Toplam Kalite Yöne/mi Sağlık Hizmetleri ve Yüksek Eği/m Prof. Dr. H. Erdal Akalın
Plan Tanımlar Toplam kalite yönetimi Engeller Sağlık ve Yüksek Eğitim ve kalite yönetimi Sonuç
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Kalite Üretim girdisi olarak kullanılmak veya piyasaya sürülmek üzere hazırlanmış bir malın teknolojik, ekonomik değerlendirmeler veya tüketici beğenileri açısından resmi veya gayriresmi şekillerde belirlenen ayırıcı niteliği. Ticari Terimler Sözlüğü
Toplam Kalite Yönetimi Sürekli Kalite İyileştirme Tüm ürün ve hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi için, disiplinli sogulama ve takım çalışmasına dayanan, sistemik bir yaklaşım Hunter et al. Am J Med Qual 1995
Kalite İyileştirme Kalite iyileştirme, sürekli bir şekilde standartlar ve hedefler etrafında uzlaşma, gerekli bilgiyi toplama, alınan geri bildirimleri değerlendirme ve değişimin uygulandığından emin olma demektir. Andrea Luxton, Quality management in higher educa6on. Higher Educa6on Management Series 2, 2005
Eş Anlamlı Tanımlar TQM- Total Quality Management CQM- Continous Quality Management CQI- Continous Quality Improvement QP- Quality Principals EFQM- European Foundation of Quality Management ISO- Institutional Organization for Standardization (ISO 9000)
Toplam Kalite Yöne/mi Tarihçe 1140- İtalya, Sağlık hizmetlerinde 1917- American College of Surgeons 1940lar- İstatistik teorisi ve kalite 1950-2. Dünya Savaşı sonrası Japonya (Toyota) 1980- Amerika If Japan can Why can t we? (Federal Express, Hewlett-Packard, Intel, Milliken, Motorola, Saturn, ve Xerox) 1985- Yüksek eğitim kurumları (Northwest Missouri State University, Fox Valley Technical College, ve Oregon State University) 1990- Sağlık kurumları (LDS Hospital, Henry Ford Hospital, Mayo Clinic, Johns Hopkins Hospital, UCSF)
W. Edwards Deming and Joseph Juran Professor Avedis Donabedian, MD., PhD Donald M. Berwick, MD., Brent C. James, MD., Mstat., David Nash, MD
Deming s 14 Points to TQM Deming in TKY İçin 14 Önerisi Create consistency of purpose for improvement of product and service Adopt a new philosophy Cease dependence on mass inspection End the practice of awarding business on price tag alone Improve constantly and forever the system of production and service Ürün ve hizmetleri iyileştirmek için sürekli bir amaç/neden yarat Yeni bir felsefe adapte et Makro denetimlerine bağımlılığı bırak Ödüllendirmeyi sadece fiata bağlama Üretim ve hizmet sunma sistemlerini devamlı ve sonsuza kadar iyileştir Walton M. The Deming Management Method, 1986
Deming s 14 Points to TQM Deming in TKY İçin 14 Önerisi Ins/tute training Ins/tute leadership Drive out fear Break down barriers between staff areas Eliminate slogans, exhorta/ons and targets for the workforce Eliminate numerical quotas Remove barriers to pride of workmanship Eğitim yap Liderliği uygula Korkuyu uzaklaştır Personel alanları arasındaki engelleri kaldır Çalışan için sloganları, hedefleri, uyarıları elimine et Sayısal kotaları elimine et Çalışanların şeref/onurlarını etkileyen engelleri yok et Walton M. The Deming Management Method, 1986
Juran s Triology for Managing Quality Quality planning (kalite planlama) Quality control (kalite kontrol) Quality improvement (kalite iyileştirme) J Juran, 1989
Toplam Kalite Yöne/mi Felsefe Müşteri (öğrenci-hasta) odaklı Veriye (data) dayalı yönetim İşlemlerin iyileştirilmesi Gaucher & Coffey, Total Quality in Health Care, 1993
Toplam Kalite Yönetimi-Felsefe Müşteri (öğrenci-hasta) odaklı Eğer müşteri (öğrenci-hasta) olmazsa, sunulan ürünlere ve hizmetlere gerek yoktur.
Toplam Kalite Yöne/mi- Felsefe Veriye (data) dayalı yöne/m Toplam kalite yönetimi kararların kanıya değil, kanıta (veriye) dayalı olması felsefesini kabul eder. Bu nedenle elde edilebilecek her türlü verinin toplanması ve bunların analizi sistemin başarılı olabilmesi için şarttır.
