KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ Öğr. Gör. Muazzez ÖZDEMİR

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 Posta Hizmetleri Önlisans Programı KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ Öğr. Gör. Muazzez ÖZDEMİR 1

Ünite 2 TOPLAM KALİTE KAVRAMI Öğr. Gör. Muazzez ÖZDEMİR İçindekiler 2.1. TOPLAM KALİTENİN TEMEL İLKELERİ... 3 2.1.1. Müşteri Önceliği (Odaklılık)... 3 2.1.2. Müşteri Memnuniyeti... 3 2.2. TOPLAM KALİTENİN ÖZELLİKLERİ... 4 2.3. TOPLAM KALİTE KONTROLÜ... 4 2.4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININI ÖNCÜLERİ... 5 2.4.1. Dr. William Edwards DEMING... 5 2.5. DEMING DÖNGÜSÜ... 8 2.5.1. Dr. Joseph M. JURAN... 8 2.5.2. Philip CROSBY...10 2.5.3. Dr. Armond V. FEIGENBAUM...11 2.5.4. Prof. Dr. Kaoru ISHIKAWA...11 2.5.5. Masaaki IMAI...12 2.5.6. Genichi TAUGCHI...13 2.6. YARARLANILAN KAYNAKLAR...14 2

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 Toplam kalite kavramı ABD de ortaya çıkmış olmasına karşın Japonya da gelişmiş ve KAİZEN (sürekli gelişme) anlayışıyla buradan dünyaya yayılmıştır. Başlangıçta üretim alanında kullanılan bu anlayış, zamanla bir yönetim felsefesine dönüşerek her düzeydeki kurumların yönetiminde kullanılmıştır. Toplam kalite nedir? Bu soruya farklı şekillerde cevap vermek mümkündür. Mutlak müşteri memnuniyeti, müşterilerin beklentilerini karşılamak, bir ürünü sıfır hatayla üretmek, maliyetleri düşürerek müşteri memnuniyetini artırmak gibi tanımlar yapılmaktadır. 2.1. TOPLAM KALİTENİN TEMEL İLKELERİ Toplam kalite dört temel ilkeye dayanır: Müşteri Önceliği Çalışanların Kenetlenmesi Süreçlerin İyileştirilmesi Ekonomik Etkinlik 2.1.1. Müşteri Önceliği (Odaklılık) Müşteri; herhangi bir kişi veya kuruluşun üretmiş olduğu mal veya hizmetleri satın alan ve kurumun var oluş nedeni olan insanlardır. Müşteri en geniş anlamıyla üretilen ürün veya hizmetleri alan, kullanan nihai kişilerdir. Bir sanayi kuruluşunda üretilen ürünleri alan tüketiciler müşteri olarak adlandırılırken, bir kamu kurumunda vatandaşlarla diğer kurum ve kuruluşlar ve kurum çalışanları müşteri kapsamındadır. Kaliteyi ve verimliliği arttırmanın temel yollarından biri müşteri odaklı yönetim tarzının benimsenmiş olmasıdır. Mükemmelliği arayan kuruluşlar, müşteriyi ürün veya hizmetin nihai değerlendiricisi olarak kabul ederek, mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarına odaklanmaları gerekmektedir. 2.1.2. Müşteri Memnuniyeti ANA HEDEF: Müşterilere hizmet ve örgütün tüm birimlerinin müşteri isteklerini karşılamak üzere yönlendirmesidir. Kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunabilmek için müşteri beklentilerinin doğru algılanması gerekir. Müşteri görüşlerini en iyi yansıtan olgulardan bir tanesi şikâyetlerdir. Hizmet sunulan kişiler, kurum ve kuruluşlar için çok önemli bir bilgi kaynağıdır. İç müşteri, Joseph M. Juran ın getirdiği önemli kavramdır. Bir kuruluşta çalışanların veya bölümlerinin birbirlerine ürün ya da hizmet temin ettiği sayısız durum vardır. Kuruluşların, ürün veya hizmet temin ettiği müşterileriyle arasındaki müşteri - tedarikçi ilişkisi, kuruluşun içerisinde de çalışanlar ve bölümler arasında mevcuttur. 3

