ÖRGÜTSEL GÜÇ VE POLİTİKA

ÖRGÜTSEL GÜÇ VE POLİTİKA GÜÇ KAVRAMI Güç kelimesi toplum ve bireyler tarafından çok sevilen bir kavram değildir. Güç, başkaları üzerinde baskı yapan, onların davranışlarını zorlayan ve hatta kısıtlayan bir unsur olarak görülmektedir (Robbins, Judge, 2011). M.Weber, gücü sosyal bir ilişki içindeki bir kişinin, direnmelere rağmen kendi iradesini yürütme olasılığı olarak tanımlamıştır. Günümüzde ise güç, bir başkasının tutum ve davranışlarını istenilen biçimde etkileme kapasitesi olarak ifade edilir (Özkalp, 2003). Güç kavramı ilişkisel bir kavramdır. Çünkü kişinin güç sahibi olup olmadığı ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilmektedir (Can, Aşan, Aydın, 2006). Politikalar ise güç sonucu başkalarının davranışlarını etkileyen, onlara yön veren ve yol gösteren araçlardır, ama temelinde bir otorite ya da güce bağlı olarak oluşturulmaktadırlar (Eren, 2014). Otorite ise, bireyin örgütte işgal ettiği pozisyon nedeniyle sahip olduğu formal güçtür (Özkalp,2003). Güç kavramına verilen değer, kültürden kültüre, toplumdan topluma farklılık gösterebilir. Örneğin, kollektivist toplumların diğerlerine göre bireysel gücü daha olumsuz olarak algıladıkları, hatta kimi zaman bu yöndeki çabaları ayıpladıkları bilinmektedir. Çünkü bu toplumlarda atılacak adımların bir kişiye yarar sağlaması yerine daha fazla insana, belki de topluma yarar sağlaması gerektiği düşünülmektedir (Can, Aşan, Aydın, 2006). İŞLETMELERDEKİ GÜÇ KAYNAKLARI Kişilerarası Güç Kaynakları Güç nereden gelir? Bu sorunun cevabını John R.P. French ve Bertran Raven beş güç temeli ile açıklamıştır: 1-Zorlayıcı (Coercive) Güç: Talep edilen kaynakların kontrolünün yanı sıra, yöneticiler cezalandırma kontrolüne de sahiptirler ve bu güce zorlayıcı güç adı verilir (Özkalp, 2003). Bireylere veya grup üyelerine korku salan her şey zorlayıcı bir güç kaynağıdır (Eren,2014). Ceza tehdidi ile iş yaptırmak ön plandadır. Zorlayıcı güç, kaynakları elinde bulundurmakla ilgilidir ve örgütlerde en önemli güç kaynağıdır (Özkalp,2003). 2-Yasal (Legitimate) Güç: Örgütsel hiyerarşide, yöneticilerin pozisyonları nedeniyle astların davranışlarını etkileme gücüdür (Özkalp,2003). Bir yönetici organizasyon hiyerarşisinde belirli bir mevkiye atandığı zaman bu gücü elde etmektedir. Eğer yönetici bu gücü zorlayıcı olarak değil de çalışanların görüş ve rızalarına da önem vererek kullanırsa, demokratik bir ortam yaratmış olur. Bu nedenle yasal güç, zorlayıcı güçten daha kapsamlıdır (Eren,2014). 3-Ödüllendirme (Reward) Gücü: Zorlayıcı gücün aksine astlar üzerinde olumlu kazanımlar sağlayan böylece itaat ve uyumun oluşmasına katkıda bulunan bir güçtür (Eren,2014). İnsanlar kendilerine fayda sağlayacak sonuçlara ulaşacaklarsa, diğer bireylerin isteklerine veya emirlerine uyarlar ve değerli gördükleri ödüllerin dağıtımını yapan kişi, bu kimseler

