehte veya aleyhte) sapmalar görülmeye başlar. Bunların içinde olumsuz olanların yapıcı bir tutumla hemen düzeltilmesi, olumlu sonuçların ve yöntemlerin takdir edilerek diğer birimlere aktarılması 8
ve gelecek dönemlerde bu sonuçlardan yararlanılması bütçeleme sürecinin önemli bir halkasıdır. 2.1.5. Bütçe kalemleri, hesap planı ile uyumlu olmalıdır: Hesap planındaki sınıflandırmalar başka, bütçedeki sınıflandırmalar başka esaslara göre yapılmışsa ya da aynı adı taşıyan kalemler, hesap planı ile bütçede birbirinden farklı içeriklere sahip olacak şekilde tanımlanmışsa, bütçe-fiili karşılaştırmalarının zorlaşacağı, hatta olanaksızlaşacağı açıktır. 2.1.6. Bütçe, katılımcı bir anlayışla hazırlanmalıdır: Bütçe rakamlarının belirlenmesinde, bütçenin uygulamasından sorumlu olacak yöneticilere söz hakkı tanınmalı ve bütçe hedeflerini onaylamaları sağlanmalıdır. 2.1.7. Bütçe, üst yönetim tarafından onaylanmalıdır: Bu onay kapalı bir şekilde değil açıkça verilmeli ve bütçenin uygulanacağı tüm birimlere iletilmelidir. Aksi halde personel, bütçenin üst yönetimce önemsenmediği yargısına varabilir. 2.1.8. Bütçe revizyonları, bütçenin bütünlüğünü bozmadan yapılmalıdır: Bütçenin herhangi bir bölümünde yapılacak bir değişikliğin, ilgili diğer bölümlerde de revizyona gerek doğuracağı dikkate alınmalıdır. 2.1.9. Yönetim Desteği İlkesi: Bütçe sisteminin, yönetimin planlama ve kontrol fonksiyonuna sağladığı katkılar belirtilerek sistemin sahip olduğu potansiyel güç, açık ve kesin bir şekilde ortaya konmalıdır. 2.1.10. Örgüt İlkesi: Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirleyen sağlıklı bir örgütsel yapıya dayanmalıdır. 2.1.11. Bütçe, sorumluluk merkezleri itibariyle düzenlenmelidir: Her bir sorumluluk merkezinin kontrol edilebilir giderleri bütçede ayrı olarak gösterilmeli ve fiili 9
bütçe karşılaştırmalarında önemli sapmalar vurgulanarak, bütün sapmalar sorumluluk muhasebesi düzeninde rapor edilmelidir. 2.1.12. Esneklik İlkesi: Esneklik ilkesi, işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlar ve değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade eder. 2.1.13. Amaca Yönlendirme İlkesi: Bu temel ilke, yönetimin amaçlara göre yönetim görüşünü benimsemesini gerektirir. 2.1.14. Kesin zaman çizelgelerine uyulması: Bu temel ilke resmi planlama, performans raporları ve önceden planlanmış diğer faaliyetler için kesin bir zaman çizelgesinin olması gerektiğini belirtir. 2.1.15. Birey ve grubun tanınması: Bu ilkeye göre yönetim sürecinde bireysel başarılar, ister olağanüstü ister standardın altında performans olsun, seçilmeli ve tanınmalıdır. 3. BÜTÇELEMENİN İŞLETMEYE SAĞLAYACAĞI YARARLAR İletmede uygun bir ortamın oluşturulması durumunda bütçeleme süreci, yöneticileri işletme amaçları yönünde istekle çalışmaya özendirir. Böyle bir ortamın yaratılması ise sorumluluk merkezi yöneticilerinin bütçeleme sürecinde aktif şekilde rol almasına ve yüksek kademenin bu işe büyük önem verdiğini hissettirmesine bağlıdır. (çev. Şensoy, 2013, 254). Bütçelerin işletmelere sağlayacağı yararlar, aşağıda maddeler halinde ayrıntılı olarak açıklanmıştır. İşletme bütçeleri, işletme içindeki bölümlerin her biri ile koordinasyonunu sağlar. Örneğin; satış bölümünün bütçesine bakılarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik ihtiyacı belirlenir. İşletme bütçeleri, gelecekte gerçekleşmesi beklenen faaliyetleri özetlediğinden birçok konuda yöneticilere önceden sorunlar hakkında bilgi verir. Yöneticilere geniş bir yönetsel bakış açısı sağlar. Bütçeler, işletmeyi ortak amaçlar etrafında birleştirir. Bütçeler birimler arasında çıkar çekişmelerini önler. Bütçenin hazırlanması, sunulması, dağıtılması, sonuçların raporlanması, katılımı da gerektiren geniş bir iletişim imkânı yaratır. 10
Bütçelerde tespit edilen hedefler, personel için bir meydan okumadır. Aşılması gereken bir yüksek atlama çıtasıdır. Bu meydan okumayı olumlu ve azimli bir tavırla, yüksek motivasyonla karşılama kararlılığı yaratır. Bütçeler, kontrol için bir referans noktası durumundadır. Bütçelerle uygulama sonuçları karşılaştırılarak performans değerleme alanı yaratılır. Bu şekilde, düzeltme ve iyileştirme çabalarının hangi alanlara yöneltileceği görülür. Temel politikaların öncelikle düşünülmesini ve kararlaştırılmasını sağlar. Yeterli ve sağlam bir örgüt yapısını gerektirir. Kuruluştaki her fonksiyon için kesin bir sorumluluk dağıtımı yapılması gerekir. En üstten en alttakine kadar yönetimin tüm üyelerini hedeflerin ve planların saptanması kararına katılmaya zorlar. Yeterli ve uygun tarihsel muhasebe verilerini gerektirir. Yönetimi işgücü, malzeme, üretim olanakları ve sermayenin en ekonomik kullanılması için plan yapmaya zorlar. Tüm yönetim kademelerine, önemli kararlara ulaşmadan önce tüm ilgili faktörleri yeterli ölçüde inceleme, dikkatli ve zamanında hareket etme alışkanlığını öğretir. Kontrol alanını genişleterek daha az sayıda gözeticiye gerek duyulacağından maliyeti düşürür. Temel politikalar ve kuruluş hedefleriyle ilgili olarak birçok firmada, özellikle alt yönetim kademelerinde var olan belirsizlik bulutunu dağıtma eğilimindedir. Önceden belirlenmiş politikalar ve anlaşılır yetki ilişkileri aracılığıyla yöneticileri günlük iç sorunlardan uzaklaştırır. Böylece, planlama ve yaratıcı düşünme için daha çok yönetici zamanı ayrılmasını sağlar. Yönetimi, genel iş koşullarında beklenen gelişmenin etkileri konusunda, zaman ayırmaları ve yeterli dikkat göstermeleri için zorlar. Banka kredilerinin elde edilmesine yardım eder. 11