Kalite Yönetim Sistemleri 2.2. TOPLAM KALİTENİN ÖZELLİKLERİ 1970 li-80 li yıllarda işletmeler verimliliğe odaklanmış iken; 1990 lı yıllardan günümüze, pazar rekabeti kalite yi öne çıkarmıştır. Toplam kalitenin önemini artıran özellikleri şunlardır: Yeni bir kurum kültürü yaratmasıdır Kurum yapısını basitleştirip yalın hale getirmesidir Kurumdaki tüm çalışanları sisteme katmasıdır Eğitime büyük önem vermesidir Çalışanların kişisel ve mesleki gelişimine katkı sağlamasıdır Çalışanların fikir üretmesine ve fikirlerine saygı duyulmasıdır Yeni fikirler, yöntem ve teknikler üretmesidir Kişisel/kurumsal bilgi ve beceriyi işe koşmasıdır İşbirliği esasına dayalı ekip çalışmasını önemsemesidir Çalışanların yaptıkları işin sahibi olmasını sağlamasıdır İş ve sistemin standartlarının geliştirilmesi ve sürdürülmesidir İç ve dış müşterilerin mutluluğunu en üst seviyede tutma çabasıdır. 2.3. TOPLAM KALİTE KONTROLÜ Klasik kalite kontrolü anlayışının aksine, Toplam Kalite Kontrolü (TKK); alt birimleri de dâhil, kurumun tüm çalışanlarının kalite kontrol yöntemlerini öğrenmesi, uygulaması ve buna ilişkin çalışmalara katılmasını içerir. Toplam Kalite Kontrol, tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla, kurum içindeki tüm alt birimlerin ve buralarda çalışanların, kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden bir sistemdir. (Dr. Feigenbaum) Toplam Kalite Kontrolü Uygulamasının Amaçları Kurumun dinamizmini ve yapısını geliştirmek İşbirliği ve dayanışmaya dayalı bir üretim sistemi kurmak Kalite güvenliği oluşturup, iç ve dış müşterilerin güvenini kazanmak Kalitede en üst olmaya çalışmak ve bu amaçla yeni ürünler geliştirmek Bir yandan kar ederken diğer yandan müşteri memnuniyetini sağlayacak ve şikâyetleri giderecek bir sistem kurmak İnsana saygının yanında, insan kaynaklarını geliştirirken, çalışanların yüksek moral ve mutluluğunu temin etmek ve devam ettirmek Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmak 4

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 2.4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININI ÖNCÜLERİ Birçok bilim adamı TKY anlayışının ortaya çıkmasında ve gelişmesinde önemli katkılarda bulunmuşlardır. Bunlardan bazılarının TKY konusundaki görüşleri ve çalışmaları bu bölümün içeriğini oluşturmaktadır. 2.4.1. Dr. William Edwards DEMING 1900 1993 yılları arasında yaşayan Deming 12 yaşında çalışmaya başlamış, 21 yaşında Wyoming Üniversitesinden mezun olmuş, 28 yaşında ise doktorasını bitirmiştir. 1930 1946 yılları arasında ABD tarım bakanlığına bağlı Sabit Azot Araştırmaları Laboratuarı nda ve Ulusal Standartlar Bürosuna ait okulda matematik ve istatistik dersleri vermiş ve istatistik konusunda birtakım araştırmalar yapmıştır. Deming Japonya daki çalışmalarıyla tanınan ve Japonya nın kalite ve verimlilik anlayışını kökten değiştiren Amerikalı bir bilim adamıdır. Bugünkü Japon sanayisinin başarısı büyük ölçüde Deming in felsefe ve yöntemlerine bağlıdır. 1950 li yıllarda JUSE (Japon bilim adamları ve mühendisleri sendikası) tarafından Japonya ya davet edilen Deming, yabancı pazarlara girme arzusu içinde olan önde gelen Japon işadamlarıyla görüşmüştür. Nitekim Deming in yöntemlerini uygulayan ve felsefesini benimseyen Japonya, kalite konusunda dünyada önder ülke olmayı başarmıştır. Japonya bu konuda Deming e olan minnettarlığını her yıl verdiği Deming Ödülü ile göstermektedir. Deming kalitenin tüm işletmenin sorumluluğunda olduğunu öne sürerek süreç kontrolünün kullanılmasını sağlamıştır. Muayeneye dayalı kalite kontrolünün geçerli olduğu Taylor döneminde planla, yap, gör şeklinde açıklanan kalite kontrol süreci, Deming tarafından geliştirilmiş ve Deming Döngüsü olarak adlandırılmıştır. Planla, uygula, kontrol et önlem al şekline dönüşen bu döngü ile kalitede süreklilik sağlanmıştır. 1950 ye kadar ABD de daha sonra da Japonya da kalite kontrolü üzerine çalışmalarıyla ün yapmıştır. Deming e göre, üretim kalitesini sağlayabilmek için ele alınması gereken temel konu, imalattaki değişkenliğin düşürülmesidir. Değişkenlik, verimliliği ve kaliteyi düşürür. Aynı işin farklı zamanlarda veya yerlerde, farklı fonksiyonlarda yapılması kaliteyi ve verimliliği etkiler. Örneğin, bir mükellefin beyannamesi A Vergi Dairesi Müdürlüğünde 3 dakikada tahakkuk ettirilirken, B Vergi Dairesi Müdürlüğünde 10 dakikada tahakkuk ettirilmesi durumunda, zamandan kaynaklanan değişkenlik B Vergi Dairesinde verimliliğinin ve hizmet kalitesinin iyi olmadığını gösterir. A Vergi Dairesi Müdürlüğünde hizmet alan mükellef memnun ayrılırken, B Vergi Dairesi Müdürlüğünden hizmet alan mükellef A Vergi Dairesi Müdürlüğü mükellefinden daha az memnundur. Deming, değişkenliği, operatör ve makineden kaynaklanan özel nedenler ve yönetimin sorumluğundaki genel nedenler olarak ikiye ayırır. Kalite geliştirme; Herkesin katılımıyla birlikte öncelik haline gelmelidir, Şirket çapında, tüm işletmeleri, yönetimi, mühendisliği, üretim işçilerini, tedarikçileri, herkesi kapsamalıdır, 5

Kalite Yönetim Sistemleri Ülke çapında olmalıdır, Satın alma, ürün ve servislerin tasarımı ve geliştirilmesi, makineleşme, üretim, tüketici araştırmaları gibi üretimde ve hizmette her uygulamayı içine almalıdır. Deming kaliteye ve verimliliğe ulaşmakta kullandığı ilkelerini 14 ana başlık altında toplamıştır. Örgütlerin rekabet üstünlüğünü elde edebilmeleri için kalitenin en önemli araç olduğunu öne süren Deming, kaliteyi sağlamak için aşağıdaki 14 ilkenin uygulanması gerektiğini savunmuştur. 1. Ürün ve Hizmet Geliştirme Amacını Devamlı Kılmak Rekabet şartlarına ayak uydurabilmek ve piyasada tutunabilmek için ürün ve hizmeti devamlı olarak geliştirmek gerekir. Bu nedenle kısa vadeli planlardan kaçınıp uzun vadeli düşünmeli ve değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına göre ürün ve hizmet kalitesi geliştirilmelidir. İşletmelerin faaliyetleri uzun ve kısa vadeli olmak üzere iki temele dayanmaktadır. Kısa vadeli faaliyetlerde amaç; kalitenin sabit tutulması, kısa dönemde karlılığın ve verimliliğin artırılmasıdır. Uzun vadeli faaliyetlerde, işletmeyi ayakta tutmak, rekabet gücünü artırmak ve işletmenin varlığını korumak temel amaçtır. Bunları sağlamak ancak yenilik yapmakla mümkündür. Yenilik ise araştırma ve geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilmektedir. Araştırma geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilen yeni ürün veya hizmet sayesinde ise işletmenin sürekliliği sağlanmış olmaktadır. 2. Yeni Bir Yönetim Felsefesi Ortaya Koymak Yeni bir çağa girdiğimiz şu günlerde işletmeler bu çağa uyum sağlamak için yeni yönetim tekniklerini benimsemeli ve uygulamalıdır. Bu ilkeye göre işletmeler klasik yönetim modelini terk edip, modern yönetim tekniklerini benimsemek zorundadırlar. Çünkü Deming felsefesini benimseyen ve uygulayan işletmelerde kalite ve verimlilik artarken, maliyetler düşmektedir. 3. Kaliteyi Sağlamada Denetimlere Güvenmemek Bir ürün, satıcının kapısından çıktıktan sonra o ürünün kalitesi konusunda hiçbir şey yapılamaz. Kalite, kontrol ile değil, üretim süreçlerinin geliştirilmesi ile sağlanır. Çünkü kalite kontrol edilmez, ancak üretilir. Bu nedenle kalite, süreçlerinin iyileştirilmesi yoluyla ürünün yapısına yerleştirilerek, kontrol ihtiyacı ortadan kaldırılmalıdır. Diğer bir değişle sıfır hata ve işi bir kerede doğru yapmak amaçlanmalıdır. 4. Sadece Parasal Değerlendirmeler Yapmaktan Vazgeçmek Bu ilke bir ürün satın alınırken sadece fiyatının değil, kalitesinin de dikkate alınması gerektiğini ifade etmektedir. İşletmeler tedarikçilerden aldıkları hammaddeleri belirlerken kaliteyi ön plana almak zorundadırlar. 5. Üretim ve Hizmet Sistemlerini Sürekli İyileştirmek Kalite bir niyet veya bir vaat ile başlar. Bu vaat, istenen kaliteyi müşteriye ulaştırmak amacıyla planlara, ürünün özelliklerine ve ölçümlere aktarılmaktadır ki bu üst yönetimin sorumluluğudur. Kalite, ürüne daha en başta, yani tasarım aşamasında katılmalıdır. Sistem iyi kurulmalı, devamlı geliştirilmeli, böylece kalite maliyetler düşürülmelidir. 6

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 6. Eğitimi Kurumsallaştırmak Bu ilkeye göre iş görenlerin yaptıkları işle ilgili eğitilmesine önem vermek ve modern eğitim yöntemleri kullanmak gerekmektedir. Eğitim çalışanların kendilerini yenilemeleri ve başarılı olmaları için onlara yardımcı olmakta ve böylece kalite iyileştirilmiş olmaktadır. Bu nedenle çalışanlara sürekli eğitim verilmelidir. Çünkü TKY de eğitim amacı; kaliteli iş yapmayı engelleyen unsurları ortadan kaldırılmasıdır. 7. Liderliği Kurumsallaştırmak Yönetimin işi kontrol etmek değil, Liderlik yapmaktır. Liderlik ise, emretmekten ziyade yol göstermektir. Lider denetlememeli, işi yapan kendi kendini denetlemelidir. Lider ise işin daha iyi yapılabilmesi için ortam hazırlamalı ve sonuçlardan ziyade sürece önem vermelidir. 8. Korkuyu Ortadan Kaldırmak Korku bir güdüleme aracı olabileceği gibi bireylerin yaratıcılığını önleyen bir unsurda olabilir. Bunun yanı sıra kendini güvende hissetmeyen bireyler risk almayacakları için yenilikleri denemeyecek ve şişirilmiş rakamlarla yapılmayan işlere yapıldı diyerek işletmeye zarar vereceklerdir. Bu nedenle korkunun ortadan kaldırılması, karşılıklı güven, sevgi ve saygının hâkim olduğu bir çalışma ortamının oluşturulması gerekmektedir. 9. Birimler Arası Engelleri Kaldırmak Kurumda çalışan herkes, sorunları önceden görmek ve çözmek için takım halinde çalışmalıdır. Rekabet, farklı öncelikler ve kişisel sorunlar bölümler arasındaki engellerden birkaçıdır. Araştırma geliştirme, tasarım, üretim ve satış gibi bölümler arasındaki engeller kaldırılmalıdır. Üst yönetim bu engelleri oluşturan nedenleri ortadan kaldırılmalı, takım çalışmasını teşvik etmeli, bilgi akışı ve iletişimi kolaylaştırmalıdır. 10. İşgücünü Sloganlarla ve Rakamsal Hedeflerle Zorlamamak İşgörenleri başarıya yöneltmek amacıyla onlara sloganlar, öğütler ve hedefler empoze edilmemelidir. Bunlar sadece kırgınlık ve düşmanlığa neden olur. Böylece bir kampanya kısa vadede başarılı olsa da uzun vadede bu iyileşme tersine döner. Çünkü düşük kalitenin ve üretken olamamanın başlıca nedeni sistemdir. Dolayısıyla çalışanlara, hedeflere nasıl ulaşılacağını göstermektedir. Sistemin iyileştirilmesi ise üst yönetimin işidir. 11. İşgücü İçin Rakamsal Kotalar Koymamak Yönetici ya da işgören için rakamsal kotalar veya hedefler konulmamalıdır. Çünkü sayısal kotalar kalitenin artırılmasına engel olmaktadır. Yönetim bu standartlar yerine akıllı ve bilgili Liderliği koymalıdır. Çünkü kalite ile birlikte olmayınca miktarın artması önemli değildir, hatta zararlıdır. 12. Çalışanların İşlerinden Gurur Duymalarını Sağlamak Yapılan iş ne olursa olsun işgörenlerin yaptıkları iş ile gurur duymaları sağlanmalıdır. Toplam Kalite Yönetiminde her iş önemlidir. Çünkü süreçler birbirinin devamıdır. Son ürün veya hizmetin kalitesi bu süreçlerin her birinin kaliteli olmasına bağlıdır. Bu nedenle bütün işgörenlerin işiyle gurur duyması işletmeler için çok önemlidir. 7

Kalite Yönetim Sistemleri 13. Kişilerin Kendi Kendilerini Eğitme Çalışmalarını Desteklemek En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Günümüzde, çalışanlar yeni bilgilere ulaşabilmek için kendilerini geliştirmek zorundadırlar. Özellikle takım çalışması, üretim metotları, malzeme, makine ve yeni ürün tipleri gibi konularda çalışanların kendilerini yenilemeleri gerekmektedir. Çünkü kaliteyi iyileştirmek ve verimliliği artırmak ancak bu sayede mümkündür. 14. Değişimi Gerçekleştirmek İçin Herkesi Harekete Geçirmek Değişimi gerçekleştirmek için herkesin sorumluluk üstlenmesi ve grup halinde çalışması gerekir. Yönetim, kalitenin iyileşmesini sağlayacak sorumlulukları kabul etmeli ve buna uygun bir yapı oluşturulmalıdır. Değişim süreci yukarıdaki onüç maddeyi gerçekleştirecek faaliyetlerden oluşmalıdır. Deming felsefesinin özü olumlu işbirliği ile yönetim dir. Deming biri kazanırken diğerinin kaybetmesi yerine, herkesin kazanmasını temel alan bir felsefe ortaya koymuştur. Bu felsefenin ana teması örgütteki iç rekabetin ekip çalışmasına dönüştürülmesidir. Kalite konusundaki diğer yaklaşımlarda olduğu gibi Deming felsefesinde de hedef müşteridir. Deming, müşterileri üretim hattının en önemli parçası olarak görmektedir. Bu felsefenin temelinde sadece müşteri ihtiyaçlarını karşılamak değil, müşterinin hayal ettiğinden daha fazlasını vererek müşteri memnuniyetini sağlamaktır. 2.5. DEMING DÖNGÜSÜ Deming, kalitede süreklilik prensibini devamlı kılabilmek için DEMING ÇARKI adını verdiği bir model geliştirmiştir. (Bazı kaynaklarda bu çarka KALİTE ÇEMBERLERİ adı da verilemektedir). Bu modele göre, yapılacak işler; Önce planlanır Sonra uygulanır Ve sonra kontrol edilir. 2.5.1. Dr. Joseph M. JURAN Kalite literatürüne pek çok eser kazandırmış olan Juran, kaliteyi kullanıma uygunluk olarak tanımlamıştır ve yüksek kalitenin işletmelere kazandırdığı faydaları şöyle sıralamıştır: Artan müşteri tatmini Artan rekabet gücü Artan pazar payı Artan satış geliri Artan kapasite Azalan hata oranları Azalan müşteri memnuniyetsizliği Azalan maliyetler Azalan kontrol işlemleri 8

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 Juran kalite geliştirme döngüsü, müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için yapılan Pazar araştırmaları ile başlar ve bu ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığını ölçen pazar araştırmasıyla biter. Bu döngüye kalite zinciri adı verilir. İki pazar araştırmasındaki tüm süreçler kaliteli yani müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde olmalıdır. Aksi halde bu zincir en zayıf halkasından kopar. Juran a göre kalite yönetimi üç aşamadan oluşmaktadır. Bunlar; Kalite planlaması Kalite kontrolü Kalite iyileştirmesi Kalite planlaması, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesidir. Kalite planlamasında öncelikle müşterilerin kim olduğu, sonraki aşamada ise müşteri ihtiyaçları ortaya konmalıdır. Müşteri ihtiyaçları belirlendikten sonra bu ihtiyacı karşılayacak ürünün özellikleri belirlenmelidir. Daha sonra ürün özelliklerinin geliştirileceği süreç geliştirilmelidir ve en son olarak da planlanan faaliyetler uygulanmaya konulmalıdır. Kalite kontrol süreci üç aşamadan meydana gelmektedir. Bunlar; kalite kontrol, kalite performansının incelenmesi ve gerçekleşen performansın kalite hedefleriyle karşılaştırılarak ortaya çıkan fark üzerinde çalışılmasıdır. Kalite iyileştirmesinde ise ilk olarak; kalite iyileştirme programları için istek ve ihtiyaçlar tanımlanmalıdır. Daha sonra projenin başarılı sonuç vermesi için her proje grubunun ihtiyaç duyduğu kaynak, motivasyon ve eğitimin sağlanması amacıyla sorunların teşhis edilerek çözümlerin ortaya konması gerekmektedir. Juran ın önem verdiği diğer bir onu da eğitimdir. Üst yönetim de dahil olmak üzere tüm çalışanlar eğitime tabi tutulmalıdır. Verilecek eğitimin amacı, işgören davranışlarında olumlu bir değişim sağlamaktır. Juran kalite projelerinden beklenen sonuçların alınabilmesi için üst yönetime düşen görevleri şöyle sıralamaktadır. Kalite kontrol ve TKY ni şirkette herkesin bilmesini sağlamak TKY ni uygulayabilmek için gereken eğitimi vermek TKY nin planlandığı şekilde yürütüp yürütülmediğini denetlemek TKY nin temel ilkelerinin iyice anlaşılmasını sağlamak Joseph M. Juran da Deming gibi kalite problemlerinin büyük çoğunluğunun yönetimin direkt sorumluluğunda olduğunu vurgulamaktadır. Kaliteyi, kullanıma ya da amaca uygunluk olarak tanımlayan Juran, iç müşteri kavramını ortaya çıkarmıştır. İç müşteri memnuniyetinin en az dış müşteri memnuniyeti kadar önemli olduğunu vurgulamıştır. Joseph M. Juran, kalite yönetimi için kalite üçlemesi olarak adlandırılan üç yönetim süreci tanımlamıştır. Bu üç süreç; kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme dir. Bu süreçlerin kullanımı konusunda üst yönetim genelde bilgi ve deneyim sahibidir. Bu deneyim, onların aynı üçlemeyi kalite yönetiminde temel olarak kullanılmasını kabul etmelerini kolaylaştıracaktır. 9

Kalite Yönetim Sistemleri 1904 te Romanya da doğmuş, ABD de eğitim almış, New York Üniversitesinde çalışmış, 1954 ten sonra da Japonya da kalite danışmanlığı yapmıştır. Juran a göre kalite güvencesi, kalite süreçleri adını verdiği şu üç öğeden oluşur: Juran ın kalite gelişimi konusundaki görüşleri Kalite konusunda bilinçlenmek için ortamın hazırlanması Kalite gelişimi için hedeflerin belirlenmesi Süreç gelişimi için organizasyonel yapının hazırlanması Kalite için uygun eğitimin verilmesi İlerlemenin (iyileşmenin) tanımlanıp rapor edilmesi Problemlerin çözümünde proje yönteminin kullanılması Başarının tanınıp kuvvetlendirilmesi Sonuçların tartışılması Değişimle ilgili kayıtların tutulması Kurumdaki her süreç için yıllık gelişme çevirimlerinin oluşturulması 2.5.2. Philip CROSBY 1960 larda ABD de silah sanayi ve ITT deki kalite çalışmalarıyla ünlenmiştir. Yönetimde Sıfır Hata görüşü o na aittir. Crosby e göre yüksek kalite her zaman maliyeti azaltmakta ve kârı yükseltmektedir. Onun kalite felsefesi, kalite yönetimin dört temel gereği olarak tanımladığı görüşlerinden oluşmaktadır. Birinci görüşü, kalite iyi ya da gösterişli değil, ihtiyaçlara uygunluktur. Herkes ihtiyaçları net bir biçimde aynı şekilde anlamalı ve onlar üzerinde fikir birliğine varmalıdır. İkinci görüşü, kalite sistemi kontrol değil, daha önceden önlem almak tır. Üçüncü görüşü, performans standardı olabildiğince yakın değil, sıfır hata dır. Hatalar kesinlikle kaçınılmaz olarak kabul edilmemelidir. Dördüncü görüşü kalite endekslerle değil, uygunsuzluğun maliyetinin hesabıyla ölçümü dür. Kalite maliyetleri, işleri yanlış yapmanın doğurduğu uygunsuzluk maliyeti ve işleri doğru yapmaya yönelik çabaların oluşturduğu uygunluk maliyeti kalemlerinden oluşur. Crosby daha sonra bu dört temel görüşüne Kalite problemi diye bir şey yoktur. şeklinde beşincisini eklemiştir. Bu görüşünde anlatmak istediği, problemlerin kaliteyi etkileyeceği ancak bunların kalite yöneticisinin çözmesi gereken kalite problemleri olarak değerlendirilemeyeceğidir. Crosby nin kalite için belirlediği 14 temel ilkesi vardır: Kalite için yöneticinin tam inancı sağlanmalı Yönetimin kalite ile ilgili kararları tüm çalışanlarca bilmeli Kalite ile ilgili çalışma takımları kurulmalı Belirlenen programlara göre işverenler yönlendirilmeli Kalite ölçüm işlemleri başlatılmalı Kalite maliyetinin ilkeleri belirlenmeli ve uygulanmalı Düzeltici faaliyet işlemleri başlatılmalı Sıfır hatalı mal/hizmet üretimi için planlama yapılmalı Denetim mekanizması oluşturulmalı Belli aralıklarla sıfır hata günü ilan edilmeli 10

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 Kurumu başarıya ulaştıracak hedefler tespit edilmeli Çalışanlarla yönetim arasında iletişim sistemi kurulmalı Kurum çalışanları birbirince tanınmalı Kalite çalışmaları ile ilgili kalite konseyleri kurulmalı 2.5.3. Dr. Armond V. FEIGENBAUM General Electric firmasının üretim ve kalite kontrol işlemleri eski müdürü Fiegenbaum kalite sorumluluğunun, üretim bölümünün çok daha ötelerine uzandığını öne sürmüştür. Toplam Kalite Kontrol kavramının isim babası olan Fiegenbaum ürünlerinin kötü dizayn edilmesi, yetersiz, dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin doğru kullanımı konusunda destek verilmemesi halinde sadece imalat süreciyle kalitenin elde edilemeyeceğini ifade etmektedir. Nitekim Toplam Kalite Kontrol adlı kitabında kalitenin tek bir kişinin işi olmadığını ve herkesin sorumluluğunda olduğunu savunmaktadır. Fiegenbaum a göre stratejik bir yönetim seçeneği olan Toplam Kalite Kontrol ile ilgili iki temel sorumluluk bulunmaktadır. Bunlardan birincisi ürünlere ilişkin kalite güvencesinin sağlanması, kincisi ise üretimde optimum kalite maliyetlerinin sağlanması için gerekli yardımın yapılmasıdır. Fiegenbaum Toplam Kalite Kontrol kavramında müşteri tatminini ön plana çıkarmakta ve tepe yönetiminin katılımının gerekliğini vurgulamaktadır. Arıca toplam kalite yaklaşımının işletme düzeyinde kabulünün sağlanmasına ve eğitimin önemine dikkat çekmektedir. 1951 de doktorasını ABD de tamamlayan Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol kavramının mucididir. O na göre kalite, kurumda çalışan herkesin ortak sorumluluğudur. Kalitenin belirleyicisi ise müşteridir. Feigenbaum kalite ile maliyet arasındaki ilişkiye dikkat çekmiş, maliyetleri; değer maliyetleri önleme maliyetleri hata maliyetleri olmak üzere üç grupta ele almıştır. Kalitenin kontrolünde istatistiksel yöntemlerden yararlanmaya büyük önem verir. Feigenbaum a göre kaliteyi artırmanın yolları: Çalışan-müşteri ve çalışan-yönetici arasındaki ilişkiler geliştirilmelidir. Kuruma ilişkin istatistikler düzenli şekilde tutulmalıdır Bilgi edinmek için bu istatistiklerden sürekli yararlanılmalıdır Kalite konusundaki farklılaşmalar istatistiksel yöntemler kullanılarak tespit edilmeli ve sürecin kontrolü sağlanmalıdır Kalite konusunda ideal yapının oluşturulması Kalite gelişimi sağlamak için işlerin düzenlenmesi 2.5.4. Prof. Dr. Kaoru ISHIKAWA Japonya da kalite konusunda önde gelen isimlerden biri olan İshikawa 1915 te Tokyo da doğmuş, 1939 da Tokyo Üniversitesi kimya mühendisliğinden mezun olmuştur. 1946 dan itibaren 11

Kalite Yönetim Sistemleri JUSE de ve diğer kurumlarda istatistiksel kalite kontrolünü anlatmış ve uygulamıştır. Ishikawa kalite çemberlerini ilk kez uygulayan kişi olarak kalite tarihine geçmiştir. İshikawa ya göre tüm çalışanlar kalite kontrol çalışmalarında aktif rol oynamaktadır. İshikawa yaklaşımının iki temel özelliği; müşterilerin tüm ihtiyaçlarının karşılanmaya çalışılması ve katılımcı yönetimin yetki ve sorumluklarının dağıtılmasını öngörmekte ve çalışanlara daha fazla yetki ve sorumluluk verilmesi gerektiğini savunmaktadır. Böylelikle işletmenin bütün çalışanlarının katıldığı bir yönetim sistemi kurmak mümkün olacaktır. İshikawa kalitenin ancak hata yapmanın önlenmesiyle geliştirileceğini savunmaktadır. İstatistiksel kalite kontrolün geniş olarak kullanımı, başta balık kılçığı ya da Ishikawa diyagramı olarak bilinen neden - sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve kalite çemberleri uygulamaları Ishikawa nın değerli katkılarına örnekler olarak verilebilir. Ishikawa Japonya daki Toplam Kalite Kontrol hareketini altı özellikle tanımlamaktadır: Japon bilim adamı, 1950 li yıllarda Deming ile birlikte Japonya da kalite çemberleri ve kalite kontrol etkinlikleri konusunda önemli katkılar sağlamıştır. Ishikawa ya göre toplam kalitenin koşulları şunlardır: Kalite etkinliklerine tüm çalışanların katılımı sağlanmalı Kalite alanında mesleki ve hizmet-içi eğitime önem verilmeli Kalite çember etkinlikleri gerçekleştirilmeli Deming ödül yarışması ve benzerleri önemsenmeli, desteklenmeli ve yenileri düzenlenmeli. Kalite ile ilgili istatistiksel yöntemler geliştirilerek kullanılmalı Kalite çalışmaları ulusal düzeyde tanınmalı ve tanıtılmalı 2.5.5. Masaaki IMAI Imai 1930 yılında doğmuş ve 1950 de Tokyo Üniversitesi Amerikan Uygarlığı bölümünden mezun olmuştur. 5 yıl süreyle Washington daki Japon Verimlilik Merkezi nde çalışmıştır. Japonya nın başarısının anahtarı diye nitelendirilen Kaizen adlı kitabında karlılık planlaması, müşteri tatmini, toplam kalite kontrol programları, grup çalışmaları, tam zamanında üretim ve bilgilendirme, tedarikçi ilişkileri, üst yönetimin katılımı, şirket kültürü ve işçi işveren ilişkileri gibi konularda problem çözümlerine yer vermiştir. Kalite geliştirme çabaları Japonya da Deming tarafından uygulanan istatistiksel süreç kontrolü ile başlamış ve Juran ın çalışmalarıyla yaygınlaşmıştır. Ishikawa nın ortaya attığı toplam kalite anlayışı ise Fiegenbaum un Toplam Kalite Kontrolü kavramından farklıdır. Çünkü Ishikawa nın yaklaşımı diğer yaklaşımların sentezidir. İshikawa diğerlerine göre katılımcı yönetimi daha ön plana çıkarmıştır. Juran yıllık plan ve programlarla otoriteyi ortaya koyarken, Deming 14 ilkesiyle katılımı savunmuştur. Tüm kalite öncülerinin uzlaştıkları nokta ise; kalitenin, işletmede çalışan herkesin tedarikçilerin ve müşterilerin toplam çabalarının bir ürünü olduğudur. Toplam Kalite Yönetimi örgütsel kademelerin her düzeyde katılımı ile ürün ve hizmet kalitesinin sürekli iyileşmesini gözeten bütüncül bir yönetim kavramıdır. Tokyo Üniversitesinden 1950 de mezun olup ABD de bir müddet çalış- 12

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 tıktan sonra Japonya da KAİZEN (Sürekli Gelişme) anlayışını kalite ve yönetim alanına kazandırmıştır. Kaizen felsefesinin temel prensipleri şunlardır: Sorunu kabul edin. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. Önce bizim problemlerimize bakın onlarınkine değil, Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin Doğru çözüm araçlarını kullanın. Kaizen in sorunlara yaklaşımı «Hoş Geldiniz Problemler şeklindedir. Çünkü sorun olmayan yerde gelişme de olamaz. Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler. Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir. 2.5.6. Genichi TAUGCHI Japon telefon sisteminin yeniden yapılandırılmasında görev almış bir istatistikçidir. Taugchi ye göre bir ürünün kalitesini, ürünün kurumdan çıkışından itibaren topluma verdirdiği kayıplar belirlemektedir. Taugchi ye göre kayıp, tüketici tatminsizliği, garanti maliyetleri, prestij kaybı ve pazar kayıplarıdır. 13

Kalite Yönetim Sistemleri 2.6. YARARLANILAN KAYNAKLAR Hasan ŞİMŞEK, (2007), Toplam Kalite Yönetimi, Seçkin Yayınları, Ankara. Tamer BOLAT, (2000), Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul. Mahmut TEKİN, (2004), Toplam Kalite Yönetimi, Yenilenmiş 3. Baskı, Ankara. Muhsin HALİS, (2000), Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul 14

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2 15

Kalite Yönetim Sistemleri 16