üzerinde güç kullanabilir. Adil ve eşit şekilde davranılmadığını hisseden çalışanlarda performans düşüklüğü ve iş tatminsizliği yaşanabilir (Özkalp,2003). 4-Uzmanlık (Expertise) Gücü: Bu güç yönetici veya liderlerin sahip oldukları yetenek, bilgi ve tecrübeden kaynaklanmaktadır (Eren, 2014). Örgütteki diğer insanları etkilemede kullanılan en yararlı yoldur ve diğer departmanlarla ve örgütlerle çalışmak durumunda olan bireylerin sahip olması gereken bir özelliktir (Özkalp, 2003). Örneğin, bir doktor sahip olduğu bilgi, beceri ve tecrübe ile, aynı şekilde bir hukukçu, yine sahip olduğu bilgi beceri ve tecrübe ile diğer insanlardan daha üstün durumdadır ve onları etkileme gücüne sahiptir. Uzman olarak görülmek bireylere güç ve yaratıcılık katar. 5-Benzeşme (Referant) Gücü: Kaynağı kişilik özellikleridir. Bir kişinin üstün bireysel özelliklerine diğer kimselerin hayranlık duyması, onlara yeni görüş ve ufuklar açması, bazı konularda ilham ve vizyon kaynağı oluşturmasıdır. Bu kişisel güce sahip olan insanların görüş ve düşüncelerini eleştirmek bile karizmatik etki nedeniyle neredeyse ortadan kalkmaktadır. (Eren, 2014). Bu konuda yapılan bir çalışmada çalışanların patronların emirlerini yerine getirmesinin en büyük üç nedeninin yasal, zorlayıcı ve ödüllendirici güç olduğu saptanmıştır. Bir diğer çalışma da ise yöneticilerin düzeyleri ve yöneticilerin uzmanlık-benzeşme gücü ile çalışanların duygusal katılımı ve işlerine bağlılığı arasında çok güçlü bir korelasyon olduğu saptanmıştır. Uzmanlıkta, benzeşme gücü sayesinde performans artışı görülmekte, tatmin oranı azalmakta ve iş gören devir oranları azalmaktadır. Başka bir çalışmada ise, zorlayıcı güç kullanımı sonucunda astların örgüte bağlılığının olmadığı ortaya çıkmıştır. Benzeşme ve uzmanlık güçlerinin kullanımı sonucunda ise astın örgüte bağlılığını sağlama olanağı yüksektir (Özkalp, 2003). Yapısal Güç Kaynakları Erdoğan, 1997 yılında yaptığı çalışmada bu kaynakları şöyle açıklamıştır: 1-Bilgi: Bazı birimler işletmeye bilgi girişini kontrol eder. Bu nedenle de, diğer bölümlerde çalışan kişilerin işlerini gerçekleştirebilmeleri, beklenmedik gelişmelerden haberdar olmaları, bu birimlerin kendilerine bilgi verilmesine bağlıdır. Örneğin, pazar araştırması bölümü, üretim bölümü için büyük önem taşımaktadır. Mevcut ürünlerde herhangi bir değişiklik yapılması gerektiğini ancak bu bölümden öğrenebilecekleri için, kendi departmanında gerçekleştirdikleri faaliyetler, pazar araştırması bölümü tarafından şekillendirilir. Buna benzer şekilde, diğer bölümlerin faaliyetleri için kritik önem taşıyan bilgiyi sağlayacak birimler, bu bilgiyi kullanan birimler üzerinde güç kazanır ve bu gücü, kendi hedeflerine ulaşmak için kullanabilirler. 2-Kaynaklar: Bazı birimler, görev tanımları gereği, çeşitli kaynakları kontrol eder durumdadırlar. Örneğin bankalar gibi bazı büyük işletmelerde personel bölümü, işletmeye ne zaman ve hangi niteliklere sahip personel alınacağını belirlediğinden, diğer bölümler üzerinde önemli ölçüde güç sahibidir. Satın alma bölümü, elindeki sınırlı bütçe ile tüm bölümlerden

