İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRME

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2501 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1472 İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Esra TURHAN (Ünite 1) Prof.Dr. Ali ŞİMŞEK (Ünite 2, 4, 5, 8) Yrd.Doç.Dr. Bahadır ERİŞTİ (Ünite 3) Doç.Dr. Murat ATAİZİ (Ünite 6) Yrd.Doç.Dr. Jale BALABAN SALI (Ünite 7) Editörler Prof.Dr. Ali ŞİMŞEK Doç.Dr. Hatice Zümrüt TONUS ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic, tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme ISBN 978-975-06-1165-0 1. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 4.300 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Mayıs 2012 ii

İçindekiler Önsöz... iv 1. İşletmelerde Eğitim ve Geliştirmeye Giriş 2 2. Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesi.. 26 3. Eğitim Programlarının Geliştirilmesi.. 52 4. Eğitim Yöntemleri 80 5. Geliştirme Yöntemleri 104 6. Eğitimlerde Kullanılan Teknolojiler 124 7. Eğitim Sonuçlarının Değerlendirilmesi. 142 8. Kurumsal Uygulamalar ve Yeni Eğilimler. 166 iii

Önsöz Yaygın olarak belirtildiği üzere, işletmelerin en değerli varlığı insan kaynaklarıdır. Bunun farkında olan işletmeler, sahip oldukları insan kaynaklarının niteliklerini yükseltmek için eğitim ve geliştirmeye ciddi anlamda yatırım yapmaktadır. Söz konusu çalışmalar iyi tasarımlanmış bir sistem içinde yürütüldüğü zaman başarıya ulaşmakta ve olumlu sonuçlar kolayca alınabilmektedir. Ancak çalışmalar için sağlıklı işleyen bir yapılanma oluşturulamamışsa kaynaklar boşa harcanmakta ve istenen sonuçlara ulaşılamamaktadır. Bu da, öncelikle insan kaynakları yöneticileri olmak üzere, ilgili herkesin eğitim ve geliştirme çalışmaları konusunda duyarlı ve bilinçli olmasını gerektirmektedir. Bu kitap, işletmelerdeki eğitim ve geliştirme çalışmalarını bir bütünlük içinde ele almaktadır. Bunun yansıması olarak kitapta sekiz bölüm bulunmaktadır. Birinci bölümde eğitim ve geliştirme konusuna genel bir giriş yapılmıştır. İkinci bölümde eğitim gereksinimlerinin saptanması üzerinde durulmuştur. Üçüncü bölümde belirlenen gereksinimlerini karşılamak için eğitim programlarının geliştirilmesi konusu ele alınmıştır. Dördüncü bölümde işletmelerdeki eğitim çalışmalarında kullanılan yöntemler tartışılmıştır. Beşinci bölümde insan kaynaklarını geliştirme süreçlerinde yararlanılan yöntemler irdelenmiştir. Altıncı bölümde eğitim ve geliştirme çalışmalarında işe koşulan teknolojiler tanıtılmıştır. Yedinci bölümde eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi konusu işlenmiştir. Sekizinci bölümde ise Türkiye deki büyük ölçekli bazı işletmelerde yürütülen eğitim ve geliştirme çalışmaları özetlenmiştir. Kitabın tüm bölümleri birlikte düşünüldüğünde, hem konuya ilişkin kuramsal bilgiler sunulmuş hem de uygulamalardan somut örnekler verilmiştir. Her kapsamlı çalışma gibi, bu kitabın hazırlanması da birçok kişinin emek ve katkılarıyla olanaklı olmuştur. Öngörülen kısa süre içinde tüm işlerini askıya alarak ve büyük bir özveri göstererek bölümleri ortaya çıkaran yazarlara yürekten teşekkür ederiz. Ayrıca, kendi işletmelerindeki uygulamaları saydam bir şekilde bizlerle paylaşan ve ilgili bölüme temel oluşturan bilgileri sağlayan Koç Akademi den Mehmet Gürsoy, Arkas Akademi den Selin Gökdemir, Eti den Dilşad İyigün, Türkcell Akademi den Esra Ramazanoğulları ve Yapı Kredi Akademi den Saynur Önen ile çalışma arkadaşlarına minnettarız. Sağladıkları katkılar, kitaptan yararlanacak herkes için çok yararlı olmuştur. Ayrıca, kitabın tasarımı ve basımını büyük bir özen içinde gerçekleştiren üniversitemiz çalışanlarına şükranlarımızı sunarız. Dileğimiz, bu kitabın öğrencilerimiz kadar sektörde görev yapan eğitim ve geliştirme profesyonelleri içinde bir başvuru kaynağı olmasıdır. Editörler Prof.Dr. Ali Şimşek Doç.Dr. Hatice Zümrüt Tonus iv

1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Eğitim ve geliştirme kavramlarını tanımlayabilecek, Öğrenme kavramını açıklayabilecek, Yetişkinlerin öğrenme özelliklerini sıralayabilecek, İşletmelerde eğitim, geliştirme ve öğrenmenin önemini açıklayabilecek, İşletmelerde eğitim ve geliştirme türlerini anlatabilecek, Eğitim uzmanlarında bulunması gereken rol, yeterlik ve özellikleri sıralayabilecek bilgi ve becerilere sahip olacaksınız. Anahtar Kavramlar Eğitim Geliştirme Öğrenme Öğretim Öğretme Yetişkinlerin Öğrenmesi İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme Eğitim Uzmanı İçindekiler Giriş Genel Kavramlar İşletmelerde Eğitim, Geliştirme ve Öğrenmenin Önemi İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme Türleri Eğitim Uzmanlarının Rol, Yeterlik ve Özellikleri 2

İşletmelerde Eğitim ve Geliştirmeye Giriş GİRİŞ Bilgi ve eğitim, bireye yararlı olduğu kadar topluma da yararlıdır. Bilgi toplumlarında kişilerin ve kurumların eğitim ve gelişme gereksinimleri sürekli artmaktadır. Ekonomik, siyasal, kültürel ve sosyal değişikliklere hızlı bir biçimde tepkide bulunmak için bireyin tüm yaşamı boyunca bilgi, beceri ve tutumlarını yenilemesi gerekir. Günümüz işletmelerinde de artık bilginin yönetimi ile ilgilenilir, bilgiden yarar sağlanmaya çalışılır ve bilgi temelli ekonomiye geçiş ile bugüne ve geleceğe yönelik kazanımlar elde edilir olmuştur. İşletmelerin çoğu verimliliğin artırılması ve etkinliğin sağlanması ile başarıya ulaşılacağının farkındadır. İnsan kaynaklarının verimli ve etkin olabilmesi de ancak çalışanların niteliklerinin işe uygunluğu ile sağlanabilir. Eğer nitelikler uygun değilse ya da zamanla yetersiz hale gelirse çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarının değiştirilmesi, geliştirilmesi gerekir. Eğitim ve geliştirme, örgütlerde insan kaynakları bölümünün en önemli işlevlerinden birisi olup öteki insan kaynakları alt sistemleri ile ilişkisi çok olan bir alt sistemdir. Başka bir deyişle, eğitim ve geliştirme örgütte insan kaynakları ile ilgili pek çok sorunun giderilmesinde yardımcıdır. Bu durum, bir işletmenin başka işletmelerle olan rekabetinde işletmede pek çok değişimi sağlayacak bir etken olmaktadır. Günümüzde işletmelerdeki insan kaynağı eğitimi ve geliştirme etkinliklerinden her işletmenin aynı şekilde büyük değer yaratabildiği söylenemez. Maalesef işletmeler, yaşanan kriz ortamlarında ya da bütçeden kesinti olması gerektiği zaman ilk olarak eğitimden kesinti yapmayı düşünebilmektedirler. Bunun nedeni, eğitimin yararlarının net bir biçimde ortaya konulamamasıdır çünkü başarıda eğitimin doğrudan yararı her zaman net bir biçimde gözükmez. Eğer ortada bir başarı varsa öteki bölümlerin başarısından kaynaklandığı savunulabilir. Eğitimin önemli görülmemesinin en büyük nedenlerinden biri de yöneticilerin eğitime olan inançlarının az olması ve eğitimi zaman kaybı olarak düşünmeleri olabilir. Yöneticilerin çoğu işlerin zamanında yapılıp yapılmadığı ile ilgilenir ve iş yetiştirilmeye çalışılırken, çalışanların eğitime zaman ayırmaları gereksiz görebilmektedirler. Oysa işletmeler eğitim ve geliştirmeyi önemsiz ya da gereksiz görüp kısıntı yaptıklarında uzun vadede çok fazla zarar görmeye başlayıp rekabet güçlerini kaybedebilirler (Hassell-Corbiell, 2001; Taşkın, 2001). Bütün bu tartışmaların yanında eğitim ve geliştirmenin tüm sorunlara çözüm sunduğunu ve her zaman başarılı olduğunu düşünmek de büyük hata olur. Eğitim ve geliştirmenin başarılı olabilmesi için pek çok etmene dikkat etmek gerekir. İlk olarak, hedef kitle yetişkinler olduğu için yetişkin özelliklerinin dikkate alınarak düzenlenmesi, eğitim amaç ve içeriğinin gereksinime dayalı olması ve içeriğe uygun yöntemler ile araç-gereçlerin kullanılması gerekir. Bu etmenlerin yanında önemli bir konu da eğitim uzmanlarının eğitim işini doğru ve etkin bir şekilde yerine getirebilmeleridir (Wilson, 2005). İşletmelerde eğitim ve geliştirme kitabının bu ilk ünitesinde eğitim, geliştirme, öğrenme vb. tanımlar yapılarak özellikle işletmelerde eğitim ve geliştirmenin neden gerekli olduğu, ne tür eğitimlerin verildiği üzerinde genel olarak durulmaya çalışılmıştır. Daha sonra değinilen önemli bir konu da eğitim uzmanlarının rolleri ve yeterlikleri konusu olmuştur. 3

