Durumsallık Yaklaşımı Prof.Dr.A.BarışBaraz 1
Durumsallık Yaklaşımı Ø Durumsallık (Koşul-Bağımlılık); her zaman her yerde geçerli en iyi organizasyon yapısı ve kuralları yoktur. Yönetim ve organizasyonla ilgili konular içinde bulunulan ortamın (durum, çevre) koşullarına bağlı olarak değişir. Ø Sonuç: Organizasyon yapıları, çevre koşulları, kullanılan teknoloji, işletme büyüklükleri vb. arası ilişkiler araştırılmıştır. Ø Bu yaklaşım, 1960 ların ortasında, yönetsel problemlere geleneksel ya da sistem teorisini kavramlarını uygulamakta başarısız olan yöneticiler tarafından geliştirilmiştir. Ø Durumsallık yaklaşımı, belirli bir duruma uygulanabilecek bir yönetim tarzının seçilmesine odaklanmaktadır. 2
Flashback-Klasik Hatırlanacağı üzere; Klasik Teori nin üzerinde durduğu 3 önemli konu: Etkinlik (Taylor), Genel İlkeler (Fayol), En İyi Örgütsel Yapı (Weber) olmuştu. Böylece; bu 3 konu ile ilgili olarak geliştirilen ve her yerde geçerli (universal) yönetim ve organizasyon ilkelerinin uygulanması ile en iyi organizasyon yapısını kurmak ve işletmenin mümkün olacağını ileri sürmüş ve uygulamadaki yöneticiler bu doğrultuda geliştirilen kavram ve araçları kullanır olmuştu. Neo Klasik ise; Davranışsal yaklaşım olarak adlandırılmış ve R. Likert in Sistem 4 Katılımcı Yönetim anlayışı olarak adlandırılan ve universal, en iyiyi gösteren yapı (ilkeler yaklaşımı) olarak sonuçlandı. Durumsallık ise; işletmenin içinde bulunduğu durumla ve belli durumdaki koşullarla ilgilidir. 3
Flashback: organizasyon yapısı Organizasyon yapısı deyince ne anlıyorduk? 1. Organizasyondaki yönetim kademeleri sayısı (basık/sivri yapılar) 2. Organizasyonu oluşturan alt sistemlerin sayısı (departman/bölümler) 3. Kontrol alanı 4. Her örgütsel pozisyonun otoritesi (emir komuta/kurmay/fonksiyonel) 5. Işbölümü ve ihtisaslaşma derecesi 6. Formalleşme derecesi (neyin, nasıl yapılacağının önceden kurallarla belirlenmesi) 7. Merkezleşme derecesi (karar verme yetkisinin nerede toplandığı) 8. Yönetim yoğunluğu (yönetici/yönetilen oranları) 9. Organizasyon büyüklüğü 10. Karar verme yetkisinin kullanılma tarzı 11. Iletişim kanalları ve şekli 12. Performans değerlendirme yöntemi 4
Durumsallık Durumsallık yaklaşımı, organizasyon yapısını çeşitli içsel ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilere göre; farklı şekiller alan bir yapı olarak görmektedir. (Organizasyon yapısı bağımlı değişkendir) Organizasyon yapısının nasıl olması gerektiği bağımsız değişken durumundaki içsel ve dışsal koşullara göre belirlenecektir. Dolatısıyla organizasyon yapılarının etkinliği, belirli ilkelerin uygulanmasından değil, fakat bu belirli ilkelere içsel ve dışsal koşullar arasında uygun bir birleşim sağlamaktan kaynaklanmaktadır. Her koşulda geçerli bir en iyi organizasyon yapısı yoktur. En iyi durumdan duruma değişir. Durumsallık yaklaşımı organizasyonu bir açık sistem olarak ele alır. Durumsallık büyük ölçüde saha araştırmaları sonuçlarına dayanır. 5
Organizasyon Yapısını Etkileyen İç ve Dış Faktörler 6
Çeşitli Yönetim/Organizasyon Koşulları 7
Durumsallık Yaklaşımı Ø Yönetim kurallarının evrensel olduğunu tüm olaylara uygulanabileceğini görüşüne sahip klasik yönetim teorisyenlerinin ortaya koyduğu en iyi yol anlayışından oldukça farklıdır. Ø Yönetimde her zaman geçerli olabilecek en iyi yol yoktur; en iyi, içinde bulunulan duruma göre değişir. Ø Örneğin Weber, bürokratik işletme yapısının en iyi işletme yapısı olduğunu ileri sürmektedir. Ancak durumsallık yaklaşımı açısından bakıldığında, bürokratik işletme yapısı örgütleme ilkelerinden sadece biridir. 8
Durumsallık Yaklaşımı Ø 1950 ve 1960 lı yıllarda Joan Woodward, Paul Lawrence, Jay Lorsh ve diğer araştırmacılar, yöneticilerin işletmelerinde kullandıkları teknoloji, çevre, rakip ve diğer faktörlere bağlı olarak farklı davranışlar gösterdikleri ortaya çıkarmışlardır. Ø Geçmişteki yönetim bakış açısından faklı olarak durumsallık yaklaşımı teorisyenleri, yöneticileri daha etkin kılacak uygun tek ya da tüm ilkeleri benimsemektedir. Ø Durumsallık yaklaşımı, kendisinden önce gelen üç temel yönetim yaklaşımını (geleneksel, davranışsal ve sistem yaklaşımı) içine alan bir bütündür. Ø Durumsallık yaklaşımının temeli, personelin kapasitesi, teknoloji, dış çevrenin gereklerini de içeren yönetsel uygulamalardır. Ø Organizasyonlar çevrelerini nasıl yönetirler konusundaki araştırmalardaki yaygın görüş, çevrenin belirsizliklerin kaynağı olan bir yapıda olduğudur. Ø Durumsallık teorisine göre, yöneticiler çevrelerini etkin bir şekilde yönetebilmek için, organizasyon yapılarının, içinde faaliyet gösterdikleri çevreye uyum sağlayabilecek şekilde göre tasarlanması gerektiğini belirtmektedir. 9
Durumsallık Yaklaşımı 10
Durumsallık Modelleri 11
İşletme Büyüklüğü Durumsallık Modelleri Ø Bir çok küçük işletmede, formal bir yapıya çok az gereksinim duyulmaktadır. Ø Ancak işletme büyüdükçe, personel yönetimi ve işlerin yürütümü ile ilgili olarak sorunlar arttıkça, ya işletme bölümlere ayrılmalı ya yarı özerk birimler oluşturulmalı ya da büyük işletmelerde olduğu gibi bölgelere ya da endüstrilere göre ayrılmalıdır. Ø Büyük işletmelerde, kuralların ve standart prosedürlerin yoğun bir şekilde kullanılması nedeniyle, ilişkiler daha resmileştirilmiştir. 12
Durumsallık Modelleri İşletme Büyüklüğü Ø Aston Üniversitesinde yapılan araştırmalar, büyüklüğün organizasyonun tasarımında önemli olduğunu göstermektedir. Ø İstihdam edilen personel sayısı büyüklüğün ölçülmesinde önemli bir gösterge olmakla birlikte, bir çok yöntem büyüklüğün ölçülmesinde kullanılabilmektedir. Burada en önemli sorun, büyüklüğün etkilerini, diğer örgütsel değişkenlerin etkilerinden ayırabilmektir. Ø Organizasyonun alt birimlerinin büyüklüğü ve bireysel davranış arasındaki ilişkilerini araştıran bir çok araştırma, alt birimlerin büyüklüğü ile iş tatmini arasında olumsuz, devamsızlık oranı ve işgücü devir hızı arasında olumlu ilişki olduğunu göstermektedir. Ø Diğer bir deyişle, işletme büyüdükçe iş tatmini azalmakta, buna karşı devamsızlık oranı ve işgücü devir hızı artmaktadır. 13
Durumsallık Modelleri Ø Teknoloji- Woodward Araştırması Woodward ın 100 imalat işletmesi üzerinde yaptığı araştırma; yönetsel uygulama örnekleri ve organizasyonun başarısı arasındaki ilişkiyi oraya koymaktadır. Ø Çalışmanın temel tezi organizasyon yapısını, kullandıkları teknolojiye uygun olarak tasarlayan işletmelerin büyük olasılıkla başarılı olacağıdır. Ø Bu işletmelerden elde edilen bilgiler, dört temel başlık altında toplanmıştır: 1-Tarihi, geçmişi ve amaçları, 2-Üretim süreçleri ve yöntemleri,3-organizasyonda kullanılan formlar ve rutin işlemler, 4-Ortak başarının değerlenmesine ilişkin bilgi Ø Daha sonra ise işletmelerin; yapı, yönetim, örgütsel faaliyetleri ve etkinlikleri ile örgütsel başarıları arasındaki farklılıkları araştırılmıştır. Ø Örgütsel başarının değerlenmesinde, kâr incelemesi ve gelişme programlarına yapılan yatırımlar ile birlikte, personel ve tesis genişlemesi, üst yönetimin ücretleri, işletme ve personel devir hızları gibi göstergeler kullanılmıştır. Buna göre işletmeler; orta, ortalamanın üstü ve ortalamanın altı olmak üzere üç grupta toplanmıştır. 14
Teknoloji- Woodward Araştırması Durumsallık Modelleri Araştırmada işletmeler, en azdan en çok teknolojik karmaşıklığa kadar üç farklı üretim sistemlere bölünmüştür. Bu sistemler: birim üretim, kitle üretim ve süreç üretimdir. Birim üretim: Sipariş üzerine üretim temeldir. Öncelik teknik uzmanlık, kalite ve üretimin etkinliği daha sonra da Ar-Ge dedir. Esneklik gereksiniminden dolayı; fonksiyonların bütünlüğü, sürekli personel iletişimi ve organik yapı gerekmektedir. Bu üretim tipine örnek olarak; 1-belirli tüketici gereksinimlerini karşılamaya yönelik üretim 2- prototip (ilk örnek) üretimi 3- müşteri siparişlerini karşılamaya yönelik üretim Kitle üretim: Üretimin ilk aşaması, ürün geliştirmedir. Bu aşamayı, en önemli fonksiyon olan üretim izlemektedir. Üçüncü olarak ise pazarlama gelmektedir. Bu üç fonksiyon birbirinden oldukça bağımsızdır, kişiler arasındaki ilişkiler çok fazla değildir. Örnekler: 1-büyük sipariş üretimleri 2- montaj hattı üzerinde büyük siparişlerin üretimi 15
Teknoloji- Woodward Araştırması Durumsallık Modelleri Süreç üretimi: Pazarlama, merkezi ve kritik bir işlevdir. Ürünler, depolama için yerlerin sınırlı olması nedeniyle stoklama zor ya da olanaksızdır. Üretim akışı, pazar durumuna göre önceden sınırlandırılmıştır. Teknik bilgi üzerinde vurgu, ürün nasıl yapılırdan daha ziyade nasıl kullanılacağı üzerindedir. Örnekler: 1-çok amaçlı tesislerde kimyasalların üretimi 2-likit, gaz ve kristal gibi maddelerin akış tipi üretimi verilebilir. Araştırma, işletmelerin yapılarında önemli farklar olduğunu ve bu farklılığın üretim teknikleriyle yakın ilişkili olduğunu göstermiştir. Woodward araştırması, teknolojinin, işletmeler üzerinde etkili olan tek değişken olmamakla birlikte, araştırma için sonuçları en kolay izole edilebilen değişken olduğunu göstermektedir. 16
Teknoloji- Perrow Araştırması Durumsallık Modelleri Woodvard araştırmasının uzantısı, teknolojinin iki temel bölümüne odaklanan Perrow tarafından gerçekleştirilmiştir. Perrow; 1-rutin ve değişken işler ve 2-teknolojinin analizi üzerinde durmuştur. Değişkenlik, beklenmeyen ya da öngörülemeyen bir çok durumu ifade eder. Teknolojinin analizi ise, oldukça belirli ve hassas fonksiyonların ve rutin prosedürlerle ya da bilinen yöntemlerle çözülebilecek problemlerin uzantısıdır. Bu iki bölümün kombinasyonu, rutin ve rutin olmayan teknolojiyi ayrımını ortaya koymaktadır. Rutin olmayan teknoloji, zor ve çeşitli problemleri içeren bir çok beklenmeyen olayları içermektedir. Rutin teknoloji ise, standartlaştırılmış, işleyişi kural ve prosedürlere bağlanmış bir sistemi ifade etmektedir. 17
Durumsallık Modelleri Teknoloji- Perrow Araştırması Teknolojik değişkenlik matrisi Rutin tip işletmelerde, teknik ve ustabaşı düzeyinde yaratıcılık çok azdır; Karar vermede, üst kademe yönetiminin gücü oldukça yüksektir. Koordinasyon planlamaya bağlıdır ve bu düzenleme daha çok bürokratik yapıyı temsil etmektedir. Rutin olmayan işletmelerde ise, teknik kademe (operasyonel düzey ) de karar vermede yetki sahibidir. Koordinasyon geri bildirim aracılığıyla sağlanır ve yüksek düzeyde grupların özerkliği vardır. 18
Durumsallık Modelleri Çevre- Burns ve Stalker Araştırması Mekanik sistem ve Organik sistem Burns ve Stalker çalışması, İngiltere de 20 endüstriyel işletmenin analiz edildiği bir araştırmadır. Bu çalışmada dış çevrenin, işletmelerin yönetim ve ekonomik performansları üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Araştırma sonucunda, durağan çevreden, çok çalkantılı çevreye kadar beş farklı çevre tür ortaya konmuştur. Aynı zamanda, mekanik ve organik sistem olarak iki temel örgüt yapısı ve yönetsel uygulaması tanımlanmıştır. Bu tanımlar, teknoloji ve çevre değişimine uyum sağlamak amacıyla gerçekleştirilmiş iki zıt örneği temsil etmektedir. Mekanik sistem; katı bir yapıyı ifade etmektedir ve daha çok durağan bir çevreye uygundur. Mekanik yönetim yapısının özellikleri, bürokratik yapıya benzemektedir. Özellikleri: Uzmanlaştırılmış görevler Kesin bir şekilde belirlenmiş görev, sorumluluk ve teknik yöntemler Kesin bir hiyerarşik yapı Üst yönetimde toplanmış bilgi Dikey iletişim Faaliyetlerin yönetimi ve iş davranışlarında yöneticilerin karar ve talimatlarının geçerli olması 19
Durumsallık Modelleri Çevre- Burns ve Stalker Araştırması Mekanik sistem ve Organik sistem Organik Sistem ise daha esnek bir yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı, yeni ve sürekli beklenmedik bir çevrede çalışan ve hiyerarşik yapıda belirlenen rollerin dışında faaliyet göstermek gerektiği zaman gereklidir. Özellikleri: Organizasyon içindeki görevlere deneyim ve bilgi bakımından katkıda bulunmak Sürekli gözden geçirilen ve yeniden tanımlanan görevler ve düzenlemeler Denetim, otorite ve iletişimde şebeke tipi örgütlenme Sadece üst yönetimde toplanan değil organizasyonun tamamına yayılmış bilgi Yatay iletişim geçerlidir ve talimat ve kararlardan daha ziyade bilgiye dayalıdır. 20
Durumsallık Modelleri Çevre- Burns ve Stalker Araştırması Mekanik sistem ve Organik sistem Eğer organizasyon yapısı ile, organizasyonda kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olan bir bağımlı değişken olarak ele alınırsa; en iyi sayılacak bir organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek bir seri ilke yoktur. Çevre koşullarının özelliklerine göre uygun olan organizasyon yapısı değişecektir. Çevre koşullarının hızla değiştiği bir ortamda çalışan işletmeler için organik organizasyon yapısı uygun olacaktır. Oysa çevre koşullarının durgun ve dengeli olduğu durumlar için mekanik organizasyon yapısı daha uygun olacaktır. 21
Lawrence ve Lorcsh Araştırması Durumsallık Modelleri Lawrence Ve Lorcsh, şu sorulara cevap aramıştır: Çevrenin işletmeler üzerindeki taleplerindeki farklılıklar nelerdir? Bu talepler, organizasyonun iç etkinliğini nasıl etkilemektedir? Durgun bir çevrede, mekanik örgüt yapısı başarılı alabilir mi? Olursa neden?, Bu durum, bütünleşmenin daha az gerekli olmasından mı yoksa kararların üst yönetim ya da belirli kişiler tarafından alınması daha etkili sonuç vermesinden mi kaynaklanmaktadır? Farklı endüstrilerde yer alan işletmelerde, bölümlere ayrılmış yapı ve farklılaşma derecesi aynı düzeyde midir? Eğer farklı endüstrilerdeki işletmelerde, bölümler arası bütünleşme gerekli ise, organizasyonun farklı bölümleri arasındaki bütünleşme sorunlarını etkiler mi? İşletmelerin örgüt yapıları, farklılaşma ve bütünleşme terimleri doğrultusunda analiz edilmiştir. 22
Lawrence ve Lorcsh Araştırması Durumsallık Modelleri Farklılaşma; farklı departmanların yöneticileri arasındaki bilişsel ve duygusal oryantasyonlarındaki farklılık olarak tanımlanmaktadır. Örneğin: Amaç odaklı yönetici: Bölümlerin belirli amaçları üzerinde odaklamıştır. Zaman odaklı yönetici: Uzun dönemli ve kısa dönemli zaman ufku ve acil çözüm bekleyen sorunlara odaklı olarak çalışan bir yönetici Kişiler arası ilişkiye odaklı yönetici: Göreve ve ilişkiye yönelik olarak çalışır. Formal yapıya odaklanmış yönetici: Mekanik ya da organik örgüt tasarımına önem verir. Bütünleşme, çevrenin taleplerinin karşılanması için gerekli bölümler arasındaki birliği kalitesini ifade etmektedir. Bu tanım, bağımsız birimler arasındaki koordinasyon ve işbirliğinin derecesidir. Lawrence Ve Lorcsh un bütünleşmeye bakış açısı, bölümler arasındaki farklılığın minimize edilmesi değildir. Bu kavram, işin doğası gereği farklı özelliklere sahip olan bölümlerin, bu farklarını koordinasyonun sağlanmasında kullanmasıdır. 23
Lawrence ve Lorcsh Araştırması Durumsallık Modelleri Farklılaşma; farklı departmanların yöneticileri arasındaki bilişsel ve duygusal oryantasyonlarındaki farklılık olarak tanımlanmaktadır. Örneğin: Amaç odaklı yönetici: Bölümlerin belirli amaçları üzerinde odaklamıştır. Zaman odaklı yönetici: Uzun dönemli ve kısa dönemli zaman ufku ve acil çözüm bekleyen sorunlara odaklı olarak çalışan bir yönetici Kişiler arası ilişkiye odaklı yönetici: Göreve ve ilişkiye yönelik olarak çalışır. Formal yapıya odaklanmış yönetici: Mekanik ya da organik örgüt tasarımına önem verir. Bütünleşme, çevrenin taleplerinin karşılanması için gerekli bölümler arasındaki birliği kalitesini ifade etmektedir. Bu tanım, bağımsız birimler arasındaki koordinasyon ve işbirliğinin derecesidir. Lawrence Ve Lorcsh un bütünleşmeye bakış açısı, bölümler arasındaki farklılığın minimize edilmesi değildir. Bu kavram, işin doğası gereği farklı özelliklere sahip olan bölümlerin, bu farklarını koordinasyonun sağlanmasında kullanmasıdır. 24
Lawrence ve Lorcsh Araştırması Durumsallık Modelleri Plastik işletmesindeki çalışmalar, temel fonksiyonlar arasındaki kesin farklılık hipotezini desteklemektedir. Örneğin: Araştırma ve geliştirme: Uzun dönemli bakış açısına sahiptir. Dinamik bir çevrede faaliyet gösterir ve son derece az bürokratik bir yapıya sahiptir. Üretim: Şu an ile ilgilenir. Oldukça durağan bir çevrede faaliyet göstermektedir ve bürokratik bir yapıya sahiptir. Satış: Orta derecede durağan bir çevrede faaliyet göstermektedir. Bütünleşme ve farklılaşma konusundaki hipotezler, konteyner ve yiyecek endüstrilerindeki işletmelerin incelenmesiyle desteklenmiştir. Çalışmanın bu parçasında, farklı çevrelerde çalışan hem yüksek hem de düşük performanslı işletmeler incelenmiştir. Amaç, farklı çevrelerde hangi organizasyon yapısının gerekli olduğunu ortaya koymaktır. Buna göre: Çevre ne kadar dinamikse o derece yüksek bütünleşme ve farklılaşma gerekir Çevre ne kadar durağan ise o kadar az farklılaşma, fakat o derece yüksek bütünleşme gerekir. 25