gelen siparişleri değerlendirir, öncelikleri belirler ve bazı talepleri erteler. Bu nedenle bu bölümler diğer bölümler üzerinde güç kazanabilir. 3-Örgütsel Önemlilik: Bir işletmede mevcut tüm birimlerin şüphesiz işletmenin amacına yönelik önemli katkıları bulunmaktadır. Ama işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi, karlılığını arttırması ve müşterilerini tatmin edebilmesi için, tüm birimlerin faaliyetleri eşit ölçüde önemli değildir. Örneğin, çeşitli üretim işletmelerinde pazarlama bölümü, işletme faaliyetlerinin lokomotifi durumunda olduğundan, özel önem taşıyan bir bölümdür. Bu bölümde çalışan kişilerin daha fazla eğitim almaları, daha fazla maaş ve komisyon almaları sık rastlanan bir durumdur. İşletmede bu bölümün diğer bölümlerden daha önemli olması ise bu bölümün işletme kaynaklarından daha fazla pay almasına, üst yönetime kendi isteklerini daha kolay kabul ettirmelerine, kısaca işletmede diğer bölümler üzerinde önemli ölçüde güç kazanmalarına neden olmaktadır. 4-Stratejik Faaliyetlerin Kontrolü: Diğer birimler için çok önemli olan bazı faaliyetleri gerçekleştiren birimler, bu faaliyetlerden yararlanan birimler üzerinde güç oluştururlar. Örneğin, tüm işlemlerin bilgisayarlar üzerinden gerçekleştiği bir işletmede, bilgisayar ile ilgili sorunlar diğer birimlerin işlerini büyük ölçüde aksatabileceğinden, bilgisayarın bakım ve onarımından sorumlu olan bölüm, diğer bölümlerin gözünde önemli bir yer edinecektir. Böylelikle donanım-destek bölümü işletmede önemli miktarda güç elde edecektir. 5-Karşılıklı Bağımlılık: Bir bölümün en önemli girdisini başka bir bölümün çıktısının oluşturduğu durumlarda, bir bölüm diğerine bağımlı hale gelecektir. Örneğin, tüm üretilen malların satıldığı, dolayısıyla kar rakamının üretim miktarına bağlı olduğu işletmede, satış bölümü üretim bölümüne bağımlı hale geleceğinden üretim bölümü güç elde edecektir. Eğer iki tarafın karşılıklı bağımlı olduğu bir durum söz konusu ise, her iki birimde birbirinden etkileneceklerinden tam bir işbirliği içinde olmak zorunda olacaklardır. Bu tip bir durumda bir tarafından diğeri üzerinde güç kazanması söz konusu olmayacaktır. Sonuç olarak; her koşulda sahip olunması ya da kullanılması gereken tek bir güç kaynağı yoktur. Kişi sahip olduğu güç kaynaklarını etkili kullanabilmek için, kendi kişilik özelliklerini, elindeki güç kaynağının sınırlılıklarını bilmeli, etkilemek istediği kişinin kişilik özelliklerini, karşı güç kaynaklarını ve aralarındaki ilişkinin niteliğini de göz önüne alarak, o koşullar altında en etkili olacağını düşündüğü güç kaynağını kullanmalıdır (Erdoğan,1997). Gücün Etkin Kullanımı Erdoğan 1997 yılında yapmış olduğu çalışmada bu bölümü şöyle açıklamıştır: Güç etkin bir şekilde kullanılmadığı