4. İŞLETMELERDE BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR Bütçeleme tekniği yukarıda belirtildiği gibi işletmeye pek çok yararlar sağlayan bir tekniktir. Ancak bu yararların yanında gerek uygulamada gerek çıkan sonuçların değerlendirmesinde çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır. (Büyükmirza,2010, 669-670). Bu sorunların başlıcaları aşağıdaki gibidir: Gereken özen gösterilmeden, bir formalitenin, bir şekil şartının yerine getirilmesi anlayışı içinde bütçelerin düzenlenmesi, Bütçelerin, bilimsel yöntemler kullanılmadan, sağlıklı verilere dayanılmadan hazırlanması, Yöneticilerin veya girişimcilerin bazı hayallerinin bütçe şeklinde ifade edilmesi, Bütçelerin, verimsiz harcamaları gizleyici bir araç olarak kullanılması. Örneğin; geçmiş yıllarda yapılmış, ancak verimli ve yararlı olup olmadıkları irdelenmemiş giderlerin adeta kazanılmış bir hak gibi birbirini izleyen bütçelerde yer alması. Bütçeyi yapan ve uygulayanların bütçe bilinci ile hareket etmemeleri, bütçeye uyma disiplinine sahip bulunmamaları, Yöneticilerin, bütçeleme sisteminin kendilerini başarıya ulaştıracak bir araç olduğunu gözden kaçırarak, bütçelerin her derde deva olduklarına inanmaları, onlardan çok şey ümit etmeleri, Bütçelerde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine aşırı önem verilerek, firmanın temel amaçlarının gözden kaçırılması veya ikinci plana itilmesi, Büyük firmalarda yöneticilerin yaratıcılıklarını, düşüncelerini kısıtlayarak, tutucu stratejiler geliştirilmelerine ve izlemelerine yol açması, Yönetimin daha çok mevcut kaynakların etkin kullanılmasına önem vermesine neden olarak, yeni iş fırsatları veya olanaklarının geliştirilmesini kısıtlaması, 12
Giderlerin denetim altına alınmasına ağırlık vererek, büyüme hedefini arka plana itmesi, Bütçelerin üst kademe yöneticiler tarafından, alt kademe yöneticilerin üzerinde bir baskı aracı olarak kullanılması, İşletme organizasyonunun, etkin bütçeleme sisteminin uygulanmasına elverişli bulunmaması, Bütçeler hazırlanırken aşırı ölçüde ayrıntıya boğularak esas amacın gözden kaçırılması. Tahminlerin gerçekçi varsayımlara dayandırılmaması. Bütçelerde ulaşılması olanaksız hedefler çizilmesi veya hedeflerin saptanmasında çok gevşek davranılması, Bilgi ve deneyim eksikliği, Değişen ekonomik koşulların tahmin yapmayı zorlaştırması. Geleceğin belirsiz olması, enflasyon, para ve sermaye piyasalarındaki istikrarsızlıklar, bütçeleme faaliyetinin etkinlik derecesini azaltmaktadır. Bütçeler, zaman içindeki değişikliklere uyum sağlayacak şekilde düzenlenmez ise güncelliğini koruyamaz. Yetersiz Genel Muhasebe ve Maliyet Muhasebesi sistemleri. Geçmişe ilişkin istatistikî bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması. Hatalı işbirliği. İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak. Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak. Bütçeler, çalışmalara belirli bir standart ve sınır getirdiğinden yöneticilerin dinamizmini azaltıp, yaratıcılık ve girişimciliklerini köreltebilir. 13
5. İŞLETMELERDE YILLIK BÜTÇELERİN HAZIRLANIŞI 5.1. Ana Bütçe Aşağıdaki şekilde, bir Ana Bütçenin hangi temel bütçelerden oluştuğu ve birbiri ile ilişkisi özetlenmiştir. Bu gösterimden izlenebileceği gibi satış bütçesini, üretim bütçesi; üretim bütçesini, üretim maliyetleriyle ilgili bütçeler (direkt ilk madde malzeme, direkt işçilik, genel üretim maliyetleri bütçeleri) izlemektedir. Satılan Mamuller Maliyeti ve dönem giderleri ile ilgili bütçelerin de hazırlanmasıyla bütçelenen gelir tablosunu elde edebilecek verilere ulaşılmaktadır. Buraya kadar hazırlanan bütçelere Faaliyet Bütçeleri denir. Bütçelenen Bilanço, Nakit ve Sermaye Bütçesi ise Finansal Bütçeler kümesini oluşturur.(http://www.giv.org.tr/userfiles/files/%c4%b0%c5%9fletme%20b%c3%b BCt%C3%A7eleri%20(Do%C3%A7.%20Dr.%20R.%20%C4%B0.%20G%C3%B6kbu lut).pdf)[30.10.2016] 14
Ct%C3%A7eleŞekil: Özet Ana (Master) Bütçe (Civelek ve Özkan,2015: 617) 5.2. Muhasebe ve Bütçe İlişkisi Bütçe önemli ölçüde muhasebenin geçmiş verilerine dayanılarak yapılan tahminleri içerir. Bu bakımdan muhasebe kayıtlarının yanı sıra çeşitli bilgiler geleceğe yönelik istatistiki sonuçlar çıkarılabilecek şekilde düzenlenmelidir. Bu bilgilere dayanılarak bütçe hazırlanır. Bütçenin uygulanması aşamasında ise özellikle karşılaştırmaların yapılmasını sağlayacak fiili veriler muhasebeden sağlanır. İşletme bütçeleri muhasebe verilerinden hareketle düzenlenirler. Muhasebe verileri olmazsa işletme bütçeleri düzenlenemez. İkisi 15