GENEL KAVRAMLAR Eğitim ve Geliştirme Eğitim Eğitimin insanlığın doğuşu ile başladığını söylemek abartılı bir söylem değildir. İlkel toplumlarda insanlar bir yandan balıkçılık ve avcılık yaparak yaşamını sürdürürken bir yandan da edindikleri bilgi ve deneyimleri ailelerine ve çevrelerindekilere aktarmışlardır. Yazının bulunması ile birlikte bu aktarım daha hızlı ve kalıcı olmaya başlamıştır. Eğitim, bireyin davranışlarını değiştirerek kişisel, sosyal, akademik, ekonomik ve kültürel yönden gelişimlerine yardım etme görevlerini yerine getirmeye başlamıştır (Güneş, 1996, s. 2). Eğitim yaşam boyunca devam eden bir bilgilenme ve deneyim kazanma süreci olarak karşımıza çıkmaktadır. Aynı zamanda, bireylerin ve toplumun standartlarını, inançlarını ve yaşama yollarını kazanmasında etkili olan tüm sosyal süreçlerdir. Ertürk e (1974) göre eğitim, bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, kasıtlı ve istendik davranış değiştirme sürecidir (Aktaran: Fidan ve Erden, 1998, s. 8). Bu tanımlardan yola çıkarak eğitimin genel amaçlarını şu şekilde sıralamak olanaklıdır (Duman, 2000, s. 19): Var olan bilgi birikiminin ve kültürel mirasın yeni kuşaklara aktarılması İnsanların zihinsel gereksinimlerinin sağlanması Özerk, özgür ve eleştirel düşünebilen bireyler yetişmesine olanak yaratılması Etkin, bilinçli ve katılımcı yurttaşlar yetiştirilmesi Toplumun gereksinim duyduğu nitelikli ve yüksek nitelikli insan gücünün yetiştirilmesi İşletmelerde eğitim en genel anlamda çalışanlara bilgi ve beceriler kazandırma sürecidir. Eğitimde neyi, nasıl öğretmeli ve davranış nasıl olumlu olarak değiştirilmelidir? sorusuna yanıt aranmalıdır. Eğer hava durumunda çok yağmur yağacağı tahmini yapıldıysa, evden çıkmadan önce şemsiye alır ya da su geçirmez yağmurluk vb. giyersiniz. Eğitim işinde de yaptığınız işin berbat olmaması ve elbiselerinizin ıslanmaması için önlemler almaya çalışırsınız. Aynı şekilde işletmede de öncelikle çözülmesi gereken sorunun ne olduğu ortaya konulmaya çalışılır. Açıkça işteki sorun, zaman, maliyet, imaj, strateji ve rekabet konularından hangisi ile ilişkili ise bunu ortaya koymak gerekir. Daha sonra da eğitimin bu sorunları çözüp çözmeyeceği düşünülmelidir. Ancak bazen sorunun çözümünde eğitim bir işe yaramayabilir. Etkili eğitim, eğitime alınan çalışanların gereksinimlerini karşılayabilmelidir (Hassell- Corbiell, 2001). Kimi işletmelerde insanların bazı eğitimleri almaları dayatma yolu ile olur Bu tür eğitim programları çözümden çok soruna yol açmaktadır. Nitelikli bir eğitim, işletmenin amaç ve hedeflerini desteklemelidir ve mutlaka her işletmeye uygun, özel eğitim programları tasarlanmalıdır (Peterson, 1998). Eğitim, çalışanların yeterlik ve uzmanlıklarını en üst düzeye çıkarmalarını sağlar. Uzmanlığa önem verme ve eğitim çağdaş örgütlerin en önemli özelliklerinden birisidir. Kotter ve Heskett (1992) pek çok örgütün rekabetinin çalışanlarının sahip olduğu bilgi, beceri ve tutuma bağlı olduğunu belirtmiştir. Zaten yüksek performanslı ve başarılı örgütler karmaşık görevleri yerine getiren örneğin problem çözebilen ve karar verebilen insanlardan oluşur. Bu yüzden eğer çalışanlar bireysel olarak yüksek düzeyde yeterliliğe sahip olurlarsa ancak örgütler rekabete karşı yanıt verebilirler. Rekabet ancak sürekli değişim ile olanaklıdır (Aktaran: Jacobs, 2003). Eğitim ile çalışanların şu anki pozisyonlarında kullandığı bilgi ve becerilerin daha ileriye götürülmesi söz konusudur (Fitzgerald, 1992, s. 81). Çalışanların şu anki işlerini yerine getirirlerken, daha ne kadar süre bu işlerini aynı performansla yerine getirebileceklerini bilemeyiz. Oysaki insanlar yaşamlarından memnun olduğunda işlerinde performansın en iyisini gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu memnun olma durumu onların gerçekten performanslarını en iyi biçimde gerçekleştirdiklerini bize göstermez çünkü onlar performansı iyi gerçekleştiremediklerinin farkında olmayabilirler. İşte bu durumda eğitim bir çözümdür. Ancak işinin 4

nasıl yapılacağını bilen ama bazı nedenlerle artık işini iyi yapamayan insanlar için ise acil bir çözüm olmayabilir. Burada eğitim uygun bir yaklaşım değildir. Bu, bir performans sorunudur. Ancak iyi eğitim birimleri bu sorunları da genel olarak göz ardı etmez, Kusura bakmayın biz sizin performans sorunlarınıza yardımcı olmayız şeklinde yanıtlamaz ve eğitim dışında kalan sorunun nedenini bularak çözüm yolu da aramaya çalışır. (Laird, Naquin, & Holton). Geliştirme Geliştirmenin literatürde biraz daha farklı olarak ele alındığı görülmektedir. Geliştirme, çalışanların daha çok gelecekteki işlere hazırlanması yerine kullanılabilmektedir çünkü çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri bugünkü işleri yerine getirebilmek için yeterlidir ancak gelecekte yapılabilecek olası işler için de hazırlıklı olmaları gerekir. İşte bu durumlar için genelde geliştirme kavramını kullanmaktayız. İyi bir eğitimi gerçekleştiremeyen bir örgüt çalışanlarının geleceğini de düşünemez, öyleyse geliştirme için iyi bir eğitimin olması gerekmektedir. Eğitim daha çok bir yıldan daha kısa vadeli iken, geliştirme uzun vadeli olup 1-3 yıl arası da sürebilir. Geliştirme sınıf ortamında oluşamaz ancak sınıftan sonra neden olan gerçek büyük gelişmedir. İyi geliştirilmiş işgücü sadece değişime tepki vermez, değişimin kendisini de yaratır (Fitzgerald, 1992, 81). Eğitim daha çok bireyin bir işe yönelik bilgi, beceri ve tutumlarının geliştirilmesi iken, geliştirme bireyin pek çok yönde geliştirilmesini de sağlar. Eğitim yönetici konumunda olmayan bireyler için teknik bilgi ve beceri kazanmasını sağlarken, geliştirme daha çok yönetim pozisyonlarındaki bireyler için de kullanılır (Sinha ve Sinha, 2009, s. 108). Gelişim bir başka tanımda ise yöneticiler için yaşam boyu öğrenme kavramına dönüşmüştür. Yönetim, profesyonel bir hazırlık gerektiren bir meslek olduğu için yaşam boyu olarak düşünülmelidir. Çalışanları yönetsel ve üst düzey rollere hazırlamak için tasarlanan etkinlikleri kapsar. Geliştirme ile yöneticilere yeni görüş ve yeni bakış açıları kazandırılır. Bu bağlamda gelişim bireysel olmaktan çok tüm örgütü ilgilendirir (Laird ve diğerleri, 2003, s. 15). Geliştirme dört etmene bağlıdır. Bunlar; örgüt, insan kaynakları bölümü, işveren ve bireyin kendisidir. Bu etmenlerden birisi konu ile ilgili olumsuzluk yaşar, düşünür ya da gereksiz görürse, geliştirmenin yararı azalabilir. (Thomaskutty, 2010, s. 7). Eğitim ve geliştirme, işletmeler için 1920 lerden itibaren kullanılmaya başlayan bir kavram olmakla birlikte ancak 1940 larda profesyonel bir alan olmuştur. 1940 larda uygun eğitim içeriğinin ne olması gerektiği ve eğitimin değerlendirilmesinde hangi yöntemlerin kullanılacağı üzerinde durulmaya başlanmıştır. 1970 ler ile birlikte de literatürde eğitim ve geliştirmenin ayrımı üzerinde çalışılmaya başlandığı görülmüştür (Ford, 1997; Miller, 1996). Bazı yazarlar ise gelişimin ancak eğitime bağlı olduğunu söylemektedir. Bir başka deyişle, geliştirmenin eğitimi kapsadığını, eğitim olmadan geliştirmenin gerçekleşme olanağının olmadığını düşünmektedirler. Bu yüzden eğitim ve geliştirmeyi aynı anlamda kullandıkları görülmüştür (Noe, Hollenbeck Gerhart, & Wright). kullanılmıştır. Bu kitapta eğitim ve geliştirme kavramları çoğunlukla aynı anlamda Eğitim ve geliştirme kavramları, çalışanların işyerindeki becerilerini daha kapsamlı hale getirerek ya da yeni beceriler geliştirerek bireyin ve örgütün ilerlemesini sağlar. Performans hem bireysel hem de örgütsel olarak artırılmaya çalışılır. Ancak eğitim ve geliştirme yalnızca işletmedeki pozisyonları nitelikli çalışanlar ile karşılamaya yardımcı olmaz, aynı zamanda işletmedeki birimlerin ve dolayısıyla işletmelerin de geliştirilmesine neden olur (Laird, Naquin, & Holton). Eğitim ve geliştirme kavramlarının daha iyi anlaşılabilmesi için öğrenme ve öğretmenin ne olduğunu da anlamak gerekir. Bu yüzden aşağıda öğrenme ve öğretme başlığına da yer verilmiştir. Sizce eğitim ile geliştirme kavramı arasında fark var mı? 5