takdirde, örgütsel bazı hedeflere ulaşılamayacak, veya bu hedeflere ulaşılırken bazı başka hedefler gözden çıkarılacaktır. Öte yandan gücün etkin olmayan kullanımı, bireysel hedeflere hizmet etmesine neden olabilecektir. Bu nedenle, güç kullanırken aşağıdaki noktaları dikkate almak yararlı olacaktır: Belli bir güç kaynağının yanlış kullanımı, o güç kaynağının etkinliğini kaybetmesine neden olabilir. Özellikle uzmanlık gücünün kullanımı sırasında özenli davranmak

gerekir. Bir doktorun uzmanlık gücü, yanlış teşhis ve tedavi gerçekleştirdikçe zayıflayacaktır. Buna benzer şekilde işletmelerdeki kişilerin uzmanlık gücü de, vermiş oldukları yararlı tavsiyeler ile güçlenecek, hatalı tavsiye ve talimatlar ile ise zayıflayabilecektir. Bu nedenle kişi uzmanlık gücünün sınırlarını bilmeli, kendi konusu dışında uzmanlık gücünü kullanıp zayıflatmaktan kaçınmalıdır. Kişi, tek bir güç kaynağı ile yetinmemeli, elindeki güç kaynaklarını çeşitlendirmeye çalışmalıdır. Çünkü her çeşit güç kaynağının gerekli olacağı çeşitli durum ve ortamlar ile karşılaşmak mümkündür. Her koşulda, elde bulunan sınırlı güç kaynaklarını kullanmak yerine, o koşula uygun olan güç kaynağının kullanılması daha etkili olacaktır. Güç, işletmenin hedeflerine yönelik olarak kullanılmalıdır. İşletme için en iyi olan alternatiflerin uygulanması yolunda kullanılmalıdır. Aksi halde güç işletmenin temelini zayıflatan bir araç haline gelebilir. Güç Taktikleri Can ve arkadaşları kişilerin güç elde edebilmek için ortaya koydukları taktikleri şöyle sıralamışlardır: Sağduyu sahibi olmak (reason): Fikirlerin mantıklı bir biçimde ortaya konması ve bunun için gerçekçi bilgilerin sunulması. Arkadaş canlısı olmak (friendliness): Bir şey rica edilirken ve hatta emredilirken içten ve iyi niyetle yaklaşılması. Koalisyon kurmak (coalition): Bir adım atılırken örgütteki diğer insanların desteğinin alınması. Pazarlık etmek (bargaining): Çıkarların ve kazançların değiş tokuş edilmesinde müzakere ve pazarlık yeteneğinin kullanılması. İddialı olmak (assertiveness): Doğrudan ve etkili bir biçimde işlerin yürümesinin sağlanması. Üstlerin desteğini almak (higher authority): Üst düzey yöneticilerin onayının ve desteğinin alınması. Yaptırım kullanmak (sanction): Ödüllendirme ve cezalandırma gücünü kullanarak insanların yönlendirilmesi. Karşılık ödemek (exchange): İstenilenin yapılması karşılığında o kişiye yararı olacak herhangi bir şeyin önerilmesi. Danışmak (consultation): Karar verme sürecinde ya da bir değişiklik planlanırken o kişinin katılımının istenmesi ve böylece kontrolün sağlanması. İdealist vurgu yapmak (inspirational appeal): Kişinin değerlerine ve ideallerine vurgu yapılarak heyecanlandırılması yoluyla etkilenmesi. Manevra yeteneğine sahip olmak (maneuverability): Kişinin ani ve beklenmedik değişikliklere karşı esnek olabilmesi ve gerekli bir takım değişiklikleri yerine getirmeyi becerebilmesi.