arasındaki temel farklılık ise muhasebe verilerinin geçmişi, işletme bütçelerinin ise geleceği temsil etmesidir. Sağlıklı bir bütçe oluşturulabilmesi için işletmelerde bütçenin hazırlanmasından belli örgüt birimleri sorumlu olmalıdırlar. Uzun süreli amaçları gerçekleştirmeye yönelik sermaye yatırımlarının planlanmasını ilgili birimlerin önerileri doğrultusunda stratejik planlama birimi yapar. Kısa süreli planlama olarak da adlandırılan işletme bütçeleri ya da yıllık planlama kapsamında yürütülecek yıllık faaliyetler satış, üretim, muhasebe finans gibi işlevlerin üst yöneticileri olan genel müdür yardımcıları tarafından düzenlenir. Yıllık finansal gereksinme ve kaynak kullanım faaliyetleri, uzun süreli yatırım projelerinin yıla düşen dilimlerinin oluşturulması, muhasebe ve finansmandan sorumlu genel müdür yardımcısı arasındaki işbirliği ile belirlenir. Özetle; işletmeden işletmeye farklılık göstermekle birlikte bütçeyi hazırlama sorumluluğunun işletmenin üst yönetiminde olduğu rahatlıkla söylenebilir. Bu bağlamda işletme bütçelerinin hazırlanması, işletme bütçesini hazırlayacak organ, bütçe dönemi ve genel bütçenin oluşturulması alt başlıkları altında ele alınabilir. (http://muhasebeciyorumluyor.com/isletme-butceleri-nasil-hazirlanmali-1/) [30.10.2016] 5.3. Bütçeyi Hazırlayacak Organ Katılımcılık ilkesine göre belirlenen amaçlar ve planların gerçekleştirilebilmesi için bütçelerin hazırlanmasına tüm yönetim kademelerinin katılması gerekir. Bununla birlikte sağlıklı bir bütçe yapılabilmesi için yine de işletme içinde kimi birimler yetkili ve sorumlu kılınmalıdır. Bu anlamda bütçeyi hazırlamakla sorumlu organ, bütçe komitesi, bütçe bölümü ve genel müdürdür. (http://danismend.com/kategori/altkategori/butcehakkinda-1/ ) [25.10.2016] 5.3.1. Bütçe Komitesi Bütçe anlayışını benimsemiş olan ve bütçe denetimi yapan işletmelerde bütçe komitesi diye bir örgüt birimi bulunur. Bu komite genellikle danışma niteliğinde bir organ olup üst düzey yöneticiler, bütçe bölümü ve bütçesi düzenlenecek olan bölüm 16
yöneticilerinden oluşur. Komiteye genel müdür başkanlık ederken, bütçe bölümü başkanı sekreterlik görevini yerine getirir. Bütçe komitesinin bütçenin hazırlanması ile ilgili görevleri şöyle sıralanabilir. Bütçe hazırlanırken dikkate alınacak ve ana bütçeye temel özelliğini verecek olan ilkeleri belirlemek, Bütçe hazırlanırken işletmenin genel amaçlarına uygun olarak çeşitli bölümler arasında işbirliği ve uyumlaştırmayı sağlamak, bölümler arası anlaşmazlıkları karara bağlamak, Bütçe tasarısını değerlemek, bütçe taslağına son şeklini verip genel müdür ve yönetim kurulu nun onayına sunmak. Bütçe komitesi oluşturulmayan işletmelerde bu görevleri genel müdür yerine getirir. 5.3.2. Bütçe Bölümü İşletmelerde bütçeyi hazırlama görevi verilen örgüt birimi bütçe bölümüdür. Bu bölüm genellikle muhasebe müdürüne bağlı olarak görev yapar. Bu bölümün en önemli işlevlerinden birisi, işletmede bütçe eğitimini yapıp bütçeyi tanıtmaktır. Bütçe bölümü, bu işlevini önemli ölçüde bütçeleme süreci ile ilgili bildirimleri ilgili birimlere ileterek gerçekleştirir. Bütçe bölümünün görevleri şu başlıklar altında toplanabilir. Bütçe usül ve yöntemlerini belirlemek, Bütçe taslağının hazırlanabilmesi için gerekli sayısal veri ve araçları edinmek ve teknik uyarılarda bulunmak, Genel müdür ya da bütçe komitesine sunulacak olan genel bütçeyi hazırlamak, İlgili bölümlerce bütçe tasarılarının zamanında hazırlanmasını sağlamak, Gerçekleşen sonuçlarla bütçelenmiş sonuçları karşılaştırmak, farkları belirleyip çözümleyerek rapor etmek, Bütçe yazışmalarını yapmak, 17
Bütçe ile ilgili tüm konularda genel müdüre, bütçe komitesine ve diğer ilgililere bilgi aktarıp görüşmelerde bulunmak. Küçük işletmelerde bütçeyi genellikle muhasebeci hazırlar. Muhasebeci işletmedeki ilgili diğer personelle yakın işbirliği içinde bu görevi yerine getirmeye çalışır. Yukarıda anlatılanlardan da anlaşılacağı gibi bölümlerden gelen bütçe tahminlerinin birleştirilmesi ve buna benzer bütçenin hazırlanması ile ilgili işlerin önemli bir bölümü bütçe bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bütçe uygulamasında faaliyet sonucu ortaya çıkan farklarla ilgili gerekli önlemlerin alınması farkların ortaya çıktığı bölüm yöneticilerinin sorumluluğundadır.bütçe bölümü bütçenin şekillendirilmesi görevini yerine getirir. 18
Uygulamaya ilişkin bu konular, işletmelerin düzenledikleri bütçe el kitabında açıkça belirtilir. 5.3.3. Bütçe El Kitabı Amacı bütçe programının tanıtılması ve sürdürülmesine hizmet etmek olan bütçe el kitabı, bütçe politikalarını açıklayan, her bir kişinin ve bütçe komitesinin görevlerini tanımlayan, bütçe hazırlama şekil ve tekniklerini açıklayan bir rehberdir. Bütçenin hazırlanmasında her bölümün standart bir süreç uygulaması için bütçe politikalarının resmi olarak açıklandığı bu tür bir yol gösterici el kitabına gerek vardır. Bu kitapta yer alması gereken bilgiler şöyle sıralanabilir. a) Program amaçları, b) Bütçenin hazırlanması sırasında, Kullanılacak belgenin türü, Bu belgelerin nasıl kullanılacağı, Edinilmesi gereken bilgiler, Bu bilgilerin kimlerden edinileceği, Tahminleri yapmaktan kimlerin sorumlu olacağı, Bütçe komitesi ve bütçe bölümünün görevleri, örgütleme ve uyumlaştırmanın nasıl sağlanacağı, Bölüm bütçelerinin birleştirilip son bütçe taslağının kimler tarafından hazırlanacağı, c) Onaylanan bütçelerin kimlere gönderileceği, d) Bütçe başarı raporlarının Kimler tarafından hazırlanacağı, İçerik ve şeklinin nasıl olacağı, Fiili sonuçların nasıl toplanacağı, Bütçelenmiş sonuçlarla karşılaştırma sorumluluğunun kimlere ait olduğu, 19
e) Düzeltici önlemleri alma sorumluluğunun kimlere ait olduğu. Bütçe el kitabı, bütçeyle ilgili yöntemleri, zaman sınırlamalarını ve bütçe sorunlarını tam olarak kapsamalıdır. El kitabı taslağını hazırlama yetkisi hat yöneticileri adına bütçe müdürüne aittir. Bütçe müdürü ilgili bölüm yöneticilerinin görüş ve düşüncelerini aldıktan sonra taslağa son şeklini verip yayınlar. Bütçe el kitabının yararları şu başlıklar altında toplanabilir. Bütçe yetki ve sorumluluklarını açıkça belirler, Standardizasyon ve yalınlığı sağlar, Uyumlaştırma ve denetime ek olarak sorunların çözümüne yardımcı olur, Personelin eğitimi ve görev aktarımına katkı sağlar, Bütçenin benimsenmesine yardım eder. 5.4. Bütçe Dönemi İşletme bütçeleri belirli bir zaman diliminde kullanılmak üzere hazırlanır. Bütçe döneminin uzunluğunu önceden belirlemek güç ve önemli bir sorundur. İşletme bütçesi döneminin uzunluğunu belirlemek için genel ya da değişmez bir kural yoktur. Bütçe döneminin uzunluğu işletmeden işletmeye hatta aynı işletmenin farklı 20
işlevlerine göre bile farklılık gösterebilir. Bütçe döneminin uzunluğuna etki eden etmenler Hesap dönemi, Genel ekonomik koşullar, İşletme politikaları, Mevsimlik dalgalanmalar, Pazar koşulları, Stok devir süresinin uzunluğu, İstatistiksel verilerin güvenilirliği, Başlıkları altında toplanabilir. 5.4.1. Uzun Dönemli Bütçeler İlke olarak işletmenin gelecekteki beş yıllık dönem içinde ne yönde bir strateji uygulaması gerektiği, bunun için atılması gereken temel adımların neler olduğu uzun süreli planlama ile ortaya konur. Uzun süreli hedef belirlenmedikçe, kısa süreli kararlar etkin ve tek amaca yönelik olamaz. Genel amaçlar çerçevesinde saptanan beş yıllık ya da daha uzun dönemli işletme bütçeleri, işletme stratejisine uygun olarak yıllık ara dönemlere bölünür. Uzun dönemli işletme bütçelerinin temel amacı, çeşitli seçenek planlarının genel amaçların gerçekleştirilmesi üzerinde yaratacağı etkiyi saptamaktır. Sözgelimi kısa 21
sürede kârı en çoklayan bir amaç, uzun süreli amaçlarla çelişirse kısa süreli amaçtan vazgeçilmelidir. Uzun dönemli bir bütçe yaparken aşağıda belirtilen noktalar göz önünde tutulmalıdır. Tanımlanan uzun dönem içindeki amaçlar ana hatlarıyla belirlenir, Gelecekte uygulanabilecek temel politikalar ve tahmin tekniklerine ilişkin planlama esasları ortaya konur, Amaca ulaştıracak çeşitli yollar tanımlanır, değerlenir ve geçici olarak bir tanesi seçilir, Seçilen seçenekle ilgili gelir, maliyet, kârlılık, yatırım verimi, işgücü gereksinmesi gibi çeşitli tahminler yapılır. 5.4.2. Kısa Dönemli Bütçeler Genellikle işletmelerde hesap dönemlerinin bir yıl olması ve istatistiklerin yıllık olarak hazırlanması nedeniyle uygulamada en yaygın bütçe dönemi bir yıldır. Bununla birlikte ilgili işletmenin özelliklerine göre bir yıldan kısa ya da uzun bütçe dönemleri belirlenebilir. Özellikle geniş ölçüde mevsimlik dalgalanmalar, sık moda değişmeleri ya da talebin tahmin edilememesi gibi büyük belirsizlikler varsa bir yıldan kısa dönemli bütçeler de yapılabilir. Bu tür bütçeler karşılaştırma ve denetim işini kolaylaştırır. Yöneticilere bütçeden sapmaları kısa sürede belirleme ve düzeltme fırsatı verir. 22
Uygulamada altı aylık, üç aylık, bir aylık, haftalık bütçe yapan işletmelerle karşılaşılmaktadır. Aslında kısa dönemli işletme bütçeleri uzun dönemli bütçelerin ayrıntılandırılması ile elde edilirler. Bu bütçeler daha önce de açıklandığı gibi faaliyet bütçeleri ve finansal bütçeler diye iki başlık altında toplanabilirler Faaliyet bütçesi bir yıl içindeki olguları planlar finansal bütçeler ise faaliyet bütçelerinin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar. 5.5. Genel Bütçenin Oluşturulması Bir işletmede genel bütçenin oluşturulması Genel amaçların belirlenmesi, Bölümsel bütçe taslaklarının hazırlanması, Taslakların gözden geçirilmesi ve uyumlaştırılması, Bütçenin onaylanması. olmak üzere genellikle dört aşamada ele alınır. 5.5.1. Genel Amaçların Belirlenmesi Kısa süreli bir plan olarak bütçe, orta ve uzun dönemli planlarda belirlenen amaç ve stratejilerin etkisi altında hazırlanır. Bu nedenle bütçeyi hazırlamaya geçmeden önce orta ve uzun süreli planların bütçelenecek dönemle ilgili sınırlarının belirlenmesi gerekir. 23