Öğrenme ve Öğretme Öğrenme Öğrenmenin nasıl gerçekleştiği her zaman merak konusu olmuş ve öğrenme ile ilgili çalışmalar psikoloji ve eğitim biliminde oldukça önem kazanmıştır. İnsanlar doğduğu andan itibaren yaşamları boyunca herhangi küçük bir alanda ve birçok eğitim ortamında eğitim alarak pek çok şey öğrenir. Öğrenme yaşamın gerekliliklerini yerine getirmek için zorunlu koşuldur. Hızlı değişen dünyada insanların da hızlı bir biçimde gelişmelere ayak uydurması gerekir, bu yüzden insanlar yaşamlarının her döneminde yeni bilgiler öğrenmek zorundadırlar. Eğitim, daha önceden de söylediğimiz gibi, bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, kasıtlı ve istendik davranış değiştirme süreciydi. Bu davranış değiştirme sürecinde, bireyin davranışlarında değişiklik olması bize öğrenmenin gerçekleştiğini gösterir. Öğrenme için çevrenin olması şarttır. Davranış ise temelde organizmanın gösterdiği her harekete verilen addır. Ancak öğrenme açısından bakıldığında davranışların gözlenebilir, ölçülebilir ve sonradan kazanılmış davranışlar olması gerekir. Ötekiler yani doğuştan kazanılan davranışlar öğrenme açısından önemli değildir. Bu anlamda eğitimi alan kişilere kazandırmaya çalıştığımız bilgi, beceri ve tutumlara davranış adını veririz. Eğitimde davranışların gözlenebilir ve ölçülebilir olması gerekir. Söz gelişi, işletmede çalışana yeni teknik bir bilgi kazandırmayı hedefleyen bir eğitim programı sonunda, çalışanın bilgi düzeyinde istenen değişikliğin meydana gelmiş olması gözlenebilir ve ölçülebilir davranışlardır. Öğrenme uzun sürede gerçekleşebilen bir durumdur hemen kısa sürede tamamlanması beklenmez. Aynı zamanda, bireyin çevresi ile etkileşimde bulunması davranışlarında kalıcı izler meydana getirir. Biz buna da yaşantı adını veriyoruz (Demirel ve Kaya; 2006, s. 8; Wilson, 2005, s. 208). Kişi ne kadar öğrenir ve yaşamı kolaylaşırsa o kadar çok öğrenme, değişme ve gelişmeyi talep etmektedir (Cunningham, Daves, & Bennett). Öğrenmeyi yaşantılar ve yaşananlardan alınan dersler etkilemektedir (Koçel, 2005, s. 40; Taşkın, 2001, s. 29). Aynı zamanda insanların öğrenmeyi istemediklerinde de gerçekleşmesinin oldukça zor olduğu belirtilmektedir (Karslı, 2007, s. 15). Öğrenme, felsefik açıdan üç şekilde ele alınabilir: İnsani çaba olarak öğrenme. Bu bakış açısı ile öğrenmenin temel amacı insanın potansiyelini artırmaktır. İnsanlar hümanistik psikoloji ve varoluşçu felsefeye göre gelişebilir canlılardır. Öğrenme de bu rolü sağlamada ve kişisel olarak gerçekleştirebilmede anahtar bir faktördür. Bu görüşü savunanlar öğrenmenin insan potansiyelini artırmadaki gücünün önemine inanırlar. Performans temelli insan kaynakları gelişimi de öğrenmeye aynı biçimde bakmaktadır. Öğrenme ve performans birbirinin tamamlayıcısı olarak görülür. Sosyal baskı aracı olarak öğrenme. Bu bakış açısından öğrenme sosyal baskı ve kontrolü sağlayan bir araç olarak görülür. Bu yüzden toplum düzeninin sağlanmasında gereklidir. Bilginin transferi olarak öğrenme. Bu yaklaşıma göre öğrenme bireylerin arzu ettikleri bilgiyi gerçek yaşama transfer etmesini sağlayan bir araç olarak görülür. Yani, öğrenme günlük yaşamdaki sorunları çözmek için bir araç olarak görülür. Pek çok öğretim tasarımcısı ve eğitim uzmanının yaklaşımına göre öğrenme, bilginin günlük yaşama etkili bir şekilde transferinin sağlanmasıdır. Bu yaklaşımlara dayalı olarak öğrenme ve performans arasındaki ilişki açıklanmaya çalışılmış ve şu sonuçlara varılmıştır: Ne öğrenme ne de performans kavramları birbirinden farklı iyi ya da kötü değildir. İkisi de birbirinin potansiyelini yükseltme anlamına gelir. Öğrenme ve performansın her ikisi de eş zamanlı olarak iyidir ve insanın potansiyelini destekleyicidir. Öğrenme ve performanstan birisinin iyi, ötekinin kötü olabilmesi söz konusudur (Laird, Naquin, & Holton). 6