Ani bir çıkış yapmak (make a quick showing): Örgütlerde çalışanların ani bir hareketle ya da bir tür gösterişle yöneticilerin dikkatini çekerek sonraki süreçlerde üstünlük elde edebilmesi. Sürekli iletişim sağlamak (communication): Dikey ve yatay iletişim kanallarının her zaman açık tutulması ve bilgi akışının sağlıklı bir biçimde sağlanması. Bilgi edinme yollarına sahip olmak (controlling access to information): Örgütte kimin, neyi, ne kadar düzeyde bildiği üzerinde kontrol sahibi olmak oldukça önemlidir (Can, Aşan, Aydın, 2006). POLİTİKA KAVRAMI Güç ne zaman algılanır ve amaçlara ulaşmak için eyleme dönüştürülürse, bu noktada politika kavramı ortaya çıkar (Özkalp, 2003). Politikalar güç sonucu başkalarının davranışlarını etkileyen, onlara yön veren ve yol gösteren araçlardır, ama temelinde bir otorite ya da güce bağlı olarak oluşturulmaktadırlar (Eren, 2014). Örgüt içi politika, güç sahibi odakların, diğerlerine kendi üstünlüğünü kabul ettirebilme yarışıdır (Can, Aşan, Aydın, 2006). Aslında her örgüt politik manevralar arenasıdır. Örgütsel yapı içerisinde üyeler çeşitli yol ve yöntemlerle birbirlerini etkilemek ve kendi düşündükleri yönde davranışa sevketmek için çaba gösterirler (Eren, 2014). Böylelikle, bu kararların kendi lehlerine sonuçlanmasına çalışırlar. Örgütlerde meydana gelen güç kazanma, geliştirme ve kullanma amacını taşıyan, sonuçları üzerinde belirsizlik ve anlaşmazlık olan durumlarda kişinin kendisi için olumlu sonuçlar meydana getirmek amacıyla gerçekleştirdiği faaliyetlere örgütsel politika adı verilir (Erdoğan, 1997). Robbins ise örgüt içi politikayı, kişinin örgütteki biçimsel rolünün gerektirmediği, fakat örgüt içinde üstünlük kazanmaya ya da zayıflıklardan sakınmaya yönelik ortaya konulan eylemlerdir şeklinde tanımlamıştır. Üstünlük ve zayıflıklardan kastedilen, kişinin kendi yararına olan davranışlarda bulunması ve yararına olmayan davranışlardan kaçınması durumudur (Can, Aşan, Aydın, 2006). Koçel e göre örgüt içi politika, bir örgüt içinde çalışan, çeşitli açılardan farklı (otorite, kişilik, amaç vb.) fakat başarı açısından birbirine bağlı kişi veya grupların, amaçlarının, yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlenmesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmasına kendi görüşlerini hakim kılabilmek için, sahip oldukları gücü kullanarak birbirlerini etkileme sürecidir (Öztürk, 2003). Politika kavramı için literatürde üzerinde tam olarak uzlaşma sağlanmış tek bir tanım yoktur. Ancak hepsinin bazı temel ortak noktaları vardır. Bunlar; Sosyal etki elde etme aracıdırlar. Kişisel çıkarlar için kullanılırlar. Çıkarları çatışan en az iki taraf vardır. Örgüt içinde biçimsel olarak tanınmamışlardır (Can, Aşan, Aydın, 2006). Politik davranış, bireyin örgüt içerisindeki formal rolünün gerektirmediği ama örgütle ilgili avantaj ve dezavantajların dağılımını etkileyen veya etkilemeye çalışan faaliyetlerdir.

Örgütsel politik eylemler genellikle meşru faaliyetlerdir. Bunun nedeni, meşru olmayan politik davranışın, örgüt üyeliğini kaybettirme riskini taşımasıdır (Özkalp, 2003). Politik davranış, kelime anlamı itibariyle insanlara ahlaki değilmiş gibi göründüğünden, bazı bireylerin özellikle politikadan kaçınmak niyetiyle üniversiteler, eğitim kurumları, danışmanlık şirketleri gibi işletmelere girdikleri görülür. Bu kişiler, bireylerin birbirinden oldukça bağımsız çalıştıkları bu tip işletmelerde kararların politik davranışlardan etkilenmeyeceği gibi yanlış bir varsayımdan yola