Orta ve uzun süreli planlarda belirtilen noktalar, bütçenin amacını ve genel çerçevesini ortaya koyar. Uzun süreli planlarda işletmenin genel amaçları, politikaları, özel amaçları ve stratejileri yer alır. İşletmenin uzun dönemdeki ekonomik durumunun ne olabileceği, mamul kalitesi, müşterilere karşı izlenecek tutum ve davranışlar gibi genel amaç ve politikalar yöneticilerin temel felsefe ve görüşlerini ortaya koyar. Büyüme ya da kârlılık oranları, mamul türleri ve üretim miktarları, finansal yapı dengesinin korunması, yeni pazarlara girme gibi özel amaçlar, işletmenin tümü ya da bölümleri için ölçülebilir hedeflerdir. Uzun süreli planlarda son olarak bu amaçlara ulaşmak için seçilen stratejiler yer alır. Çeşitli seçenekler arasında karşılaştırmalar yapılır. En etkin ve verimli olarak seçilen yollar işletmenin uygulayacağı stratejileri oluşturur. Orta süreli planlar, genellikle yatırım projeleri, araştırma ve geliştirme projeleri ile eğitim programlarından oluşur. Projelerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi üst yönetimin görevidir. Üst yönetim bunların yanısıra bütçe döneminde uygulamaya konulacak projeleri de belirler. İşletmede uzun süreli planlama yoksa ya da günlük koşullara göre bu planlar geçerliliğini yitirmişse bütçenin hazırlanmasına temel olacak genel amaçlar, üst yönetim tarafından belirlenmelidir. 5.5.2. Ana Bütçenin Hazırlanma Süreci Ana bütçenin hazırlanması için önce kısım bütçelerinin hazırlanması gerekmektedir. Kısım bütçeleri hazırlanırken daha öncede belirtildiği gibi bir sıra izlenir. Dolayısıyla, satış, üretim, faaliyet giderleri bütçeleri hazırlanmadan nakit bütçesi veya proforma gelir tablosu ve bilanço hazırlanmaz. Ana bütçenin hazırlanma mantığı aşağıdaki gibidir. 5.5.2.1. Satış Bütçesi: Satış bütçesi ana bütçenin başlangıç noktasıdır. Bu bütçe tecrübelere, genel iktisadi ve ticari durumların tahminine, pazar araştırmalarına ve rekabet ortamına göre hazırlanır. Satış tahminlerinin doğru yapılması çok önemlidir. Çünkü burada yapılacak bir hata diğer bütün bütçeleri etkileyecektir. 5.5.2.2. Üretim, Tedarik ve Faaliyet Giderleri Bütçelerinin Hazırlanması: Satışların tahmini yapıldıktan sonra, tahmin edilen satışları yapabilmek için gerekli üretim miktarı tespit edilir. Tespit sırasında stokların durumu dikkate alınır. Daha sonra üretimde kullanılacak girdilerin bütçesi hazırlanır. Buna tedarik bütçesi de dahildir. 24
Bunlara bağlı olarak, işletmenin dönem boyunca yapacağı faaliyet giderlerinin bütçesi hazırlanır. 5.5.2.3. Proforma Gelir Tablosunun Hazırlanması: Proforma gelir tablosu, satış tahminlerine, üretim maliyetlerine, satılan malların maliyetlerine ve faaliyet giderleri bütçelerine dayanarak hazırlanır. 5.5.2.4. Nakit Bütçesinin Hazırlanması: Nakit bütçesi, dönem süresince yapılacak nakit giriş ve çıkışlarının tahminine dayanır. Nakit bütçesi diğer bütçelerle oldukça yakından ilgilidir. Bütçelenen nakit girişlerinin miktarı, satış tahminine, kredili satışların miktar ve vadelerine, işletmenin tecrübelerine göre alacaklarının ne kadarının tahsil edilebileceğine dayanmaktadır. Bütçelenen nakit çıkşlarının miktarı ise üretim maliyetlerine,faaliyet giderlerine, yatırım harcamalarına ve tabii satıcıların tanıdıkları vadelerine dayanmaktadır. Ayrıca, borcun alınması ve geri ödenmesi, kar payı dağıtımı, nakit sermaye artırımı gibi unsurlar da nakit bütçesini etkiler. 5.5.2.5. Proforma Bütçenin Hazırlanması: Proforma bilanço; varlıkların, borçların, özkaynakların ve bunların yaratacağı nakit işlemlerinin belirlenmesinden sonra hazırlanabilir. Ayrıca, proforma bütçe, yatırım harcamalarından ve tahmini kar rakamından da etkilenir. 5.5.3. Taslakların Uyumlaştırılması İşletmenin çeşitli bölümlerinden gelen bütçe taslakları bütçe bölümünde toplanır. Bütçe bölümü, bu taslakları bir araya getirerek bütçe komitesine sunar. Komite, bütçe taslaklarını inceler. Bu inceleme sırasında çeşitli bölümlerin bütçeleri arasında dengesizlik ve uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. Bu gibi durumlarda ilgili bütçe taslakları üzerinde değişiklikler yapılır. Kimi kez bölümsel bütçelerin sonuçlarına göre işletmenin genel amaçlarında ve uzun süreli planlarında değişiklikler de yapılabilir. Bu işlemler sonucunda tüm bölüm bütçelerinin birbiri ile uyumu sağlanır. Gözden geçirilmiş ve uyumlaştırılmış bütçe taslağı, başlıca iki bölümden oluşur. Birinci bölümde bütçe ile ilgili açıklamalar ve bütçe hazırlanırken göz önünde tutulan ilkeler, ikinci bölümde ise genel ve bölümsel bütçeler yer alır. 5.5.4. Bütçenin Onayı Son şeklini almış bütçe taslağı, bütçe yılının başlangıcından hemen önce onaylanmak üzere yönetim kurulu ya da genel müdür gibi bir üst kademeye sunulur. Bazen bu onay, bütçe komitesince de yapılabilir. Üst yönetim, kendisine sunulan bütçe taslağını incelerken genel amaç, politika ve stratejilerle konulmuş olan ilkelere uyulup uyulmadığını araştırır. Uygun görürse taslağı 25
onaylayarak bütçeye resmilik kazandırır. Üst yönetim, bütçeyi onayladığı anda gelecek dönem içinde yapılacak çalışmaları resmen kabul etmiş olur. Onaylanan bütçe çoğaltılarak uygulanmak üzere ilgili personele dağıtılır. 5.6. Faaliyet Bütçelerinin Hazırlanmasına İlişkin Örnek 5.6.1 Satış Bütçesi.... 5.6.2 Üretim Bütçesi 26
27
5.6.3. Direkt İlk Madde ve Malzeme Satınalma Bütçesi Üretim için gerekli olan direkt ilk madde ve malzeme miktarı, Dönem sonu ve dönem başı direkt ilk madde ve malzeme stoku, Birim alış maliyeti, dikkate alınmalıdır. 28
29
5.6.4. Direkt İlk Madde ve Malzeme Kullanım Bütçesi Direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi düzenlenirken, direkt ilk madde ve malzeme maliyetlerinin planlanması için, üretimde kullanılan direkt ilk madde ve malzeme maliyeti bütçesi de düzenlenmelidir. Sözü edilen bütçe ile üretim de kullanılan ve gider haline dönüşen direkt ilk madde ve malzeme giderleri planlanmış olur. Çeşitli mamul üreten ve birden fazla türde direkt ilk madde ve malzeme kullanan üretim işletmelerinde bu gibi bütçeler için gereksinim duyulan bilgiler, standart 30
maliyet sistemi uygulayan üretim işletmelerinde (sistemin gereği olarak) esasen devamlı olarak elde bulunduğu unutulmamalıdır. 31
5.6.5. Direkt İşçilik Giderleri Bütçesi 32
5.6.6. Genel Üretim Giderleri Bütçesi Genel üretim giderleri bütçesi, direkt ilk madde ve malzeme giderleri ile direkt işçilik giderleri dışında kalan, üretimle ilgili ve üretilen birimlerle doğrudan doğruya ilişkisi kurulamayan giderlerin bilinmesini içerir. Genel üretim giderlerinin bütçelenebilmesi için gider yerlerine ilişkin esnek bütçe fonksiyonlarından yararlanılır. Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenebilmesi için; - Planlanan çalışma hacminin, - Giderlerin sabit ve değişken olarak ayrılması, - Her bir gider için değişken oranının hesaplanarak toplam değişken giderlerin öngörülmesi, - sabit giderlerin de aylık tutarının öngörülmesi gerekir. 33
34
5.6.7. Dönem Sonu Stoku Bütçesi Bütçe dönemi stoklarının izlenmesini sağlamak üzere stok düzeylerinin de tahmininin yapılması ve bütçe düzenlenmesi gereklidir. Dönem sonu stok bütçesi; bir yandan bilançoda yer alan stok bölümünün oluşturulmasına, diğer yandan ise stokların planlanmasına ve kontrolüne yardımcı olur. Çünkü, stokların eksik veya fazla olmasının işletme için bir maliyeti olduğu unutulmamalıdır. Söz konusu maliyetin en düşük düzeyde tutulması, etkin bir stok plânlama ve kontrol ile sağlanabilir. Bu yaklaşımla stok bütçesi dönem sonu için plânlanan; - direkt ilk madde ve malzemeleri - yarı mamulleri ve - mamulleri gerek miktar, gerekse tutar olarak ifade eder. 35
5.6.8. Satılan Mamullerin Maliyeti Bütçesi Satılan mamullerin maliyeti bütçesi, proforma gelir tablosunun düzenlenmesine yardımcı bir bütçedir. Sözü edilen bütçe ile ayrıca bütçe döneminde satılacağı öngörülen mamullerin maliyetinin tahmini yapılır. Üretim ve satış miktarları ile çeşitli maliyetler bütçelendikten sonra, bunların birleştirilmesiyle satılan mamullerin maliyeti bütçesinin düzenlenmesi daha kolaylaşır. Satılan mamullerin maliyeti bütçesinde yer alan; direkt ilk madde ve malzeme giderlerine direkt işçilik giderlerine genel üretim giderlerine dönem başı ve dönem sonu yarı mamul stoklarına dönem başı ve dönem sonu mamul stoklarına İlişkin veriler, düzenlenen diğer bütçelerden yararlanılarak düzenlenir. 36
5.6.9. Pazarlama, Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi İşletmelerde mamullerin üretilmesi kadar, üretilen mamullerin pazarlanması da büyük önem taşır. Üretilen mamullerin pazarlanması için katlanılması gereken fedakârlıkların planlanması ve kontrol edilmesi gerekir. Bu nedenle pazarlama, satış ve dağıtım giderleri bütçesi vurgulanan amacın gerçekleştirilmesinde önemli katkı sağlayacaktır. Ayrıca sözü edilen bütçe, proforma gelir tablosunun düzenlenmesinde de yararlanılan bir bütçedir. Pazarlama, satış ve dağıtım giderleri bütçesi pazarlama eyleminin yerine getirilmesinde oluşacak giderlerin öngörülmesini içerir. Bu nedenle bu bütçede giderlerin değişik şekillerde (örneğin satış bölgelerine göre, giderlerin sabit ve değişken ayrımına göre veya her iki ayırımı dikkate alarak) sınıflandırılması halinde, yönetim kararlarında kullanılacak verilerin elde edilmesini de kolaylaştırılacağı unutulmamalıdır. 37
5.6.10. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi Proforma gelir tablosunun düzenlenmesi için gerekli olan bir diğer bütçe de genel yönetim giderleri bütçesidir. Üretim ve pazarlama giderleri dışında işletme faaliyetlerinin yürütülmesi sırasında katlanılan fedakârlıklar, genel yönetim giderleri bütçesinde öngörülerek plânlanır. Bu bütçenin düzenlenmesinde pazarlama ve üretim departmanları dışındaki departman yöneticileri ile muhasebe departmanı işbirliği içinde olması yararlı olacaktır. 38
5.6.11. Proforma Gelir Tablosu Faaliyet bütçelerinin sonuncusudur. Diğer bütçelerden elde edilen bütçe girdilerine göre hazırlanır. Proforma gelir tablosu işletmenin bütçe dönemindeki tahmini kârını veya zararını gösterir. 39
5.6.12. Nakit Bütçesi İşletmelerin bütçe dönemi nakit giriş ve çıkışlarını göstermekte olup, dönem içinde nakit girişi sağlayan kalemler bütçenin kaynaklarını oluştururken, nakit çıkışını gerektiren kalemler de nakit kullanımlarını gösterir. 40
41
42
5.6.13. Proforma Bilanço (Bilanço Bütçesi) Proforma bilanço işletmelerin gelecekte (finansal bakımdan) ne durumda olması gerektiğini gösteren bir tablodur. Bu tablo daha önce hazırlanmış çeşitli bütçe rakamlarına bağlı özet bir bütçedir. Proforma bilanço; işletmede uygulanan plânların ve alınan kararların, işletmenin aktif ve pasif yapısı üzerinde oluşturabileceği etkilerin ne olacağını gösterir. Bir başka anlatım biçimiyle, belli bir dönem için plânlanan etkinliklerin, işletmenin ekonomik ve finansal yapısını ne şekilde değiştireceğini belirtir. Dolayısıyla proforma bilançonun düzenlenmesiyle işletmenin ileride bilanço değerlerinin nasıl olabileninin öngörümlemesi sağlanmış olur. Belli bir dönem için öngörülen aktif tutar, pasif tutardan fazla ise, işletmenin aradaki fark kadar finansman açığı olduğu anlaşılır. Pasif toplamının aktif toplamından fazla olması durumunda ise, işletmenin elinde fazla fon bulunduğu anlaşılır. 43
(http://www.giv.org.tr/userfiles/files/%c4%b0%c5%9fletme%20b%c3%bct% C3%A7eleri%20(Do%C3%A7.%20Dr.%20R.%20%C4%B0.%20G%C3%B6kb ulut).pdf ) [30.10.2016] 6. BÜTÇE KONTROLÜ 6.1. Bütçe Denetimi Kontrol, planlanan amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını izlemek için yapılır. Bunun için önce bütçelenen hedeflerle fiili sonuçları karşılaştırmak daha sonra bunları değerlendirerek gerekli tedbirleri almak gerekir ki buna bütçe kontrolü denir. (Akdoğan, 1998: 601). Yönetimde etkinliği sağlamak için, işletmeler yapısal açıdan alt birimlere bölünürler ve birim yöneticileri birimlerindeki faaliyetlerden sorumlu olurlar. Anglosakson literatürde sorumluluk merkezleri olarak ifade edilen bu alt birimler maliyet merkezleri, kâr merkezleri ve yatırım merkezleri olarak adlandırılırlar. Her merkezde faaliyetler işlevsel ya da bölümsel temele göre sınıflandırılırlar. Daha sonra sınıflandırılan faaliyetler ilgili kişi ve bölümlere dağıtılarak kişiler arasındaki ilişkiler belirlenir. Yetki ve sorumlukların tanımlanması yetki devri olarak adlandırılan, kişiler arasındaki bu ilişkilerin belirlenmesinde merkezi ya da merkezkaç yaklaşımlardan birisi belirlenir. (Civelek ve Özkan, 2006: 586). Merkezci yönetim yaklaşımında en fazla sınırlama ve en az bağımsızlık söz konusu olduğundan bu tür işletmelerde yetki devri olmaksızın astlar her konuda üstlerine bağlı bulunurlar. Bu nedenle örgüt yapısı bir piramit şeklindedir. Merkezkaç anlayışla yönetilen işletmelerde ise kararlar en az sınırlama ve en çok bağımsızlık çerçevesi içinde alınırlar. Bir işletmede merkezkaç yönetim anlayışının ne ölçüde uygulandığını belirleyebilmek için; Alt kademelerin verdiği karar sayısına, Kararların önem derecesine, Kararların üst yönetimin denetimine bağlı olup olmadığına, Alt kademelere devredilen karar yetkisinin işlevleri ve örgütü etkileme genişliğine bakılır. Özetle söylenecek olursa ister merkezi isterse merkezkaç bir yaklaşım benimsenmiş olsun her örgütte sorumluluk alanları ve merkezlerinin belirlenip 44
geliştirilmesi gerekir. Başlangıçta da belirtildiği gibi yapısal açıdan sorumluluk merkezleri maliyet, kâr ve yatırım merkezleri şeklinde sınıflandırılabilir. Maliyet merkezi, yöneticisinin bölümle ilgili maliyetlerinden sorumlu tutulduğu bir örgüt birimidir. Bu merkez yöneticisinin etkinliğini denetlemek ve değerleyebilmek için Sorumluluk biriminin gerçekleşen maliyetleri, Sorumluluk biriminin bütçelenen maliyetleri, İle bu ikisi arasındaki farklar belirlenmelidir. Kâr merkezi, yöneticisinin bölümle ilgili hem maliyetlerinden hem de hasılatından sorumlu tutulduğu bir örgüt birimidir. Bu nedenle bu merkez yöneticisinin etkinliğini denetlemek ve değerleyebilmek için yukarıda sıralanan maliyet bilgilerine ek olarak hasılat bilgilerine de gerek duyulur. Yatırım merkezi, yöneticisinin bölümsel maliyet ve bölümsel kârın yanı sıra bölümsel varlıkların etkin kullanımın da sorumlu olduğu örgüt birimidir. Yatırım merkezinde bölüm yöneticisinin başarısını belirlemede Yatırım Getirisi Oranı ve Artık Kâr ve Ekonomik Katma Değer olmak üzere başlıca üç ölçüt kullanılır. 6.1.1. Sorumluluk Raporları İşletme bütçelerinin etkinliği, denetleme ile sağlanır. Denetleme, başarısızlıkların saptanmasını ve gerekli önlemlerin zamanında alınmasını sağlar. İşletme bütçelerinde denetleme, bütçe sorumluluk raporları ve bu raporlar aracılığı ile her bölüm için saptanan bütçe sapmaları incelenerek sağlanır. İşletme içi gereksinmeleri karşılayan ve yalnızca işletme yönetimi tarafından kullanılan bütçe sorumluluk raporları, işletme raporları içinde yer alan denetleme raporlarının en önemli bölümünü oluşturur. Uygulamada etkinlik sağlamak için 45
yönetimin sorumluluk alanlarına göre düzenlenen ve istisna yolu ile yönetim ilkesine yer veren bu raporlar, olabildiği ölçüde kısa zaman dilimleri için yinelenmelidir. Sorumluluk alanlarına göre düzenlenmesi, istisna yolu ile yönetim ilkesine yer vermesi, sözgelimi bir ay gibi kısa dönemler için yinelenmesi, hesap dönemi içinde ve sorumluluk alanı itibarı ile denetleme olanağı sağlar. Bütçe sorumluluk raporları, bir bütün oluşturması açısından işletme bütçelerine uygun olarak düzenlenmelidir. Böylece bütçelerin alt kademelerden üste doğru özet bilgi aktarması sağlanır. Bu raporların düzenlenmesinde maliyetlerin kontrol edilebilir - kontrol edilemez diye sınıflandırılması özellikle sorumluluk muhasebesi açısından ayrı bir önem taşır. Yöneticilerin öğrenim türleri ve deneyim düzeyleri de bütçe sorumluluk raporlarının sunuluş biçiminin seçilmesinde önemlidir. Yani yöneticinin niteliğine göre bütçe sorumluluk raporları, tablo, grafik gibi yazılı araçlar ya da grup toplantısı ve konferans gibi sözlü araçlar biçiminde olabilirler. Ancak, sunuluş biçimi ne olursa olsun bütçe sorumluluk raporlarının basit olması, temel bilgileri kapsaması ve etkinlik açısından kısa zaman dilimleri için hazırlanması gerekir. Bu rapor düzeni maliyetler açısından kurulacak olursa maliyet denetim raporu, satışlar açısından kurulacak olursa hasılat denetim raporu adını alır. 6.1.2. Maliyet Denetim Raporları Maliyet denetim sürecinin, maliyetlerin ne olması gerektiği ve hangi maliyet kalemlerinden kimlerin sorumlu tutulacağı olmak üzere temelde iki aşaması vardır. Maliyetlerin ne olması gerektiği, standartları belirleme ve bütçeleme ile ilgilidir. Hangi maliyetlerden kimlerin sorumlu olacağı ise sorumluluk raporları ile belirlenir. Bu yüzden maliyet denetim raporları sorumluluk raporları olarak da adlandırılır. Maliyet denetim raporları, işletmedeki yönetim kademelerine uygun olarak düzenlenip çalıştırıldığından işletmenin örgüt yapısı ile bu raporlar arasında çok yakın bir ilişki vardır. En alt yönetim kademesini ustabaşının, onun bir üstünü üretim şefinin, bir üst kademeyi üretim müdürünün en üst kademeyi ise genel müdürün oluşturduğu görülür. Buna göre ustabaşına sunulacak denetim raporu ustabaşının sorumlu olduğu bölümün maliyetlerini, üretim şefine sunulacak olan rapor tüm ustabaşıların atölye üretim maliyetlerinin özetini, üretim müdürüne sunulacak olan rapor satın alma, ambar, üretim ve kalite kontrol gibi üretimi ilgilendiren tüm faaliyet sonuçlarına ilişkin özeti içerecek, 46
genel müdüre sunulan raporda ise üretimin yanı sıra satış, finansman ve diğer faaliyetlere ilişkin maliyet özetleri yer alacaktır. Maliyet denetim raporları öncelikle ilgili birim yöneticisinin kontrol edilebilir maliyetlerini kapsar. Kontrol edilemez maliyetler ise işletme politikası gereği istenirse bu raporlarda yer alır. (http://dergipark.ulakbim.gov.tr/yead/article/viewfile/5000170491/5000153909) [25.10.2016] 7. BÜTÇELEME SÜRECİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR Profesyoneller bütçe disiplinine girmek istemezler Profesyonel yöneticiler bütçenin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacağını düşünmeleri sebebiyle bütçe disiplinine girmek istemezler. Bu genelde bütçenin ilk uygulama dönemlerinde karşılaşılan bir durumdur. Bu gibi durumlar yönetimin kararlı tavrıyla aşılabilir. Sadece Satış ve Nakit Bütçesi hazırlamak İşletmeler bütçeyi bir bütün olarak değerlendirmezler. Para ihtiyacını karşılamaya yönelik olarak sadece Satış ve nakit hesaplaması yaparlar. Oysa bütçe bir bütün olarak ele alınmalı ve ona göre hazırlanmalıdır. Bütçenin muhasebe tarafından yapılması Bütçeler ilgili olan birimlerin yöneticileri ve yönetici yardımcıları tarafından hazırlanmalıdır. Bütçenin uygulayıcıları tarafından hazırlanmış olması, performans değerlendirmesi yapılırken ilgililere hesap sorma, değerlendirme yapmak imkanı sağlar. Faaliyetlerin bütçeye göre yürütülmüyor, yönetilmiyor olması Bütçenin hazırlamasından daha önemlisi uygulanması aşamasıdır. Genelde işletme yöneticileri bütçe hazırlandıktan sonra dolaba kaldırırlar ve bir daha bakmak ihtiyacı duymazlar. Oysa işletmelerin faaliyetlerinin her aşamasında bütçeye uygun 47