Toplam Kalite Yöne/mi- Felsefe İşlemlerin iyileş/rilmesi İşlemlerin iyileştirilmesinin amacı, hatayı kişilere değil sisteme bağlamaktır. Sürekli iyileştirme programları ile sistemin en az hata ve en yüksek kalite ile hizmet vermesinin sağlanmasına çalışılmaktadır.
Organizasyonel Yapı-İdeal Çalışan mutluluğu Kurum mutluluğu İntegre kurumsal yapı ve kültür Liderlik Yenilikçilik Hasta-öğrenci odaklı yaklaşım Kurumda uzun süreli çalışma hayatı
Toplam Kalite Yöne/mi- Yetenekler Değişen Liderlik Kavramı Yönetmek (managing) Kontrol etme (controlling) Kanıya dayalı karar verme (opinion-based decision) Direnç (resistance) Şüphe (suspicion) Uyum (compliance) İçe odaklı (internal focus) Kişi (individual) Saptama (detection) Liderlik (leading) Yol gösterme (coaching) Veriye dayalı karar verme (data-based decision) Açıklık (openness) Güven (trust) İnanma (commitment) Hasta odaklı (patient focus) Takım (team) Önleme (prevention)
Toplam Kalite Yöne/mi- Yetenekler Yapısal ve Organizasyonel Özellikler Takım çalışması Kalite iyileştirme takımları Fonksiyonel takımlar (departmental) Karışık takımlar (cross-functional)
Kalite Yönetimi: Prensipler (Quality Principals) Sistem ve süreçlerin güçlendirilmesi, Çalışanların katılımcılığı ve takım çalışmasının teşvik edilmesi, Tüm kararların güvenilir verilere dayandırılması, İletişim ve koordinasyonun iyileştirilmesi, LİDERLERİN kalite ile ilgili sorumluluğu yüklendiklerinin açıkça gösterilmesi. Improving quality. Popula6on Report, Volume XXVI, Number 3, 1998; www.infoforhealth.org
Organizasyonlarda Kalite Kavramının Engelleri Ortak bir yönün veya amacın olmaması Anahtar liderlerin eksikliği Yetersiz komünikasyon Çok basamaklı işlemler Yerleşmemiş ve işlemeyen organizasyonel (kurumsal) kültür Denge ve integrasyon eksikliği
Toplam Kalite Yönetiminde Başarıyı Engelleyen En Önemli Faktörler İnsan kaynağı geliştirme ve yönetmedeki yetersizlikler, Kalite planlamasındaki yetersizlikler, Kalite liderliği konusunda yetersizlikler, Toplam kalite yönetimi için ayrılan kaynağın yetersizliği, Müşteri (hasta-öğrenci) odaklılıkta yetersizlik. Sebas6anelli & Tamimi. Understanding the obstacles to TQM success. QMJ 2003;10:45-56
Takım Çalışmasında Başarısızlık Nedenleri Liderliğin belirsiz olması Amaçların belirsiz olması Çevrenin desteğinin tam olmaması Başarının ödüllendirilmemesi Sorunların nedenlerinin araştırılması yerine sonuçların belirlenmesine çalışılması Kişilerin davranış sorunları Eğitim yetersizliği Standart işlemlerin olmayışı
Sağlık Hizmetlerinde Kalite
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Tanımı Na/onal Health Service, UK doğru işlemleri, doğru kişilere, doğru zamanda uygulamak ve ilk defasında doğru yapmak. doing the right things to the right people at the right time, and doing things right-first time. Moss et al. BMJ 1998
Sağlık Hizme/nde Kalite Tanımı Ins/tute of Medicine, USA Günün mesleki bilgileri içinde, kişilere ve topluma verilen sağlık hizmetinde istenilen ve beklenilen sonuçlara ulaşma. The degree to which health services for individuals or populations increase the likelihood of desired health outcomes and consistent with current knowledge. Lohr KN (editor), Ins6tute of Medicine 1990
Sağlık hizmetlerinde kalite yönetimi Sağlık hizmetlerini sunarken uygulanan tüm süreçlerin sürekli incelenmesi ve iyileştirilmesi için kullanılan tekniklerin ve yöntemlerin tümü. Amaç; sunulan hizmet ve ürünlerin hastaların ve yakınlarının ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması Ins6tute of Medicine, 1992
Kalite Kavramı Ölçülebilir, Tüm sağlık hizmetlerini kapsayan, Kişilere ve topluma uygulanabilen, Belli bir amaca yönelik, Verilen hizmetin yararının sonuçların ölçülmesi ile sağlanabilen, İşlemlerle sonuçları birbirine bağlayabilen, Hastaların ve toplumun değerlerine önem veren, Teknik, mekanik ve bilimsel bilgi ile sınırlı, Sürekli değişikliğe uğrayabilen bir yapı.
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Üç Temel Direkt Yapı İşlemler Sonuçlar A Donabedian, 1980
Yapı, süreçler ve sonuçlar arası ilişki Yapı Süreçler Sonuçlar Hekim/çalışan özellikleri: Yaş Eği/m Deneyim Yöne/m felsefesi: Ver/kal- horizontal Kurum özellikleri: Lokalizasyon İş yükü Kültür Kaynaklara ulaşım: Donanım Destek Kamu/özel Sağlık hizme/ sunumunda olan süreçlerin tümü Klinik sonuçlar ve indikatörler Hasta/hasta yakını değerlendirmeleri Ekonomik sonuçlar
Health Care Systems Framework Organiza/onal Profile: Environment, Rela/onships and Challenges Strategic planning Staff focus Leadership Organiza/onal performance results Focus on pa/ents, other customers and markets Process management Informa/on and analysis
Sağlık Hizmetlerinde Kalite ve Maliye/ Etkileyen Faktör Kalite ve maliyeti etkileyen en önemli faktör; tıbbi uygulamalardaki farklılıklardır (variations). Bu farklılıkların yerel uygulamalar, kaynaklar, hasta tercihi veya klinik yaklaşım farklılıkları ile açıklanması doğru ve uygun değildir. En güzel örnekler arasında aynı tanı konan belirli bir hasta popülasyonunda hastanede yatış süresinin farklı olması, sezeryan doğum oranlarındaki farklılıklar (%0 - %40) ve diabetik hastalardaki bakım farklılıkları sayılabilir. James & Hammond, Arch Pathol Lab Med 2000
Klinik uygulamalardaki farklılıkları azaltmak ve doğru bilgi edinebilmek için girişimler Klinik uygulama rehberleri Sonuçların değerlendirilmesi (outcomes measurement) Randomize klinik çalışmalar ve geleneksel klinik araştırmalar
Kalite İyileş/rme Programlarına Yaklaşım Yöntemleri Kanıta-dayalı tıp Klinik uygulama rehberleri Karar verme kolaylaştırıcı yöntemler Mesleki eğitim ve gelişim Değerlendirme ve hesap verme yöntemleri Kamuya duyuru Hasta-merkezli hizmet Hastaların karar verme mekanizması içine alınması Ortak karar verme Toplam kalite yönetimi felsefesi Kalite sistemleri
Kalite İyileştirme ve Yüksek Eğitim
Beş Temel Direk Etkin Eği/m Eği/ci Memnuniye/ KALİTE Erişilebilirlik Verimlilik ve Kurumsal Sahiplenme Öğrenci Memnuniye/ Janet C. Moore, The Sloan Consortium Quality Framework and the five pillars, 2005
Akademik Kalite İyileş/rme Programları Öğrenci ve diğer paydaşların ihtiyaçlarını anlamak İnsanlara değer vermek Liderlik ve iletişim becerileri Kurumsal operasyon ve süreçlere destek Sürekli iyileştirmenin planlanması Kollaborasyonların geliştirilmesi Öğrencilerin daha iyi öğrenmesini sağlama Etkinliğin ölçülmesi-değerlendirilmesi Principals and Categories for Improving Academic Quality (2008 revision) Academic Quality Improvement Program, The Higher Learning Commission
Temel İlkeler Yapıcı kritiğe ve değişime açık kurumsal kültür, Öğrenci, çalışan ve dış müşterilerde en üst düzeyde memnuniyet, Kurumsal düzeyde, kalite iyileştirme felsefesine sahiplenme ve katılım, Uygulamaların sonuçları ile kurumsal performansın iyileştirildiğinin kanıtları, Kurumsal şeffaf iletişim, Kurumun, geleceğini yönetebileceğine dair güven hissinin gelişmesi. A Luxton, Quality Management in Higher Educa6on, Higher Educa6on Management Series 2, 2005.
Nasıl Yaklaşılmalı? En baştan; Anahtar oyuncular/liderler seçilmeli, Kullanılan süreçler iyi değerlendirilmeli, kalite iyileştirme yönetimi ve stratejik planlamanın bir parçası haline getirilmeli, Öncelikle bir veya iki yeni süreç veya proje ile başlanmalı ve öğrenen kurum haline gelmek için çapa harcanmalı, Sürekli iletişim ile kanıta dayalı başarı duyurulmalı ve paylaşılmalı, Kurumsal araştırma merkezileştirilmeli (Translational Research Centers), Öğrenen kurum vizyonu sürekli beslenmeli. Improving quality. Popula6on Report, Volume XXVI, Number 3, 1998; www.infoforhealth.org
Pratik Yaklaşım Planı Okul ve fakültelerin rolü, amaçları ve sorumlulukları yeniden tanımlanmalı, Verilen eğitim Hakiki hayata yakın hale getirilmeli, Tüm eğiticilere yoğun bir liderlik eğitimi planlanmalı ve verilmeli, Tüm çalışanların yeni hedeflere inanmalarını ve sahiplenmelerini sağlayacak iletişim planı yapılmalı ve eğitimi verilmeli, D Mehrotra, Applying TQM in Academics, Six Sigma Healthcare, 2009.
Liderlik Dinler, Harekete Geçer, Önderlik Eder. Yüksek Eği/mde Kalite Uygulaması A Luxton, Quality Management in Higher Educa6on, Higher Educa6on Management Series 2, 2005. Kalite Konseyi Birim raporlarının değerlendirilmesi, Kalite süreçlerinin koordinasyonu, plan, geri dönüm Fakülte ve Okullar Bölüm raporlarını ve geri bildirimlerin değerlendirilmesi, kalite çemberleri, planlamaya katkı Bölümler Bölümsel kalite çemberleri, geri dönüm, anket değerlendirmeleri, eği/m programı geliş/rme, kurumsal süreçlere katkı Çalışanlar Kalite süreçleri ve eği/minde ak/f rol alma, departmantal süreçlerin geliş/rilmesinde ve uygulanmasında kanlım, kişisel değerlendirme
The effect of academic culture on the implementation of the EFQM Excellence Model in UK universities John Davies University of Salford, Salford, UK, and Alex Douglas and Jacqueline Douglas Liverpool John Moores University, Liverpool, UK Q Assurance in Education 2007;15:382-401.
Sonuç
The Eight Elements of TQM SixSigma, Healthcare Recogni/on Training Teamwork Leadership Integrity & Ethics COMMUNICATION
Değişim Klasik hiyerarşik yönetim sistemlerinden vazgeçme Her türlü bürokrasiyi minimuma indirme Tek bir süreç yerine birbirine bağlı süreçleri birleştirme/ sistem yaratma Yönetim katlarını azaltma Yeni bir kültür yaratma Öğrenen bir organizasyon yaratma Empowered teams anlayışı ile sorumluluk ve yetkiyi tüm organizasyona yayma
Kalite İyileştirme: Alınan Dersler Müşteriler (hasta-öğrenci) önce gelir (clients come first). Kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirme birlikte uygulanmalıdır. Sistem ve süreçler güçlendirilmelidir. Herkesin katkısı olması gerekir. Her program kalitesini iyileştirebilir. Yeni alanlar, heyecanlar peşinde koşulmalı ve yeni kaynaklar yaratılmalıdır. Sürekli LİDER desteği ve sahiplenmesi gerekir. Improving quality. Popula6on Report, Volume XXVI, Number 3, 1998; www.infoforhealth.org
Total Baldridge Excellence Management System Liderlik Sistemi Süreç Yöne/m Sistemi Stratejik Planlama Sistemi Integre Yöne/m Sistemi İnsan Kaynaklar Yöne/m Sistemi Bilgi Yöne/m Sistemi Hasta- Öğrenci Yöne/m Sistemi (Eği/m, Sağlık, Kamu sektörü, Özel sektör, Vakıflar için önerilen model)
Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite İyileştirme Kalite Risk Ayarlaması Toplam Kalite Yöne/mi Sonuçların Değerlendirilmesi Klinik Uygulama Rehberleri Hasta Memnuniye/ Performans Ölçümü Hekim- Hasta İlişkileri
Teşekkür ederim.
SONUÇ Başarı şartları Değişime uyum Sürekli eğitim Yeni Lider kavramı