çıkmaktadırlar. Oysa politik davranış, kıt kaynakların paylaşılması gereken her işletmede ister istemez meydana gelecektir. Bu nedenle, politikanın yer almayacağı bir işletme türünün mevcut olduğu düşüncesi hatalıdır (Erdoğan, 1997). Örgüt içinde birçok politik davranış ortaya çıkabilir. Bunlardan ilk akla gelenleri dedikodu yaymak, önemli ve gizli bilgileri medyaya ya da üçüncü kişilere sızdırmak veya karşılıklı çıkar sağlamak amacıyla diğer çalışanlarla bazı bilgileri değiş-tokuş etmektir. Örgüt içi politik davranışları kabul edilebilir politik davranışlar ve kabul edilemez politik davranışlar olarak ikiye ayırabiliriz. Kabul edilebilir politik davranışlar arasında, üst düzeydeki yöneticiye şikayette bulunmak, kumanda zincirine uymamak, politika ve kararlara uyum konusunda bazı sorunlar çıkartmak sayılabilir. Kabul edilemez politik davranışlar ise, uyulması zorunlu olan bazı kuralları bozucu ya da ihlal edici davranışlardır (sabotaj ve bilgi sızdırmak gibi). Örgüt içinde kabul edilemez politik davranışları sergilemek çoğu zaman işten atılmaya varan ciddi sonuçlar doğurabilecektir (Can, Aşan, Aydın, 2006). Özetle, politikanın kendi başına kötü ve istenmeyen bir faaliyet olduğu söylenemez. Politika örgüt için olumlu sonuçlar verdiği, değişimi başlatıp yönlendirdiği, kaynakların optimal kullanımını desteklediği sürece olumlu bir faaliyettir. Hatta birçok durumda, örgütün yaşamını sürdürebilmesi, politik faaliyetleri zorunlu kılabilir. Öte yandan, birey kendi çıkarlarını örgütün çıkarlarının üzerinde tuttuğu takdirde zararlı olacaktır. Yöneticilerin yapmaları gereken şey, örgütsel yaşamın kaçınılmaz gerçeklerinden biri olan politikayı engellemek değil, politikanın varlığının farkına varmak, işletme için olumsuz sonuçlar doğurmasını engellemektir (Erdoğan, 1997). Politik Taktikler Özkalp (2003), politik taktikleri şöyle açıklamıştır: Diğerlerini suçlamak ve saldırmak: İstenmeyen olaylar yaşandığında, suçlamak ve saldırmak en kolay başvurulan politik taktiklerden biridir. Yani hatayı üstlenecek günah keçisi bulmak, politik yönden kurnaz olan bireylerin olumsuz durumlardan kaçınmasına olanak sağlar. Örgüt etiği ile hiç bağdaşmayan bir tutum olmasına rağmen, örgütlerde sıkça kullanılan bir taktiktir. Bilgi ulaşımını kontrol etmek: Belli konularda kimin ne bildiği veya bilmediği, örgütlerde güç kullanımında en önemli araçlardan biridir. Her ne kadar büsbütün yalan söylemek veya bilgileri saptırmak birçok örgütte nadiren kullanılsa da örgütsel pozisyonu yukarı çekmek için, bilgiyi kontrol etmede farklı yollar bulunmaktadır:

Sizin için kötü izlenim yaratacak bilgileri saklamak, Bilinmesini istemediğiniz olayları gizlemek için, bilgi talep eden kişilerle ilişki kurmamak, Açığa çıkarmak istediğiniz olaylarda çok seçici olmak, Konuyla ilgisi olmayabilen bilgilerle, diğerlerini yenmek. Olumlu izlenim yaratmak: Bireyler, örgütsel kontrolü olumlu imaj yaratarak arttırma eğilimindedirler. Bu yöndeki çabalar çeşitli şekillerde olabilmektedir: Başarı için çabalamak, Başkalarının başarı ile tamamladığı işlerden onur duymak, Bireyin kendi öz başarısına ve pozitif özelliklerine ilgi duymak. Destek temeli geliştirmek: Başarı ile diğerlerini etkilemek için, örgütteki kimselerin desteğini kazanmak genellikle yararlı olabilir. Kulis yapıp taraftar toplama buna verilebilecek iyi bir örnektir. Kulis yapan kişi böylece başkalarının onayını alır ve genel bir direnme ile karşılaşmaktan kaçınmış olur. Bunların dışında başkalarının çıkarları doğrultusunda