Öğrenme ile ilgili pek çok kuram vardır. Ancak hiç birisinin öğrenmeyi tek başına açıklamadığı sonucuna varılmıştır. Bu kuramların tümüne dayanarak öğrenme ilkeleri oluşturulmaya çalışılmıştır. Bu ilkeleri şu şekilde özetleyebiliriz (Sinha ve Sinha, 2009, s. 117; Bilen, 2002, s. 69): Her insan bir öğrenme yeteneğine ve zihinsel öğrenme kapasitesine sahiptir. Her insanın öğrenmesini kolaylaştırabilecek farklı yöntem, zaman ve öğrenme aracı vardır. Öğrenme bir bütün içinde planlanmalı ve sürdürülmelidir. Her eğitim programı için öğrenme amaçları belirlenir ve program sonunda bu amaçlara ne kadar ulaşıldığının anlaşılması, yani eğitim programının başarısının belirlenmesi söz konusudur. Öğrenme etkinlikleri kişilerin hazırbulunuşluk düzeylerine göre belirlenmelidir. Her öğrenme belirli bir düzen içinde adım adım gerçekleştirilir. Bir öğrenme bitmeden ötekilere geçilmez. Öğrenmede motivasyon önemlidir, eğitim alan kişinin motivasyonu ve hevesinin fazla olması öğrenmeyi kolaylaştırır. İnsanlar, kendi başarılarını sağlama ve kendilerini gerçekleştirme için gereksinimlerini karşılama eğilimindedirler. Yani içsel motivasyon dışsal motivasyona göre daha çok öğrenmeyi artırmaktadır. Öğrenme için yeterli ilginin olması esastır. Dikkatimizi çeken ve konsantrasyonumuzu sağladığımız durumlar ne kadar fazla ise öğrenme de o kadar fazla olur. Öğrenmede eğitimi alan kişinin aktif olması yani katılımının sağlanması öğrenmeyi artırmaktadır. Eğitimi alan kişiler öğrenmelerinin gerçekleşip gerçekleşmesi kendilerine bildirildiğinde yani nerede başarılı olduklarını, nerede hata yaptıkları kendilerine söylediğinde bir başka deyişle geribildirim verildiğinde daha iyi öğrenirler. Eğitimi alan kişiler eğitim programları için kendi gereksinimlerini ifade edebildikleri taktirde öğrenme bu yönde düzenlenir ve öğrenmeleri artar. Yani hedefler öğrenici için gerçekçi olmalıdır ve kendileri tarafından da benimsenirse öğrenme olumlu yönde gelişir. Öğrenmede kalıcı bir değişim sağlanmaya çalışılır. Öğrenme, eğitim etkinliklerinin sonuçlarından da etkilenir ve geliştirilir. Eğitim alan kişiler, öğrendiklerini yeni durumlara, sorunlara ve işlere transfer ederek kullanabilmelidir. Öğrenilenleri uygulayabilmek için tekrarın olması gerekir ve aynı zamanda aralıklı ve farklı biçimlerde yapılan tekrar kalıcılığı artırır. Öğretme Genel olarak öğrenmenin kolaylaştırılması, öğrenmeye rehberlik edilmesidir (Açıkgöz, 2003, s. 12). Gagne ye (1988, s. 2) göre öğretme, bireyde öğrenmeyi başlatmak, harekete geçirmek olarak tanımlanır. Fidan a (1986, s. 18) göre, hedeflerle belirlenen davranışların kazandırılması için öğrenme yaşantısı oluşturma sürecidir. Glasser (1992, s. 174) de öğretmeyi açıklama, model olma gibi yöntemlerle bireylerin yaşamlarına katmaları için bilgi verme süreci olarak tanımlar (Aktaran: Şahin, 2011, s. 19). Öğrenme, bireyin çevresi ile etkileşimiyle birlikte davranış değişikliği anlamını taşırken, öğretme de bireyin davranışında değişiklik getirme çabasına verilen addır. Bir başka deyişle, davranış değişmesine dış kaynak tarafından bakılırsa öğretme, davranışı değişen birey olarak bakılırsa öğrenme denir. Bu nedenle her ikisi beraber öğrenme-öğretme süreci olarak kullanılmaya başlanmıştır (Özdemir, Yalın, & Sezgin). Aynı zamanda iyi bir öğrenme, iyi bir öğretmenin sonucudur diyebiliriz. 7

Çoğu zaman öğretme yerine kullanılan bir kavram da öğretimdir. Genel olarak öğretim, öğrenmenin belli amaçlar doğrultusunda başlatılması ve sürdürülmesini kapsayan planlı örgütlenmiş ve denetimli etkinliklerdir. Varış (1999) ise öğretimi bireyde istenen davranışların gelişmesi için uygulanan süreçler olarak tanımlar. (Aktaran: Şimşek, 2011, s. 12; Duman, 2000, s. 26; Açıkgöz, 2003, s. 14). Son yıllarda bilgileri aktarmak yerine, bilgiyi elde etme ve kullanma yollarının öğretilmesi, yani öncelikle öğrenmenin öğretilmesi gereği benimsenmiştir. Bu yüzden de öğretim süreci, öğrenciye bir şeyler vermek değil, öğrenmeyi öğrenmenin sağlanması süreci olarak değişmeye başlamıştır (Duman, 2000, s. 26). gerekir? Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için ne gibi ilkelere dikkat etmek Öğrenme, öğretme, öğretim kavramlarının açıklanmasından sonra acaba yetişkinlerin öğrenmesinde farklılıklar var mı? Şimdi bunları tartışalım. Yetişkinlerin Öğrenmesi İşletmelerde eğitim yetişkinlere yönelik bir eğitim olduğu için yetişkinlerin öğrenme özelliklerine dikkat etmek gerekir. Yetişkin eğitimi ile andragoji ilgilenir (Wilson, 2005, s. 209). Yetişkinlik genel olarak olgunlaşma, bağımsızlaşma, kendisi ile ilgili kararlar alabilme özgürlüğüne sahip olma durumudur. Yetişkinler öğrenme etkinliklerine neden katılırlar sorusunu yanıtlayabilmek için yetişkinleri üç gruba ayırmak gerekir: Amaç yönelimli, etkinlik yönelimli ve öğrenme yönelimli yetişkinler (Duman, 2000, s. 102): Amaç yönelimli yetişkinler. Genellikle sürekli bir öğrenme eğiliminde değillerdir. Mesleki bir amaç doğrultusunda yasal zorunlulukları yerine getirmek için ya da bireysel ve toplumsal amaçlar nedeniyle eğitim etkinliklerine katılırlar. Etkinlik yönelimli yetişkinler. Etkinliğin amacı ve içeriği ile ilgilenmezler. Bu yetişkinler daha çok etkinlik yapılan ortamla ilgilidirler ve bu yüzden eğitim etkinliğine katılırlar. Bu tür yetişkinler yeni arkadaşlar edinerek toplumsallaşmak istemektedirler. Öğrenme yönelimli yetişkinler. Yalnızca öğrenme arzusu ve isteğiyle bilgi peşinde koşan kişilerdir. Bu tür yetişkinler sürekli öğrenme içindedirler ve yaşamboyu öğrenen kişiler olmaktadırlar. Knowles (1996) öğrenmede yetişkinlerin çocuklardan farklı özelliklerinin olduğunu ilk kez belirten araştırmacıdır (Aktaran: Wilson, 2005) Yetişkinlerin genel olarak öğrenme özelliklerini de şu şekilde özetleyebiliriz (Duman, 2000; Hassell-Corbiell, 2001; Wilson, 2005): Yetişkinler olgun ve deneyimlidir. Öğrenirken olumlu ve olumsuz geçmiş yaşantılarından yararlanabilirler. Bu yüzden bazı düşünce kalıplarına ve öğrenme fırsatlarına kolaylıkla karşı çıktıkları görülmektedir. Yetişkinlerin neyi öğrenmeye gereksinimlerinin olduğunu belirleyebilecekleri düşünülür. Ancak yetişkinler geçmiş yaşantılarından da etkilendikleri için buna karar vermekte zorlanabilirler. Ama kendileri için gerekli olmadığını düşündükleri konularda da eğitim almak istemezler. Eğitimin içeriği de onların sorularına yanıt verebilmelidir. Bilmek isteyebilecekleri konulara açıklık getirmelidir. Karşılaştıkları sorunları çözmeye yönelik olarak içerik düzenlemesi gerekir. Yetişkinler daha çok sorumluluk almak isterler. Bu sorumluluk ile yetişkinler öğretim tasarımının içinde daha çok yer almak isterler ve alacakları eğitimin kendi amaçlarına ve isteklerine uygun olmasını talep ederler. Yetişkinlerin kendileri gibi benzer kişilerle deneyimlerini paylaşmalarına olanak tanınması gerekir. Yetişkinler eğitimlerinde uygulamalar eşliğinde ötekilerle etkileşmek ister. Yetişkinler, ötekilerin de öğrenmelerine yardımcı olur çünkü öğrenme için aynı zamanda zengin bir kaynak rolünü de gerçekleştirmektedirler. 8

Yetişkinlerin öğrenme hızları yaşları ilerledikçe düşer, ilgi odakları değişime uğrar ve genellikle kendilerine olan güvenleri azalır. Gerek iş konusunda gerek yaşamın öteki alanlarında gençlerle girilen rekabet ortamında onların gençlerle aynı koşullar altında ve aynı hızda öğrenmeleri beklenir. Yetişkinler kendilerini değersiz ve utanmış hissetmek istemezler. Yetişkinlerin yaşları ilerledikçe bireylerin karmaşık ilişkilerini algılama, kavram geliştirme, anlık bellek ile ilişkili zekâlarında düşüşe neden olabilir. Öteki yandan yaşlandıkça ilişkileri algılama, biçimsel yargılama ve soyutlama yeteneği ile ilgili olan billurlaşmış zekâlarında ise artış görülebilmektedir. Yetişkinlerin başarılarını sınırlayan durumlar olabilir. Eğer zorlandıkları fark edilirse, bu durum göz ardı edilmemelidir. Eğer bir araba çamura saplanırsa tekerlerine güç vermeye devam edilmez. Lastiklerin altına bir tahta konularak çıkarılmaya çalışılır. Yetişkinlere de engelleri nasıl aşacaklarını göstermek gerekir. Yetişkinlerin bildikleri konuların üzerine yeni konuların inşa edilmesi öğrenmelerini kolaylaştıracaktır. Eğer öğrenme mesajı öteki öğrenilmiş konularla bağlantı kurulmadan verilirse ya da çok üst düzeyde kalırsa, yetişkinler çok sıkıntı duyarlar. Eğitimi tasarlayan kişi yetişkinlerin öğrenebilmesi için küçük parçalar halinde sunmaya dikkat edilebilir. Yetişkinlerin pek çok kalıplaşmış huyu ve düşüncesi vardır, bu yüzden de öğrenebilecekleri ve öğrenemeyecekleri ile ilgili önyargılı olabilirler. Kısacası işletmelerde öğrenmede yetişkinlerin farklı özellikleri göz ardı edilmemelidir. Yetişkinler için yaşam deneyimlerinin yeni kavram, genelleme ve açıklamalarla birleştirilmesi ve zenginleştirilmesi onların öğrenmelerinde çok önemlidir (Knowles, 1996, 90). Daha önce eğitim ve geliştirmeyi tanımlarken özellikle işletmeler açısından tanımlamaya çalıştık. Aşağıdaki konuda ise işletmeler açısından eğitim ve geliştirmenin neden önemli olduğu üzerinde ayrıntılı bir şekilde durulmaya çalışılmıştır. İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRMENİN ÖNEMİ Bilgilerin gün geçtikçe yetersiz kalması ve herkesin bilgisayarı başında istediği bilgiye ulaşabiliyor olması işletmelerin başka işletmelerle rekabetinde bir tehdit olarak karşımıza çıkmaktadır. Yenilikleri izleyen ve bilgiye daha önce ulaşan işletmeler ayakta kalabileceklerdir. Bunun farkına varan pek çok işletme çalışanlarının eğitimine ve gerekli bilgi ve becerileri kazanmalarına önem göstermeye başlamıştır (Çörtelekoğlu, 2002). Araştırmalar, eğitim ve geliştirmeye ne kadar yatırım yapılırsa o kadar verimliliği artırdığını ortaya koymaktadır (Noe, 1999, s. 9). Eğitim kurumlarının, hatta işletme yönetimi yüksek lisans programlarının öğrencilere bir işletmede çalışabilmeleri için gerekli olan temel bilgi ve becerileri tamamen kazandırması söz konusu olamaz. İşletmelerde çalışan pek çok yetişkinin gereksinimleri olan bilgi, beceri ve tutumları kendi kendilerine öğrenebilmeleri ise oldukça zor ve maliyetli olmaktadır (Taşkın, 2001, s. 22). Bunun için hem işletmelerin eğitim birimleri büyümüş hem de işletmelerin gereksinimine uygun eğitim programları tasarlayabilen eğitim danışmanlık şirketlerinin sayısı artmıştır. Sürekli öğrenmenin desteklendiği bir ortamda hem işletmelerin, hem çalışanların, hem de eğitim danışmanlık şirketlerinin memnun olması oldukça doğaldır (Çörtelekoğlu, 2002, s. 276). Eğitim ve geliştirme aynı zamanda örgütün gelecekteki pek çok gereksinimine de yanıt verebilmelidir. İnsan kaynağının eğitimi ve geliştirilmesi duygusal ve psikolojik yaklaşımla sorunları ele almaktır. Bireysel ve örgütsel amaçların arasındaki farklar giderilmeye çalışılır. Başarıya odaklı eğitim ve geliştirme felsefesi de önemlidir (Thomaskutty, 2010). İşletmeler pek çok nedenle çalışanlarını eğitmeye ve geliştirmeye çalışırlar. Bu nedenler genel olarak şu şekilde sıralanabilir (Sinha ve Sinha, 2009, s. 110): İşle ilgili çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirmek. Bazı çalışanlar işlerini yapmakta zorlanmaktadırlar, yeterli bilgi ve becerileri olmadığı için örgütün amaçlarını gerçekleştirememektedirler. Eğitim ve geliştirme bu sınırlılıklarla baş edebilmeye olanak sağlar. Çalışanların bilgi ve becerilerinin güncellenmesini sağlamak. Örgütler çalışanların bilgi ve becerilerini güncellemek ve yenilemek ister. Eğitim ve geliştirme buna olanak sağlar. 9

Çalışanları daha yüksek görev ve sorumluluklara hazırlamak. Çalışanlar kariyer gelişimi için bazı fırsatlara gereksinim duyarlar. Eğitim ve geliştirme bu fırsatları hem kariyer gelişimleri hem de gelecekteki başarıları için sağlamaya çalışır. Çalışanların işle ilgili olumlu tutumlarını geliştirmek. Çalışanlar işleri, meslektaşları ve örgütün amaç ve politikaları ile ilgili olumlu tutum geliştirmeleri için eğitim alırlar. Çalışanların takım çalışmalarını geliştirmeleri, disiplinli olmaları ve tutarlı davranışlar sergilemeleri için tutumlarının geliştirilmesi ve sosyalleşmeleri en temel konudur. Çalışanların değişime uyumunu sağlamak. Örgütler hayatta kalabilmek için pek çok çevresel değişim talebine tepkide bulunmak zorundadır. Sistem özellikle çalışanlarını bu değişimi onaylamaları yönünde hazırlamalıdır. Eğitim ve geliştirme, çalışanlar arasında değişime karşı dirençleri azaltacak yaklaşımlardan birisidir. İşletmeler dış ve iç güçleri olan, hem tehdit hem de fırsat yaratan bir açık çevrede yer alırlar. Bu yüzden çalışanların da bundan haberdar olmaları gerekir. Planlı bir eğitim programının sonuçları çok kısa bir sürede de ele alınabilir. Bu bağlamda örgütsel yararlar şöyle belirtilebilir (Geylan, 1999, s. 121; Schuler ve Jackson, 1996, s. 302; Sinha ve Sinha, 2009, s. 108; Taşkın, 2001, s. 22): Örgütün uzun vadedeki amaçlarını gerçekleştirmede çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarını artırdığı için çalışanların verimliliğini, iş ve iş yaşamının niteliğini, örgütün karını artırır ve örgütsel politikaların gerçekleştirilmesini sağlar. Örgütte kültür ve etkililiği geliştirir, örgütte olumlu algılama kurulmasına yardımcı olunur, sağlıklı bir çalışma ortamı yaratılır. Örgütte takım çalışması, ruhu ve işbirliği kazandırır. Örgütte olumlu öğrenme ortamı yaratılır. Çalışanların morali ve motivasyonu artar, iş tatmini ve örgütsel bağlılıkları artar. Çalışanların kendilerine olan güvenleri artar. Çalışanların karar verme ve sorun çözme becerilerini artırır. Çalışanların liderlik becerilerini artırır. Çalışanların motivasyonunu ve moralini artırır, iş tatmini ve örgütsel bağlılıklarını artırır. Çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırır. Yeni işe girenlerin uyumu hızlı biçimde sağlanarak örgüt amaçlarını öğrenmeleri sağlanır. Çalışanları verimli ve başarılı bir işte tutmak daha kolay olduğundan işgücü devir hızı düşer. Aynı zamanda nitelikli işe nitelikli çalışanın bulunması örgüt içi kaynaklardan sağlanabilir. İşteki hata oranı düşer ve insanlar işlerini profesyonel olarak yerine getirirler. Örgütte işçi sağlığı ve iş güvenliğini oluşturmaya katkıda bulunur, kazalar düşer. Görüldüğü üzere eğitim ve geliştirmenin örgüt içi yararları oldukça fazladır ve örgütlerin hayatlarını sürdürmeleri için de gerekli koşuldur. Bu anlamda eğitim ve geliştirme, yalnızca işletmeler için değil çalışanlar için de bireysel olarak vazgeçilmez ve yararlıdır. Çalışanların bireysel olarak elde ettikleri yararlar ise şu şekilde özetlenebilir (Geylan, 1999, s. 122): Terfi almaları kolaylaşır. Karar verme ve sorun çözme becerileri artar. Kendilerine güven ve başarı duygusu gelişir. İletişim yeteneği ve liderlik becerileri artar. İş tatminleri yükselir. 10

Kişisel amaçlarını gerçekleştirmeleri kolaylaşır. Kişisel gereksinimleri tatmin edilir. Kariyer gelişimleri sağlanır. Dinleme, kavrama ve yazma yetenekleri gelişir. Yeni sorumluluklar alma cesaretleri artar. Oysa işletmelerde eğitim ve geliştirme insan kaynakları yönetiminin alt sistemlerine bağlı olup, önemi yüksek bir kavramdır. Eğitim ve geliştirme, öteki insan kaynakları yönetimi alt sistemlerinin etkin ve başarılı çalışması için anahtar bir alt-sistemdir. Başarılı insan kaynakları uygulamaları için eğitim ve geliştirme önemli bir araçtır (Thomaskutty, 2010, s. 94). Şekil 1.1. de bir işletmede insan kaynakları yönetimi alt sistemlerinin eğitim ve geliştirme alt sistemi ile bağlantısı şöyle gösterilmiştir: "ekil 1.1: nsan Kaynakları Yönetimi Alt-Sistemlerinin E!itim ve Geli"tirme Alt-sistemi ile Ba!lantısı!! Kaynak: Thomaskutty (2010), s. 95 ten uyarlanmı"tır. İş ve işgücü planlaması, işletme amaçlarının başarılması ve verimliliğinin sağlanması için zorunludur. Etkili iş ve işgücü planlamasının yapılabilmesi için yönetimin her düzeyinde eğitim alınması gereklidir. İşgücü insan planlaması insan kaynaklarında önemli alt sistemlerden birisidir. Çeşitli düzeydeki çalışanların bugünkü ve gelecekteki yerlerini tayin etme söz konusudur. Kim, ne zaman, nasıl yer değiştirecek ve bunun için ne tür yeterliğe gereksinim duyulacak? gibi sorular da eğitim ve geliştirme açısından önemlidir. Ayrıca ilgili çalışanlar, işgücü planlamasının önemi ve etkisi hakkında eğitim alır, eğitim ve geliştirme sistemi bu yüzden işgücü planlamasıyla bağlantı kurar. Rol analizi ise doğru işe doğru insanın seçilmesine yardımcı olur. İşin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için iş analiz edilmek zorundadır. Rol analizi insan kaynağının eğitim ve geliştirilmesinde önemli bir alt sistem olarak düşünülür. Eğer çalışanın becerilerinde azalma olursa örgüt çalışanı eğitme ve geliştirme zorundadır. 11

Aynı zamanda bir örgütün işe seçme ve yerleştirme politikası değişirse çalışanların uzun dönemde potansiyelini artırmak gerekir. İşteki pozisyonlara işveren işletme içinden bilinen bir kişiyi yerleştirebilir. Bu, işletmede morali ve örgütsel bağlılığı artırır, aynı zamanda çalışanlarda uzun vadede terfi edebilecekleri konusunda ümit doğurur. Böylelikle, çalışanlar daha çok yüksek sorumluluklar alabilmek için eğitimle yetenek ve becerilerini artırmaya çalışırlar. Ancak bazen de gereksinim duyulan kişi işletmenin içinde olmayabilir. Bu durumda yeni kişiyi bulmaya çalışmak da insan kaynakları bölümünün görevidir. Eğitim ve geliştirme de işe seçmede önemli bir görevdir. İnsan kaynakları yönetimi bölümünün görevi görüşmeyi yapacak yöneticileri de eğitmektir. Etkili bir eğitim sistemi etkili bir seçme sistemini sağlar (Thomaskutty, 2010). Performans yönetimi de örgütte çalışanın eğitim amaçlarını yerine getirmede bireysel gelişim kadar örgütsel gelişmeyi de tartışma olanağı verir. Performans yönetimi ve çalışanların geliştirilmesine geniş bir perspektiften bakılmalıdır. Performansın analiz raporu ile birlikte çalışanların eğitilmesi ve geliştirilmesi için bir eylem planı hazırlanır. Bu yüzden gerekirse tüm çalışanlara da eğitim verilebilir. İnsan kaynakları yönetiminin görevi tüm düzeydeki çalışana eğitim verme ve oluşan değişimlerle ilgili iletişimde bulunmadır. Etkili bir ödül yönetim sisteminde eğitim önemli bir araçtır. Yeterlik haritası oluşturmak da insan kaynakları bölümünün alt sistemlerinden birisidir. Sistem, yeterlik haritalarını insan kaynakları yönetiminin tüm alt sistemleri ile bütünleştirmeye çalışır. Bütünleştirmeye çalıştığı alt sistemlerden birisi de eğitimdir. Yeterlikler aynı zamanda kişilerin eğitim gereksinimlerini belirlemek üzere kullanılan bir araçtır. Örgütlerdeki eğitim yeterlik temelli eğitim olmalıdır. Geleneksel eğitimde ilerleme birimi zamandır ve öğretmenin merkezde yer aldığı bir eğitimdir. Yeterlik temelli eğitimin çok katılımcı, öğrenici merkezli olduğunu söylemek olasıdır Yeterlik temelli eğitimde beceri ve yeterlik anahtar kavramlardır. Watson (1990) yaptığı bir araştırmada bu tür eğitimin iş yaşamında çok büyük bir potansiyele sahip olduğunu bulmuştur. Delker (1990) de benzer biçimde başarılı eğitim programlarının öğrenen temelli olduğunu belirtmişlerdir (Aktaran: Sardar, 2010; Thomaskutty, 2010, s. 101). Değerlendirme merkezleri ise, seçme, terfi, transfer ve kariyer geliştirme kararları için yaygın biçimde kullanılır. Değerlendirmenin, değerlendirme merkezi tarafından açık ve doğru şekilde yapılması, işletmede çalışanların seçilmesi ve yerleştirilmesi, çalışanlara terfi verilmesi, çalışanlarının kariyerlerinin geliştirilmeleri için de rehberlik sağlar. Çoklu beceri eğitimi, eğitim ve geliştirmenin alt sistemidir. Ancak aynı zamanda insan kaynakları bölümünün ve örgüt geliştirmenin de alt sistemi olarak görülmektedir. Çoklu beceri eğitimiyle insan kaynaklarına optimum yarar sağlanmaya çalışılır. İnsanları uzman rollerden genel rollere kadar uzanan bir yelpazede geliştirmek gerekir. Böylelikle çalışanlar küresel rekabet ile de baş edebilirler. Çoklu beceri eğitiminde eğitim süresi oldukça uzundur. Eğitim hem iş dışında hem de iş başında verilmelidir (Thomaskutty, 2010, s. 102). Örgütsel gelişme, örgütte ve insanlarda değişmeyi kolaylaştıran planlı bir faaliyet olduğu için örgütsel gelişme de insan kaynakları bölümünün bir alt sistemidir. Örgütsel gelişme de değişimin oluştuğu ve gözlendiği ortamdaki değişim programıdır. Örgütteki topluluklar arasında da değişimi başlatır. Örgütsel gelişme hiç kuşkusuz eğitim birimlerinin yetki alanındadır. Örgütsel gelişme uzmanları bireysel gelişme üzerine değil, insanların birbirleri ile olan ilişkileri, örgütün yapısı ve iletişimi üzerinde odaklanır. İnsanlar örgütleri geliştiği için gelişir, örgüt de insanlar yeni boyutlara sahip oldukları için gelişir (Laird, Naquin, & Holton). 12

Kariyer geli"tirme, çalı"anların geli"tirilmesinde önemli bir eylem planıdır. Her birey için ki"isel geli"im planı çıkarılması gerekir. Çalı"anlar, örgütün gelecekte daha ba"arılı olabilmesi ve kendilerinin de parlak bir gelece!e kavu"acakları inancıyla ne tür kariyerlerin kendisi için uygun oldu!unu bilmek isterler. Sistematik yapılan bir e!itim ile kendilerine do!ru bir kariyer seçmeleri ve geli"meleri için çalı"anlara yardımcı olur. #nsan kaynakları bölümü örgüt tarafından istenen daha yüksek pozisyonlar için çalı"anların e!itimini kolayla"tırmalıdır. Endüstriyel ili"kiler, çalı"an, i"veren ve hükümet arasındaki ili"ki, ticari sendika ve yönetimler arasındaki ili"kiyi içerir. E!itim ve geli"tirme endüstriyel ili"kilerde de rol oynar, personel politika ve prosedürlerinin olu"turulmasında önemlidir. Outsourcing (Dı" kaynaklı) yönetim, her örgütün harcamalarını kesmesi, mü"teri memnuniyetini artırması ve verimlili!ini artırmayı istemesi ile ilgilidir. Bazı i"letmeler süreçlerini yeniden kurmak ve teknoloji geli"imlerindeki harcamayı azaltmak, para biriktirmek aynı zamanda ara"tırma ve geli"tirme kapasitesini artırmak, yeni pazar ve ürünlere girmek vb. ister. Bu yüzden pek çok i"letme dı"arıdan yardım alır yani outsource yapar. Dı" kaynaklı yönetim, insan kaynakları bölümünün bir alt sistemi olup, amacı örgütün geli"mesidir. Bu yüzden insanların da bu amaç do!rultusunda e!itilmesi ve geli"tirilmesi gerekir. Çalı"anlara ödül ve avantaj sa!lanması ile örgüte ba!lılıkları artar, i"ten ayrılmalar dü"er. Çalı"anların e!itimi ile do!rudan çalı"anlara avantaj sa!lanabilir. #nsan kayna!ı bilgi sistemi, insan kaynakları bölümünün insan kaynaklarını planlama, i"e seçme ve yerle"tirme, e!itim-geli"tirme, kariyer geli"tirme vb. alt sistemlerin etkili bir "ekilde gerçekle"tirilmesini sa!lar. #nsan kayna!ı bilgi sistemi, veri, rapor ve geribildirimleri yönetime sunar. Tüm yöneticilerin e!itim sayesinde insan kayna!ı bilgi sistemini yerine getirmeleri ile ilgili ciddiyetleri sa!lanmı" olur. Kısacası i"letmelerde e!itim ve geli"tirme, insan kaynakları yönetiminin bel kemi!idir denebilir (Thomaskutty, 2010, s. 110). E!itim ve geli"tirme sonuçta e!itim alan ki"ilerin i"letme tarafından da benimsenen amaçları ile ili"kili özel amaçlarını yerine getirebilmelerini de amaç edinir (Sardar, 2010). #nsanların pek ço!u günlük ya"amda olu"an pek çok olaydan ö!renmeyi gerçekle"tirirken i"letmelerde daha planlı ve yapısal yakla"ımlar kullanılarak ö!retim gerçekle"tirilir (Cunningham, Daves, & Bennett). #"letmelerde e!itim ve geli"tirme hem maliyet hem de zaman açısından sıkıntılı olabilmektedir. Bu yüzden neyin önce yapılaca!ı, ne tür kaynaklara gereksinim oldu!u gibi pek çok soruyu dü"ünmek önemlidir çünkü e!itim alan ki"iye en fazla yarar sa!lanmaya çalı"ılır (Hassell-Corbiell, 2001, s. 15). Ayrıca teknolojinin geli"mesi ile birlikte çalı"anlar bu teknolojileri kendi i"lerinde de kullanmak isterler. Teknoloji kullanımı, ürün ve hizmetlerin daha iyi bir biçimde ve kaliteli bir biçimde üretilmesini sa!lar. Bu yüzden çalı"anlar bu yeni teknolojilerin nasıl kullanılaca!ı ile ilgili olarak da e!itilmek isterler (Noe, 1999, s. 16). Bir örgütte ö!renme örgütte mükemmelli!i sa!layana kadar devam eder ve bu durum bir "ekil üzerinde "öyle gösterilebilir (Sinha ve Sinha, 2009, s. 105): "#$%&! '#&()*! +,-./.)!0,! 1,23(4!'56)(! "-#,4),!0,! 9,#:,57,/&.#),! "#$%&&,! 1%5,)),77.-.! 8(-7()(! "ekil 1.2: Ö"renmenin Örgüte Etkisi Kaynak: Sinha ve Sinha (2009), s. 105-206 dan uyarlanmı#tır. #"letmelerde ö!renmenin nasıl oldu!u sorusuna ise ö!renmenin, ki"isel düzeyde, grup düzeyinde ve örgüt düzeyinde olmak üzere üç "ekilde oldu!u yanıtını vermek gerekir.!! 13

Kişisel düzeyde öğrenme, bir insanın çevresine ait yeni bilgilere ulaşması ve bunu yaparken hem sezgilerini hem de bilişsel süreçleri kullanması, algılayıp, yorumlaması ve yeni deneyimler ile davranışlara uyarlaması sonucu olur. İkinci öğrenme düzeyi grup düzeyinde öğrenmedir. Burada sözü edilen kişisel düzeyde öğrenilmiş olanların grup içinde paylaşılmasıdır. Burada kişilerin iletişim sürecini kullanmaları söz konusudur. Başkaları ile iletişim kurma motivasyonunun olması, grup içinde çatışmaların az olması, ortak bir vizyon ve amaç doğrultusunda harekete geçme arzusunun olması öğrenmeyi artıran etmenlerdir. Ancak grup öğrenmesi olmadan, örgüt düzeyinde öğrenmeden söz edilemez. Örgüt düzeyinde öğrenme ise grup düzeyinde oluşturulan ortak anlayış ve değerlerin, örgütün tamamı için geçerli sistem, düzenleme, ortak davranış kalıpları ve herkesin ulaşabileceği veri tabanına dönüştürülmesidir. Çalışanlar aynı örgütte işlerine devam etmeyebilir ancak bir örgüt yaşamını daima devam ettirir. Bu anlamda örgütün öğrenmiş olması önemlidir. Örgütlerde olan değişmeleri örgütlerin öğrenmesinin bir sonucu olarak kabul etmek gerekir. Yani, öğrenme sadece formal eğitim programları ile gerçekleşmez, öğrenme adeta bir yaşam tarzı haline dönüşmüştür. (Koçel, 2005). Bireyler nasıl yeni bir şeyler öğrenmeden yaşayamazlarsa, örgütler de aynı biçimde öğrenmeden yaşayamazlar (Özdemir, 2000, s. 11). Yetenekleri ve performansları daha az olan bireylerin bulunduğu örgütler sorunlarla baş edebilme becerisine pek sahip değillerdir, dış çevreye kendilerini uyumlaştırmada başarısızdırlar. Oysa öğrenen örgüt, çevredeki değişime kendini uyarlamayı öğrenebilen bir örgüttür (Forrester ve Mctigue, 2004, s. 220). Öğrenen örgütte öğrenme bir süreçtir; çalışanlar arasında işbirliği fazladır. Bireyler kendileri gelişirken kurumu da geliştirmiş olurlar; öğrenen örgüt yaratıcıdır; çalışanlar kurumun kendisinden bir şeyler öğrenirken aynı zamanda kurumu da geliştirmeye çalışırlar; öğrenen bir örgütün parçası olmak güzel ve keyif verici bir durumdur (Braham, 1998, s. 9). Öğrenen bir örgütte örgütün vizyon ve misyonunun çalışanlarca açık, kabul edilebilir ve ulaşılabilir bulunması, işbirlikçi meslektaşlık ilişkilerine dayalı bir örgüt kültürünün varlığı, çalışanların kararlara katılımı ve öğrenmeyi kolaylaştırıcı çalışma ortamları ve olanakları sağlayan yapının oluşturulması söz konusudur (Ağaoğlu, 2008, s. 27). İşletmelerde gerçekleşen öğrenme türleri nelerdir? İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRME TÜRLERİ İşletmelerde eğitim ve geliştirme denildiğinde pek çok eğitim akla gelmektedir. Bunlar; kısa ve uzun vadeli, işletme içi ve dışı, işletme içinde çeşitli birim ve kademelerde ya da değişik işletmelerde deneyim kazanma, kendi kendine çalışma vb. akla gelmektedir. (Koçel, 2005, s. 38). Bu tür eğitimleri genel olarak sınıflandırmak gerekirse üçe ayırabiliriz. Bunlar; iş başında eğitim, iş dışındaki eğitim ve uzaktan eğitim ya da e-öğrenmedir. İş başında eğitim; işte çalışanlara günlük çalışma saatleri içinde ve işin yapıldığı çevrede hem bireysel hem de grup olarak verilen eğitimdir (Can, Akgün, & Kavuncubaşı). İş başında eğitim, bir üstün gözetimi altında çalışana işin nasıl yapılacağının gösterilmesidir (Byars ve Rue, 1997, s. 214). Bir başka deyişle, iş başında eğitim en çok uygulamanın yapıldığı bir eğitim şeklidir. Bu eğitim türü iş başında çalışanların ne tür zorluklarla karşılaştığını ve iş gereksinimlerinin neler olduğunu belirlemek için kolaylık sağlar çünkü iş performanslarını ölçme olanağı elde edilir (Thomaskutty, 2010, s. 55). İş başında, iş üzerinde eğitim, iş değiştirme (rotasyon), çıraklık, yetki devri, koçluk/mentorlük yaklaşımı, yöneticiler kurulu (junior board) ve proje çalışması yöntemleri vb. kullanılır (Dessler, 2000, s. 272; Geylan, 1999, s. 130). İş dışındaki eğitim ise doğrudan işin başında değil, kurum dışında ya da kurumun içinde farklı bir yerde yapılan bir eğitimdir (Can, Akgün, & Kavuncubaşı). İş dışındaki yöntemler, örnekolay, rol oynama, yönetim oyunları, simülasyonlar, dış seminerler, konferanslar üniversite ile ilişkili programlar, doğa yöntemleri, takım eğitimi, beyin fırtınası vb. yöntemler olabilir. İş dışındaki eğitimlerde üniversiteler ve profesyonel kurumlardan da destek alınabilir (Dessler, 2000, s. 275; Noe, 1999, s. 200). 14

İşletmelerde eğitim programının oluşmasında yöneticilerin büyük bir sorumluluğu vardır. Özellikle bireysel gereksinimler kadar işletmenin sürekli gelişimi de düşünülmeli ve program buna göre belirlenmelidir. Bunların yanında eğitim programı, teknoloji gelişimi ve yenilenmesini de gerektirir. Ne tür yöntem ve tekniklerin kullanılacağını düşünmek önemli bir konudur. Bu konuya verilen önem, tabii ki eğitim programlarının kalitesini de beraberinde getirecektir (Thomaskutty, 2010, s. 69). Geleneksel eğitim yöntemlerinin yanında zaman, yer, öğrenme hızı vb. esnekliğe olanak tanıması nedeniyle uzaktan eğitim de kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle yeni teknolojilerin çok hızlı gelişmesi ile birlikte e-öğrenmenin de işletmelerde kullanılmaya başlandığı görülmektedir (Berge ve Collins, 1995). Burada yalnızca genel olarak söz ettiğimiz eğitim türlerine kitabın ilerleyen bölümlerinde ayrıntılı olarak ulaşabileceksiniz. İşletmelerde eğitim programlarının başarısı yalnızca sunulan eğitimin etkililiğine değil, aynı zamanda çalışanların istemesine ve yönetim tarafından desteklenmesine de bağlıdır. Yöneticilerin verdiği destek ve değer, eğitimi alanlarca da önemsenecek ve eğitime daha çok değer vermeye başlayabileceklerdir (Yüksel, 2000, s. 200). İşletmelerde eğitime harcanan paranın genellikle % 70 i eğitim çalışanlarının maaşlarına, % 7 si tesislere ve genel giderlere ve % 23 ü de seminer, konferans, donanım, malzeme ve danışmanlara harcanmaktadır. Yönetici ve teknik uzmanların yaklaşık % 30 u; satış, büro çalışanı ve öteki çalışanların %16 sı ya da bazen daha da azı hiçbir eğitim almamaktadır çünkü çok eğitim gerektiren işler en çok öğrenimi gerektirdiğinden eğitimli çalışanlar daha çok eğitime alınırlar. İşletmelerde ne tür eğitimlerin verildiğine bakıldığında da işletmelerde eğitime ayrılan en büyük payın işle ilgili beceriler, yani çalışanların iş için gerekli olan beceri ve uzmanlığını artıran eğitimler oluşturmaktadır. İkinci en büyük pay ise işyeri ile ilgili eğitim, işyerindeki çalışanların ilişkilerini ya da iş ortamını etkileyen işyeri politikalarındaki eğitimlerden oluşur. Temel beceri eğitimi; öteki eğitim türlerine göre daha az yer alır. Araştırmaların işçiler ve onların iş ve beceri gereksinimleri arasında büyük bir uyumsuzluğun var olduğunu göstermesine karşın işletmelerin temel beceri eğitimini sağlayamadıkları görülmektedir. Bu ise, çoğu işletmenin işe alma zamanında temel becerilere göre adaylarını iyi şekilde seçmeye çalıştıklarını gösterir. İşletmeler yeterli beceriye sahip olmayanları işe alırken zorlanabilmektedir ya da uygun düzeydeki çalışanlar olmadan işlerini yapmaya çalışabilmektedirler. Bu iki durum da istenmeyen seçeneklerdir. En büyük harcama da taşıma, iletişim ve kamu kuruluşlarında görülmektedir. Sağlık ve eğitim hizmetlerinde ise harcamalar daha düşüktür. Bunun nedeni belki de çoğu çalışanın eğitiminde gerekli olan üniversite ve teknik okul eğitiminin sağlanmış olmasıdır. Bu yüzden de bu sektördeki çalışanlar iş arama ve bulmada daha öncelikli olabilmektedirler (Noe, 1999, s. 18). Daha önce de değinildiği gibi, işletmelerde eğitim ve geliştirmenin sağladığı yararlar çok olmasına karşın ekonomik krizler olduğunda işletmelerin ilk kısıntı yaptıkları alan genellikle eğitim alanı olabilmektedir çünkü eğitimin yararları ve harcadıkları paranın ne kadarının işletmeye döndüğünün hesaplanması daha zordur ve bu yüzden yöneticiler başları sıkıştığında genelde eğitime harcadıkları bütçeyi kısabilmektedir. Çalışanlar da okul yıllarında eğitimin ne kadar zor elde edildiğini unutup, işletmelerin kendilerine karşılıksız eğitim olanağı sunmalarını bekleyebilirler. Bu durumu tersine döndürmek için eğitim yöneticilerine çok fazla görev düşmektedir (Çörtelekoğlu, 2002, s. 277). İşveren olan her örgütün eğitim yapması aynı zamanda sosyal sorumluluğun da gereğidir. Japonya da, Amerika da ticari kuruluşlar, devlet kurumları, silahlı kuvvetler vb. işverenler de çalıştırdıkları kişilerin eğitimi için okulların harcadıkları para ve çabanın aynısını harcamaktadırlar. Bu durum şunu açıkça ortaya koymaktadır: Gelecekte ülke ekonomisinin rekabet gücünü belirleyen etkenlerin en başında iş gücünün kalitesi ve eğitimi gelmektedir. Türkiye de ise genel olarak eğitime ayrılan kaynaklar yetersizdir. İsraf ve kayıplara bakıldığında Türkiye deki işletmelerdeki sorunun, çalışanların gereken nitelikte olmadığından kaynaklandığı görülmektedir. Teknolojik gelişmelere göre çalışanların eğitilmesi gerekir. Ayrıca iyi eğitim görmüş, verimli çalışanların da işte devamlılıklarını sağlayabilmek önemli bir konudur. Bununla birlikte Türkiye de birçok işletme yöneticisi satış ve üretime önem verdikleri kadar insana da yeterince önem vermelidirler. İşten adam atmak değil işletmede çalışan mevcut çalışanların eğitilmesi ve geliştirilmesi gerekir. İşletmelerde yapılan eğitimler ile birlikte yalnızca bilgi, beceri ve tutum geliştirilmez, işletmenin de başarıları artar (Taşkın, 2001). İşletmelerdeki eğitimlerin başarısında özellikle eğitim uzmanlarının 15

özellikleri ve davranı"larının çok önemli bir role sahip oldu!u söylenebilir. Bu yüzden izleyen ba"lıkta e!itim uzmanlarının roll, yeterli ve özelliklerine yer verilmi"tir. Sizce i#letmelerin e$itime para ayıramama nedenleri neler olabilir? E%!T!M UZMANLARININ ROL, YETERL!K VE ÖZELL!KLER! #"letmelerin büyük ço!unlu!unda e!itim birimleri bulunmakta ve i"letmenin büyüklü!üne göre e!itim uzmanları çalı"maktadır. E!itim uzmanları i"letmede çalı"anların e!itim gereksinimlerinin belirlenmesi ile birlikte pek çok e!itim düzenlemektedirler. Daha önceden de sözü edildi!i gibi, çalı"anlar hem i"letmede hem de i"letme dı"ında e!itimler almaktadırlar. Ancak e!itim verecek olan e!itim uzmanının e!itim i"inde anahtar bir faktör olması nedeniyle yeterlikleri önemlidir. E!itim uzmanları ço!unlukla e!itim, e!itim psikolojisi, insan kaynakları yönetimi, ö!retim teknolojisi ve ileti"im konularında uzmanlık alanları olan ki"iler arasından seçilir. Amerikan E!itim ve Geli"tirme Derne!i (ASTD), i"letmelerde e!itim uzmanlarının rol ve yeterliklerinin oldukça geni" yelpazede yer aldı!ını belirtmi" ve e!itim uzmanlarından beklenen rol ve yeterliklerini "ekil 1.3.de sıralamı"tır: ;'<<=;! >=?=;<@A<=;! Analiz ve De!erlendirme Rolü Ara"tırmacı #htiyaçlar analisti Endüstriyi anlama, bilgisayar yetene!i, veri analiz becerisi, ara"tırma becerilerib! E!itim ve Geli"tirme Rolü Program Tasarımcı Malzeme Geli"tirici Yeti"kin ö!renimini anlama, koçluk, geribildirim, yazı"ma, elektronik sistemler, grup süreçleriyle ilgili beceriler, sistemler ve amaç hazırlama.! Stratejik Rol Yönetici Pazarlamacı Kariyer geli"tirme teorisi, i"i anlama, yetki göçerme, e!itim ve geli"tirme teorisi, bilgisayarla ilgili beceriler De!i"im Ajanı Yönetsel Rol Bilgisayar yetene!i, tesisleri seçme ve tanımlama becerileri, faydamaliyet analizi, proje yönetimi ve kayıt yönetimi becerileri. "ekil 1.3: E"itim Uzmanının Rolleri ve Yeterlikleri Kaynak: Noe (1999), s.21 den uyarlanmı#tır.!! 16