bir takım çabalar gösterdiğinizde, bu kişiler size borçlu olduklarını düşünerek, bunun karşılığını fikirlerinizi destekleyerek ödeyeceklerdir. Güçlü kimselerle birlikte olmak: Daha az güce sahip bireyin, onun çıkarlarını gözeten güçlü bir akıl hocasının olması, onu daha güçlü kılabilir. Bireylerin grup kurması da gücü arttırma çabasına örnektir. Gruplar bazı ortak amaçlar elde etmek için bir araya gelirler. İki güçsüz birey veya grubun bir araya gelerek grup oluşturması ile güç kazanmaları mümkün olabilir. Daha güçlü bir insanın fikirlerini kabul etmek, duymak isteyeceği şeyler söylemek, bu kimsenin sizi her zaman kollamasına imkan tanıyabilir (Öztürk, 2003). Politik Taktiklerin Sonuçları Örgüt içindeki politik süreç ve taktik sonuçlarının, kişisel düzeyde değil, örgüt düzeyinde olumlu ya da olumsuz olması önemlidir. Sonuçların örgüt açısından yararlı ya da yararsız olması durumuna göre iyi ya da kötü olduğu söylenebilir. Eğer sonuç yararlıysa davranış olumlu kabul edilir. Eğer sonuç yararsız ise, yani örgütün amaçlarına ulaşmasını engellemiş ya da bu amaçlardan uzaklaşmaya neden olmuşsa, davranış olumsuz olacaktır. Örgütün, politikanın yararlı yönlerinden faydalanabilmesi, örgüt içindeki dengenin doğru bir biçimde kurulmuş olmasına bağlıdır. Aksi takdirde gücün kötüye kullanımı söz konusu olabilir (Can, Aşan, Aydın, 2006). Örgütlerde Politikalarla Mücadele Teknikleri Öztürk (2003) e göre politika ile mücadele teknikleri şunlardır: İş gereklerini açıklamak: Politik davranış aşırı belirsiz koşullarla beslenir. Yöneticiler, belirsizlikleri azalttıkları ölçüde politik davranışın ortaya çıkmasını en aza indirirler. Örneğin, yöneticiler çok açık, iyi tanımlanmış işleri hayata geçirdiklerinde, yapılan işlerin değerlemesi ile ilgili kesin kriterler oluşturduklarında, çalışanlar tam olarak kendilerinden ne yapmaları istendiğini ve ne düzeyde bir performansın kabul edilebilir olduğunu bildiklerinde, politik davranışa duyulan ihtiyaç azalacaktır.

İletişim sürecini başlatmak: İletişim süreci herkese açık olduğunda, bireyler için örgüt amaçları yerine kendi çıkarlarını gerçekleştirme çabaları zora girecektir. Alınan kararları herkes öğrenmeli, paylaşmalıdır. Yoksa koşullar, etik dışı güç gösterilerine ortam hazırlar. İyi bir rol modeli olmak: Astlar, her zaman için bir üst düzey yöneticileri model alırlar. Üst düzey yöneticiler, alt düzey çalışanların uygulayacağı davranış standartlarının yaratıcısıdırlar. Gücünü kullanırken politik davranışlar sergileyen yönetici, astların da benzer şekilde davranacağı bir örgüt iklimi yaratacaktır. Yöneticiler ahlaklı ve mantıklı davranış örnekleri sergileyemedikleri sürece, astların politik faaliyetlerde bulunmasına engel olamazlar. Politik faaliyette bulunanlara göz yummamak: Örgüt içerisinde güç kazanmak için olumsuz politik faaliyetlerde bulunan kişilere gerekli tepki gösterilip, yaptıkları göz ardı edilmemelidir. Kişiye, davranışlarından haberdar olunduğu hissettirilmeli ve politik davranışların kontrolü yapılmalıdır.

KAYNAKÇA Can, H., Aşan, Ö., Aydın, E.M.(2006). Örgütsel Davranış. Arıkan Basım Yayım Dağıtım, Denizli Erdoğan, B. (1997). Örgütsel Güç ve Politika. Yönetim Dergisi, 8(26), S21-S31. Eren, E. (2014). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul Özkalp, E. (2003). Örgütsel Davranış. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir Robbins, S.P. ve Judge, T.A. (2011). Örgütsel Davranış. (İ.Erdem, çev.) Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara